Controle de Qualidade Controle de Qualidade

Controle de Qualidade Controle de Qualidade

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Professora – Cecília Dantas Vicente

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Aulas – 80 aulas (2º Semestre 2006)

Referência Bibliográficas Referência Bibliográficas

 Franco, B. G. M.; Landgraf, M. Microbiologia dos Alimentos. São Paulo, 1998.

 Folha de São Paulo – SEBRAE. 1994. Série de oito fascículos sobre gestão pela qualidade total. São Paulo.

 Paladini, E. P. 1989. Controle de Qualidade: Uma abordagem abrangente. Editora Atlas S.A., São Paulo. 239p.

 http://www.senai.br/br/industria/cursos_medida.aspx

 http://www.fooddesign.com.br/6_legislacao.php

 http://www.anvisa.gov.br/alimentos/index.htm

Objetivo Objetivo

Oferecer os aspectos atuais do

Controle da Qualidade aplicada à

Produção de Alimentos.

Programação Programação

 Controle de Qualidade

 Histórico dos Sistemas da Qualidade

 Meta das Empresas Competitivas

 Objetivos do Controle de Qualidade

 Conceitos

 Ferramentas em Gestão da Qualidade Total

 Sistemas e Programas da Qualidade para Alimentos:

 Políticas de qualidade e de segurança de alimentos

 Controle da Documentação

Programação Programação

– BPFs/GMP: Boas Práticas de Fabricação/ Good Manufacturing Practices

– POPs – Procedimentos Operacionais Padronizados

– PPHO – Procedimento Padrão de Higiene Operacional

– Procedimento do Programa de Controle de Pragas – Procedimento do Programa de Higiene e Saúde

dos Manipuladores

– Procedimento para controle da potabilidade da água e abastecimento

Programação Programação

– Procedimento do Manejo de Resíduos – Programa de Manutenção Preventiva – Programa de Calibração de Instrumentos

– Programa de Treinamento, qualificação de instrutores e registros – Procedimento para recolhimento ou recall

– Procedimento de Rastreabilidade

– Programa de Certificação de Fornecedores

 APPCC / HACCP – Analise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (Hazard Analysis Critical Control Point)

 Série ISO

 ISO 2200:2005 – Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos

Programação Programação

 Posição Hierárquica do Departamento de Controle de Qualidade na Empresa

 Relação do Departamento de Controle de Qualidade com outros Departamentos

 Responsabilidade gerencial

Controle de Qualidade Controle de Qualidade

 O que é QUALIDADE?

 Qual a importância que se dá a QUALIDADE DE PRODUTOS E SERVIÇOS atualmente?

 A CONTROLE DE QUALIDADE e outras Disciplinas correlatas, como a QUÍMICA DE ALIMENTOS, BROMATOLOGIA, MICROBIOLOGIA DE ALIMENTOS são essenciais para a compreensão da TECNOLOGIA DE ALIMENTOS.

Histórico dos Sistemas da Histórico dos Sistemas da

Qualidade Qualidade

 Os Sistemas de QUALIDADE evoluíram ao longo do tempo:

– Inicialmente, a qualidade dos produtos dependia da habilidade individual dos operários.

– Com o desenvolvimento industrial e a produção em série, o controle de qualidade baseava-se na inspeção do produto acabado.

– Com uma alta taxa de produtos rejeitados desenvolveu-se o conceito de Garantia da Qualidade (Quality Assurance), onde todas as etapas do sistema produtivo passaram a ser controladas (insumos,

Histórico dos Sistemas da Histórico dos Sistemas da

Qualidade Qualidade

– O Controle de Qualidade Total (Total Quality Control - TQC) - Prof. Armand V. Feigenbaum 1960 – seguia este mesmo conceito de controlar todas as etapas do sistema produtivo, porém com a separação do Sistema Produtivo e do Controle de Qualidade, que se mostrou ineficiente devido a problemas de relacionamentos entre os profissionais.

– Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) é o mais recente conceito na linha de Controle de Qualidade onde todos os envolvidos no sistema produtivo trabalham numa meta única de manutenção e de melhoria da qualidade do que se produz, no lugar de esforços em áreas isoladas.

