Avaliação da necessidade e selecção de um ERP
Jorge, João Paulo A.
Universidade de Coimbra, Departamento de Engenharia Informática, Coimbra, Portugal
joao.jorge@oni.pt
Furtado, Pedro
Universidade de Coimbra, Departamento de Engenharia Informática, Coimbra, Portugal
pnf@dei.uc.pt
Resumo
As organizações têm diferentes modos de trabalhar, sendo necessária uma metodologia de avaliação, que as auxilie na selecção da melhor opção, no que respeita aos Sistemas de Informação/Tecnologias de Informação (SI/TI). Isto explica-se, porque cada empresa tem as suas áreas críticas ou mesmo processos nevrálgicos para o negócio. Este artigo pretende orientar os responsáveis informáticos, na avaliação do SI/TI a seleccionar. Só perante os resultados dessa análise se podem obter ilações acerca das necessidades de mudança de um SI/TI ou parte dele. Este trabalho apresenta algumas conclusões sobre a avaliação das necessidades e selecção de um ERP1 numa organização.
Palavras-chave: ERP, Organização, Selecção, Avaliação, SI, TI.
1 Introdução
As questões relacionadas com os sistemas de informação têm cada vez mais relevância no contexto empresarial, havendo um elevado número de empresas a investir neste sector. A crescente importância da informação e dos sistemas, apoiados por uma crescente introdução de tecnologias de informação e comunicação nas unidades económicas, tem levado a que a gestão dessas unidades se depare com novos problemas relacionados com a implementação, concepção, organização, gestão, utilização e potenciação de novas soluções. Os SI são considerados elementos cruciais para a sobrevivência das organizações e uma das chaves para a sua competitividade.
A avaliação da necessidade de mudança ou introdução de um Sistema de Informação nem sempre é planeada cuidadosamente, apesar de um investimento deste género normalmente aconselhar a tal prática. Antes de se dar inicio à implementação de um ERP é necessário
1 ERP (Enterprise Resource Systems) – Uma arquitectura de software que facilita o fluxo de informação entre todas as funções dentro de uma organização [Hicks 1997], ou seja, ou seja, é um pacote de software que de uma forma integrada reúne um conjunto de módulos que abrangem as várias áreas da organização.
questionar quais as necessidades da organização a nível de SI/TI. A hipótese de aquisição de uma aplicação informática pode dever-se a vários motivos, dos quais se destacam o crescimento do número de transacções às quais o actual sistema poderá não responder conforme o pretendido, o cansaço dos utilizadores em relação ao software utilizado, a modernização a nível tecnológico (base de dados, integração com a internet, CRM2, SCM3), a aplicação estratégica
utilizada a nível do grupo onde está inserida (billing, aplicações na internet), motivos legais ou temporais (mudança de moeda - euro, mapas legais, conversão para o problema do ano 2000 - Y2K), deficiente assistência, mudança do core business, aumento de competitividade, entre outras. De um modo genérico as motivações para mudança de SI podem situar-se na matriz de McFarlan nos seus quadrantes [McFarlan 1984]. Normalmente um ERP oferece capacidades críticas, isto é, são aplicações das quais a organização depende actualmente para o seu sucesso. Porém algumas das funcionalidades dos ERP`s podem em dado momento ter importância estratégica e até potenciar novas oportunidades, podendo ser impulsionadores da mudança. Quando a organização decide que necessita procurar um software no mercado, surge o problema: Como fazê-lo? Qual a melhor alternativa entre todas as opções existentes?
As organizações utilizam por vezes aplicações isoladas para cada uma das áreas (conhecidas por manta de retalho ou crescimento em forma de cogumelos) que exigem, a nível da integração, um grau de intervenção manual muito elevado e dispendiosos recursos financeiros. É neste momento que entra o ERP, permitindo uma cobertura homogénea em quase todas as áreas da organização, pecando, por vezes, pela não especialização num ramo de actividade, mas como conjunto não deixando de ser uma opção de peso.
Fala-se muito sobre as fases subsequentes à tomada de opção na aquisição de um ERP, mas se repararmos é na fase que antecede a sua implementação, que se compromete a globalidade do projecto e o próprio futuro da organização. Com isto não se pretende subvalorizar a fase de implementação de um ERP, mas antes dar a importância merecida à fase de selecção enquanto primeiro passo do projecto.
