ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
NA GERENCIA DE PROJETOS
Léia Rivas Souza
Léia Rivas Souza
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini Vânia Maria Lima Neves
ii
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA GERÊNCIA DE PROJETOS
Léia Rivas Souza
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini Vânia Maria Lima Neves
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da
Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_____________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini
Orientador
_____________________________________ Prof. Lysio Séllos da Costa Filho
_____________________________________ Prof. Alexandre de Lima Nogueira
_____________________________________ Prof. Vania Maria Lima Neves - Orientador
iii SOUSA, Léia Rivas.
A importância da Gerencia de Comunicação na Gerência de Projetos / SOUSA, L. R. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2005.
viii, 67f.: il.; 29,7cm.
Orientadores: Eduardo Linhares Qualharini, Vânia Maria Lima Neves.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2005.
Referência Bibliográfica: f.67
iv
RESUMO
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA GERENCIA DE PROJETOS
Léia Rivas Sousa
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho é um estudo sobre a gerência da comunicação em projetos, suas influências, suas características, visão teórica e prática. Ao gerente de projeto é
atribuída a responsabilidade pelo sucesso do projeto e a necessidade de comunicar-se de 80a 90% de seu tempo, para isso precisa considerar a comunicação um aspecto benéfico na gestão de seu projeto. Assim, através de como o “Project Management
Institute” descreve esta gerência e a partir de casos práticos será demonstrada a importância da comunicação na gerência de projetos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos e Comunicação na Gerencia
v
SUMÁRIO
I. INTRODUÇÃO... 1
1.1. CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO...1
1.1.1. Objetivo do Trabalho...1
1.1.2. Metodologia Utilizada...1
1.2. APRESENTAÇÃO... 1
1.3. CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS... 2
1.3.1. Fases do Projeto e do ciclo de vida de projeto...3
1.3.2. As Partes Envolvidas no Projeto...4
1.3.3. Influências da Organização...6
II. OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS ... 13
2.1. PROCESSOS DOS PROJETOS... 13
2.2. GRUPOS DE PROCESSOS... 14
2.3. INTERAÇÕES ENTRE OS PROCESSOS... 16
2.4. MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETO... 19
III. GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS ... 20
3.1. GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS SEGUNDO O PMI ... 21
3.1.1. Planejamento Organizacional...22
3.2. PROCESSO DE GERENCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO... 26
3.2.1. Planejamento das comunicações...27
3.2.2. Distribuição das Informações...31
3.2.3. Relato de Desempenho...33
3.2.4. Encerramento Administrativo...36
IV. O PAPEL DE COMUNICADOR DO GERENTE DE PROJETO ... 39
4.1. GERENTE DE PROJETO -SER HUMANO... 39
4.2. GERENTE DE PROJETO –AGENTE DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL... 40
4.3. GERENTE DE PROJETO –SE RELACIONANDO EM VÁRIAS DIREÇÕES... 41
V. ESTUDOS DE CASO ... 46
5.1. APRESENTAÇÃO... 46
5.2. EMPRESA XPTOTELECOM... 46
5.3. CASO1–PROJETO GERÊNCIA DE CARTEIRA DE CLIENTES... 47
5.4. CASO2–PROJETO VISÃO CLIENTE... 55
5.5. ANÁLISE COMPARATIVA... 62
VI. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 65
6.1. PARECER FINAL... 65
vi
vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1–INFLUENCIA DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO NOS PROJETOS... 8
FIGURA 2–ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL... 8
FIGURA 3–ESTRUTURA PROJETIZADA... 9
FIGURA 4–ESTRUTURA MATRICIAL FRACA... 10
FIGURA 5–ESTRUTURA MATRICIAL FORTE... 11
FIGURA 6–ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA... 12
FIGURA 7–ORGANIZAÇÃO COMPOSTA... 12
FIGURA 8–LIGAÇÃO ENTRE OS GRUPO DE PROCESSOS EM CADA FASE... 15
FIGURA 9–INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS... 15
FIGURA 10–INTERAÇÃO ENTRE AS FASES... 16
FIGURA 11–DIAGRAMA DE ENTRADAS, FERRAMENTAS E SAÍDAS... 17
FIGURA 12–PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL –GERÊNCIA DE RH ... 22
FIGURA 13–PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL –MATRIZ DE RESPONSABILIDADES... 25
FIGURA 14–VISÃO GERAL DA GERÊNCIA DE COMUNICAÇÕES DO PROJETO... 27
FIGURA 15–PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES... 28
FIGURA 16–DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES... 31
FIGURA 17–RELATO DE DESEMPENHO... 34
FIGURA 18–EXEMPLOS DE RELATO DE DESEMPENHO... 35
FIGURA 19–ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO... 37
FIGURA 20–MODELO DE COMUNICAÇÃO –CLAUDE SHANNON... 42
FIGURA 21–TIPOS DE COMUNICAÇÃO... 43
FIGURA 22-ENGINEERING TEAM MANAGEMENT... 44
FIGURA 23-ENGINEERING TEAM MANAGEMENT... 45
FIGURA 24-ORGANOGRAMA DE TI... 46
FIGURA 25-CLELAND AND H.KERZNER... 65
LISTA DE QUADROS QUADRO 1: Mapeamento Dos Processos Da Gerência De Projetos ...21
viii
LISTA DE SIGLAS E TERMOS
ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações BACKOFFICE - Grupo de operadores de atendimento off-line
CRFYCRM - Software utilizado para fazer a gerência de relacionamento com o
cliente
CRM - Customer Relationship Management (conceito de gerência de
relacionamento com o cliente) Feedback - Percepção do outro
JEC - Juizado Especial Criminal
Off-line - Contrário de tempo real On-line - Em tempo real
PMI - Project Management Institute Pós-go-live - Período pós implantação
PROCON - Entidade de Proteção ao Consumidor Sistema de
CRM
- Software CRFYCRM, produto customizado para fazer a gerência de
relacionamento com o cliente.
TI - Tecnologia da Informação
1.1. Caracterização do Trabalho
1.1.1. Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho é desenvolver um estudo sobre a gerência da comunicação em projetos e demonstrar as conseqüências de sua presença e ausência nos projetos através de estudos de casos.
1.1.2. Metodologia Utilizada
O presente trabalho foi desenvolvido através de:
- Pesquisa causal, procurando demonstrar relações mais consistentes entre a causa e o efeito em estudo;
- Bibliográfica, tendo como suporte livros e apostilas;
- Estudo de caso, buscando mostrar os fatos decorrentes da utilização ou não da gerência das comunicações do projeto.