Meta das Empresas Competitivas Meta das Empresas Competitivas



Fornecer um produto em que a

QUALIDADE seja estudada,

entendida, elaborada, construída,

mantida, comercializada ao custo mais

econômico e que possibilite a

completa satisfação do comprador /

consumidor.

Objetivos do Controle de Objetivos do Controle de

Qualidade Qualidade

 Otimizar o desejo de compra do produto ou serviço em termos de valor consistente para o dinheiro;

 Reduzir as perdas pela prevenção de erros antes que ocorram;

 Aumentar a eficiência do processo pelo uso das informações produzidas pelos testes de qualidade;

 Reduzir a reclamação dos clientes e salvaguardar a imagem e credibilidade da marca;

 Ajudar na redução de custos pela apuração detalhada da matérias-primas e operações de processamento;

 Garantir a segurança do produto, quanto a riscos à saúde;

 Fornecer evidências inquestionáveis à administração da empresa do cumprimento da legislação, quanto aos aspectos de qualidade do produto.

Conceitos Conceitos

 Qualidade – Na indústria o termo qualidade tem um significado objetivo, em termos de especificações (acidez, teor de gordura, pH, nº microrganismos), que devem estar dentro de limites toleráveis e adequados ao produto e determinados por especialista da empresa e da legislação.

 Controle de Qualidade – é o conjunto de ações realizadas durante a produção, processamento, armazenamento e comercialização, visando a manutenção da qualidade em níveis aceitáveis pelo consumidor, que satisfaçam às suas necessidades nutricionais e de risco à saúde, procurando minimizar os custos.

Conceitos Conceitos

 Garantia da Qualidade – conjunto de atividades que, executadas de forma planejada e sistemática, visam assegurar a utilização de forma adequada do produto pelo consumidor final. A Garantia da Qualidade se caracteriza como uma função administrativa da Política da Qualidade da empresa, supervisionando o Controle de Qualidade (Paladini, 1989).

 Controle de Qualidade Total – Sistema efetivo de integração dos vários grupos da organização nos esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade para possibilitar a produção e comercialização ao nível mais econômico e que permita a completa satisfação do consumidor (Feigenbaum, 1983).

Conceitos Conceitos

 Gestão da Qualidade Total – Sistema administrativo do controle de qualidade, com a liderança da alta administração da empresa, que busca envolver todo o sistema produtivo na manutenção e melhoria contínua da qualidade. Assim, busca-se atingir e medir a qualidade com a composição QCAMS:

Q – Qualidade intrínseca do produto que o cliente deseja e está disposto a pagar por ela;

C – Fatores que compõem o Custo do produto;

A – Fatores que aprimoram o Atendimento ao cliente, presteza e tempo de entrega;

M – Fatores que asseguram a Moral elevada dos envolvidos no sistema produtivo;

S – Fatores que garantem a Segurança do cliente que utiliza o produto ou serviço.

Ferramentas em Gestão da Ferramentas em Gestão da

Qualidade Total

Qualidade Total

Organização 5S Organização 5S

Filosofia básica de atuação dos sistemas de produção e de qualidade, fundamentada nos princípios ou sensos de ordem, limpeza, organização, higiene e disciplina, do japonês correspondente a:

SEITON – ORDENAÇÃO

SEISO – LIMPEZA

SEIRI – ARRUMAÇÃO

SEIKETSU – HIGIENE

SHITSUKE – DISCIPLINA

Organização 5S Organização 5S

 Envolve operação e a liderança, todas as pessoas da empresa.

 O programa deve ser liderado pela alta administração da empresa, sendo baseado em educação, treinamento e trabalho em grupo.

 Há que ser uma nova maneira de conduzir a empresa, com ganhos efetivos de qualidade e produtividade.

 O programa 5 S busca mudar a maneira de as pessoas pensarem na direção de um melhor comportamento para toda a vida.

