Competitividade e práticas de gestão em setores da indústria brasileira

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CEI - CENTRO DE ESTUDOS EM COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL

COMPETITIVIDADE E

PRÁTICAS DE GESTÃO EM

SETORES DA INDÚSTRIA BRASILEIRA

FGV /C EI - C EN TR O D E E ST UD OS E M C OM PE TI TIVI D AD E IN TE RN AC ION AL APOIO

São Paulo/SP

Setembro de 2016

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EQUIPE

Maria Tereza Leme Fleury (Coordenadora)

Afonso Fleury (Coordenador)

Alessandra Zago

Arnaldo Mauerberg Junior

José Henrique Cordeiro

Luis Fernando da Costa Oliveira

Mauricio de Mauro

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CEI - Centro de Estudos em Competitividade Internacional

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO ... 5

2. A ABORDAGEM DO ESTUDO ... 6

2.1ABORDAGEM CONCEITUAL ... 6

2.2.ABORDAGEM METODOLÓGICA ... 7

3. OS SETORES INDUSTRIAIS SELECIONADOS ... 11

3.1APRESENTAÇÃO GERAL DOS SETORES ... 11

4. SETOR SUCROENERGÉTICO ... 13

4.1APRESENTAÇÃO ... 13

4.2MODELOS DE NEGÓCIO ... 15

4.3CASOS ESTUDADOS ... 15

4.4ESTADO DAS PRÁTICAS ... 15

4.5TENDÊNCIAS IDENTIFICADAS PARA O SETOR ... 19

5. SETOR DE MINERAÇÃO ... 20

6. SETOR QUÍMICO ... 27

7. SETOR DE ALIMENTOS ... 33

8. SETOR GRÁFICO ... 41

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9. SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES ... 49

10. SETOR DE INSTALAÇÃO DE SISTEMAS A GÁS ... 57

11. TENDÊNCIAS DE PERFIS PROFISSIONAIS ... 62

12. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 64

13. REFERÊNCIAS ... 66

14. APÊNDICE: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DEMANDADAS

POR PRÁTICAS DE GESTÃO DE OPERAÇÕES, GESTÃO DE SUSTENTABILIDADE

E GESTÃO DA INOVAÇÃO ... 667

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1. APRESENTAÇÃO

A competitividade de um país depende da competitividade de suas empresas. Ao mesmo tempo, a competitividade do país afeta a competitividade de suas empresas.

No cenário atual, o Brasil, como um país emergente, ainda não se destaca pela competitividade de sua indústria e, nos últimos anos, vem perdendo fôlego nessa corrida, como constatado por vários estudos e rankings.

O IMD World Competitiveness Scoreboard 2016 coloca o Brasil na 57ª posição, contrastando com China 25ª, Chile 36ª, India 41ª, Russia 44ª, Colombia 51ª, Peru 54ª e Argentina 55ª. O país caiu 17 posições desde 2009, ano em que obteve a melhor avaliação (40º). No Global Competitveness Index do WEF – World Economic Forum, em 2015 o Brasil se situou na 75ª posição tendo caído 17 posições entre 2014 e 2015.

A participação no comércio mundial também caiu de 1,41% em 2011 para 1% em 2015, ano em que a participação da China e da India foi de 4,2% e 4,1%, respectivamente (WTO

International Trade Statistics, 2015, p.47). A

participação do Brasil no valor adicionado mundial de manufaturados encolheu de 1,85%, em 2003, para 1,66%, em 2013, na contramão dos demais países emergentes (CNI, 2015). O baixo nível de participação no comércio internacional revela um país ainda fechado, situado na periferia das transações mundiais. Além disso, fora o Mercosul, o Brasil tem um número reduzidíssimo de acordos de cooperação internacional, o que reforça esse argumento.

No plano interno, os indicadores

macroeconômicos apontam para uma sensível redução da participação da indústria no PIB, que caiu de 16,5% em 2008 para 10,9% em 2014, o que tem sido visto como um novo processo de desindustrialização. Os analistas vêm creditando esses números a uma prematura passagem de uma economia industrial para uma economia de serviços, com riscos ainda não muito bem identificados.

No recente livro “A crise de crescimento do Brasil”, Bonelli (2016) comenta que a queda dos índices de produtividade vem sendo explicada por fatores conjunturais, como o fim do boom das commodities , fatores estruturais ligados à infraestrutura e logística , perda de qualidade do trabalhador devido à má formação , baixo nível de escolaridade, escasso treinamento e também pelo fato da produção estar se deslocando para setores em que a produtividade do trabalho é mais baixa como por exemplo o setor de serviços.

Os resultados de pesquisa realizada por Neri e Denegri (2014) ratifica os pontos antes mencionados: para os empresários, os fatores que mais comprometem a competitividade das empresas incluem prioritariamente a carga tributária, a regulamentação trabalhista, a

infraestrutura de transporte, a baixa

qualificação da mão de obra e a baixa qualidade dos insumos. Só depois desses fatores são mencionados fatores internos às empresas como falta de investimento em inovação, a baixa qualidade dos equipamentos e os métodos inadequados de gestão.

O declínio da indústria brasileira, no entanto, tem características de altos e baixos e alguns aspectos polêmicos. Kupfer (2014) observou que, de 2013 a 2014 houve progressos no que

diz respeito a custos industriais e

produtividade. O autor destaca que a produtividade cresceu 2,4% junto com um aumento de 7,5% em custo de pessoal, fator que seria associado a uma recomposição da remuneração do trabalho ainda relacionada a perdas do período de hiperinflação do início da década de 1990. A baixa competitividade em nível de país e o aumento de competitividade em nível de empresa leva Kupfer a identificar uma situação paradoxal: “como ações individuais de busca de produtividade, consideradas bem-sucedidas da porta da fábrica para dentro, podem coexistir com um resultado agregado claramente tão pouco satisfatório? ”. Esta é a questão principal tratada neste estudo.

A revista The Economist na matéria “A Belíndia empresarial brasileira” fornece pistas para o

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entendimento da questão. Assumindo que os brasileiros constituem quase 3% da população mundial e produzem 3% de sua produção, o artigo pergunta porque apenas 1,3% das 2000 maiores empresas do mundo são brasileiras. A resposta menciona, além de todos os problemas no plano de país, a questão da má administração das empresas. Baseado no estudo de Bloom e Van Reenen (2007) The

Economist destaca que no ranking das

empresas que adotam melhores práticas de gestão o Brasil o Brasil obteve média 2,7, semelhante à da China e um pouco superior à da Índia, mas atrás de Chile, México e do líder, Estados Unidos, com média 3,3. O que foi distintivo no caso do Brasil é que “as melhores empresas brasileiras pontuaram tão bem como as melhores americanas, mas a sua longa cauda de má administradas é maior”.

O número de estudos sobre práticas de gestão

vem crescendo significativamente pelo

potencial de contribuição, pois são estudos feitos a partir da realidade das atividades

observadas nas empresas, de forma

comparativa. Isto torna possível avaliar, de maneira relativa, a atualidade, a modernidade, a inovação e a competitividade de diferentes atores envolvidos nos sistemas produtivos. No caso do Brasil, o contexto adverso à operação enfrentado nos últimos anos, torna premente a necessidade de alavancar recursos, práticas e

competências internas em busca de

oportunidades de maior produtividade e competitividade.

Este estudo procura apoiar o esforço de aumentar a competitividade das empresas e do país, ao investigar a evolução das práticas de gestão adotadas por empresas operando no Brasil e situadas na “cauda bem administrada” conforme a expressão de Bloom e vanReenen. Seguindo orientação do SENAI, este estudo foca em sete setores produtivos. O interesse do SENAI neste tipo de estudo está associado à prospecção de tendências organizacionais e os consequentes impactos de mudanças de práticas de gestão sobre os requisitos de perfis profissionais formados nessa instituição.