1.2.
Apresentação
Comunicar-se. Desde que nascemos temos esta necessidade. A comunicação é um esforço contínuo do ser humano em tornar suas relações viáveis, é transmitir seus desejos e necessidades, é estabelecer forma de convivência. A comunicação em projetos não é diferente, no entanto, neste caso, este esforço contínuo tem o objetivo específico de tornar realidade os anseios do cliente.
objetivos (prazo, custo, qualidade e escopo) estão sendo alcançados dentro das condições definidas? Como lidar com a gerência de cada um destes aspectos, se existem sempre muitas pessoas envolvidas, com interesses distintos? O gerente do projeto deve conduzi-los para um mesmo resultado, utilizando uma boa comunicação e promovendo a sinergia entre todos os envolvidos.
Se todos os envolvidos estiverem sendo informados e com suas expectativas niveladas corretamente, o projeto estará, sem dúvida, no rumo do sucesso. Existem muitas outras características a serem tratadas em um projeto, mas se a comunicação não for adequada, o gerente terá um desgaste muito maior para chegar ao fim com resultado positivo.
Este estudo utilizará como base a estrutura de gerenciamento de projetos definida pelo PMI - Project Management Institute, com ênfase na gerência de comunicação de projetos e na importância do papel de comunicador do gerente de projetos. Para ilustração destes conceitos inicialmente serão abordados: o contexto da gerência de projetos e os processos de gerenciamento de projetos. Ao final serão apresentados dois estudos de casos com o objetivo de demonstrar as diferenças entre um projeto bem e outro mal sucedido, sob a ótica da gerência de comunicação.
1.3. Contexto da Gerência de Projetos
Tanto os projetos quanto a Gerência de Projetos se inserem em um ambiente mais amplo do que o projeto propriamente dito. A equipe de gerência de projetos deve compreender este contexto amplo - gerenciar as atividades do dia-a-dia do projeto é necessário para o sucesso do projeto, mas não o suficiente. Este capítulo inclui os seguintes tópicos:
- Fases do projeto e o ciclo de vida do projeto - As partes envolvidas no projeto
1.3.1. Fases do projeto e o ciclo de vida do projeto
Como os projetos possuem caráter único, a eles está associado certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos, usualmente, dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada do projeto a seus processos operacionais contínuos.
O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
a) Características das fases do projeto
Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase. Um subproduto é um resultado do trabalho, tangível, verificável, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protótipo. Os subprodutos do projeto e também as fases compõem uma seqüência lógica, criada para assegurar uma adequada definição do produto do projeto.
A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na próxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitável.
Cada fase, normalmente, inclui um conjunto de subprodutos específicos projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens está relacionada com o principal subproduto da fase. As fases, tipicamente, adotam nomes provenientes destes itens: levantamento de necessidades, desenho ou especificação (design), implementação ou construção, testes, documentação, implantação ou inauguração, manutenção e outros, se apropriados.
b) Características do Ciclo de Vida do Projeto
A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora.
A seqüência de fases, definida pela maioria dos ciclos de vida de projeto, tais como “solicitações” para “design”, “construção para operações” ou “especificação” para “manufatura”, geralmente envolve alguma forma de transferência de tecnologia ou hand-off. Os subprodutos oriundos de uma fase normalmente são aprovados antes do início da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subseqüente pode iniciar antes da aprovação da fase precedente. Esta prática de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking.
Os ciclos de vida geralmente definem:
- Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase; - Quem deve estar envolvido em cada fase.
As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser genéricas ou detalhadas. Descrições detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e
checklists para prover estrutura e consistência. Estas abordagens detalhadas são freqüentemente chamadas de metodologia de gerência de projeto.
1.3.2. As Partes Envolvidas no Projeto
As partes envolvidas são indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão, podem também exercer influência no projeto e seus resultados. A equipe de gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar os requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto. A identificação das partes envolvidas geralmente é tarefa difícil.
- Gerente do Projeto – indivíduo responsável pela gerência do projeto - Cliente – indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em muitas áreas de aplicação, clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras, cliente refere-se à entidade que comprou o resultado do projeto e usuários são aqueles que usarão o resultado do projeto.
- Organização Executora – empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto.
- Membros da equipe do projeto – o grupo que realiza o projeto.
- Patrocinador – indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto. Existem diferentes nomes e categorias das partes envolvidas do projeto – interno e externo, proprietários e acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do governo, agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou temporários e a sociedade em geral. O ato de se dar nome ou de se agrupar as partes envolvidas é um excelente auxílio para se identificar que tipos de indivíduos ou organizações se auto definem como partes envolvidas. Os papéis e responsabilidades das partes envolvidas podem se sobrepor como no caso de uma firma de engenharia que financia ao mesmo tempo em que desenvolve o projeto de uma fábrica.
1.3.3. Influências da Organização
Os projetos fazem, tipicamente, parte de uma organização maior – corporações, agências do governo, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo que o projeto seja a organização (joint ventures, parcerias), é ainda influenciado pela organização ou organizações que estabeleceu. A maturidade da organização com respeito a sistemas de gerência de projeto, cultura, estilo, estrutura organizacional e escritório de gerência de projetos também pode influenciar o projeto. As seções seguintes descrevem os principais aspectos destas organizações estruturais maiores que, provavelmente, irão influenciar o projeto.
a) Sistemas da Organização
Organizações orientadas a projeto são aquelas cujas operações consistem, basicamente, de projetos. Estas organizações se enquadram em duas categorias:
- Organizações cujas receitas originam primariamente do desenvolvimento de projetos para terceiros – empresas de arquitetura, engenharia, consultores, empreiteiros etc.
- Organizações que adotaram o modelo de gerência por projeto.
Estas organizações tendem a ter sistemas de gerenciamento voltados para a gerência de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros são, freqüentemente, projetados especificamente para contabilizar, acompanhar e relatar múltiplos projetos.