No restante artigo encontra-se uma primeira secção onde é feita a descrição de como uma organização poderá avaliar a necessidade de alteração do SI, tendo como referência o presente e futuro das suas necessidades. Após essa avaliação são referidas as vantagens e desvantagens de um sistema integrado, do ponto de vista dos custos associados e benefícios obtidos. Na secção seguinte são descritos os factores decisivos na aquisição de um ERP. Com base na discussão
2 CRM (Customer Relationship Management) – uma prática que identifica, atrai e retém o melhor dos clientes, para gerar crescimento de rendimento [Bjorksten, Knopf e Briesch 1999].
precedente é apresentada uma tabela de auxílio à avaliação do SI, que irá permitir ao decisor uma tomada de posição que favoreça a organização. Por último, são apresentadas algumas conclusões sobre a avaliação das necessidades e selecção de um ERP, sendo ainda apontadas linhas de trabalho futuro.
2 Avaliação da necessidade de actualização da aplicação de gestão
Existe um conjunto de pressupostos que devem ser avaliados para se averiguar a verdadeira necessidade de mudança. Esta será a primeira tarefa a realizar e o provável início de um longo caminho a percorrer. A necessidade surge através de novos desafios que se colocam ao actual sistema de informação da empresa, sempre que a resposta obtida fica aquém das expectativas. Emerge assim a oportunidade de responder a uma série questões que se apresentam na forma de quadro na figura 1. Este encontra-se dividido por responsáveis de área presentes na organização, onde existe maior impacto no SI, e pelas medidas de avaliação. As características avaliadas representam os factores críticos dos SI que podem comprometer o sucesso da organização. Através da opinião dos responsáveis por cada uma das áreas, pretende-se saber globalmente se o actual sistema responde e vai continuar a responder às necessidades. Assim, consegue-se uma percepção mais próxima da realidade e uma junção de dados relevantes para a tomada de decisão e das alterações a realizar no SI. Desta forma pretende-se alcançar um compromisso de intervenção e ajuda dos vários responsáveis pela decisão da mudança do sistema informação, contribuindo colectivamente para o sucesso de um provável projecto, de grande complexidade no seio da organização.
3 SCM (Supply Chain Management) – Baseia-se na integração da cadeia de valor dos vários parceiros de negócio, como unidade estatística integrada e única permitindo satisfazer as necessidades dos clientes, partilhando recursos, riscos e custos [Alves e Silva 2001].
Responsáveis por áreas / Caract.
Avaliadas
Administrador Informático Financeiro Produção Logística Recursos Humanos Resp. Workflow
Qual o ponto de situação em relação à extracção de informação e integração com outras ferramentas? • Poucos relatórios e desajustados; • Difícil desenvolvimento à medida;
• Caros (análise comparativa com outros sistemas na empresa); • Não existe ferramenta de desenvolvimento e integração com outras aplicações (Microsoft, aplicações de produção);
• Utilizam grandes recursos da máquina (estrutura de ficheiros);
• Não existem relatórios de análise ao desempenho do sistema;
• Não contempla a maioria dos mapas legais;
• Os poucos mapas que existem nem sempre são actualizados nos prazos impostos a nível legal; • Grande consumo de recursos administrativos; • Não existem listagens dinâmicas (com a possibilidade de inserção de novos campos,..)
• Fraco nas listagens de consumos médios e outros rácios necessários ao planeamento da produção;
• Deficiente mapa de previsão das necessidades de matéria-prima o que obriga a um grande esforço humano na análise dos dados;
• Disparidades entre o inventário fisco e o referido pelo sistema (devido à falta de funcionalidades de controlo de armazéns);
• Sem grandes análises do sistema que ajude na força de Compras/Vendas;
• Não existem relatórios de análise de compras/ vendas satisfatórios à actividade da empresa;
• Mapas pouco actualizados a nível legal; • Mapa para a seguradora (entradas e saídas de funcionários) não existente; • Dificuldades no desenvolvimento de declarações personalizadas, utilizadas na empresa;
• Dificuldade na determinação das mensulalizações. Estes cálculos estão muito limitados segundo as pretensões do nosso controlling;
São pretendidos os seguintes Relatórios: • Documentos aprovados e rejeitados entre datas; • Documentos aprovados por fornecedor;
• Documentos aprovados por delegação de competências com o campo de compensação (pagamento) e respectiva data;
Qual a sua opinião
sobre o comportamento
geral do sistema?