Os objetivos deste estudo são:

a) Analisar a competitividade das

empresas brasileiras a partir da perspectiva das práticas de gestão.

b) Identificar as necessidades e

tendências de perfis profissionais a partir da evolução de práticas de gestão.

2. A ABORDAGEM DO ESTUDO

2.1 Abordagem conceitual

Este estudo assume a empresa como unidade básica de análise e contextualiza a sua operação em relação ao ambiente cultural, institucional e econômico no qual se encontra. Em outras palavras, entendemos a empresa como um sistema aberto, em permanente interação com o seu ambiente. Entendemos que as decisões empresariais estão associadas às oportunidades e ameaças que surgem no contexto institucional, assim como da capacidade da empresa de a elas se antecipar ou reagir. Essa capacidade, por sua vez, decorre das competências organizacionais e das práticas de gestão desenvolvidas pela empresa.

No nível das empresas, a competitividade é a habilidade de criar e desenvolver estratégias de mercado que permitem aumentar ou manter uma posição sustentável no mercado. A estratégia competitiva de uma empresa é definida por respostas a três questões: qual é a oferta, quem são os clientes e como a oferta vai ser produzida e entregue aos clientes? É a questão do “como” que incorpora as principais características do modelo de negócio de uma empresa (Santos, Spector e van der Heyden, 2009). Em outras palavras, para uma mesma oferta num mesmo mercado, pode haver diferentes modelos de negócio, alguns mais competitivos, com melhor desempenho, do que outros. Por outro lado, cada modelo de negócio é sustentado por um conjunto diferente de práticas de gestão. Assim, entender a relação dinâmica entre modelo de negócio e práticas de gestão é um insumo

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básico para a análise do desempenho das empresas.

O conceito de “prática de gestão” é entendido como conjuntos de rotinas que, ao serem desenvolvidas e aplicadas em graus avançados, se tornam competências estratégicas, gerando vantagem competitiva para a empresa. Esse conceito vem predominando nos estudos sobre gestão empresarial, sendo uma tradução do termo “management practices”, adotado por Bloom e VanReenen (2012) em estudos que comparam as práticas de gestão adotadas em diferentes países com o desempenho nos planos micro e macro. Em outros contextos são também denominadas “melhores práticas”, “inovações de gestão” ou “tecnologias organizacionais”.

Quando empresas fazem parte de

encadeamentos produtivos, as chamadas Cadeias de Produção de Valor, o modelo de negócio e as práticas de gestão ganham outros contornos. Como os papéis desempenhados

pelas diferentes empresas são

complementares (fornecedores –

compradores, produtores – distribuidores, etc) pode ocorrer que o conjunto de práticas de gestão que sustenta o desempenho de uma empresa numa posição da cadeia seja diferente do conjunto desenvolvido por empresas em outras posições da cadeia de valor. Consequentemente, o modelo de negócio das empresas devem ser diferentes. Por exemplo, na cadeia de produção de aviões, o modelo de negócio da Embraer está associado a práticas de gestão no design, desenvolvimento e montagem de aeronaves, relações com empresas de transporte aéreo a jusante e relações com empresas fornecedoras a montante (o inovativo modelo de risk-partnership), enquanto que o modelo de negócio da Rolls Royce, fornecedora da Embraer, deriva de pesquisa e inovação, desenvolvimento e montagem de turbinas, relações com empresas montadoras de aeronaves.

Fig. 2.1

Referencial de análise do estudo

2.2. Abordagem metodológica 2.2.1 Referencial analítico

O estudo foi conduzido a partir de um referencial analítico original, partindo do pressuposto de que uma empresa define o seu modelo de negócio a partir de sua estratégia competitiva e esta, por sua vez, pode estar influenciada pelo papel que a empresa desempenha em cadeias globais (ou locais) de valor. Tanto o posicionamento estratégico como o posicionamento na cadeia de valor dependem das competências essenciais da empresa (Prahalad e Hamel, 1990; Fleury e Fleury, 2000). As competências essenciais, por sua vez, estão associadas a práticas de gestão. O conceito de “prática de gestão” é entendido como conjuntos de rotinas que, ao serem desenvolvidas e aplicadas em graus avançados, se tornam competências estratégicas, gerando vantagem competitiva para a empresa. Por exemplo, ao adotar uma prática de gestão como Gestão da Qualidade a empresa pode transformar essa prática numa competência essencial que lhe dá vantagem competitiva frente às outras empresas com as quais compete.

Este referencial analítico foi aplicado ao estudo de 70 empresas distribuídas por sete setores industriais. A escolha dos setores foi direcionada pelo SENAI, para atender a demandas prioritárias. Assim, foram estudadas empresas nos setores sucro-energético,

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mineração, alimentos e bebidas, químico, gráfico, telecomunicações e instalações de sistemas a gás. Em cada setor foram estudadas 10 empresas que podem ser classificadas no quartil das empresas mais avançadas do setor. Para a análise de cada setor industrial foi produzida uma breve análise setorial, descrevendo a sua evolução e os principais fatores que a influenciaram. Foi também elaborado um quadro com as tendências de cada setor, identificadas a partir de informações secundárias, para permitir uma análise prospectiva das demandas que definirão se, no futuro, as empresas e o setor serão competitivos ou não. Em seguida foi desenhada a cadeia de valor (global ou local) típica de cada setor.

No plano das empresas, o procedimento foi o seguinte:

 Identificação da cadeia de valor;  Posicionamento da empresa na cadeia

de valor e identificação do seu modelo de negócio;

 Mapeamento das práticas de gestão e relação com modelo de negócios;  Avaliação das práticas de gestão e de

seu impacto nos perfis profissionais. Cada uma dessas etapas é discutida em detalhe a seguir:

Identificação da cadeia de valor

Cadeias de valor designam a sequência de etapas que bens e serviços percorrem em

processos geograficamente dispersos

envolvendo múltiplas empresas, desde sua concepção inicial às fases de disponibilização e entrega para o cliente final. Esse ciclo pode compreender, ainda, atividades como o pós-venda e a logística reversa. O mapeamento da cadeia de valor envolve quatro dimensões (GEREFFI; FERNANDEZ-STARK, 2011):

 Estrutura de input-output

É a representação das principais atividades e segmentos de uma cadeia global de valor, estágios que se sucedem na

transformação de insumos básicos em bens e serviços até a entrega aos mercados. São identificadas as principais características de uma empresa-tipo em cada segmento da cadeia de valor, atributos que lhes permitem desempenhar com eficácia os diferentes papéis.

 Escopo geográfico

É a determinação da localização geográfica dos diferentes segmentos da cadeia de valor, através da identificação de onde são conduzidas cada uma das etapas de transformação dos bens e serviços.  Governança

Na maioria das cadeias de valor há empresas-líderes, que definem os papéis a serem desempenhados pelas outras empresas e comandam os fluxos de materiais, de informações além dos fluxos financeiros, e há empresas que operam a partir dessas determinações. Por exemplo, Gereffi (1994) sugere que as cadeias globais de valor podem ser divididas entre aquelas que são comandadas por empresas compradoras (a cadeia de alimentos, de calçados, de vestuário) e

aquela que são comandadas por

produtores (automobilística,

equipamentos eletrônicos).