Organizações não orientadas a projetos freqüentemente precisam de sistemas de gerenciamento projetados para suportar as necessidades dos projetos de forma efetiva e eficiente. A ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta a tarefa de gerenciamento de cada projeto. Em alguns casos, as organizações não orientadas a projeto têm departamentos ou outras unidades administrativas, operando por projetos com sistemas de suporte adequados.
recompensa seus gerentes funcionais pelas horas de sua equipe alocadas ao projeto, as equipes do projeto podem precisar implementar controles que assegurem que as pessoas alocadas ao projeto estão, efetivamente, trabalhando no projeto.
b) Estilo e Cultura da Organização
A maioria das organizações desenvolveu cultura única e própria. Esta cultura é refletida nos seus valores, normas, crenças e expectativas; nas políticas e procedimentos; na sua visão das relações de autoridade e em diversos fatores. A cultura da organização, freqüentemente, tem influência direta no projeto. Por exemplo:
- Uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de alto risco tem mais chance de aprovação numa organização empreendedora ou agressiva.
- Um gerente de projeto com estilo altamente participativo é capaz de encontrar problemas numa organização hierárquica rígida, enquanto um gerente de projeto com estilo autoritário será igualmente desafiado numa organização participativa.
c) Estrutura da Organização
FIGURA1–INFLUENCIA DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO NOS PROJETOS
FONTE:PMBOK2000
A clássica organização com estrutura funcional é uma hierarquia onde cada funcionário tem um superior bem definido. Os membros da equipe são agrupados por especialidade, tais como produção, marketing, engenharia, etc. As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função: o departamento de engenharia executa seu trabalho independente do departamento de manufatura ou marketing. A figura 2 demonstra a organização funcional.
FIGURA2–ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
Do outro lado, se encontra a organização com estrutura projetizada, como mostrado na figura 3. Nesta organização, os membros das equipes freqüentemente trabalham juntos, num mesmo local físico. Neste tipo de estrutura, a maioria dos recursos da organização está envolvida em projetos e os gerentes de projeto têm grande autoridade e independência. Organizações com estrutura projetizada normalmente possuem unidades organizacionais denominadas departamentos. Entretanto, estes departamentos ou se reportam diretamente ao gerente de projeto ou fornecem serviços de suporte aos diversos projetos existentes.
FIGURA3–ESTRUTURA PROJETADA
Organizações com estrutura matricial são uma mistura das características da funcional e da projetizada.
FIGURA4–ESTRUTURA MATRICIAL FRACA
FONTE:PMBOK2000
FIGURA5–ESTRUTURA MATRICIAL FORTE
FONTE:PMBOK2000
FIGURA6–ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA
As estruturas matriciais balanceadas e compostas, como os nomes já dizem, são uma mistura da matricial fraca e da matricial forte, como demonstra as
figuras 6 e 7.
FIGURA7–ORGANIZAÇÃO COMPOSTA
II. OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Gerência de Projetos é um esforço interativo – uma ação, ou a falta de ação numa área, usualmente afeta também outras áreas. As interações podem ser diretas e claras ou podem ser incertas e sutis. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar o moral da equipe e a qualidade do produto.
Estas interações freqüentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto – consegue-se uma melhoria numa área somente através do sacrifício de desempenho em outra. Balanceamentos específicos de performance podem variar de projeto a projeto e de organização a organização. Uma gerência de projetos satisfatória requer uma administração efetiva destas interações.
Para auxiliar o entendimento da natureza da integração na gerência de projetos, este capítulo apresenta uma introdução ao conceito de gerência de projetos como um conjunto de processos interligados, fornecendo assim um fundamento essencial para o entendimento das descrições dos processos do gerenciamento da comunicação do projeto, bem como das demais áreas de conhecimento do PMI, que apesar de não estarem presentes neste documento, também fazem parte dos processos de gerência de projetos. Estão incluídas as seguintes seções neste capítulo:
- Processos de um projeto - Grupos de Processos
- Interações entre os processos
- Adaptação das Interações entre os processos
- Mapeamento dos Processos da gerência de projetos
2.1.
Processos dos Projetos
- Processos da Gerência de Projetos se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto.
- Processos orientados ao produto se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação.
Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projetos e os processos orientados ao produto durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem algum conhecimento básico de como o produto deve ser criado.
2.2.
Grupos de Processos
Os processos da gerência de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
- Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase;
- Processos de Planejamento – definição e refinamento dos objetivos e seleção da melhor alternativa de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender;
- Processos de Execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano;
- Processos de Controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração regular de seu progresso para identificar variações do plano e, portanto ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias.
FIGURA8–LIGAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS EM CADA FASE
FONTE:PMBOK2000
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para o outro. Os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez durante todo o projeto, eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto. As conexões entre os grupos de processos e as sobreposições das fases são mostradas na figura 8.
FIGURA9–INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS
FONTE:PMBOK2000
repetição do processo de iniciação, no início de cada fase, auxilia a manter o projeto focado nas necessidades de negócio que justificaram sua criação. Isto também ajuda a garantir que o projeto seja interrompido, caso tais objetivos de negócio não mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfazê-lo.
FIGURA10–INTERAÇÃO ENTRE AS FASES
FONTE:PMBOK2000
O envolvimento das partes interessadas nas fases do projeto geralmente aumenta a possibilidade de satisfazer os requisitos do cliente e realizar uma compra interna ou o compartilhamento da propriedade do projeto entre as partes interessadas que são, freqüentemente, críticas para o sucesso do projeto.
2.3.
Interações entre os Processos
Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:
- Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o pro cesso - Ferramentas e Técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas
FIGURA11–DIAGRAMA DE ENTRADAS, FERRAMENTAS E SAÍDAS. FONTE:PMBOK2000
a) Processos de Iniciação
Contém apenas um processo: Iniciação (Gerência de Escopo)
b) Processos de Planejamento
O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes. Como conseqüência existem relativamente mais processos neste grupo. Entretanto, o numero de processos não significa que a gerência de projetos é principalmente planejamento – a quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informação desenvolvida. Planejar é um esforço contínuo durante toda a vida do projeto.
