EMPRESA X
LANDO, Deisiane1 SILVA, Souza Renata²
COLTRE, Sandra Maria³
RESUMO
Este estudo investigou a contribuição dos treinamentos para o trabalho em equipe na empresa X. O corte foi transversal em 01 de agosto de 2016 sem considerar a evolução dos dados no tempo. A população pesquisada foram 10 colaboradores da empresa dos setores de contabilidade, financeiro, gerencial e engenharia. O instrumento de coleta de dados foi um questionário com 17 questões de múltipla escolha com a escala numérica de 1 a 4 e uma questão aberta. Os dados foram tratados de forma numérica e analisados descritivamente. Os resultados apontaram que todos os fatores pesquisados que envolvem o treinamento, contribuem de forma significativa para o trabalho em equipe.
PALAVRAS-CHAVE: treinamento, desenvolvimento, organização.
1 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais o treinamento é tido como peça chave no processo de desenvolvimento organizacional e, nesse sentido, torna-se necessário pensar que, em um mundo capitalista, o ser humano constitui-se em uma das maiores riquezas das organizações, mesmo diante de tantas inovações (CHIAVENATO, 2008). As organizações cientes da necessidade do desenvolvimento do capital humano na empresa percebe a importância do investimento em treinamentos como um diferencial competitivo objetivando o desenvolvimento das competências individuais e coletivas.
O treinamento provoca mudanças, já que este, modifica ou implementa o conhecimento particular de cada um. Diferenças ou falta de conhecimentos, habilidades e atitudes em relação ao perfil de determinado cargo podem ser alteradas por meio do treinamento. O treinamento é um processo contínuo, e pode ocorrer em diferentes momentos e de diversas formas.
1 Pós-graduando do curso de Especialização Lato Sensu em Administração de Empresas, do Programa de
O ser humano vive em constante interação com o meio ambiente, recebendo informações das mais variadas maneiras, nem sempre sabe a forma correta de assimilar essas informações, daí a necessidade de ser treinado.
Em vista destes argumentos este estudo respondeu a seguinte questão: Qual a contribuição do treinamento para o trabalho em equipe na cooperativa?
2 ASPECTOS HISTÓRICOS DO TREINAMENTO
A história do treinamento, desde o início da administração taylorista até o momento atual, mostra que muitas alterações e inovações foram realizadas nos últimos tempos no sistema de administração de recursos humanos, especialmente quanto ao desenvolvimento de ferramentas para o “treinamento”. Essas mudanças buscam o estabelecimento de condições favoráveis às organizações com o propósito de se tornarem mais competitivas (OLIVEIRA; VANALLE, 1999).
Ao enfatizarem suas unidades de negócios, as empresas tendem a comparar sua margem de diferencial competitivo em relação aos concorrentes, hoje em dia a base para a competitividade está no volume de conhecimentos armazenados que as organizações detêm. As modificações no paradigma de desenvolvimento dos recursos humanos nas organizações, destaca à abordagem da evolução conceitual da ferramenta “treinamento”, do ponto de vista de vir a ser um instrumento capaz de facilitar e aprimorar a aprendizagem no âmbito organizacional (OLIVEIRA; VANALLE, 1999).
Ainda segundo as autoras, algumas abordagens sobre aprendizagem individual e organizacional, possibilitam uma maior compreensão dos eventos norteadores dessa aprendizagem. Por meio dessa caracterização, pretende-se levantar questionamentos sobre a possibilidade de o treinamento ser uma dimensão estratégica das organizações, cuja principal função seria a de aprimorar o potencial das pessoas, como contribuição para que a própria empresa também possa se desenvolver, no sentido de adquirir maior capacidade para competir. A perspectiva enfatizada sobre os estudos do treinamento, sobre uma visão de evolução, cujos conceitos são explorados por estudiosos do campo das ciências humanas.
operacionais decorrentes da mão-de-obra, criando condições para conseguir o perfil ocupacional desejado. Com a estruturação do treinamento, a formação profissional passou a ser preocupação não somente do sistema empresarial, mas envolveu o sistema social e educacional da época. À partir daí, iniciou-se o surgimento de escolas profissionalizantes, cujo objetivo principal era o de enriquecer o treinamento dos trabalhadores.