Evidentemente, as empresas que

comandam as cadeias de valor têm a possibilidade de se apropriar de margens maiores. A análise de governança permite compreender como as empresas se relacionam na cadeia e como se dá a coordenação dessa cadeia pela empresa líder. A governança da cadeia pode variar entre os vários elos da cadeia, bem como

se alterar juntamente com o

amadurecimento da indústria em questão, o chamado efeito clockspeed (Fine, 1995).  Contexto institucional

Nenhuma empresa e nenhuma cadeia de valor é uma ilha. Esses atores operam em ambientes institucionais mais ou menos

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liberais, interferentes, apoiadores ou não. Este estudo assume que o contexto institucional pode ser decomposto nas

instituições formais (o aparato

institucional e as políticas públicas) e as

instituições informais, geralmente

associadas aos hábitos e à cultura local. O contexto institucional pode afetar a adoção e o desenvolvimento de práticas. Por exemplo, no Brasil há evidências de que nem o ambiente institucional formal nem o informal valorizam as práticas associadas à inovação tecnológica. Posicionamento da empresa na cadeia de valor e identificação do seu modelo de negócio Após o mapeamento da cadeia de valor, identificam-se as empresas que lideram tais cadeias, os fatores que justificam sua liderança e seu modelo de negócios. O modelo de negócios da empresa líder direciona o modelo de negócios das demais empresas da cadeia, envolvendo várias formas possíveis de governança. O modelo de negócios das empresas estudadas foi definido a partir da compreensão desse seu contexto, tendo em vista os recursos, competências e estratégias de cada empresa.

Mapeamento das práticas de gestão no contexto do modelo de negócios

As práticas de gestão foram agrupadas em seis categorias, seguindo diferentes eixos de atividades desempenhados pelas empresas: Operações, Recursos Humanos e Gestão de Talentos, Definição e Desdobramento de Metas, Indicadores e Mensuração de Desempenho, Sustentabilidade e Inovação

Tecnológica e Organizacional. Essa

categorização vem se revelando muito prática e valiosa na medida em que cobre as principais práticas de gestão e sinaliza a relevância estratégica de cada categoria. As práticas associadas a cada grupo podem ser assim compreendidas:

 Gestão de operações

Refere-se à adoção ou não das mais modernas práticas de gestão da produção e operações, ou seja, as práticas associadas à atividade-fim da empresa.  Gestão de recursos humanos e atração de

talentos

Este eixo de atividades é fundamental na medida em que se considera que apenas

com a atração, retenção e

desenvolvimento de pessoas com as qualificações necessárias para a adoção, aplicação e transformação de práticas em competências essenciais, a empresa pode vir a ser competitiva. Neste sentido, é feita a avaliação das práticas internas da empresa na gestão de recursos humanos que inclui, entre outros aspectos, como a empresa recompensa os que tem desempenho superior e trata daqueles

que não atingem os padrões

estabelecidos.

 Elaboração e desdobramento de metas O pressuposto básico em relação a este conjunto de práticas, é que o desempenho das pessoas vai depender de como a empresa estabelece as suas metas e as desdobra até o nível da pessoa

individualmente. Se não houver

alinhamento entre as metas da empresa e as metas das pessoas, estas não terão possibilidade de contribuir efetivamente para a transformação de práticas de gestão em competências essenciais que criam vantagens competitivas. Neste item são analisadas as práticas associadas ao estabelecimento de metas e à sua

comunicação aos funcionários

encarregados de viabilizá-las.  Indicadores e monitoramento do

desempenho

A questão do estabelecimento de métricas e do monitoramento do desempenho complementa o item “Metas” acima descrito. Não só as práticas adotadas para

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definição de métricas, que podem envolver comunicação, participação e envolvimento, devem ser analisadas, mas também as práticas relacionadas à revisão e correção dos desvios observados em relação ao cumprimento das metas.  Gestão da sustentabilidade

O tópico sustentabilidade ganhou

tamanha relevância no posicionamento competitivo das empresas que se torna necessário abrir um item específico para analisar as práticas em uso pelas empresas. A questão é que são poucas as

empresas que, até o momento,

conseguiram incorporar sustentabilidade aos seus modelos de negócio, mesmo cientes de que este é um ponto crucial para o futuro da empresa. Assim, mesmo

que as práticas de gestão de

sustentabilidade possam ser consideradas como um sub-conjunto de gestão de operações, elas são tratadas de maneira destacada neste estudo.

 Gestão da inovação tecnológica e organizacional

Inovação também é uma palavra de ordem para as empresas. Entende-se que o esforço para a inovação pode ser direcionado tanto para a tecnologia como para a organização. Neste quesito, são investigadas quais práticas as empresas adotam para conduzir o processo de inovação seja no que concerne ao desenvolvimento de novos processos, produtos e mercados, seja no que diz

respeito ao desenvolvimento e

implantação de novas soluções para a estrutura organizacional e ferramentas de gestão.

2.2.2 A pesquisa junto às empresas

O trabalho junto às empresas seguiu os procedimentos propostos Bloom & Van Reenen (2007), já utilizados para a avaliação de mais de dez mil empresas em diferentes países e setores industriais.

As empresas do estudo foram convidadas para entrevistas telefônicas com a duração de 40 a 60 minutos cada. Essas entrevistas envolveram a administração de questões abertas a profissionais de nível gerencial alto, em busca de evidências relacionadas ao estágio de maturidade das práticas em uso pelas empresas. O entrevistador dá notas entre 1 e 5 pela comparação das práticas adotadas em cada empresa e as práticas mais avançadas do setor.

A escolha metodológica por perguntas abertas permite que, no processo de preparação, o entrevistador monte um referencial para avaliar as informações que o entrevistado lhe fornece. Esse referencial vai depender do setor

industrial que está sendo focalizado.

Exemplificando, uma questão sobre práticas em gestão de operações vai receber respostas bem diferentes se um dos entrevistados responde pelo setor sucro-energético e outro responde pelo de telecomunicações.

As entrevistas levantaram também

informações os perfis profissionais das pessoas envolvidas nas diferentes práticas, alvos do estudo.

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3. OS SETORES INDUSTRIAIS SELECIONADOS

3.1 Apresentação geral dos setores

Sete diferentes setores foram selecionados para integrar este estudo: alimentos e bebidas, gráfico, mineração, químico, sucro-energético, telecomunicações e instalação de sistemas a gás.

As características estruturais de cada um desses setores é a seguinte:

 Mineração

Setor extrativo, baseado em recursos naturais, intensivo em tecnologia e concentrado globalmente nos casos de

grandes empresas; pulverizado,

utilizando tecnologias básicas no caso de pequenas empresas; grande pressão nas questões sobre sustentabilidade ambiental

 Sucro-energético

Setor extrativo, baseado recursos naturais, intensivo em trabalho, localizado no país, mudando o perfil de atividades para incorporar energia

 Químico

Setor produtores de insumos básicos,

encadeado, intensivo em P&D,

competição global  Alimentos e bebidas

Setor de bens de salário, intensivo em marketing, competição global e local  Gráfico

Setor de serviços, médias e pequenas empresas, competição local

 Telecomunicações

Setor de serviços, grandes empresas

competição global e pequenas

empresas de serviços atendimento local

 Instalação de sistemas a gás

Setor de serviços; micro e pequenas empresas

Pode-se representar o posicionamento relativo de cada setor em cadeias globais de produção como na Figura 3.1.