Processos essenciais – Alguns dos processos do planejamento têm dependências bem definidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Eles incluem:
- Planejamento de Escopo (gerência de escopo)
- Detalhamento do Escopo (gerência de escopo) - Definição das Atividades (gerência de prazo)
- Planejamento dos Recursos (gerência de custo) - Estimativa de Custos (gerência de custo)
- Orçamento dos Custos (gerência de custo)
- Desenvolvimento do Plano de Projeto (gerência de integração)
Processos Facilitadores – As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes da natureza do projeto. Serão listados abaixo, em destaque, os processos relacionados com a Gerência de Recursos Humanos e Gerência de Comunicação, enfatizados neste estudo:
- Planejamento da Qualidade (gerência da qualidade)
- Planejamento Organizacional (gerência de recursos humanos) - Montagem da Equipe (gerência de recursos humanos)
- Planejamento das Comunicações (gerência da comunicação) - Identificação dos Riscos (gerência de riscos)
- Análise Qualitativa dos Riscos (gerência de riscos) - Análise Quantitativa dos Riscos (gerência de riscos)
- Planejamento de Resposta aos Riscos (gerência de riscos) - Planejamento das Aquisições (gerência de aquisições) - Preparação das Aquisições (gerência de aquisições)
c) Processos de Execução
Os processos de execução incluem os processos essenciais e facilitadores. São eles:
- Execução do Plano do Projeto (gerência de integração) - Garantia da Qualidade (gerência da qualidade)
- Desenvolvimento de Equipe (gerência de recursos humanos) - Distribuição das Informações (gerência de comunicação) - Pedido de Propostas (gerência de aquisições)
- Administração dos contratos (gerência de aquisições)
d) Processos de Controle
O desempenho do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variações do plano. O grupo de processos de controle também inclui processos essenciais e facilitadores. São eles:
- Controle Integrado de mudanças (gerência de integração) - Verificação de Escopo (gerência de escopo)
- Controle de mudanças do Escopo (gerência de escopo) - Controle do Cronograma (gerência de prazo)
- Controle dos Custos (gerência de custos) - Controle da Qualidade (gerência da qualidade) - Relato de Desempenho (gerência da comunicação) - Controle e Monitoração de Riscos (gerência de riscos)
e) Processos de Encerramento
Este grupo inclui os seguintes processos:
- Encerramento dos Contratos (gerência de aquisições) - Encerramento Administrativo (gerência da comunicação)
2.4.
Mapeamento dos Processos da Gerência de Projeto
O quadro 1 demonstra o mapeamento dos trinta e nove processos de gerência de projeto em cinco grupos de processo: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento e nas nove áreas de conhecimento que compõem a gerência de projeto.III. GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
A gerência de comunicação do projeto provê relacionamentos importantes entre pessoas, idéias e informações necessárias para o sucesso do projeto. Sua importância está em estabelecer ações sistemáticas e planejadas de comunicação, que envolvam públicos diferentes e um elevado número de interfaces organizacionais, que facilitem uma comunicação aberta e efetiva para construir um real espírito de equipe e estimular a criatividade e sinergia entre os participantes.
Algumas ações que o gerente de projeto empreende são chaves para que haja uma comunicação efetiva entre as partes envolvidas. Abaixo seguem exemplos:
- Ser um comunicador efetivo, reconhecer a importância das comunicações interpessoais, encorajar o feedback e consenso entre a equipe;
- Evitar uso de termos bloqueadores da comunicação como: “Não perca seu tempo isso não vai funcionar” ou “O chefe não vai gostar disso”;
- Alocar todo o time num espaço reservado para o projeto, evitando distração, perda de foco e esforços;
- Ter um local exclusivo para o projeto onde a equipe ou parte dela possa estar e guardar os documentos e insumos do projeto;
- Realizar reuniões efetivas.
QUADRO 1 – MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
FONTE: PMBOK2000
3.1
Gerência da comunicação em Projetos segundo o
PMI
3.1.1 Planejamento Organizacional
O planejamento Organizacional envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto. Os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte podem ser atribuídos a indivíduos ou a grupos. Os indivíduos e os grupos podem fazer parte da organização do projeto ou não.
Na maioria dos projetos, a maior parte do planejamento organizacional é feita nas fases iniciais. Entretanto, os resultados deste processo devem ser revisados, regularmente, ao longo do projeto para assegurar a aplicação. Se a organização não está mais sendo eficiente, ela deve ser imediatamente revista. O planejamento organizacional está, na maioria das vezes, fortemente ligado ao planejamento das comunicações uma vez que a estrutura organizacional Terá um efeito direto nos requisitos de comunicação do projeto.
FIGURA12–PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL –GERÊNCIA DE RH FONTE:PMBOK2000
a) Entradas para o Planejamento Organizacional
1. Interfaces do Projeto: As interfaces do projeto geralmente estão numa das três categorias:
b. Interfaces técnicas: relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as diferentes disciplinas técnicas. As interfaces técnicas ocorrem tanto dentro das fases do projeto quanto entre as fases do projeto.
c. Interfaces Pessoais - relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre os diferentes indivíduos que trabalham no projeto.
2. Perfil do Pessoal: O perfil do pessoal define quais habilidades são necessárias para cada indivíduo ou grupo e quando são necessárias. O perfil do pessoal é um subconjunto dos requisitos gerais de recursos identificados durante a fase de planejamento dos recursos.
3. Restrições: As restrições são fatores que limitam as opções da equipe do projeto. As opções organizacionais podem ser restritas de muitas maneiras. Os fatores mais comuns que podem restringir a forma de organização da equipe incluem, mas não estão limitados a:
a. Estrutura Organizacional da Empresa – uma organização cuja estrutura básica é matriz forte induz papéis relativamente mais fortes para o gerente de projetos do que uma estrutura matriz fraca.
b. Acordos Coletivos – acordos com sindicatos ou outros grupos de empregados podem exigir papéis ou relacionamentos de reporte específicos. c. Preferências da Equipe de Gerenciamento do Projeto – os membros da equipe de gerenciamento do projeto que, no passado, tiveram sucesso com determinadas estruturas, tender a defender estruturas similares no futuro. d. Pessoal Específico alocado – a forma de organização do projeto é, na maioria das vezes, influenciada pelas habilidades e capacidades dos indivíduos específicos.
b) Ferramentas e Técnicas para o Planejamento Organizacional
2. Práticas de recursos humanos: A maioria das organizações possui uma variedade de políticas, manuais e procedimentos que podem auxiliar a equipe de gerenciamento do projeto em vários aspectos do planejamento organizacional.
3. Teoria Organizacional: Existe um corpo substancial de conhecimento na literatura para descrever como as organizações podem e devem ser estruturadas. Embora apenas um pequeno subconjunto desse corpo seja especialmente direcionado a organizações de projeto, a equipe de gerenciamento de projeto deve estar familiarizada com o assunto de forma a ser capaz de responder aos requisitos do projeto.
4. Análise das Partes Envolvidas: A identificação das partes envolvidas e suas necessidades devem ser analisadas de forma a garantir que elas serão atendidas.
c) Saídas do Planejamento Organizacional
1. Atribuição de papéis e responsabilidades: Os papéis do projeto (quem faz o que) e as responsabilidades (quem decide o que) devem ser associados às partes envolvidas do projeto adequadas. Papéis e responsabilidades podem variar ao longo do tempo. A maioria dos papéis e responsabilidades serão associadas às partes que estejam ativamente envolvidas no trabalho do projeto, tais como o gerente do projeto, equipe de gerenciamento do projeto e contribuintes individuais.