Sistema lento; • Reposição sistemática de cópias de segurança no caso de falta de energia; • Ficheiros corrompidos com facilidade;
• Perda de dados;
• Limitação em extracção
dados; • Devia ser mais intuitivo; • Emissão frequente de notas de remessa manuais devido a problemas com a actual aplicação;
• Dificuldade de eliminação/correcção de
dados em caso de engano; • Comportamentos inesperados em situações não contempladas;
Acha o sistema
Fiável? • Sim • Recorremos frequentemente à instalação de release e patch de correcção;
• Sim • Sim • Sim Sim Sim
O sistema actual
adapta-se as novas situações
(Reengenharia de processos)?
• Pouca flexibilidade do sistema
para novas situações; • - • - • Não permite a simplificação de alguns
processos;
• Tentativa frustrada na implementação de novas funcionalidades de controle de stock;
• Sistema pouco adaptável às novas estratégias de compra e venda;
• Não compatível com algumas políticas
de benefícios dos recursos humanos; • Muito pouco flexível;
Integração com
outras aplicações é suficiente?
- - • Não conseguimos integrar
automaticamente os ficheiros que os nossos fornecedores nos enviam (extracto detalhado dos telemóveis, Galp Frota,...);
• Sistema pouco integrável a nível das aplicações nas máquinas de produção;
• Integração não possível com uma aplicação de aproveitamento de matérias-primas;
• Não conseguimos integrar os stocks na Internet nem aos fornecedores;
• Aplicação de “Balança” para os camiões sem validação directa na nossa aplicação;
• Não conseguimos integração com a nossa aplicação de relógio de ponto;
• Interligamos com uma aplicação de digitalização de documentos, que até ao momento é bem sucedida;
Qual a opinião em
ralação às necessidades
presentes e futuras?
• Tenho algumas reservas; • Numa primeira fase, podemos actualizar a versão; • Mais, tarde se a empresa continuar a crescer ao mesmo ritmo, teremos de evoluir para um ERP, mais robusto;
• Pretende-se uma aplicação com mais automatismos de tarefas e com novas funcionalidades;
• É necessária uma aplicação mais virada para a produção;
• Aplicação que permita o controlo de estratégias arrojadas de venda;
• Necessitamos de uma aplicação de gestão de formação, competências e que disponibilize via Intranet informação relativa aos comprovantes de remuneração, marcação de férias, alteração de dados de endereço ou bancários, etc...;
• A aplicação de digitalização de imagem sem Frontend (via servidor interno de WEB);
As questões apresentadas, consoante a área de actividade em que se insere a organização, devem ser analisadas e respondidas de forma idêntica ao exemplificado na figura 1. A coordenação deverá ser realizada pela administração ou por alguém nomeado para o efeito, acrescentando uma maior credibilidade à acção. No caso da nomeação de uma entidade da organização, em vez da aprovação directa da administração, esta deverá acompanhar e intervir, se necessário, para que a avaliação espelhe o mais possível a realidade. A forma de preenchimento da tabela deverá ser descritiva da actual situação, referindo os problemas implícitos do software em funcionamento na organização. Como primeiro passo, serve sobretudo para avaliar a situação da organização em relação ao actual sistema de informação, com os hipotéticos cenários:
• Não necessita de qualquer tomada de decisão;
• Será repetida a análise para o próximo ano, visto que a actual conjuntura da empresa não permite uma troca imediata, ou porque os problemas apresentados não dificultam o
core business da organização.
• Actualizar o sistema de informação já existente, através de upgrades disponíveis; • Desenvolver internamente as melhorias necessárias no actual sistema.
• Necessita de trocar, modificar e ou evoluir rapidamente;
Caso se conclua que a situação presente não favorece a estratégia da empresa é necessário ponderar qual a melhor atitude a adoptar. Será que a compra de um novo software resolve as questões prementes na empresa? Desenvolver software à medida ou melhorar os sistemas existentes, não será a melhor opção? Comprar uma nova versão do software existente resolverá os problemas mais urgentes, mas não será adiar os actuais problemas? O que fazem os sistemas existentes? Quais as principais funcionalidades de cada um dos sistemas? Quais as pontos fortes e fraquezas de cada um? Quais são os custos/benefícios reais para a organização? Haverá desconhecimento das potencialidades do actual SI? Será que uma boa formação não irá resolver os problemas? De que modo o novo sistema, ou alterações aos actuais, poderão resolver os problemas na organização? Quais as exigências impostas pelos utilizadores a nível de informação que devem ser satisfeitas? Quais são as principais diferenças entre os diversos sistemas existentes no mercado? Que aplicações são utilizadas na concorrência (políticas de
benchmarking4)? Para responder a estas e outras questões é necessário pesquisar e agregar imensa informação (relatórios, documentos informativos de cada um dos sistemas envolvidos,
4 Benchmarking – Processo permanente de pesquisa de novas ideias para métodos, práticas e processos, adopção ou adaptação das suas melhores características e respectiva implementação, afim de obter o melhor entre os melhores desempenhos num dado sector [Camp 1989].