Fig. 3.1

Posição dos setores em cadeias globais de valor

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As principais características de cada um deles podem ser verificadas na tabela 3.1 a seguir: Somadas as participações de cada setor em relação ao PIB brasileiro em 2015, os sete

setores são responsáveis por

aproximadamente 30% de todo o produto brasileiro. A maior concentração fica por conta dos setores de alimentos e bebidas, e do químico. Em um segundo grupo posicionam-se

os setores de mineração, de

telecomunicações, sucro-energético e gráfico com participações entre 2,54%, 1,91%e 0,76%. Sobre o mercado de trabalho em cada um dos sete setores, no ano de 2015 eles empregaram diretamente aproximadamente 4,8 milhões de trabalhadores no país. Mais uma vez o setor de alimentos e bebidas ocupa a primeira posição em número total de funcionários, com 1,6 milhão de empregos. Em segundo e terceiro lugares aparecem os setores sucro-energético e o químico seguido pelo setor de telecomunicações. Por fim, as menores quantidades de empregos diretos em 2015 ficaram concentradas nos setores de

mineração e gráfico, com cada um possuindo em torno de 200 mil funcionários cada. Em relação ao total de empresas de cada setor, a variância entre eles chama atenção. Alimentos e bebidas mais uma vez figura na primeira posição com mais de 45 mil empresas do setor em 2015, seguido pelo setor gráfico com pouco mais de 20 mil empresas. Um terceiro grupo é composto pelos setores de mineração e telecomunicações com 8.870 e 7.069 empresas cada respectivamente, ficando por último os setores químico e sucro-energético com 973 e 405 empresas cada. Não há dados para o setor de instalação de sistemas a gás.

Sobre a geração de divisas, mais uma vez o setor de alimentos e bebidas aparece na primeira posição sendo responsável por 31,38% das exportações brasileiras em 2015. Um segundo grupo é composto por mineração (10,18%) e químico (7,04%). Por fim os dois setores com a menor participação nas exportações brasileiras são gráfico (0,14%) e telecomunicações (0,12%).

Tab. 3.1

Características dos setores selecionados (2015)

Setor PIB Funcionários Exportações Empresas Benchmark Participação

Benchmark

Alimentos e Bebidas 8,13 1.628.000 31,38 45.233 China 19,42

Gráfico 0,76 200.133 0,14 20.478 EUA 0,48

Mineração 2,54 214.070 10,18 8.870 China 2,76

Químico 6,23 740.000 7,04 973 EUA 4,46

Sucro-Energético 1,91 900.000 4,46 407 EUA 1,10

Telecomunicações 2,40 503.000 0,12 7.069 EUA 13,50

Fonte: CNI, ABIGRAF, IBRAM, ANP, ABIQUIM, ÚNICA, ABNEE, IBGE, FIESP, DNPM, UFRJ, DIEESE, Telebrasil, MDIC,

Agência Paraná de Desenvolvimento, NovaCana, ANATEL, Investopedia, World Design Ranking, International Energy Agency, World Bank, USDA, IBIS World, Forbes, Renewable Fuels Association, Statista, LinkedIn, BEA.

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4. SETOR SUCROENERGÉTICO

4.1 Apresentação

No Brasil, a indústria açucareira apresenta um

elevado estágio de desenvolvimento

tecnológico que, associado a outros fatores de produção, faz do País o maior produtor mundial de cana-de-açúcar, o segundo maior produtor de etanol e o maior exportador mundial de açúcar e de etanol. O açúcar produzido na Região Centro-Sul apresenta o menor custo de produção do mundo. Um dos fatores que contribuirão para o fortalecimento dessa indústria é a destinação adequada e a valorização cada vez maior dos resíduos resultantes do processo industrial da fabricação do açúcar – bagaço, vinhaça e torta de filtro. (Embrapa, 2008)

A Figura 4.1 reflete a divisão por produtos e mercados na safra 2007/2008. Essa divisão pode variar a cada safra, dependendo da situação de preços de açúcar nos mercados interno e externo e do etanol no Brasil e nos Estados Unidos. A Usina toma a decisão do mix de produção entre açúcar e etanol com base nos preços de mercado projetados e pode

alterar esse planejamento em caso de oscilação dos preços previstos, porém limitada à capacidade de produção.

No caso do açúcar, as principais definições são sobre comercialização no mercado externo ou interno, condicionada aos contratos vigentes, à situação de financiamento (tradings) e acesso aos canais mais especializados (indústria e varejo). Na sequência, é estabelecida a divisão entre os canais disponíveis em cada mercado (interno e externo). A combinação Canal/Produto mais

importante é Bruto/ME, seguida por

Bruto/Indústria, as combinações menos

relevantes são Líquido/Indústria e

Refinado/Indústria.

No caso da cadeia do Etanol, o mercado de carburante é decisivo no escoamento da produção e a decisão de produção – limitada à possibilidade de produção – entre anidro e hidratado é tomada com base nos preços projetados e na capacidade de moagem das usinas. Flutuações nos preços da gasolina influem fortemente na decisão de produção das Usinas, seja em relação ao tipo de produto quanto ao volume de exportação.

Fig. 4.1

Mercados Açúcar e Etanol

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Por uma série de mudanças nos planos econômico e tecnológico, as usinas que

transformam cana-de-açúcar têm

possibilidade de comercializar também energia elétrica e créditos de carbono. Este último, os créditos de carbono já foram um produto mais importante para as usinas no passado, mas não se pode descartar a possibilidade de que essa alternativa de geração de valor volte a ser relevante no futuro próximo. Quanto à geração de energia elétrica, algumas usinas estão investindo em unidades de geração para posterior comercialização e distribuição na rede pública. Trata-se de uma alternativa de renda interessante, considerando-se a atual crise hídrica enfrentada pela região centro-sul do país.

Os produtos relacionados ao açúcar podem, grosso modo, serem categorizados como açúcar Bruto (Raw Sugar) e açúcar branco para aplicações industriais (especialidades) ou consumo direto (White Sugar). O primeiro é o açúcar que é produzido de modo a atender apenas aos critérios básicos especificados pelo contrato 11 da NYBOT, necessários para classificação do produto que é distribuído e comercializado no atacado tanto no mercado interno e principalmente para exportação. O segundo é o açúcar produzido para usos

específicos, em geral para indústria de alimentos e bebidas. Por exemplo, grandes indústrias de refrigerantes ou de produtos alimentícios tem critérios de certificação específicos que as usinas têm que atender se quiserem participar desse mercado.

O etanol também segue esse padrão na medida em que as usinas produzem hidratado e anidro para uso como carburante e também para uso na Indústria química, de bebidas e de cosméticos. Evidentemente, os modos de comercialização desses produtos são distintos e adequados a cada mercado e cadeia de abastecimento específica.

Qualquer cenário de futuro não pode deixar de considerar a produção do etanol de segunda geração que, a princípio, será produzido a partir de celulose. Algumas usinas já estão fazendo experiências com esse processo de produção, mas ainda em caráter semi-industrial.

O sistema agroindustrial da cana-de-açúcar apresenta um fluxo de atividades complexo, com impacto em duas cadeias de valor diferentes (alimentos e energia), conforme ilustrado na Figura 4.2, uma versão simplificada da cadeia de valor do setor. Ela destaca quatro etapas do processo de formação de valor.

Fig. 4.2

Cadeia de valor do setor sucroenergético

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4.2 Modelos de negócio

Os modelos de negócios do setor podem ser divididos em três tipos principais, nomeados neste estudo:

I. Independente

II. Cooperativo

III. Consolidado.

O Modelo Independente considera as usinas que produzem de maneira autônoma. Engloba a grande maioria de produtores, que colocam seus produtos diretamente com os canais de

distribuição (varejistas, traders e

distribuidores). O modelo de negócios enfatiza a autonomia e a independência, ou seja, o poder discriminatório trazendo, porém, a dificuldade da falta de escala para maiores investimentos logísticos ou de capacidade de financiamento.