Os papéis e responsabilidades do gerente do projeto são, geralmente, críticos na maioria dos projetos, mas variam significativamente de acordo com a área de aplicação.
FIGURA13–PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL –MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
FONTE:PMBOK2000
2. Plano de Gerenciamento de Pessoal: O plano de gerenciamento de Pessoal descreve quando e como os recursos serão alocados e retirados da equipe do projeto. O plano de pessoal pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto.
Atenção especial deve ser dada à liberação dos membros da equipe do projeto (indivíduos ou grupos), quando não forem mais necessários ao projeto. Procedimentos adequados de realocação podem:
- Reduzir custos através da redução ou eliminação da tendência de “criar trabalho” para preencher o tempo entre a atual designação e a próxima. - Levantar o moral da equipe através da redução ou eliminação da incerteza sobre futuras oportunidades de trabalho.
3. Organograma do Projeto: Um organograma é qualquer apresentação gráfica dos relacionamentos de reporte de projeto. Pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto. Uma estrutura organizacional do projeto é um tipo específico de organograma que mostra que unidades organizacionais são responsáveis por quais pacotes de trabalho.
- Impacto organizacional – que impactos estão impedidos pela adoção da organização indicada.
- Descrições do trabalho – descrição, por tarefa, das competências, responsabilidades, autoridade, ambiente físico e outras características envolvidas no exercício de mesma. Também chamadas de Descrições de Cargo.
- Necessidades de treinamento – se o pessoal a ser alocado ao projeto, não possuir as competências necessárias, essas competências deverão ser desenvolvidas durante o projeto.
3.2 Processo de Gerencia das Comunicações do Projeto
A gerência das comunicações do projeto inclui os processos necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do projeto. Fornece importantes relacionamentos entre as pessoas, idéias e informações necessárias ao sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem estar preparados para enviar e receber comunicações e devem compreender como as suas comunicações afetam o projeto como um todo. A figura 14 mostra uma visão geral dos seguintes processos principais:
- Planejamento das Comunicações – determina as informações e comunicações necessárias às partes envolvidas no projeto: quem precisa de que informação, quando serão necessárias e como devem ser fornecidas; - Distribuição das informações: tornar disponível, no tempo correto, as informações necessárias às partes envolvidas no projeto;
- Relatório de Desempenho: coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de posicionamento, medidas de progresso e previsões.
FIGURA14–VISÃO GERAL DA GERÊNCIA DE COMUNICAÇÕES DO PROJETO
FONTE:PMBOK2000
3.2.1 Planejamento das comunicações
enormemente. Identificar as necessidades de informações das partes envolvidas e determinar os meios adequados para o atendimento dessas necessidades, é um fator importante para o sucesso do projeto.
Na maioria dos projetos, a maior parte do planejamento das comunicações é feita nas fases iniciais do projeto. Entretanto, os resultados deste processo devem ser revisados regularmente durante o projeto e, se necessário, para a continuidade da aplicação.
O planejamento das comunicações está, na maioria das vezes, fortemente ligado ao planejamento organizacional uma vez que a estrutura organizacional do projeto terá um efeito direto nos requisitos de comunicação do projeto.
FIGURA15–PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
FONTE:PMBOK2000
a) Entradas para o Planejamento das Comunicações
1. Requisitos de Comunicações: representam à soma dos requisitos de comunicações das partes envolvidas no projeto. Os requisitos são definidos através da combinação de tipo e formato da informação solicitada seguida de uma análise do valor dessa informação. Os requisitos do projeto deveriam ser despendidos somente com informações que contribuam para o sucesso ou onde a falta de informação possa levar ao fracasso. As informações tipicamente necessárias para determinar os requisitos de comunicações do projeto incluem:
b. Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto c. Logísticas para cálculo das quantidades de pessoas envolvidas no projeto em cada local
d. Necessidades externas de comunicação (por exemplo: comunicação com a mídia)
2. Tecnologia de Comunicações: As tecnologias ou métodos utilizados para transferir informações entre as partes envolvidas podem variar significativamente: de breves conversas para reuniões extensas, de documentos simples escritos para cronogramas e bancos de dados com acesso on-line.
Os fatores tecnológicos de comunicação que podem afetar o projeto incluem: a. A urgência da informação - o sucesso do projeto depende da freqüente obtenção de informação atualizada, ou seria suficiente a emissão dos relatórios?
b. A disponibilidade de tecnologia – os sistemas estabelecidos são apropriados ou as necessidades do projeto justificam mudanças?
c. O pessoal alocado ao projeto – os sistemas de comunicação propostos são compatíveis com a experiência e perícia dos participantes ou treinamento e aprendizado são necessários?
d. O tamanho do projeto – a tecnologia disponível pode mudar antes do término do projeto?
3. Restrições: São fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto. Por exemplo, se uma quantidade significativa de recursos do projeto tiver que ser contratada, maior atenção deve ser dada ao tratamento das informações contratuais.
Quando o projeto é executado sob contrato, existem, freqüentemente, exigências contratuais específicas que afetam o planejamento das comunicações.
planejamento do projeto e são parte da elaboração progressiva do projeto. Equipes de projeto freqüentemente identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. Por exemplo, se a data na qual uma pessoa chave estará disponível para o projeto é incerta, a equipe pode assumir uma data de início específica. Premissas sempre envolvem um grau de risco.
b) Ferramentas e Técnicas para o Planejamento das Comunicações
1. Análise das partes envolvidas: As necessidades de informação das diversas partes envolvidas deveriam ser analisadas para desenvolver uma visão metódica e lógica de suas necessidades de informação e fontes de obtenção. A análise deveria considerar os métodos e tecnologias adequadas ao projeto para fornecer as informações necessárias. Deve-se tomar cuidado para evitar o desperdício de recursos com informações desnecessárias ou tecnologias impróprias.
c) Saídas do Planejamento das Comunicações
1. Plano de gerenciamento das comunicações: é um documento que fornece:
- Uma estrutura de coleta e arquivamento que detalha os métodos a serem usados para reunir e armazenar os vários tipos de informação. Os procedimentos devem, também, cobrir a coleta e a disseminação das atualizações e correções de material previamente distribuído.
- Uma descrição da informação a ser distribuída, incluindo formato, conteúdo, nível de detalhamento e convenções/definições a serem utilizadas.