questionários, entrevistas). A informação será usada para a tomada de decisão e, caso haja mudança, para determinar as especificações críticas do sistema pretendido.
3 ERP Vs desenvolvimento à medida
A figura 2, representa uma parte de um estudo [JDEdwards 1998] realizado em algumas empresas.
Figura 2 – Evolução da utilização de um sistema ERP numa organização
Deste estudo retiraram-se as seguintes conclusões: as empresas que optaram por aplicações “não ERP” tiveram custos iniciais baixos, mas ao longo do tempo estes foram aumentando de forma exponencial. As razões que levaram os custos a aumentar progressivamente foram a constante aquisição de outras aplicações e o recurso ao desenvolvimento à medida. Estas diversas aplicações consoante as áreas da organização, originaram uma duplicação de dados (devido à não integração), consumindo assim mais tempo aos utilizadores, que têm que replicar os dados nos diversos sistemas existentes. Além de não fornecerem informação on-line, estes sistemas, pelos motivos atrás mencionados, podem originar a obtenção de informação errada e descabida no tempo podendo levar à tomada de decisões erradas.
Os sistemas ERP têm custos iniciais mais elevados, mas com o tempo tendem a estabilizar. O último gráfico representa as empresas que mudam de aplicações “não ERP” para uma aplicação do tipo ERP, em que acabam por estabilizar os seus custos. Este facto deve-se sobretudo a melhorias de eficácia, graças à maior qualidade de informação que resulta da implementação de um ERP [Deloitte Consulting 1998].
4 Factores de decisão para aquisição de um ERP
O ERP é um termo genérico que pretende identificar um conjunto de actividades, executadas num único pacote de software, eliminado a redundância de operações e burocracia por meio da
Sistemas ERP Sistemas não ERP
Não ERP + Evolução
automatização de processos. A decisão de adopção de um ERP provoca mudanças relevantes na organização.
«Unlike integrating a new software program or adding on a new piece of hardware, the
decision to implement an ERP triggers change across the enterprise, including how a organization is managed, how its internal divisions interact and how it responds to the marketplace» [REDA 1998].
Apesar da existência de aplicações isoladas e especializadas em determinada área de negócio (best-of-breed), desenvolvimentos à medida ou ERP`s, a organização deverá ponderar qual a solução mais vantajosa no seu conjunto. A decisão tomada terá impacto nos processos empresariais e organizacionais e, em alguns casos, na estratégia da organização. Poderá ter de haver um misto na decisão das aplicações que fazem parte do SI.
«All men are created equal, but off-the-shelf ERP software packages are not. And choosing the
right one for your business involves a lot more than you might think» [Slater 1999].
Para decidir qual o ERP e o fornecedor de serviços que será seleccionado, há que elaborar uma análise meticulosa, para que se tome a opção mais acertada. A empresa que irá fornecer os serviços poderá ter um papel activo no auxílio da decisão, mas é arriscado este tipo de atitude, devido há defesa de interesses próprios das consultoras. Os consultores envolvidos na implementação podem ajudar a organização na tomada das decisões mais vantajosas na instalação do ERP, referindo quais as questões não abrangidas e como serão satisfeitas as necessidades através de funcionalidades base do produto em causa (designado por GAP). Uma das formas para avaliar qual o ERP que melhor se ajusta à organização é através da análise dos seus processos mais críticos e da verificação de quais são suportados [Alves e Silva 2001]. No mercado existem fornecedores que são mais competitivos em determinadas áreas do que outros. Tudo depende da experiência que apresentam em determinado sector de actividade (deve-se ter em conta a participação em projectos similares). Assim, a probabilidade de sucesso em situações mais complicadas surgidas na organização, será mais elevada. Na nossa opinião a utilização de um ERP, como por exemplo SAP, só se justifica numa Pequena e Média Empresa, no caso de a empresa perspectivar um crescimento acentuado a nível económico, acompanhado de uma mutação a grande escala ou então se falarmos numa empresa que já tenha dado o referido salto no mercado e que desfrute de uma dimensão satisfatória.