Organização 5S

Organização 5S

5 W + 1 H (3Q1POC) 5 W + 1 H (3Q1POC)

Procedimento que orienta na definição dos itens de verificação ou de aferição da qualidade:

 WHAT – O QUE MEDIR

WHEN – QUANDO, OU COM QUE FREQUÊNCIA AS MEDIDAS SERÃO REALIZADAS

WHO – QUEM É RESPONSÁVEL POR MEDIR

WHY – PORQUE A MEDIDA SERÁ FEITA

WHERE – ONDE AS MEDIDAS SERÃO FEITAS

HOW – COMO A COLETA DE DADOS SERÁ FEITA

5 W + 1 H (3Q1POC) 5 W + 1 H (3Q1POC)

 A montagem de sistemas de gestão pela qualidade na indústria de alimentos deve-se utilizar desta técnica para maior efetividade.

 Tem sido utilizado também como uma técnica de MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas).

 À medida que os processos se tornam mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar algumas funções a serem satisfeitas, os problemas e as oportunidades que surgem.

 Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o da forma como ele é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, a situação que o problema causa.

5 W + 1 H (3Q1POC) 5 W + 1 H (3Q1POC)

 A descrição considera aspectos como:

–O que é o problema?

-Onde ele ocorre?

-Quando ocorre?

-Quem está envolvido?

-Como o problema surgiu?

A busca de informações para responder a estas questões traz o conhecimento também importante para o diagnóstico.

Kanban Kanban

 Metodologia desenvolvida por algumas empresas e aplicada com o objetivo de permitir o planejamento e o controle de operação de forma objetiva.

 Utiliza RECURSOS VISUAIS e tem a participação dos envolvidos, geralmente

Kaizen Kaizen

 Kaizen tem o significado de Melhoria. Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma política e também a uma cultura.

 Explicando melhor os termos:

– Política: conjunto de valores definidos como verdade que servirão de orientação para o comportamento de um determinado grupo de pessoas.

– Cultura: conjunto de valores já incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural do mesmo.

Kaizen Kaizen

 Quando da aplicação do Kaizen em uma Organização temos o seguinte:

– Alta administração da empresa assume os valores do Kaizen (basicamente a Melhoria Contínua) como parte da Política da Qualidade.

– A alta administração institui uma série de atividades para a promoção dos valores adotados. Isto pressupõe a disponibilização dos recursos necessários a todas essas atividades. Essas atividades podem variar de empresa para empresa e podemos citar como exemplo o estímulo a formação de Círculos da Qualidade, Programas de sugestão, Programa 5S, Programas de treinamento em técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade e principalmente técnicas de solução de problemas, como o ciclo PDCA e outros.

Kaizen Kaizen

– O corpo de funcionários passa a incorporar no seu dia-a-dia práticas relacionadas com a melhoria contínua. Normalmente a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, à satisfação do cliente (tanto externo quanto interno), à qualidade de vida na empresa (chegando às vezes a extrapolar o local de trabalho), à organização do ambiente de trabalho, à segurança pessoal, etc...

 De forma geral o Kaizen é um complemento às práticas de Re-engenharia. Enquanto a re-engenharia promove a melhoria através da inovação, isto é, substituindo os processos utilizados, o Kaizen promove a melhoria através da eliminação de problemas identificados nos processos correntes.

Círculos de Controle de Qualidade Círculos de Controle de Qualidade

(CCQ) (CCQ)

 Técnica desenvolvida pelo Professor Kaoru Ishikawa, que utiliza pequenos grupos de funcionários (oito) para analisar desvios ou deficiências em suas áreas de atuação na empresa e buscar soluções. Atuam principalmente no campo operacional.

 Trabalho em grupo para diagnóstico e solução de problemas também contribui para a motivação do ser humano.

 A experiência demonstra que o CCQ deve ser implantado onde a gestão pela Qualidade Total esteja pelo menos em implantação.

 A atividades do CCQ dependem do apoio e participação de toda a administração da empresa.

Folhas de Verificação Folhas de Verificação

 É um formulário em que os itens a serem verificados já vêm impressos, de forma que os dados podem ser coletados e registrados de forma fácil e concisa.

 Se os dados precisam ser coletados é importante tornar o propósito claro e ter dados que reflitam claramente os fatos.

 São dois os propósitos de uma folha de verificação:

1. - Facilitar a coleta dos dados

2. - Dispor os dados de forma a facilitar seu uso posterior

Folhas de Verificação Folhas de Verificação

 Muitas pessoas podem fazer as anotação, para evitar erros os dados podem ser coletados por meio de marcas ou símbolos simples, que se arranjem automaticamente, tornando-se uma poderosa ferramenta de registro de dados.