- Cronogramas de produção mostrando quando cada tipo de comunicação será produzido.
- Métodos para acessar as informações entre as comunidades agendadas. - Um método para atualização e refinamento do plano de gerenciamento das comunicações à medida que o projeto progride e se desenvolve.
3.2.2 Distribuição das Informações
A distribuição das informações envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas no projeto. Inclui a implementação de um plano de gerenciamento das comunicações bem como resposta às solicitações inesperadas de informação.
FIGURA16–DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES
FONTE:PMBOK2000
a) Entradas para a Distribuição das Informações
1. Resultados do Trabalho: São as saídas das atividades desenvolvidas no projeto. As informações sobre o resultado do trabalho – que subprodutos já forma completados, quais ainda não foram, em que amplitude os padrões de qualidade estão sendo atingidos, que custos foram gastos ou comprometidos, etc. – são obtidas como parte da execução do plano do projeto e alimentadas no processo de relato de desempenho. Deve-se notar que embora as saídas sejam freqüentemente subprodutos tangíveis, tais como construções, estradas, etc., existem também, freqüentemente intangíveis, tais como pessoas treinadas que podem efetivamente aplicar o treinamento.
2. Plano de Gerenciamento das Comunicações: já demonstrado anteriormente.
Uma clara distinção deve ser feita entre o plano do projeto e os “baselines” de medidas de desempenho do projeto. O plano do projeto é um documento, ou coleção de documentos, para o qual são esperadas mudanças na medida em que mais informações se tornem disponíveis no decorrer do projeto. As medidas básicas de desempenho usualmente mudarão intermitentemente e assim mesmo apenas em resposta a uma mudança aprovada do escopo do trabalho ou de subproduto.
b) Ferramentas e Técnicas para a Distribuição das Informações
1. Habilidade de comunicação: As habilidades de comunicação são utilizadas para o intercâmbio de informações. O emissor é o responsável por tornar as informações claras, não ambíguas e completas, de forma que o receptor possa recebê-las corretamente, e por confirmar o seu adequado entendimento. O receptor é responsável por confirmar que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente. A comunicação possui muitas dimensões:
a. Escrita e oral, ouvida e falada;
b. Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, mídia, público, etc.). c. Formal (relatórios, sínteses, etc.) e informal (anotações, conversas informais, etc.).
d. Vertical (para os níveis organizacionais superiores e inferiores) e horizontal (para os pares).
2. Sistema de Recuperação das Informações: As informações podem ser compartilhadas pelos membros da equipe e as partes envolvidas através de uma variedade de métodos incluindo sistemas que permitam acesso à documentação técnica, tal como desenhos de engenharia, especificações de desenho, planos de testes, etc.
c) Saídas da Distribuição das Informações
1. Registros do Projeto: os registros podem incluir correspondências, anotações, documentos que descrevem o projeto. Essas informações deveriam, na medida do possível, ser mantidas de forma organizada. Freqüentemente, os membros da equipe do projeto podem manter registros pessoais numa agenda do projeto.
2. Relatórios do Projeto: Relatórios formais do projeto com situação e outras questões.
3. Apresentações do Projeto: O time do projeto provê informações informalmente ou formalmente, para qualquer ou todas as partes envolvidas. A informação é relevante para as necessidades da platéia e o método de apresentação é apropriado.
3.2.3 Relato de Desempenho
O relato de desempenho envolve a coleta e disseminação das informações de desempenho para posicionar as partes envolvidas sobre o uso dos recursos para alcançar os objetivos do projeto. Este processo inclui:
- Relatórios de situação – descrevem a posição atual do projeto, por exemplo, posição em relação ao cronograma e ao orçamento.
- Relatórios de Progresso – descreve o que a equipe do projeto já realizou – por exemplo, percentual das atividades realizadas ou atividades completadas versus atividades em andamento.
- Previsões – predizem o futuro do projeto em termos de situação e andamento.
FIGURA17–RELATO DE DESEMPENHO
FONTE:PMBOK2000
a) Entradas para o Relato de Desempenho
1. Plano do Projeto: descrito anteriormente. Contém várias linhas de base que serão utilizadas nas avaliações de desempenho do projeto.
2. Resultados do trabalho: Os resultados do trabalho - que resultados foram parcialmente ou completamente atingidos, que custos (e/ou recursos) estão sendo incorridos ou comprometidos, etc. – saídas da execução do plano do projeto. Os resultados do trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerenciamento das comunicações. A precisão e a uniformidade das informações sobre os resultados do trabalho são essenciais para a utilidade do relato de desempenho.
3. Outros registros do projeto: Adicionalmente ao plano e aos resultados do trabalho, outros documentos do projeto, freqüentemente, contêm informações relativas ao contexto do projeto que deveriam ser consideradas nas avaliações de desempenho do projeto.
b) Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho
1. Revisões de desempenho: são reuniões para avaliar a situação e/ou andamento do projeto. São, tipicamente, utilizadas em conjunto com uma ou mais técnicas descritas abaixo.
análise de variações de custo e prazo são as mais freqüentes, mas algumas vezes as variações de escopo, qualidade e risco são de igual ou maior importância.
3. Análise de Tendência: A análise de tendência envolve examinar os resultados do projeto através do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando.
4. Análise de Valor Agregado: A análise de valor agregado, em suas várias formas, é o método mais comumente empregado na medição de desempenho. Integra medições de escopo, custo e prazo para auxiliar a equipe de gerenciamento do projeto na avaliação do desempenho do projeto.
5. Ferramentas e Técnicas para distribuição das informações: São as mesmas ferramentas e técnicas descritas na seção anterior.
c) Saídas do Relato de Desempenho
1. Relatórios de Desempenho: Os relatórios de desempenho organizam e sintetizam as informações obtidas e apresentam os resultados das análises. Os relatórios deveriam fornecer os tipos de informações e o nível de detalhamento requerido pelas várias partes envolvidas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicações.
2. Requisitos de mudanças: As análises de desempenho do projeto, geralmente, geram uma requisição de mudança em algum aspecto do projeto. Estas requisições de mudanças são tratadas de acordo com os processos de controle de mudanças.
3.2.4 Encerramento Administrativo
O projeto ou fase, depois de alcançar seus objetivos ou depois de ser terminado por outras razões, necessita ser encerrado. O encerramento administrativo consiste em documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelo patrocinador ou cliente. Isto inclui a coleta dos registros do projeto; a garantia do atendimento das especificações finais; a análise do sucesso, efetividade e lições aprendidas do projeto e o arquivamento dessas informações para uso futuro.