Na fase de selecção encontram-se duas entidades que intervêm directamente: a organização que procura o sistema mais adequado às suas necessidades e as consultoras. Espera-se que a nova aplicação possua não só o que é normal para qualquer produto deste género, como contemple as
funcionalidades e expectativas diferenciadoras em relação aos seus concorrentes. A grande questão é que cada organização tem as suas particularidades, ou seja, aquilo que é a aplicação ideal para uma, não quer dizer que seja para a outra. Cada aplicação tem as suas características e áreas fortes, sendo a organização a analisar qual a que melhor se encaixa com a estratégia actual e futura. De acordo com as expectativas poder-se-á elaborar uma matriz para classificar e ponderar as características consideradas determinantes para avaliação. Tal matriz ilustrada na figura 3, deverá ser criada pelos responsáveis por cada uma das áreas, com os pontos mais críticos actuais e os previstos.
Características Ponderação F Características Ponderação F
Geral Contabilidade Geral/Financeira
Intra/Inter empresas Contabilidade Geral Suporte à Internet/Intranet Consolidação
Funcionalidade Gestão orçamental
Duração do projecto Operações multi-sociedade Documentação Sistemas de informação financeira Ambiente amigável Cartas de Aviso/Reclamação
Flexível a mudanças Contas razão/razão especial/clientes/fornecedores Recursos necessários Multi plano de contas
Sessões múltiplas Multi-Moeda
Suporte e serviço Mapas Financeiros
Segurança Sistemas de Informação
Configuração por utilizador Sub Total
Terminologia Tesouraria
Navegação Reconciliação
Sistema aberto Calendário de pagamentos
Integração Programa de pagamento Automáticos Ligação ao negócio Previsão de tesouraria
Universalmente utilizado Pagamentos a Fornecedores
Custo de Manutenção Bancos (extractos bancários electrónicos/manuais) Custo de Implementação Compensação de contas
Custo de aquisição Cheques (carta cheque)
Multi-empresa Previsões
Processo interactivos (Background) Sub Total
Sub Total Contabilidade Analítica
Sistemas da aplicação Centros de custo
Base de dados Natureza de custo
Sistema operativo Ordens e projectos
Hardware Gestão de compromissos
Linguagens Custeio de produtos
Frontend Análise de rentabilidade económica
Sub Total Centros de custos/lucro
Compras e Gestão de Stocks Ordem internas
Planeamento das necessidades de materiais Análise de custos de produtos/lucros
Compras Mapas legais
Movimentos de mercadorias Custos baseados pela actividade
Conferência de facturas Sub Total
Gestão física de armazéns Gestão de Imobilizado
Gestão de Stocks Contabilidade de activos fixos Aquisição de material (req. compras, pedidos/acordos
comerciais, orçamentos, gestão de orçamentos); Gestão de projectos de Investimento Gestão de inventário Bens de Leasing
Valorização de material Gestão técnica de imobilizado e manutenção de centros (manutenção/reparação)
Lista de opção de fornecedores Controle de Imobilizado
Avaliação de fornecedores Contabilidade tradicional de imobilizado (Transferência/Depreciação)
Sistemas de informação Gestão de Investimento
Sub total Sub Total
Vendas Sistemas de Projectos
Consultas de clientes Redes de actividade
Propostas Calendarização
Encomendas de clientes Planeamento e controlo de custos Expedição Integração com contabilidade analítica
Facturação Gestão de fundos e recursos
Sistemas de Informação de Vendas (Relatórios,
Planificação e Análise) Controle de qualidade Determinação automática do preço de venda Gestão de tempo Proposta (prospecção) – Registo e planificação de
Gestão de garantias Gestão da Manutenção
Gestão de reclamações Manutenção preventiva e condicionada Verificação de crédito Requisições de serviços
Verificação de aprovisionamento Ordens de manutenção
Sub Total Históricos
Produção Relatórios e análise
Planeamento agregado e planeamento director Informação da manutenção dos custos e recursos MRP e CRP Processamento de tarefas não planeadas Escalonamento da produção Gestão de serviços
Seguimento da produção (“Shop-Floor Control”) Manutenção do planeamento Custeio da produção Manutenção das listas de material
Cálculo de ratios Sub Total
Interfaces para recolha de dados fabris Gestão da Qualidade
Listas técnicas Inspecção de qualidade Centros de trabalho Planeamento de qualidade Ordens de produção Sistemas de informação Materiais configuráveis Planeamento
Roteiros Acções de inspecção
Sales Operation Planning (SOP) – Método de planeamento da produção tendo em conta a previsão das vendas.