De acordo, com essas informações, pode-se afirmar que o treinamento, a partir dos anos 20, era uma instituição tradicional, evoluindo qualitativamente, com isso, tornou-se uma ferramenta administrativa, fazendo parte de um plano estratégico do sistema organizacional, privilegiando-o como uma ferramenta operacional (OLIVEIRA; VANALLE, 1999).
Com a busca da competitividade gerada pela rápida evolução tecnológica, nos anos 70, a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua aprendizagem das pessoas, do que a autoridade gerencial, a preocupação das organizações estava em acelerar a capacitação, e não em manter pessoas autoritárias em seus cargos de comando. Visão essa, diferente da taylorista/fordista, em que o planejamento e a execução das atividades do trabalho localizavam-se em esferas isoladas e diferenciadas na organização. Com o crescimento tecnológico, na década de 80, verificou-se na literatura revisada que as organizações passaram a investir recursos nos programas de treinamento e na capacitação de todos os níveis hierárquicos (OLIVEIRA; VANALLE, 1999).
O treinamento segue uma história associada a aprendizagem absorvida pelas pessoas na organização, cujo nível de desenvolvimento desses recursos humanos tende a ser elevado, destacando suas competências para o agir por meio de destinados níveis de assimilação das informações contidas nesse instrumento de aprendizagem, percebeu-se que as pessoas podem ser uma importante fonte de vantagem competitiva, suas habilidades potenciais tornam-se pontos importantes a serem explorados, em um ambiente produtivo cada vez mais dinâmico (OLIVEIRA; VANALLE, 1999).
O mundo evoluiu muito desde então, formaram-se grandes organizações, grandes fábricas mecânicas, estruturas produtivas sofisticadas, e novos ramos de mercado. Depois, vieram também as reengenharias, o downsizing, a revolução eletrônica e a tecnologia da informação, que proporcionaram mudanças significativas nas organizações, por mais que as coisas mudem, a solução para os desafios empresariais ainda continua nas mãos daqueles que trabalham para ela – e esses precisam sentir-se cada vez mais valorizados, para que o trabalho seja realizador e produtivo.(XAVIER, 2006).
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos ocupados.¹ Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral.
As empresas estão em constante busca por melhorias em seus processos, visando alavancar vendas, maximizar lucros e reduzir custos, constantemente acontecem ameaças e oportunidades externas apresentadas pelo mercado e concorrentes, promovendo uma disputa cada vez maior em busca da liderança no mercado.
Vive-se um tempo onde o diferencial competitivo da empresa esta voltado para o capital humano, por isso, não basta apenas possuir equipamentos de última geração, deve-se contar com colaboradores bem capacitados e adequados para desempenharem seus cargos e funções de maneira eficiente, buscando sempre a eficácia organizacional (FERREIRA; SANTOS, 2013).
O treinamento é uma forma de aumentar a lucratividade da empresa, permitindo que as pessoas colaborem efetivamente para os resultados, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor as pessoas, a organização e aos clientes, enriquecendo o patrimônio humano das organizações é um processo que busca desenvolver qualidades nos indivíduos para habilitá-los a serem mais produtivos e assim contribuir melhor para o alcance dos objetivos da empresa influenciando seus comportamentos (CHIAVENATO, 1999).
É extremamente importante que os funcionários recém admitidos passem por um programa de integração na empresa, recebendo informações e conhecimentos sobre a missão da empresa, do seu novo trabalho, dos produtos e serviços, normativos e procedimentos, para que sua adaptação ao cargo seja eficiente à organização (MORALES, 2002).
A necessidade da realização de treinamentos pode ser diagnosticada por meio da existência de certos problemas que estão acontecendo no momento, tais como: Baixa produtividade; comunicações deficientes; excesso de erros ou desperdícios de tempo e material; elevado número de acidentes, entre outros de acordo com Morales (2002).
O treinamento é um esforço dirigido para fortalecer a equipe com a finalidade de fazer a mesma atingir com maior eficácia os objetivos da empresa. Treinamento não é um custo e sim um investimento altamente compensador para a organização (CHIAVENATO, 2000).
e de pensar do indivíduo, por meio da incorporação de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.