Folhas de Verificação

Folhas de Verificação

Diagrama e Análise de Pareto Diagrama e Análise de Pareto

 O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.

 Sua origem decorre de estudos do economista italiano de nome Pareto e do grande mestre da qualidade Juran.

 É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.

Diagrama e Análise de Pareto Diagrama e Análise de Pareto

O GRÁFICO DE PARETO DISPÕES A INFORMAÇÃO DE MODO A TORNAR EVIDENTE E VISUAL A PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS E PROJETOS.

 PRINCIPIO DE PARETO – Estabelece que os problemas relacionados à qualidade os quais se traduzem sob a forma de perdas tais como:

 Percentual de itens defeituosos

 Número de reclamação de clientes

 Modos de falhas de máquinas

 Perdas de produção

 Ocorrências de acidentes de trabalho

 Atrasos na entrega de produtos

 Gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia

 Entre outros

Diagrama e Análise de Pareto Diagrama e Análise de Pareto

 Os dados do Diagrama de Pareto podem ser classificados nas seguintes categorias:

– Poucos Vitais – representam um pequeno número de problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa.

– Muitos Triviais – são uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande número, convertem-se em perdas pouco significativas

Diagrama e Análise de Pareto Diagrama e Análise de Pareto

Defeito Freqüência Relativa

Freq . Acum.

A 0,35 0,35

B 0,25 0,6

C 0,15 0,75

D 0,1 0,85

E 0,1 0,95

D 0,05 1

Total 1

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A B C D E D

Tipo de defeito

% DE DEFEITOS

Diagrama e Análise de Pareto Diagrama e Análise de Pareto

Gráficos de Pareto para Efeitos

Dispõe a informação de modo que se torna possível a identificação do principal problema enfrentado por uma empresa. Pode ser utilizado para descobrir problemas relacionados às cinco dimensões da Qualidade Total:

i. Qualidade – Percentual de produtos defeituosos, número de reclamações de clientes, número de devoluções de produtos.

ii. Custo – Perdas de produção, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, custos de manutenção de equipamentos.

iii. Entrega – Índices de atrasos de entrega, índices de entrega em quantidade e local errados, falta de matéria-prima em estoque.

iv. Moral – Índice de reclamações trabalhistas, índices de demissões, absenteísmo.

v. Segurança – Número de acidentes de trabalho, índice de gravidade de acidentes, número de acidentes sofridos por usuário do produto

Diagrama e Análise de Pareto Diagrama e Análise de Pareto

Gráficos de Pareto para Causas

Dispõe a informação de modo que se torna possível a identificação das principais causas de um problema enfrentado por uma empresa. Estas causas fazem parte dos fatores que compões um processo:

i. Equipamentos – Desgaste, manutenção, modo de operação, tipo de ferramenta utilizada.

ii. Insumos – Fornecedor, lote, tipo, armazenagem, transporte, etc.

iii. Informações do Processo ou Medidas – Calibração e precisão dos instrumentos de medição, método de medição.

iv. Condições Ambientais – Temperatura, umidade, iluminação, clima, etc.

v. Pessoas – Idade, treinamento, saúde, experiência, etc.

vi. Métodos ou Procedimentos – Informação, atualização, clareza das instruções.

Diagrama Causa e Efeito Diagrama Causa e Efeito

 O Prof. Kaoru Ishikawa, em 1953, sintetizou a opinião de engenheiros de uma fábrica na forma de diagrama de causa e efeito, quando discutiam um problema relativo à qualidade. Havendo necessidade de se identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema, essa técnica pode ser de grande utilidade.

 Mostra a relação entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. É uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-se em "famílias de causas", os 4 Ms, tais como: Matéria-Prima ou Material, Máquina, Mão de Obra e Método. O Diagrama de Causa e Efeito proporciona ao gerente melhor entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo. É também conhecido como o Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe.

Diagrama Causa e Efeito

Diagrama Causa e Efeito

Diagrama Causa e Efeito Diagrama Causa e Efeito

 Seqüência para execução do Diagrama de Causa e Efeito:

- Selecione a característica da qualidade;

- Escreva dentro do retângulo do lado direito da folha e trace a espinha dorsal do lado esquerdo.