Encontramos nesse modelo tanto usinas modernas, utilizando modernas práticas de

gestão e tecnologias, quanto usinas

tradicionais, que ainda tem características ligadas ao período pioneiro da indústria sucro-alcooleira.

O Modelo Cooperado ou Associativo

representado pela Coopersucar, uma

cooperativa que congrega 30 usinas,

localizadas na região Centro-Sul. O traço principal é o estabelecimento de um sistema cooperativo, que intermedia as relações entre as empresas cooperadas e os mercados. Em outras palavras, a cooperativa ocupa uma posição na governança da cadeia produtiva, integrando as operações a partir dos estoques e sendo responsável por toda comercialização e logística dos produtos.

O terceiro modelo é o Modelo Consolidado, que inclui as empresas que se verticalizaram para jusante, assumindo a atividade de distribuição. O exemplo maior é a COSAN, que atua em diversos segmentos da produção de até a distribuição e logística, através da Raizen (joint-venture com a Shell) para distribuição de etanol, açúcar e bioenergia; da COMGÁS e da RUMO para atividades logísticas e operação ferroviária após a aquisição da ALL.

4.3 Casos estudados

Foram conduzidas entrevistas com 10

empresas do setor distribuídas

prioritariamente no Estado de São Paulo (maior produtor de cana-de-açúcar no Brasil), de portes variados e com diferentes focos de atuação. O Quadro 4.1 ilustra os principais mercados de atuação e o número de funcionários das empresas entrevistadas.

Empresa Subsetor Nº Funcionários

1 White Sugar / Etanol 3.000

3 Raw Sugar / Etanol 2.500

4 White Sugar / Etanol 800

7 Etanol 500

8 Etanol 1.500

Quadro 4.1

Perfil das empresas entrevistadas no setor sucroenergético

Fonte: Autores

4.4 Estado das práticas

Os resultados da pesquisa permitiram verificar as principais práticas de gestão utilizadas pelo setor e seu nível de aplicação, conforme indicado no Quadro 4.2.

As práticas de Gestão de Operações são muito importantes para a conquista da vantagem competitiva das empresas do setor, pois os custos industriais representam cerca de 30 % o custo total de uma Usina.

As empresas mais avançadas nesse tema adotam práticas sofisticadas e modernas, tais como Gestão da Qualidade (TQM), Automação Central (uma central de controle permite o monitoramento e controle de todas as operações da fábrica de açúcar e da destilaria de etanol), utilização de softwares integrados (ERP) e práticas de manutenção preditiva, baseada em medições e ações programadas antes da ocorrência de falhas e de quebras dos equipamentos. A mecanização da colheita consiste na substituição da colheita manual

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por máquinas colheitadeira controladas com auxílio de GPS e que permitem maior aproveitamento da cana e melhoram a preservação do solo. As melhores práticas de controle e planejamento de manutenção são vitais para uma operação que precisa funcionar ininterruptamente durante o período de safra e qualquer interrupção representa perdas significativas de geração de renda. O controle é efetuado com apoio de softwares especializados que garantem a qualidade da informação e a integração de todos os processos da Usina, da moagem da cana ao armazenamento dos produtos finais.

Na escala proposta para a abordagem de Bloom e Van Reenen, o índice mínimo encontrado para cada item de operações foi 3 e o máximo 5. A pesquisa realizada em 2010 por Mauro, já havia identificado as práticas de gestão de operações como as mais avançadas e com maior efeito sobre o desempenho financeiro nas empresas do setor.

Com relação às práticas de RH e Gestão de Talentos, o setor tem sofrido uma alteração significativa nos últimos anos em relação ao perfil e à gestão de talentos. Na área agrícola, houve uma drástica redução do número de trabalhadores sem qualificação. Nas áreas de

produção, um maior nível de automação e controle levou a uma profissionalização, com a substituição de profissionais “práticos” por mão-de-obra especializada.

A pesquisa evidenciou uma grande variação em relação às práticas e gestão de talentos, com níveis variando de 2 a 5 na escala utilizada em cada item que compõe a prática, o que indica que ainda existem entre as empresas práticas defasadas, principalmente na forma de atração e avaliação de desempenho. Ficou evidente na pesquisa, que as empresas do

setor passam por uma fase de

profissionalização da gestão e cobrança de resultados de seus profissionais.

Como reflexo da crescente mecanização da lavoura (plantio e colheita) e automação das fábricas, o setor tem passado por alterações significativas no perfil dos profissionais técnicos e de gestão.

No aspecto de definição, desdobramento e acompanhamento de Metas, também foi observada ampla dispersão dos resultados. Mesmo Usinas que realizam o planejamento de longo prazo, o principal foco é na safra corrente e na safra subsequente, devidos as características operacionais e de mercado.

Gestão de operações RH e gestão de talentos Elaboração e desdobramento de metas Indicadores e monitoramento do desempenho

Sustentabilidade Inovação tecnológica e organizacional Automação das fábricas / Mecanização da Colheita Manutenção Preditiva Uso de software avançado ERP Relacionamento colaborativo com fornecedores Certificações Sistemas de Gestão da Qualidade Recrutamento e retenção de talentos baseado em: i.Salários e benefícios ii.Plano de carreira iii.Qualidade do ambiente de trabalho Treinamentos técnicos Remuneração com base em avaliação de desempenho a partir de indicadores de qualidade e produtividade Desdobramento da estratégia em metas financeiras e não-financeiras Alinhamento entre as metas operacionais e as metas estratégicas do negócio Comunicação eficiente das metas

Envolvimento dos funcionários no desdobramento das metas Reuniões sistemáticas de avaliação Responsabilização e tomada de ação Adoção e implantação de certificações em sustentabilidade atendendo a demandas de clientes e atendimento de leis e regulamentações do setor Desenvolvimento de cadeia sustentável (fornecedores) Introdução de novos processos produtivos e produtos sustentáveis Atividades socioeducativas junto às comunidades locais

Programas de reflorestamento e recuperação de mananciais Envolvimento em processo de prospecção tecnológica ao nível do setor Desenvolvimento de novos processos de produção Quadro 4.2

Perfil das empresas entrevistadas no setor sucroenergético

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Trata-se da prática de gestão com os menores níveis de aplicação no setor (níveis entre 1 e 4 nas questões relativas às metas).

O setor tem forte característica de visão de safra – assim como outros setores do agronegócio – e o planejamento estratégico normalmente tem horizonte limitado a 5 anos, com ênfase na safra em curso e na safra seguinte. A formação do profissional técnico deve contemplar a necessidade de efetuar o desdobramento de metas mais abrangentes em metas de rotina.

Os resultados da pesquisa evidenciaram variações nos níveis de utilização de Indicadores de medição do desempenho. As usinas brasileiras utilizam tecnologias de produção de açúcar e álcool similares, com variações nos tipos e qualidades de equipamentos utilizados, bem como nos controles operacionais, principalmente os gerenciais. Os resultados da pesquisa evidenciaram essas variações, pois existem Usinas ainda com poucos indicadores formais de desempenho, e consequentemente, baixo índice de processos de melhoria contínua

enquanto outras apresentam sistemas

completos de indicadores e monitoramento implantados.