Controle de qualidade
Master Prodution Schedulling (MPS) Documentação
Material Requirements Planning (MRP) Sub total
Kanban Recursos Humanos
Sub Total Administração de pessoal e pagamentos
Empresa consultora Gestão de competências
Experiência em projectos similares Planeamento de formação
Experiência demonstrada da equipa Planeamento de pessoal e desenvolvimentos Posição de mercado Sistemas de Informação
Flexibilidade Sub Total
N.º de técnicos certificados no produto em causa Ligação com outras empresas (Parcerias)
Informação em projectos de sucesso (de preferência no sector de actividade desejado)
Metodologia de implementação utilizada
Preço
Sub Total
Total
Figura 3 – Exemplo de uma matriz de avaliação para a selecção de um ERP
A escala da coluna de ponderação é definida pela organização que faz a selecção do ERP. Esta opção deve-se a uma avaliação interna da organização, das suas funcionalidades críticas e que poderão interferir de uma forma prejudicial com a produtividade e eficácia. A coluna da ponderação poderá ser classificada numa escala de “1” a “3”, sendo “1”um ponto de fraca importância e o “3” um ponto crítico para o bom desempenho do SI. Para cada potencial fornecedor de Software (ex. SAP, Baan, JDE, Navision,...) irá criar-se uma nova coluna (como representado na coluna F) onde se anota a avaliação na escala “1” a “5” para a aplicação representada, em cada uma das características da figura 3. Se houver necessidade de entrar num maior detalhe, então será necessário aumentar as respectivas escalas para que se consiga uma maior diferenciação na pontuação atribuída a cada uma das características. Consoante a pontuação obtida teremos uma base de informação que poderá indicar qual o produto/consultora que apresenta o melhor perfil para a execução da implementação na organização. No que concerne às funcionalidades de cada produto, estas serão divididas por grupos de características consoante a área de actuação a nível da avaliação. De seguida descrevem-se essas áreas pela ordem que surgem na figura 3.
Geral: São referidas características de carácter genérico aos vários produtos a analisar, tais como tempos de implementação, tendo em conta os consultores a contratar. Será possível verificar se se trata de uma aplicação que está adaptada a determinada área de negócio e subsequentemente à organização, ou se, pelo contrário, terá de ser muito configurada de forma a satisfazer as necessidades da organização em questão. Convém que se trate de um sistema aberto para eventuais importações/exportações de dados de e para outros sistemas. Uma aplicação adaptável às mudanças organizacionais será muito importante para que haja um acompanhamento da evolução da organização, sem que para isso seja colocada em causa a troca do SI vs ERP [Dâmaso 2002]. Será vantajoso na resistência dos utilizadores à nova aplicação se o ambiente for amigável e intuitivo. No caso da organização em causa pertencer a um grupo de empresarial com a pretensão de uniformizar o sistema entre elas, à que seleccionar uma aplicação que permita transacções na mesma base de dados entre as diversas empresas ou que seja fácil a sua consolidação a nível de dados, assim como especial atenção para pagamento de licenças por empresa (normalmente é por tipo e número de utilizador). É importante que permita a consolidação de resultados entre as diversas organizações do grupo, mesmo que estas não se encontrem na mesma base de dados.
Sistemas da aplicação: É importante que o sistema operativo utilizado pela aplicação de gestão seja seleccionado em função da dimensão da organização, tendo em conta os custos de implementação e sobretudo de manutenção. Preferencialmente deverá existir na organização alguém que possa efectuar a manutenção do sistema operativo e da base de dados, pelo menos as rotinas mais usuais (cópias de segurança, desempenho da máquina). Normalmente para as PME é utilizado como sistema operativo o Windows 2000 Server com base de dados SQL
Server da Microsoft, enquanto que para as grandes empresas é utilizado o UNIX com Oracle ou SQL da Informix (como base de dados). A nível de Frontend será preferencial que não seja
necessária a instalação de uma aplicação a nível de “Client” nos vários Pc`s dos utilizadores, mas sim de acesso directo ao servidor com um Browser de Internet. Evita-se assim, problemas na instalação e manutenção de versões nos vários PC`s onde é executada a aplicação.