Diante do cenário de globalização, as organizações têm realizado altos investimentos em cursos de capacitação e concentrado esforços para responder a questões referentes à eficácia e eficiência de seus treinamentos. Desta forma, modelos de avaliação de treinamento têm sido criados para identificar variáveis da eficácia e eficiência de treinamentos (TAMAYO; ABBAD, 2006).
Para que se consiga fazer um trabalho com maior produtividade, em termos de padrão de qualidade e cumprimento dos objetivos, com o menor uso de recursos, pessoas, máquinas, materiais, dinheiro, é necessário qualificação: conhecimento dos objetivos e expectativas, dos métodos e processos, habilidades específicas no uso de máquinas e materiais, entre outros. Essa qualificação, por sua vez só pode ser obtida por meio do treinamento segundo (XAVIER, 2006).
Portanto, todo o investimento em treinamento deve trazer retorno para a organização de modo que afete a qualidade do trabalho em equipe.
2.1O trabalho em equipe
O gestor bem intencionado muitas vezes depara-se, diariamente, com problemas difíceis. Por exemplo, o que fazer quando um colaborador acha-se irremediavelmente desmotivado para o trabalho? Como manter um clima adequado, no qual os conflitos intergrupais sejam harmonizados convenientemente? Como proceder quando não se pode atender uma reivindicação justa das pessoas que levam a empresa para a frente? O ser humano, com toda a sua riqueza e diversidade, é a principal fonte de estudo para a gestão. À medida que o gestor vai conhecendo melhor as aspirações e expectativas humanas, os comportamentos e suas causas, vai elaborando condutas cada vez mais capazes de consolidar uma parceria mais produtiva e eficiente com as pessoas que o ajudam a atingir suas metas (XAVIER, 2006).
Pensar em processos grupais na gestão de equipes é pensar sempre a dimensão coletiva do homem, pois os processos grupais só acontecem no conjunto, no encontro humano, e a gestão de equipes só acontece numa relação entre profissionais com um objetivo em comum.
comprometimento mútuo, o esforço coletivo, mas sempre estão direcionadas para o alcance de resultados da organização (KASPARY; SEMINOTTI,2012).
O gestor, compreendendo seu papel em relação a qualificação do pessoal, deve definir um sistema de treinamento adequado para a sua área. As seguintes atividades devem ser utilizadas para o levantamento sobre a necessidade de treinamentos: a observação das pessoas no trabalho, seu comportamento, suas respostas emocionais; conversa com os liderados, quais são seus problemas e dificuldades, o que poderia melhorar em seu desempenho por meio de treinamento, o que lhes falta em termos de qualificação para a realização plena dos objetivos; avaliação dos resultados departamentais em termos quantitativos e qualitativos; busca de feedback entre clientes internos e externos do departamento, avaliação das oportunidades de treinamento supridas pela empresa, definição de necessidades específicas não atendidas.(XAVIER, 2006).
Segundo Xavier (2006), estabelecer um programa interno de treinamento por meio de programa formal, com metas, recursos, cronograma, mobilização dos recursos para treinamento, implica em juntar material de desenvolvimento, delegar tarefas de treinamento para pessoal da área, contratar serviços externos, entre outras atividades. Em síntese, o gestor, com o apoio de seu pessoal, define quais são as necessidades e como deverão ser supridas. A partir disso, estabelece-se um planejamento, que será posto em execução pelo grupo, de forma participativa e envolvente, onde todos contribuem para o crescimento de cada um, cria-se internamente uma organização de aprendizagem.
De acordo com Bowditch e Buono, (2004, p. 95):
Desde os estudos de Hawthorne e o movimento das relações humanas no pensamento administrativo, os pesquisadores cada vez mais voltaram sua atenção para a estrutura, a dinâmica e o impacto do comportamento grupal. Este volume crescente de pesquisas indicou prontamente as diversas maneiras como os grupos podem afetar tanto positiva quanto negativamente a satisfação e o desempenho de seus integrantes, a produtividade, a qualidade dos produtos e serviços e mais uma variedade de metas organizacionais. De fato, o sucesso de uma organização complexa é substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre si por toda a hierarquia da empresa.