Existem poucas empresas com níveis mais elevados de monitoramento dos processos. Os resultados indicam grande dispersão entre as questões sobre essa prática (entre 1 e 5) com maior concentração na escala intermediária. A adoção de práticas de Gestão da Sustentabilidade aparece como preocupação de todos os entrevistados, ainda que existam Usinas sem nenhum tipo de ação formal e efetiva no sentido de estruturar a gestão sustentável. Os resultados indicam que algumas empresas já desenvolvem sistemas avançados de sustentabilidade, com a publicação de relatórios no padrão GRI (Global Reporting Initiative) e ações concretas

(certificações, programas ambientais e

sociais), e entendem que os profissionais devem possuir formação e consciência sustentável. Outro ponto a se destacar sobre o tema, é a exigência de alguns mercados por

certificações e rastreabilidade da

sustentabilidade. Várias empresas do Setor são associadas ao Bonsucro, entidade sem fins lucrativos que reúne vários stakeholders da cadeia de valor (de produtores de cana a clientes finais e ONG´s) e assumem um compromisso de produção sustentável dos derivados da cana-de-açúcar. Na pesquisa, verificamos ampla dispersão de resultados (mínimo de 1 e máximo de 5), porém, os entrevistados reconhecem a importância crescente do tema para o setor.

Foram medidas duas práticas de gestão da Inovação (Processos de Gestão e Tecnológica) com concentração nos níveis intermediários de pontuação no questionário (entre 2 e 4). Apenas uma empresa entrevistada foi pontuada com a escala máxima de inovação. Em termos de inovação tecnológicas, todos enfatizam a necessidade de que os novos profissionais técnicos tenham conhecimento de novas técnicas de monitoramento e controle, certificação e novos processos de fabricação (por ex. Etanol de 2ª Geração). Foram identificas empresas com posturas diferentes frente ao tema, com posição de vanguarda (por ex. Planta piloto de etanol de 2ª geração) ou posição conservadora (empresas que vão esperar a consolidação da inovação tecnológica para adoção posterior). A inovação de processos de gestão está presente na preocupação com a habilidade de trabalho em equipe e a gestão por processos. Espera-se que o profissional técnico tenha a capacidade de compreender todas as etapas de produção e a percepção de que a eficiência de uma etapa está diretamente ligada ao desempenho das seguintes.

O Gráfico 4.1 oferece uma visão geral das notas obtidas a partir das entrevistas com as empresas do setor sucroenergético, com o perfil médio e as notas mínimas e máximas registradas.

Os resultados obtidos indicam que as empresas do setor apresentam práticas de gestão operacional mais uniformes e maduras, com maior média e menor dispersão dos

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resultados (M = 3,6/5 e DP = 0,78), confirmando outro estudo similar já realizado no setor (MAURO, 2010). A diferença entre médias mínimas e máximas encontradas (3,0 – 4,5), reforçam a percepção sobre o bom nível dessas práticas no setor.

Talvez a característica de planejamento por ano-safra seja a principal causa para uma média menor nas práticas relacionadas ao estabelecimento e acompanhamento de metas de longo prazo, que apresentaram as menores médias entre as várias práticas avaliadas e alta dispersão entre resultados (M = 2,8, DP = 1,28) essa dispersão também aparece no intervalo entre as empresas com maior média (4,0) e menor média (1,5) que

tem planejamento estruturado e

monitoramento das metas de longo prazo e

nenhuma preocupação com essa prática, respectivamente.

Entre as empresas do setor, não foram identificadas diferenças significativas entre as empresas exportadoras e que operam com maior foco no mercado interno, porém foram identificadas diferenças nos perfis das práticas entre empresa com maior foco nos mercados de açúcar branco (White Sugar), Açúcar Bruto (Raw Sugar) e as destilarias produtoras exclusivamente de etanol. Essa perspectiva pode ser observada no Gráfico 4.2, que traz um comparativo entre as usinas segundo seu foco produtivo: Açúcar para mercado Industrial e etanol (W – White Sugar); Açúcar Bruto e etanol (R – Raw Sugar); e exclusivamente etanol (D Destilarias).

Uma das causas prováveis é o nível de exigência dos Cliente que operam no mercado

Gráf. 4.1

Visão geral das notas dos grupos de práticas avaliados no setor sucroenergético

3,0 _2,7 1,5 _1,0 _1,0 2,0 _1,0 3,6 3,1 _2,8 3,0 3,2 3,3 3,6 4,5 3,7 4,0 5,0 5,0 4,0 5,0

Operações RH Metas Indicadores Sustentab. Inov. Tecnológica Inov. Organizacional Mín Méd Máx 3,9 3,2 2,7 3,1 4,0 3,6 3,8 3,5 2,9 3,3 3,7 2,7 3,3 4,0 3,0 2,9 2,3 1,8 2,0 2,5 2,5 Operações RH Metas Indicadores Sustentabilidade Inov. Tecnológica Inov. Organizacional WS RS DEST Gráf. 4.2

Visão geral das notas dos grupos de práticas avaliados no setor sucroenergético

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B2B de açúcar branco, grandes empresas do setor alimentício (Coca-Cola, Kraft Foods, Nestlé, ente outros) em relação aos mercados de Raw sugar e etanol, mais próximas ao conceito de commodities “puras”, com preços

e especificações padronizados. Essas

diferenças são mais perceptíveis nas práticas de Operações e Sustentabilidade, pois o atendimento do mercado industrial exige das unidades produtoras maior adequação ao

atendimento de normas e padrões

estabelecidos para qualidade e

sustentabilidade.

4.5 Tendências identificadas para o setor

Esse setor vital da economia ainda enfrenta

hoje desafios consideráveis em seu

desenvolvimento:

 Sustentabilidade da cadeia de

abastecimento.

 Logística e Infraestrutura (custos

representam 9% do PIB do

agronegócio).

 Disponibilidade de mão de obra especializada

As tendências de desenvolvimento para os próximos anos são relacionadas ao processo produtivo (etanol de 2ª geração), à melhoria de produtividade dos canaviais (novas variedades e melhoria genética), aos novos projetos de cogeração de energia a partir do bagaço e ao desenvolvimento de logística mais

eficiente para escoamento da produção (ferrovia, duto e portos).

Na última década o setor desenvolveu novos produtos derivados da cana que merecem destaque e são tendência de desenvolvimento futuro: Plástico, Biogás a partir da vinhaça, biobutanol e têm investido em novos processos de produção (melhoramento genético da cana-de-açúcar, moendas com maior eficiência de extração, extração por difusão, mecanização do plantio e da colheita e produção de etanol a partir da celulose (etanol de 2ª geração. As principais tendências do setor, identificadas em várias fontes (UNICA - União da Indústria de Cana-de-Açúcar; Estratégias para a Cana no Brasil - Neves e Conejero – 2010; Datagro e SENAI), estão resumidas no Quadro 4.3

As tendências identificadas trazem desafios para as empresas do setor, tanto em termos de investimentos em novas tecnologias como no perfil da mão de obra, com a exigência de maior qualificação, novos conhecimentos técnicos e atitude mais proativa e voltada ao atendimento das necessidades do mercado, conforme análise no Capítulo 11.

As práticas de gestão também são influenciadas pelas tendências de evolução, uma vez que a automação da colheita e da produção e a adoção de modais mais eficientes de distribuição (dutos e ferrovia) já provocam alterações significativas nas operações das empresas do setor.

Mercado Crescimento da frota Flex-fuel no Brasil

Utilização de etanol em outros países, além do Brasil (como aditivo à gasolina). Etanol como comodite energética internacional.