- Em seguida escreva as causas primárias que afetam a característica de qualidade, como espinha grandes, também dentro de retângulos;

- Escreva as causas secundárias, que afetam as espinha grandes (causas primárias) como espinhas médias e escreva as causas terciárias, como as espinhas pequenas;

- Estipule uma importância para cada fator e assinale os fatores, particularmente, importantes que parecem ter efeito significativo na característica da qualidade;

- Registre quaisquer informações necessárias.

Brainstorming Brainstorming

 Brainstorming é um modo eficaz para se gerar muitas idéias e então determinar qual é a melhor para se resolver um determinado problema. Brainstorming é muito eficiente em grupos maiores de pessoas e deve ser executado em um ambiente relaxado e descontraído. Se os participantes se sentirem livres e a vontade, eles usarão mais suas mentes e então produzirão idéias mais criativas.

Na seqüência para se adotar um brainstorm, normalmente é preciso de uma prancheta, uma flip-chart ou um quadro branco.

Brainstorming Brainstorming

Um Brainstorming deverá funcionar da seguinte forma:

 O orientador deverá incentivar todos os participantes a expressar suas idéias livremente;

 Não deverá jamais haver uma discussão na sessão de brainstorming, principalmente quando as idéias estão sendo apresentadas;

 Não poderá haver julgamentos das idéias. Sejam eles pela comunicação verbal ou corporal (mímicas, gestos e caretas);

 Todas as idéias deverão ser escritas numa flip-chart, dando oportunidade para que todo o grupo possa avaliar as mesmas, para que se chegue a um consenso;

Brainstorming Brainstorming

 Antes de analisar as idéias de outrem, peça que o mesmo justifique, para que assim você possa ter uma visão e uma consciência melhor da idéia exposta.

 Só será permitido agrupar ou eliminar uma idéia com a permissão do indivíduo que a expressou;

 Por último, priorize as idéias com a participação do grupo

Brainstorming passo a passo Brainstorming passo a passo

1- Definir o problema (note que a palavra " problema " não é necessariamente negativo - o problema pode ser " Precisar de um produto novo para a época do Natal " ou " Como usar o orçamento da empresa efetivamente durante o ano"). Escrever concisamente o problema e ter certeza de que todo o mundo entenda o problema e que esteja de acordo com o modo que foi formulado. Não há necessidade de colocar muitas restrições no problema no momento.

2. Dar um tempo limite - é recomendado em torno de 25 a 30 minutos, experiências anteriores demonstram que tempo é requerido. Grupos maiores demandam mais tempo para assimilarem as idéias de todos.

Brainstorming passo a passo Brainstorming passo a passo

3. Todos tem que opinar por soluções ao problema, enquanto uma pessoa de fora escreve-as ou entra no Brainstormer. Não deve haver ABSOLUTAMENTE NENHUMA CRÍTICA DE IDÉIAS. Não importa o quanto maluca, impossível ou tola uma idéia é, deve ser escrito abaixo. Riso deve ser encorajado. Críticas não. Por que? Porque deve-se encorajar o fluxo livre de idéias e assim que os participantes da sessão de brainstorming começam a temer crítica das suas idéias, eles pararão de gerar idéias. Além disso, as idéias que primeiro parecem tolas podem provar serem boas ou conduzirem a idéias muito boas.

4. Uma vez que o tempo acabou, selecionar as cinco melhores idéias. Ter certeza de que todos os envolvidos na sessão de brainstorming estejam de

acordo com a escolha.

Brainstorming passo a passo Brainstorming passo a passo

5. Escrever aproximadamente cinco critérios que julgar das melhores idéias selecionadas que podem resolver o problema. Critérios devem começar com a palavra " deve ", por exemplo, "ela deveria ter valor efetivo", "ela deveria ser legal", "ela deveria ser possível de terminar antes", etc.

6. Dar para cada idéia uma pontuação de 0 a 5 pontos que dependem de como se conhece bem cada critério. Uma vez que todas as idéias foram marcadas para cada critério, somar as pontuações.