Os grupos estão em estado contínuo de atividade e mudança, quando um grupo é formado, a relação entre seus membros são diferentes do padrão esperado de um grupo que existe a um certo tempo, não se pode esperar plena eficácia logo de início, isso leva tempo e exige um processo de desenvolvimento do grupo (BOWDITCH; BUONO, 2004).
grupos pode ser difícil, o conflito pode ocorrer por várias razões: escassez de material, mal entendidos, linha e staff. Entretanto, o conflito nem sempre é ruim, ele pode levar à ideias sobre novas abordagens aos processos organizacionais e a resolução de problemas antigos. Os grupos atravessam diversas fases de desenvolvimento ao longo do tempo, pode-se considerar que estejam em um estado contínuo de atividade e mudança.
2.2 A importância do trabalho em equipe para o trabalho em equipe
A manutenção dos grupos são os atos e os comportamentos que expressam as necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, pessoas diferentes terão necessidades variáveis de integração, controle e intimidade em meio aos demais aspectos da interação grupal, essas funções representam o aspecto emocional, não racional da atividade do grupo. A ênfase está em estabelecer e manter relações interpessoais de cooperação, coesão, e clima agradável (BOWDITCH; BUONO, 2004).
Ainda segundo os autores, os grupos constituem uma parte importante do campo do comportamento organizacional, uma empresa eficaz requer a interação eficiente e eficaz de diversos grupos por toda a sua hierarquia.
Nos ambientes de trabalho, ao produzirem conhecimento e os resultados esperados, as equipes produzem a si, como um sistema próprio, com suas crenças, valores e normas como são parte do sistema empresarial, mantêm e regeneram a organização empresarial. As equipes recebem feedback e corrigem seu trajeto para atingir as metas (KASPARY; SEMINOTTI, 2012).
Com o crescimento do grupo, as formações de sub-grupos ampliarão significativamente, o trânsito de comunicações igualmente expandirá, as posturas de aprovação e desaprovação ou cooperação e conflito tenderão a tomar forma. Sendo o grupo uma equipe de trabalho operando dentro de uma empresa, ele vai ter relacionamentos com outras equipes, resultando em uma rede ainda mais complexa. A questão fundamental é que tais relacionamentos afetarão diretamente a produtividade e a qualidade de vida no trabalho. Se o clima é de cooperação, se o relacionamento interpessoal é agradável, tudo ocorre bem, em caso contrário, torna-se desagradável trabalhar na organização e os resultados ficam abaixo do esperado. Cabe a cada gestor a função de zelar para que as relações intra e extra-equipe sejam as mais harmoniosas e produtivas segundo (XAVIER, 2006).
sempre que observar conflitos; combater o individualismo, o egoísmo, a identidade grupal que apresente manifestações hostis em relação aos outros grupos; mostrar que aprova a integração na equipe e desaprova qualquer tentativa de exclusão, de formação de sub-grupos que excluam; conscientizar as pessoas de que as diferenças têm de ser toleradas. Conflitos pessoais são muito indesejáveis e devem ser fortemente coibidos pelo gestor. Um bom trabalho de equipe depende de uma boa equipe, encontrar o ponto de equilíbrio é a chave para conseguir o sucesso.
O gestor, de fato, empenhado em atingir os melhores resultados possíveis, tem de observar atentamente o comportamento da equipe, de forma sistêmica, e de cada colaborador, em particular. A observação atenta, de forma individual poderá mostrar que eventualmente algum colaborador é “do contra”, sistematicamente, ou “está do contra”. A pessoa que é ou “está” do contra costuma fazer esforços para que as coisas não se realizem como deveriam e se nenhuma atitude for tomada a pessoa do contra poderá contagiar colegas e fazer com que a motivação da equipe caia (XAVIER, 2006).
Xavier (2006) aponta que, as atitudes antecedem a ação, se a atitude for negativa a ação não poderá ser favorável ao objetivo, qualquer que seja ele, como a atitude é percepção, se esta estiver distorcida, a ação também tomará rumo inadequado. A dificuldade é que as atitudes acabam tendo um vínculo emocional e que, na maioria das vezes, são inconscientes.
Assim, a pessoa age de maneira impulsionada por comandos mentais que nem reconhece como existentes, em virtude disso, a mudança de atitudes nem sempre é um processo fácil. Mas, cabe ao gestor atuar de um jeito ou de outro, ao diagnosticar atitudes negativas no ambiente de trabalho, o gestor não é terapeuta e nem pode assumir esse papel, em função disso, não pode entrar em discussões desnecessárias sobre as atitudes de um colaborador, suas causas podem ser profundas. Porém, tem de agir ao perceber atitudes negativas, para que não contaminem o ambiente e não prejudiquem o processo de trabalho.