FIGURA19–ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
FONTE:PMBOK2000
a) Entradas para o Encerramento Administrativo
1. Documentação da medição de desempenho: Toda a documentação produzida para registro e análise do desempenho do projeto, incluindo os documentos de planejamento que estabeleceram a estrutura para a medição do desempenho, deve estará disponível para revisão durante o encerramento administrativo.
2. Documentação do Produto: Os documentos produzidos para descrever o produto do projeto (planos, especificações, documentação técnicas, desenho, arquivos eletrônicos, etc.), devem também estar disponíveis para revisão durante o encerramento administrativo.
3. Outros registros do projeto: Descrito na seção anterior.
b) Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho
1. Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho:Descritas na seção anterior.
2. Relatórios do Projeto: já descrito anteriormente
3. Apresentações do Projeto: já descrito anteriormente
c) Saídas da Distribuição das Informações
Quando os projetos são conduzidos sob contrato ou quando envolvem um volume significativo de contratação, deve ser dispensada uma atenção especial ao arquivamento de registros financeiros.
IV. O PAPEL DE COMUNICADOR DO GERENTE DE
PROJETO
Este capítulo destina-se a demonstrar o papel do gerente como principal comunicador do projeto, fazendo um paralelo entre as características do homem e do gerente.
4.1.
Gerente de Projeto - Ser Humano
Um gerente de projeto é acima de tudo um ser humano que possui a necessidade, ou melhor, a habilidade de se expressar, de se fazer entender para alcançar seus objetivos. De uma forma ou de outra, o ser humano e gerente de projeto consegue viver em sociedade, fazendo de cada dia um passo para alcançar seus anseios. Tropeçando, caindo, levantando e aprendendo com seus erros, o ser humano vai construindo o seu espaço, o seu caminho, a sua felicidade.
Na vida, o ser humano coloca toda a sua garra e comprometimento, pois um resultado positivo em seu projeto de vida trará grande realização, confiança, alegria e uma forte estrutura para continuar galgando novas vitórias, sejam elas pequenas ou grandes. Isto traz a sedimentação de suas potencialidades em atingir o que quer.
A menos que estejamos falando de eremitas, cujo maior desejo e alegria é viver sozinho, o homem que vive em sociedade precisa se relacionar com outras pessoas para conquistar seus sonhos ou mesmo que seja apenas para se manter vivo. Portanto, desde os primórdios da existência, o homem precisa se comunicar para obter o que deseja. O homem precisa muitas vezes, convencer os que estão a sua volta para ter êxito em seu destino, bem como por muitas vezes precisa conduzir os demais a seguir por um único caminho para, de fato, alcançar o sucesso.
gerente é o responsável por promover as condições para que a comunicação do projeto flua corretamente e que todos os envolvidos estejam sempre em sintonia. Desta forma, não só o gerente, mas todas as outras pessoas envolvidas com o projeto devem se preocupar em manter uma perfeita troca de informações. Para isso, existem inúmeras técnicas e ferramentas que podem auxiliar o gerente e a equipe a realizarem uma boa comunicação no projeto.
4.2.
Gerente de Projeto – Agente da Inteligência Emocional
Nossas emoções nos ajudam na comunicação com o próximo. Nossas expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que nós sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros.Em seu papel de comunicador, o gerente do projeto deve se preocupar muito com a distribuição das informações, com a precisão das informações, com a forma que esta disseminação está sendo feita e ainda se está atingindo as pessoas corretas. No entanto, como ele é o principal responsável por fazer o projeto dar certo e isto é inerente a esta função, o gerente passa por muitos momentos de estresse e pressão. Ele precisa conduzir o projeto ao sucesso e ao mesmo tempo motivar as pessoas, conseguir a adesão e comprometimento total de sua equipe. Por tudo isso, é importante que o gerente saiba lidar com suas emoções.
A Inteligência emocional consiste na habilidade de enfrentar e resolver uma situação emocionalmente instável com sucesso. É aprender a controlar as emoções, para que elas trabalhem a nosso favor e não deixar com que estas dominem os nossos atos e pensamentos, fazendo com que tomemos decisões inadequadas ou irracionais.
mesmos. As sociais tratam aptidão - influência, comunicação, gestão de conflitos, liderança, cooperação e capacidade de trabalhar em equipe, como fazer e receber uma crítica, saber lidar com mudanças e ser um mentor emocional, descrevendo assim a forma como nos relacionamos com os outros. O gerente, durante o projeto, se utiliza de todas estas características e as aprimora. No centro de todas as responsabilidades, o gerente deve buscar desenvolver estas competências visando gerar um clima onde todos se comunicam com compreensão e respeito, onde as metas são planejadas em conjunto, onde todos se ajudam para alcançá-las, possuem entusiasmo e confiam no trabalho que está sendo desenvolvido.
Nos dias de hoje, onde a economia não pára de crescer, o volume de negócios aumentam, a competitividade está sempre presente e as batalhas e os confrontos em nível dos negócios estão por todos os lados, as pessoas precisam estar emocionalmente equilibradas para elevar suas produtividades. O gerente tem que ser o maestro da grande orquestra composta pelos envolvidos, inseridos neste ambiente de influências, para que o objetivo principal do projeto seja alcançado: ter sucesso.
4.3.
Gerente de Projeto – Se relacionando em várias
direções
Como foi dito anteriormente, o gerente do projeto é um ser humano que se comunica naturalmente com todos que estão à sua volta para se manter vivo. Em uma situação de projeto, ele precisa controlar suas emoções e entender o momento do outro para que possa estabelecer uma boa comunicação. Adicionalmente, o gerente do projeto precisa se colocar no lugar do outro para entender psicologicamente o que a outra pessoa está sentindo, buscando saber a melhor forma de se comunicar.
objetivo específico de comunicação. A partir disso, o emissor expressa seu objetivo em forma de mensagem. A fonte possui um codificador que faz com que a mensagem torne-se compreensível. Em seguida, o elemento mensagem é transmitido ao receptor através de um canal, passando por uma barreira da personalidade do emissor e logo após pela mesma barreira do lado do receptor. Antes de chegar ao destino final, passa por um decodificador e então chega ao receptor. Este processo ocorre com a influência das áreas de conhecimento da fonte e do destino final. A figura 20 mostra todo o processo de comunicação.