Produção de novos produtos da cana (Plásticos, diesel, Biogás a partir da vinhaça, biobutanol)

Necessidade de utilização de práticas sustentáveis em toda a cadeia de valor. Institucional Metas de Redução de emissões GEE e crescimento do mercado de carbono

Implementação de boas práticas agrícolas

Modelo de negócio Otimização da infraestrutura logística (Duto / Ferrovias / Portos) Aumento da produtividade através de P&D (Agrícola e Industrial)

Tecnologia Desenvolvimento de variedades de cana resistentes e mais produtivas. Melhoria genética. Agricultura de precisão

Processo de produção de Etanol de 2ª Geração Redução da utilização de água no processo de produção Evolução nas técnicas de plantio e colheita mecanizados

Quadro 4.3

Tendências identificadas para o setor sucroalcooleiro

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5. SETOR DE MINERAÇÃO

5.1 Apresentação

A indústria extrativa mineral no Brasil alcançou o valor de R$ 168,244 milhões (cerca de US$ 77,9 bilhões) no ano de 2013, o que representou 4,1% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro segundo o relatório do Ministério de Minas e Energia. O Brasil possui uma ampla variedade de recursos minerais mantendo uma posição de destaque no mercado mundial. O extrativismo mineral brasileiro em sua maior parte tem por finalidade a extração de minérios para uso indireto atuando como um grande fornecedor de matéria-prima industrial. Os minerais produzidos são destinados a outras indústrias por onde passam por transformações que darão origem a produtos de maior valor agregado e onde a tecnologia de extração empregada pode variar entre a simples e a mais complexa.

O setor de mineração pode ser dividido em dois grupos, segundo o tipo de mineral que exploram. De um lado, empresas que exploram minerais metálicos, tais como mineradoras de ferro, cobre, níquel, zinco e ouro, produzem matéria-prima para uso da indústria de base de bens de capital, ou seja, produtos para uso indireto. Do outro lado empresas de mineração de minerais não-metálicos, tais

como mineradoras de areia, brita, granito e gipsita, têm sua produção usualmente vendida diretamente ao consumidor final e apresentam processos produtivos menos complexos que as operações de minerais metálicos.

A cadeia de valor do setor de mineração apresenta um fluxo similar para todos os diferentes tipos de minérios produzidos. A Figura 5.1 traz um diagrama básico do fluxo do processo de mineração. Importante destacar o papel de dois stakeholders relevantes neste tipo de indústria: governos (federal, estadual e municipal) e populações locais, que participam do processo de governança compartilhada com a própria indústria de mineração.

A indústria extrativa mineral tem um forte viés exportador com as exceções do mercado de fertilizantes, cobre e carvão, que enfrentou recentemente uma crescente demanda na indústria de geração de energia termoelétrica devido à última crise hídrica no país. Os resultados alcançados pela indústria de extração mineral são um dos fatores que mais contribuem para balança comercial, com destaque para o minério de ferro (88,9% das exportações em 2013).

A indústria de mineração é intensiva no uso de

mão-de-obra e seus empreendimentos

costumam funcionar como polo de atração de trabalhadores. Usualmente as reservas de

Fig. 5.1

Cadeia de valor do setor de mineração

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minerais se localizam fora dos grandes centros urbanos e por muitas vezes em locais de difícil acesso. Em muitos casos as empresas são

obrigadas a implantar sua própria

infraestrutura, seja na construção de rodovias de acesso necessárias para implantação de obras, ferrovias para escoamento da produção e mesmo no fomento e na implantação de infraestrutura básica nos locais onde irão atuar, tais como escolas, hospitais e habitações que irão apoiar os empregados diretamente ou indiretamente envolvidos nas suas atividades.

5.2 Modelos de negócio

As empresas de mineração usualmente são bastante verticalizadas, controlando desde a pesquisa das reservas provadas e prováveis, todo processo de lavra e beneficiamento e também a distribuição tanto no mercado nacional como internacional. As empresas que exploram minerais metálicos como minério de ferro, ouro, platina, zinco e níquel, são as que têm processo produtivo mais complexo; diferentemente das empresas focadas em minerais não-metálicos, como mineradoras de areia, brita, granito e gipsita, seu produto não pode ser consumido em sua forma natural pelo consumidor final. O mineral extraído por aquelas empresas precisa passar por um processamento de transformação adicional em alguma indústria de base e é vendido apenas em grandes quantidades. Essa matéria-prima é negociada usualmente em grandes volumes, diretamente entre a mineradora e a indústria de base, no Brasil ou no exterior. Empresas de trading podem ainda ser utilizadas neste processo, caso a venda seja para um cliente fora do Brasil.

5.3 Casos estudados

A constituição da amostra para o estudo buscou refletir a diversidade de empresas atuantes no setor de mineração nacional, conforme pode ser observado no Quadro 5.1. Procurou-se especialmente garantir que a amostra abrangesse as principais variações

que se verificam no processo produtivo da cadeia de valor mineral.

Empresa Subsetor Nº Funcionários

1 Metal 9.000 2 Não-Metal 9.000 3 Metal 50.000 4 Não-Metal 180 5 Metal 1.450 6 Metal 1.300 7 Metal 3.000 8 Não-Metal 800 9 Não-Metal 850 10 Não-Metal 1.000 Quadro 5.1

Perfil das empresas entrevistadas no setor de mineração

Fonte: Elaborado pelos autores, a partir das fontes

indicadas

5.4 Estado das práticas

O quadro comparativo abaixo resultou da avaliação das práticas em uso pelas empresas relativamente a um quadro de práticas específicas do setor, elaborado conforme indicado na abordagem metodológica do estudo. Os vários conjuntos de práticas identificados no setor podem ser encontrados no Quadro 5.2.

Com a utilização de equipamentos operados

remotamente, as empresas vêm

automatizando processos produtivos e

minimizado a participação do ser humano nas atividades consideradas mais perigosas, principalmente nas operações subterrâneas. Práticas avançadas de operações também incluem a implementação de sistemas de gestão da qualidade total e de melhoria contínua, o uso intenso de tecnologia GPS e sensoriamento remoto de equipamentos de minas, e o planejamento e controle integrado do processo produtivo suportado por ferramentas ERP. Na área de exploração, verifica-se o uso de sistemas de pesquisa de reservas através de monitoramento via satélite e de sistemas individuais de mapeamento do subsolo, modelagem em computador da evolução das frentes de lavra e sistemas de gestão de rotas de caminhões nas minas objetivando redução do consumo de

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combustíveis e melhor eficiência no processo de transporte entre a área de lavra e a usina de beneficiamento.

Distante de grandes centros populacionais, muitas empresas aportam grandes volumes de recursos próprios no desenvolvimento da

mão-de-obra local, seja no âmbito

educacional, seja no âmbito de serviços de saúde, que deveriam ser fornecidos pelas autoridades governamentais locais. A maioria das empresas se tornou um polo de atração de mão de obra e, em alguns casos, desenvolveu cursos de capacitação próprios. Estes cursos incluem educação fundamental e básica, além de cursos de formação oferecidos em parceria com Centros de Tecnologia e Universidades.

Empresas com práticas avançadas

desenvolvem um planejamento estratégico formal, com o acompanhamento das atividades por meio de fóruns regulares nas unidades de produção. As metas são desdobradas entre os diversos departamentos da empresa e há um esforço de divulgação de

resultados parciais entre todos os

funcionários, com acompanhamento formal ao longo do ano. Boa parte dos índices formais de desempenho serve de fonte para avaliação das metas, razão pela qual existe um empenho substancial do corpo técnico e gerencial no acompanhamento fiel e próximo desses indicadores.

Existe uma grande preocupação com a identificação das demandas dos principais

stakeholders destas companhias e diversos

projetos e atividades sócio-educacionais têm sido desenvolvidos junto aos governos municipais, estaduais e comunidades. Várias empresas já publicam anualmente o relatório GRI (Global Report Initiative), possuem certificações ambientais como a norma ISO 14.001, e procuram desenvolver programas sociais focando em educação, formação de lideranças comunitárias e geração de renda para as famílias, em alguns casos com especial foco para o papel da mulher.