Contabilidade geral/Financeira: Na área da contabilidade, o mais importante além dos lançamentos contabilistiscos comuns será o possível armazenamento de informação de uma forma rápida. Torna-se importante que seja garantido que os mapas legais são actualizados ou facilmente configuráveis pela organização que adquiriu a aplicação de gestão. Os relatórios que se podem retirar do sistemas (ex. rácios), tornam-se fundamentais para as várias análises exigidas pela administração e/ou revisor oficial de contas.
Tesouraria: Nesta área é importante a possível configuração do sistema no planeamento dos pagamentos/recebimentos consoante o plano utilizado pela empresa. Existe uma funcionalidade usada pela maioria das grandes empresas que é a utilização de um sistema externo, que envia os dados dos vários movimentos diários, dos diversos bancos, com o intuito de proceder à reconciliação bancária directamente no sistema interno da organização (ex. Cerg5). Será desejável que esta funcionalidade se encontre pré-configurável, evitando custos adicionais. É de grande utilidade que o sistema proceda de forma automática aos pagamentos das facturas libertas para pagamento, emitindo um cheque ou extraindo um ficheiro em formato PS2 (ficheiro normalizado pelo banco de Portugal) para as transferências bancárias.
Contabilidade Analítica: O importante é que seja um sistema muito flexível, assim cada organização terá disponível a estrutura de análise de custos/proveitos que mais lhe convém. É desejável que a mesma estrutura possa ser rapidamente alterada consoante as diversas actualizações a que organização estiver sujeita. Na estrutura definida deverão assentar todos os relatórios de análise aos custos/proveitos da empresa.
Gestão de Imobilizado: Trata-se de uma área em constante mutação, pelo que a garantia permanente de actualização dos mapas legais será necessária.
Sistemas de Projectos: Trata-se do módulo usado para planeamento e controlo de custos em determinado projecto da empresa. Tem sentido a sua utilização em empresas cujo o ramo de actividade envolve a gestão de projectos.
Compras e Gestão de Stocks: Além das tarefas mais correntes nesta área, e no caso da organização necessitar de controlar a produção, torna-se crítico que o sistema contemple o planeamento de compras das matérias-primas, se necessário por lotes, assim como todos os produtos intermédios. É essencial a fiabilidade do sistema no cálculo do preço médio e controlo de stocks, bem como a respectiva extracção de relatórios de informação.
Vendas: Deverá haver um especial cuidado para que seja possível a introdução de dados de potenciais clientes e alguns dados relevantes para os cativar (prospecção). É importante que a determinação de preços seja muito maleável e vá ao encontro das mais criativas campanhas elaboradas pela equipa de marketing. No caso de existir um volume de movimentos acentuado, deve-se ter em conta a brevidade da finalização de todos os passos para a respectiva venda (colocação de ordem de venda no sistema, expedição, facturação).
5 Cerg – Uma aplicação que mantém um protocolo com várias entidades bancárias para inserção de extractos bancários diários, gestão de tesouraria, ou a exportação dos dados para outros sistemas com o intuito de se proceder à reconciliação bancária automática.
Gestão da Manutenção: Utilizado por organizações que necessitam de controlar as manutenções dos equipamentos. Assim, deverá ser possível elaborar planos, roteiros e saber quais as peças que têm de ser substituídas. Deve ser garantida a ligação à contabilidade analítica da empresa. Desta forma, conseguir-se-á a obtenção de um histórico dos custos de cada máquina, que poderá servir de base a uma análise de rentabilidade.
Produção: As organizações que têm esta actividade necessitam, sobretudo, de uma ferramenta que seja muito maleável ou específica do negócio em causa (soluções pré parametrizadas por sector – Soluções verticais). Isto porque na área de produção surgem muitas surpresas e cada empresa tem a sua forma de trabalhar e de extrair dados. Mais, quando uma empresa produz, toda organização gira em redor desta actividade, ou seja, muitos dos processos estão interligados e aparecem devido à necessidade de simplificação ou imposições nos processos de produção. É necessário ter um especial cuidado no carregamento de dados, devido aos colaboradores que estão ligados à produção não poderem despender muito tempo no alimentar de dados para o sistema informático (Interfaces de recolha de dados). A maioria dos funcionários que trabalham directamente nas máquinas não têm muitas qualificações informáticas, pelo que o sistema deve ser intuitivo e o mais automatizado possível, sob pena de não obtenção dos dados online ou de colocarem o SI em completa ruptura (sem geração das necessidades de matéria prima ou sem produtos acabados para as vendas). Este será um dos módulos mais críticos de implementar, devido à sua complexidade e à interacção com as outras áreas de negócio. Trata-se, provavelmente, de um dos módulos que mais se configura.