FIGURA20–MODELO DE COMUNICAÇÃO
FONTE:APOSTILA DE GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO – CURSO DRB3–CLAUDE SHANNON
Existem inúmeros emissores e receptores, que participam do processo de comunicação durante todo o projeto. Para que a comunicação do projeto seja efetiva é necessário assegurar que a informação correta esteja disponível para a pessoa certa, no tempo exato e com a melhor relação custo-benefício. Para fazer isto acontecer é importante conhecer os métodos de comunicação, como também quais os canais que serão estabelecidos durante o projeto. A figura 21 demonstra as formas de comunicação, formal e informal.
Transmissor codificação Mensagem decodificação Receptor
FIGURA21–TIPOS DE COMUNICAÇÃO
FONTE:APOSTILA GERENCIA DA COMUNICAÇÃO – CURSO DRB3
Durante o projeto, são criados, naturalmente, muitos canais de comunicação. Quanto maior o número de envolvidos no projeto, maior será o número de canais de comunicação. A gerência deste aspecto do projeto não é algo simples, requer de fato uma gestão e não um controle. O gerente precisa entender quais são estes canais para as informações fluírem. O gerente terá sempre que se comunicar, pelo menos, com sua equipe, o patrocinador do projeto, o cliente e o fornecedor. Para isso dizemos que o gerente estabelece comunicação, ou melhor, relacionamento em várias direções. A figura 22 expressa este conceito.
Formal
Escrita Oral
Informal
Escrita Oral
Relatórios Plano do projeto
Apresentações
Discursos Memorandos E-mails Notas
FIGURA22– ENGINEERING TEAM MANAGEMENT
FONTE:COMMUNICATION CHANNELS,D.I.CLELAND AND KERZNER,
Um importante relacionamento estabelecido por conseqüência do projeto é o de cliente-fornecedor. O projeto possui um gerente responsável por todas as suas etapas. Este gerente precisa, muitas vezes, sub-contratar determinados serviços para gerar os resultados do projeto. Assim nasce uma relação cliente-fornecedor, onde o fornecedor contratado também definirá uma pessoa para gerenciar o que pra ele também é um projeto. Nesta relação, não estão envolvidos apenas os gerentes, mas também as equipes de ambas as empresas e os executivos. Segundo Harold Kerzner e D.I. Cleland em seu livro “Engineering Team Management” a comunicação neste relacionamento, deve acontecer de maneira informal entre os executivos, formal entre os gerentes de projeto e informal entre as duas equipes. A figura 23 representa esse esquema.
Alta Administração
Subordinados Equipe do Projeto
Amigos Grupos Sociais Organizações Formais e
Informais Pares
Outros Grupos Funcionais
FIGURA23–ENGINEERING TEAM MANAGEMENT
FONTE:CUSTOMER COMMUNICATIONS,D.I.CLELAND AND H.KERZNER
Responsável/Executivo Projeto
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
CLIENTE FORNECEDOR
Responsável/Executivo Projeto
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
INFORMAL
INFORMAL
V. ESTUDOS DE CASO
5.1.
Apresentação
A seguir serão apresentados dois estudos de casos de projetos realizados pelo departamento de TI de uma mesma empresa. Os dois casos tratam de projetos de desenvolvimento de sistemas. O primeiro caso demonstra um projeto onde a gerência da comunicação foi considerada irrelevante para sua condução. O segundo foi bem sucedido no gerenciamento de sua comunicação, no qual houve uma constante preocupação com o planejamento das comunicações, bem como com a distribuição das informações, o relato de desempenho e com o encerramento administrativo.
5.2.
Empresa XPTO Telecom
O departamento de TI da XPTO Telecom possui uma estrutura matricial fraca. Este departamento possui o seguinte organograma:
FIGURA24–ORGANOGRAMA DE TI FONTE:XPTO TELECOM
Consultoria de Negócio
Planejamento e Arquitetura Desempenho do negócio
CRM
Faturamento & Interconexão
Receitas & Controles Centro de Aplicações
Produção
Operações
Infra-estrutura Operacionais & Infraestrutura
As três principais áreas são chamadas de gerências seniores e o nível abaixo chamado de gerência funcional intermediária.
Conforme o ciclo de vida definido para os projetos construídos por este departamento, o levantamento inicial das necessidades é sempre feito pela área de Consultoria de Negócio. Depois de finalizado este levantamento, a demanda e enviada para uma das equipes do Centro de Aplicações, de onde é designado o gerente do projeto. Além disso, a XPTO Telecom tem como prática contratar um parceiro para desenvolver seus sistemas, de forma que o projeto passa a ter dois gerentes, um por parte da XPTO (gerente geral do projeto) e outro por parte do parceiro.
5.3.
CASO 1 – Projeto Gerência de Carteira de Clientes
1. Descrição
Em 2001, o mercado de telecom estava totalmente aquecido com a abertura que ocorrera no ano anterior. A XPTO contava com uma força de vendas de 250 gerentes de conta que possuíam a missão de vender o máximo possível para alavancar à receita da empresa. Com esta capacidade de venda, havia a necessidade de automatizar o processo de controle e planejamento de vendas, fazendo uma gestão adequada dos clientes de cada gerente de conta, ou seja, era preciso criar um processo automatizado de gerência da carteira de clientes.
2. Principais Motivadores
Processo Manual Oneroso
A equipe de planejamento e controle de vendas era responsável por monitorar a atuação dos gerentes de contas, pela definição das metas de vendas e por gerar o processo de gerência da carteira de clientes. Este último processo era baseado em um conjunto de planilhas com informações dos clientes, geradas pelos gerentes de contas, que precisavam ser consolidadas e após isso a geração mensal da carteira de clientes em banco de dados Access aconteceria. Este processo levava no mínimo dois dias para ser finalizado.
Possibilidade de Perda dos Dados
O processo de unificação das planilhas de informações dos clientes de cada gerente de contas resultava em um banco de dados Access. O software Access não era recomendado pelo departamento de TI para armazenar o grande volume de dados envolvido. Isto sinalizava um risco iminente de perda do arquivo e das informações consolidadas.
Necessidade de Unificação da Carteira de Clientes
Além de existirem informações de clientes nas planilhas do processo de carteira de clientes, existiam inúmeras bases departamentais (provenientes de aplicações desenvolvidas pelos próprios usuários) contendo dados de cliente. Desta forma, os usuários nunca tinham a certeza se os dados que estavam consultando eram os mais atualizados, pois havia diferentes fontes do mesmo tipo de dado.
Impacto no Relacionamento com o Cliente