Uma equipe tem como essência a colaboração mútua e integrada, segundo Cardozo, (2003, p.17):
A palavra colaboração vem da frase em latim cum laborare, que significa trabalhar junto. Junto é a palavra chave, entretanto ela por si só não define equipe, visto que uma equipe não é apenas um grupo que trabalha em conjunto. Comitês, conselhos e forças tarefa não são, necessariamente, uma equipe. Grupos não podem se tornar uma equipe, simplesmente, porque são chamados assim.
membros precisam fazer em conjunto, quando há alta colaboração dentro e entre equipes, é obtido um melhor desempenho. Equipes produzem resultados através da contribuição conjunta de seus membros, obtida através de discussões, reuniões frequentes para a solução de problemas e sugestões, uma equipe é mais do que a soma de suas partes (CARDOZO, 2003).
Ainda de acordo com Cardozo (2003), um grupo só será uma equipe se houver um alto nível de interdependência e um alto nível de variância no modo em que a tarefa pode ser realizada. Quando há esse alto índice de variância, há a necessidade de uma análise crítica, neste caso, uma decisão em conjunto pode obter um melhor resultado.
Entre os fatores que resultam no sucesso ou no fracasso de uma equipe, a motivação é um dos principais fatores para o trabalho em equipe, o sucesso de uma equipe e membros motivados estão relacionados. Uma equipe dificilmente obterá sucesso se seus membros não estiverem motivados, interessados nos seus objetivos e resultados. Por outro lado, um indivíduo dificilmente se sentirá motivado a continuar em uma equipe que não esteja obtendo o resultado desejado, que não tenha sucesso, presume-se que pessoas permanecem interagindo com os mesmas pessoas quando o sucesso ocorre, porém quando há o fracasso, procuram por outras pessoas (CARDOZO, 2003).
O processo de tomada de decisão de um indivíduo é dirigido, na maioria das vezes por suas necessidades, sejam elas medo de alguma retaliação ou benefício próprio. As necessidades por subsistência, segurança, reconhecimento, crescimento, entre outras, tornam-se poderosos motivadores do comportamento humano, mas também a interação com outras pessoas afeta a forma de pensar, de sentir e de agir de um indivíduo, alterando o seu comportamento de acordo com (CARDOZO, 2003).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O corte foi transversal em 01 de agosto de 2016, sem considerar a evolução dos dados no tempo. Os dados foram coletados de fontes primárias por meio de um questionário, os dados de fonte secundária foram extraídos dos registros da empresa.
O instrumento de coleta de dados foi um questionário com 17 questões de múltipla escolha com a escala: nada contribui, pouco contribui, contribui e muito contribuiu e uma questão aberta. A população foram 10 colaboradores da empresa X e os dados foram tratados de forma numérica e analisados de forma descritiva.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A empresa X atua no ramo de eletrificação rural na cidade de Palotina, iniciou suas atividades em 01 de janeiro de 1975, sendo que sua constituição jurídica deu-se em 20 de novembro de 1974. Nesta época, o Paraná estava sendo desbravado e muitos municípios estavam sendo fundados.
Esses municípios tinham necessidade de energia elétrica. Para solucionar os problemas de demanda de energia, a COPEL (Companhia Paranaense de Energia) propôs a formação de cooperativas revendedoras em locais estratégicos. Em Palotina, com 28 moradores formou-se a empresa X. Com o passar dos anos a empresa X constituiu uma loja de materiais elétricos, tudo isso para oferecer mais uma opção aos seus clientes e associados. (http://www.cerpa.net.br/).
4.1 Resultados
Após a aplicação dos 10 questionários retornaram 100%, validando o estudo.
Quadro 1 - O quanto os treinamentos contribuem para o trabalho em equipe em relação...
O QUANTO OS TREINAMENTOS CONTRIBUEM PARA O TRABALHO EQUIPE EM RELAÇÃO...