Gestão da Qualidade: A qualidade interage, na maioria dos casos, com a área de produção (caso exista). Por vezes é de complicada implementação, sobretudo porque os processos da qualidade já estão definidos e não são facilmente adaptáveis às aplicações existentes no mercado. Outra das vertentes é a classificação automática de fornecedores segundo determinados parâmetros que estão definidos (prazos de entrega, qualidade dos produtos). Recursos Humanos: Normalmente a única interligação que existe com este módulo, cinge-se à contabilidade Financeira/Analítica (não online), sendo portanto uma área muito independente, mas nem por isso menos importante. Os especiais cuidados a assegurar são as actualizações legais, que são numerosas todos os anos, e a facilidade de extracção de informação. É um módulo muito vasto, que vai desde o processamento de salários à gestão de carreira dos colaboradores. Uma das funcionalidades muito procuradas pelas empresas é o acesso via Intranet do comprovante de remuneração, permitindo a respectiva impressão, através de um acesso dado a cada colaborador. Outras das características solicitadas é a possibilidade do
próprio colaborador alterar alguns dos seus dados pessoais, tais como agregado familiar, morada, ou NIB, por exemplo.
Empresa consultora: O papel das consultoras é dos mais importantes no processo de implementação, devido ao seu papel directo na implementação. Escolher uma consultora acertada é dos factores mais críticos que determinam o sucesso de um projecto [Landerman 1999]. Para isso, ao seleccionar a consultora que irá implementar o ERP, deverá ser verificado qual a experiência da equipa, sobretudo na área de negócio em causa, bem como a metodologia utilizada. A metodologia terá um papel muito importante, visto ser o guia de acção a seguir. Há empresas que envolvem duas consultoras, uma que irá tratar da implementação e outra independente que irá controlar o projecto, garantindo que as funcionalidades do ERP são exploradas ao máximo (quando não existem recursos na empresa livres para assumir a responsabilidade de fiscalização). Neste caso é necessário definir escrupulosamente o âmbito de intervenção de cada um dos intervenientes. Outra das questões é a passagem de conhecimento e partilha de técnicas para os recursos da organização, evitando grandes dependências das consultoras no futuro.
5 Conclusão
Este artigo visa ser uma reflexão aberta sobre os problemas com que se deparam algumas organizações. Descreve algumas linhas orientadoras dos passos que são necessários para a importante discussão que deve surgir na selecção de um ERP. Existem alguns artigos que descrevem o período de implementação e pós implementação, mas muito poucos discutem sobre o primeiro passo a dar e que irá marcar todas as restantes etapas. Torna-se importante obter informação sobre o estado actual do SI pelos diversos responsáveis de cada uma das áreas da organização. É uma forma de os comprometer e, em equipa, alcançar a melhor solução para a organização. Isto não quer dizer que a administração da empresa não deverá ter um papel activo, bem pelo contrário. Deve intervir, quando necessário, e tomar decisões em prováveis impasses que possam surgir. Actualmente na generalidade, as organizações optam por uma solução do tipo ERP, mas, no fundo, o que é importante é que a organização pondere exaustivamente com o auxílio de uma ferramenta de apoio à avaliação e que sinta que as opções tomadas têm em consideração o maior número de vantagens competitivas no mercado. Ambas têm vantagens e desvantagens, mas uma das opções pode tornar-se insustentável.
No futuro, pretendemos efectuar uma análise que descreva métodos de trabalho das consultoras e fornecedores de serviços (metodologias de implementação) baseando-se em análises comparativas de metodologias e implementações de ERP. Outras das reflexões que se pretende abordar é o período de pós implementação (manutenção do sistema).
6 Bibliografia
Alves, José Augusto e Silva, Firmino, “ERP e CRM – Da empresa à e-empresa – Soluções reais para empresas globais”, Edições centro Atlântico, Pág. 39 e 68, 2001.
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