7. A idéia com a pontuação mais alta resolverá melhor o problema. Mas deve-se manter um registro de todas as melhores idéias e suas pontuações no caso da melhor idéia se mostrar não ser executável no momento

Desdobramento da função da Desdobramento da função da

qualidade (QFD) qualidade (QFD)

 QFD = Quality Function Deployment

 É uma das ferramentas mais importantes na administração pela qualidade total;

 O produto deve ser garantir a satisfação total do usuário. Entretanto, na indústria de bens de consumo (alimentos) pode-se tornar difícil traduzir desejos tais como fresco, refrescante, confortável, sabor suave, não pegajoso, macio ou tenro porém firme, conveniência, natural, etc.

 A tradução dos desejos do consumidor, como expresso verbalmente, para especificações e instruções técnicas para os vários processos da complexa linha de produção é denominado DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE OU ANÁLISE DA QUALIDADE.

Desdobramento da função da Desdobramento da função da

qualidade (QFD) qualidade (QFD)

 É uma das técnicas que têm mais se desenvolvido nos últimos anos, pois se constitui em ferramenta eficaz na disputa pelo mercado, contribuindo fortemente para a competitividade da empresa;

 As necessidades (exigências)do usuário (consumidor) são traduzidas em características (especificações) do processo e finalmente em pontos de controle incorporados aos procedimentos operacionais;

 O sucesso do desdobramento da qualidade necessita de harmonia entre diversas áreas da organização, como marketing, engenharia de produto e de processos, de operações,etc.

Desdobramento da função da Desdobramento da função da

qualidade (QFD) qualidade (QFD)

 O desdobramento da qualidade se traduz na própria garantia da qualidade em desenvolvimento de novos produtos, uma vez que propicia a qualidade em desenvolvimento de novos produtos ou melhoria dos já existentes, uma vez que propicia a qualidade de projeto adequada a satisfação das necessidades do consumidor e da conformidade com as especificações;

 QFD é uma ferramenta de planejamento que direciona a aplicação de recursos no sentido de atender as necessidades expectativas do consumidor.

Desdobramento da função da Desdobramento da função da

qualidade (QFD) qualidade (QFD)

 A análise deve ser montada em forma de uma matriz,as vezes denominada CASA DA QUALIDADE.

 Há 6 elementos básicos na análise QFD:

– Quais são as expectativas do consumidor?

– Como as expectativas poderão ser atendidas,ou seja, através de quais atributos?

– Quais as relações entre as expectativas e a maneira como serão atendidas?

– Quais os valores ou metas das exigências?

– Quais as relações entre os meios de atendimento das exigências?

– Quantificação relativa das exigência?

 Cada um destes elementos pode se constituir numa submatriz que posteriormente é agrupada na matriz QFD.

PDCA PDCA

 O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão (MILET, 1993; BARRETO, 1999).

 PDCA – Plan, Do, Check and Act – trabalhar de acordo com o ciclo:

– PLANEJAR;

– FAZER;

– VERIFICAR;

– AGIR.

 O ciclo PDCA é uma estratégia da administração de grande utilidade em controle de processos e de qualidade, que consiste em quatro fases básicas: planejar, executar,verificar e atuar corretivamente.

PDCA PDCA

 P (Plan = Planejar)

Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.

 D (Do = Executar)

Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.

 C (Check = Verificar)

Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados.

 A (Action = Agir)

Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.

PDCA PDCA

 É um método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões. Este método é peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas

da empresa.

Planejar

Definir metas e métodos

Fazer, Treinar, Agir, tomar

ações corretivas Para melhoria

FMEA FMEA

HISTÓRIA DO FMEA/AMFEC

 Este método de trabalho foi desenvolvido no meio militar americano nos finais dos anos 40. Esse procedimento, MIL-P-1629, intitulado "Procedimentos de Segurança, Análise de Modos de Falha, Efeitos e sua Criticidade" foi usado como uma avaliação técnica de segurança para determinar as falhas e efeitos do sistema e do equipamento. As falhas eram classificadas de acordo com o seu impacto no sucesso da missão e na segurança do pessoal / equipamento.

 Nos anos 60 é usado na indústria aeroespacial durante o programa APOLLO.

 Nos anos 70 a indústria automóvel, passa a utilizar este método, com bons resultados.

 Nos nossos dias observa-se que todos os fornecedores da indústria automóvel aplicam este método através da norma QS9000.