Nada Contribui
Pouco
Contribui Contribui
Muito Contribui
Relacionamento interpessoal produtivo 6 4
Relacionamento chefe e subordinado 2 5 3
Parceria entre os colegas 6 4
Compreensão melhor do trabalho 3 7
Facilidade de comunicação e objetividade 6 4
Postura profissional 1 2 7
Conhecimento técnico-específico 3 7
Qualidade de trabalhos posteriores 6 4
Esclarecimento de dúvidas 1 5 4
Estimulo a participação 2 6 2
Comprometimento 2 4 4
Desenvolvimento de estratégias 6 4
Desenvolvimento pessoal 4 6
Aumento do conhecimento geral 3 7
Mudança de atitude em relação aos demais 2 5 3
Mudança de valores sobre o trabalho em equipe 2 3 5
Capacidade de cuidado entre os colegas no
desenvolvimento do trabalho. 7 3
TOTAL DE INDICAÇÕES 0 12 80 78
FONTE: questionário, 2016.
Constatou-se que todos os fatores pesquisados que envolvem o treinamento, contribuem de forma significativa para o trabalho em equipe. Os fatores que mais contribuem são: compreensão melhor do trabalho, postura profissional, conhecimento técnico e aumento do conhecimento geral, conforme as indicações do Quadro - 1 acima.
Os fatores que menos contribuem são: relacionamento chefe e subordinado, estimulo a participação, comprometimento, mudança de atitude em relação aos demais e mudança de valores sobre o trabalho em equipe.
Em relação ao total de indicações, e em resposta a pergunta do estudo, a conclusão que se chega é que os treinamentos contribuem de forma eficaz para o trabalho em equipe, para os colaboradores desta empresa.
Quanto aos resultados da questão aberta, dos 10 participantes, 9 participantes indicaram sugestões.
Quadro 2 - Resultados da questão aberta - O que pode ser melhorado
O que pode ser melhorado Quantidade ordem do maior para menor
Maior oferta de treinamentos 8
Treinamento para todos os setores 3
Treinamento específico para área 3
Plano de saúde 1
Bônus por desempenho 1
Calendário de treinamento anual 1
Quanto ao que pode ser melhorado houve tres indicações significativas: maior oferta de treinamentos, que eles sejam para todos os setores e que sejam mais específicos para cada área de atuação do posto de trabalho.
Portanto, com os resultados a empresa pode saber onde investir as melhorias nos treinamentos e estabelecer um ambiente de trabalho em equipe cada vez melhor.
4 CONCLUSÃO
A partir dos resultados obtidos concluímos que a empresa X já vem realizando treinamentos e obtendo resultados positivos. Porém foram indicadas sugestões pertinentes para o melhoramento de treinamentos futuros, tanto nos conteúdos a serem abordados, quanto no público a ser treinado, pois há muito interesse por parte dos colaborados em serem capacitados. Por meio deste estudo a empresa X, obteve dados relevantes, os quais facilitarão no desenvolvimento de treinamentos futuros a partir da real necessidade de seus colaboradores, a empresa X poderá também seguir novos estudos em relação à treinamentos.
5 REFERÊNCIAS
BOWDITCH, L. J.; BUONO, F. A. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Thomson- Pioneira, 2004.
CARDOZO, M, C. O trabalho em equipe e seus motivadores. São Paulo: Fundação Getulio Vargas, 2003.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
FERREIRA, S. F.; SANTOS, F. Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) A importância do recrutamento e seleção de pessoas em uma empresa de pequeno porte do setor de móveis, 2013.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. KASPARY, C, M. SEMINOTTI, A, N. Os processos grupais e a gestão de equipes no trabalho contemporâneo: compreensões a partir do pensamento complexo. São Paulo, 2012. <http://www.scielo.br/pdf/ram/v13n2/02.pdf>. Acessado em 29/08/2016.
OLIVEIRA, M, N; VANALLE, M, R. Treinamento como dimensão competitiva das organizações - Revista de ciência e tecnologia. 1999.
TAMAYO, N; ABBAD, S, G. Revista de Administração Contemporânea
On-line version ISSN 1982-7849 Rev. adm. contemp. vol.10 no.3 Curitiba July/Sept. 2006
http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552006000300002.
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=s141565552006000300002&script=sci_arttext> Acesso em 29/08/2016.
XAVIER, R. Gestão de Pessoas na Prática - Os desafios e as soluções. São Paulo: Editora Gente, 2006.