De modo geral as empresas investem em tecnologia de forma não sistemática, seguindo as tendências da indústria com foco na redução de custos e em ganhos de

produtividade. Merece destaque o

desenvolvimento de tecnologia nacional, mais barata e eficiente na produção de fios diamantados para corte de rocha além do desenvolvimento de tecnologia que permitiu o reaproveitamento de minérios nas barragens de rejeitos que antes eram descartados em conjunto com a água de processo.

O Gráfico 5.1 traz um retrato das notas registradas pelas empresas entrevistadas no setor de mineração, indicando a nota média, a mínima e a máxima em cada conjunto de práticas avaliado.

Gestão de

operações RH e gestão de talentos

Elaboração e desdobramento de metas

Indicadores e monitoramento do desempenho

Sustentabilidade Inovação tecnológica e organizacional Automação das Operações / Robotização da Produção Lean Production Uso de software avançado ERP Operações sustentáveis Trabalho com a comunidade local para

atração de talentos e capacitação profissional Parcerias com centros de excelência (Universidades e Centros Tecnológicos)

Remuneração variável Implementação de programas sociais para o

quadro de funcionários

Definição e desdobramento de metas financeiras e

não-financeiras Comunicação eficiente das

metas Envolvimento dos

funcionários no desdobramento das metas

Reuniões sistemáticas de avaliação Responsabilização e tomada de ação Monitoramento de ética e compliance Atividades socioeducativas junto a comunidades locais Programas de reflorestamento e recuperação de mananciais Desenvolvimento de novos métodos de gestão organizacional Prospecção de novas tecnologias em parceria com centros

de excelência Desenvolvimento de novas tecnologias em laboratórios internos

Quadro 5.2

Conjuntos de práticas do setor de mineração

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A partir dessa perspectiva, nota-se que há grande dispersão nas notas registradas pelas empresas entrevistadas, em todos os grupos de práticas. Enquanto se puderam observar empresas com notas próximas ao limite superior da escala utilizada, também ocorrem notas muito baixas em todos os grupos. As notas médias oferecem a visão de um grupo ainda distante das melhores práticas do setor. Exceção a essa situação são as práticas de sustentabilidade e, em alguma medida, as práticas de operações, que registram médias mais próximas da nota máxima. Isso é coerente com as próprias condições de competição na indústria da mineração, envolvendo pressões para a melhoria de eficiência e a atenção a temas socioambientais.

As médias das práticas relativamente às características das empresas indicam que é possível segmentar o grupo de empresas estudadas em função de alguns de seus atributos. Isso pode ser observado nos Gráficos 5.2 a 5.4. Empresas com capital aberto, de origem multinacional e voltadas para o mercado externo apresentam conjuntos de práticas mais sofisticados que empresas em situações opostas a essas. Ainda que a influência positiva desses fatores se faça notar em todos os conjuntos de práticas, percebe-se daqueles gráficos que as práticas mais beneficiadas são as de RH e gestão de talentos, elaboração e desdobramento de metas,

indicadores e monitoramento do

desempenho, e inovação organizacional.

Gráf. 5.1

Visão geral das notas dos grupos de práticas no setor de mineração

3,0 _2,7 1,5 _1,0 _1,0 2,0 _1,0 3,6 3,1 _2,8 3,0 3,2 3,3 3,6 4,5 3,7 4,0 5,0 5,0 4,0 5,0

Operações RH Metas Indicadores Sustentab. Inov. Tecnológica Inov. Organizacional Mín Méd Máx 3,8 3,4 3,4 3,8 4,0 3,5 2,9 3,0 2,7 1,5 2,0 3,0 3,0 2,0 Operações RH Metas Indicadores Sustentabilidade Inov. Tecnológica Inov. Organizacional SA LTDA Gráf. 5.2

Média das práticas no setor de mineração, em função da estrutura de capital

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Por fim, a divisão do setor em função do tipo de mineral explorado também permite diferenciar as práticas de gestão encontradas nas empresas. Essa perspectiva aparece representada no Gráfico 5.5 a seguir.

Em geral, empresas que exploram minerais metálicos registraram práticas de gestão com notas médias superiores às empresas de minerais não-metálicos. As mineradoras de minerais metálicos aparecem com médias superiores a 4,0 em cinco dos sete grupos de

práticas avaliados, com destaque para as práticas de sustentabilidade (4,4), de gestão de operações (4,2) e de indicadores e monitoramento do desempenho (4,2). A maior parte das práticas de gestão das mineradoras de minerais não-metálicos registraram médias entre 2,0 e 3,0, com a exceção de inovação tecnológica (3,3) e sustentabilidade (3,3). As maiores diferenças entre os dois grupos foram registradas nas práticas de elaboração e desdobramento de metas (2,3 contra 4,0) e de RH e gestão de talentos (2,4 contra 4,1).

3,9 3,6 3,7 3,9 4,1 3,6 3,1 3,0 2,4 1,5 2,3 3,0 3,0 1,5 Operações RH Metas Indicadores Sustentabilidade Inov. Tecnológica Inov. Organizacional Exportadora Não-Exportadora 4,1 4,2 4,3 4,5 4,6 3,8 3,6 3,1 2,3 1,9 2,4 3,0 3,0 1,8 Operações RH Metas Indicadores Sustentabilidade Inov. Tecnológica Inov. Organizacional MNE Não-MNE Gráf. 5.4

Média das práticas no setor de mineração, em função da origem do capital exportadora

Gráf. 5.3

Média das práticas no setor de mineração, em função da atividade exportadora

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5.5 Tendências identificadas para o setor

O Quadro 5.3 traz as principais tendências globais do setor, compiladas a partir de publicações especializadas como os relatórios publicados pelo IBRAM – Instituto Brasileiro de Mineração, pela empresa de consultoria Deloitte Touche Tohmatsu Limited e pelo CIM

– Canadian Institute for Mining,

Metallurgy.and Petroleum. O quadro relaciona ainda tendências presentes na pesquisa realizada pelo SENAI junto ao setor de mineração.

O fim do ciclo de alta dos preços das principais commodities minerais, a possível redução do crescimento econômico da China, principal parceiro e mercado consumidor, associado aos efeitos locais da crise econômica brasileira, que têm afetado o valor de insumos importantes como os preços da energia elétrica e diesel, têm levado as empresas a uma crescente busca de melhorias em seus processos produtivos e práticas de gestão. Custos trabalhistas em alta, a crise hídrica que reduziu a oferta de água para suas atividades aqui no Brasil, bem como o fim da abundância de capital barato para financiamento de seus projetos, obrigando as empresas a maior disciplina em alocação de capital, tem

impulsionado a indústria de mineração na busca de produtividade.

As empresas que exploram minerais metálicos são as mais expostas ao impacto das tendências do setor. Muitas delas são exportadoras e competem com empresas multinacionais em países desenvolvidos, recorrendo de forma mais intensa e organizada a iniciativas de inovação e melhorias operacionais, em busca de competitividade. Como resultado, essas empresas se destacam com uma cultura organizacional focada em produtividade, eficiência e consciência ambiental. De outro modo, os impactos percebidos em empresas que exploram minerais não-metálicos é substancialmente menor. Nestas empresas, a consciência sobre o meio ambiente e a interação com comunidades são tópicos que

permanecem relacionados mais com

obrigações legais das próprias empresas do que com atitudes relacionadas a valores sustentáveis de longo prazo.

4,2 4,1 4,0 4,2 4,4 3,6 3,4 3,0 2,4 2,3 2,8 3,3 3,3 2,0 Operações RH Metas Indicadores Sustentabilidade Inov. Tecnológica Inov. Organizacional

Metálicos Não Metálicos

Gráf. 5.5

Média das práticas no setor de mineração, em função do mineral explorado