 Esta adoção está a ser aplicada noutro tipo de indústria como por exemplo nas indústrias elétrica, eletrônica e transportes, entre outras.

FMEA FMEA

 Análise dos modos e efeitos da falhas (Failure Mode and Effecy Analysis);

 FMEA é um método de análise de projetos (de produtos ou processos, industriais ou administrativos) usado para identificar todos os possíveis modos potenciais de falha e determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho do sistema (produto ou processo), mediante um raciocínio basicamente dedutivo;

 A análise é realizada de baixo para cima,isto é, dos componentes mais simples para os mais complexos, as suas causas de falhas e a maneira que elas afetam os níveis superiores do sistema;

 O processo é todo documentado, de modo que passa a ser uma fonte de referência para análises futuras de outros processos ou produtos similares.

FMEA FMEA

 O modo da falha é a maneira com que ela afeta o desempenho do produto ou processo.

 As perguntas que devem ser respondidas são:

– De que maneira este processo pode fracassar na sua função estabelecida?

– O que poderia impedir que o produto final atenda às especificações?

– Quais fatos ou características poderiam ser consideradas inconvenientes pelo cliente?

FMEA FMEA

 Depois definem-se os modos potenciais de falha que irão traduzir as falhas que possam vir a ocorrer no momento da sua realização.

E diz-se "potenciais" porque a falha poderá ocorrer, embora não ocorra necessariamente. Devem ser o mais objetivos possíveis, usando para tal termos físicos e técnicos.

 Daí resulta que os riscos associados aos modos potenciais de falha são traduzidos por um produto de três fatores :

NPR = G x O x D

 NPR – Número de prioridade de risco G – Gravidade

O – Ocorrência D – Detecção

FMEA FMEA

 A Gravidade ( G ) é a avaliação que se faz sobre os efeitos potenciais da falha. Sendo medida de 1 a 10, reservam-se os valores 9 e o 10 para situações em que a segurança é posta em risco. Como exemplos de efeitos de falha, que é a tradução da voz do cliente perante um potencial modo de falha, temos: o ruído, esforço excessivo, funcionamento intermitente, entre outros.

 A Ocorrência ( O ) é a avaliação que se faz sobre às causas específicas.

Avalia a freqüência com que o modo de falha ocorre em função dessa causa.

Sendo quantificada de 1 a 10, a avaliação é mais rigorosa se forem utilizados métodos estatísticos. Como exemplos de causas temos: má soldadura, uma lubrificação insuficiente, embalagem inadequada, etc.

 A Detecção ( D ) é a avaliação que se faz sobre os controles do processo que detectam as possíveis causas que mais tarde se manifestam como modos de falhas. À semelhança das avaliações anteriores é também medida de 0 a 10.

FMEA FMEA

 Daí resulta que, se o NPR é superior a 100 ( por norma ) são determinadas ações que conduzam a uma redução deste valor.

 Se acontecer que, G tenha um valor elevado, qualquer que seja o valor do NPR, deve ser dada uma atenção especial ao modo de falha, pois o efeito poderá pôr em causa a segurança.

 Também quando O e D sejam superiores a 1 simultaneamente, estamos em presença de falhas potenciais críticas.

 Exemplo:

G O D NPR

8 8 8 512

FMEA FMEA

 Qual a melhor estratégia para fazer reduzir o NPR?

 Como podemos observar, ao baixar um dos fatores estamos baixando de 512 para 64 o NPR.

 Mas qual baixar: gravidade; ocorrência; detecção?

 Se atuarmos na detecção estamos apenas aumentando os meios de controle que se tornam aumento de custos e não eliminam os modos de falha.

 A nossa atenção deverá ser dirigida para a gravidade e ocorrência porque, por essa forma, estamos a reduzir os modos de falha e as suas causas.

 Tomadas as ações para reduzir os riscos, estamos perante as máximas potencialidades do FMEA/AMFEC que se podem traduzir numa grande interatividade entre os modos de falha e as respectivas ações tomadas. Este método permite uma grande atitude de inovação. Tendo como ponto de partida as falhas que um sistema, projeto e/ou processo possui, transforma-as em elementos motivadores para que algo de novo possa surgir.