40 O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA BIOMARCHESINI PRODUTOS CIENTÍFICOS
LTDA.
SANTOS, Joseane de Fátima Pereira1 SILVEIRA DOS SANTOS, Rodrigo Antônio2
RESUMO
Esta pesquisa, por meio de de um estudo de caso, descreve como a Biomarchesini Produtos Científicos Ltda adaptou-se estrategicamente em relação às modificações em seu ambiente organizacional. De maneira geral, a análise da organização foi feita a partir da divisão do espaço de tempo estudado em três períodos estratégicos, a partir dos principais eventos críticos ocorridos na organização durante o período de estudos entre os anos de 1989 a 2012.
Para tanto, este estudo segue os procedimentos metodológicos seguidos por Silveira dos Santos (2004), sendo desenvolvida uma pesquisa qualitativa, com aspectos contextualistas, processuais e longitudinais, a partir de procedimentos metodológicos da Direct Research de acordo com Mintzberg e Mchugh 1985 e da Grounded Theory, segundo Glaser e Strauss 1967, utilizados de maneira conjunta. Em função da metodologia adotada, procurou-se apresentar os elementos que auxiliaram na explicação do processo de adaptação estratégica da organização. A Biomarchesini adotou no primeiro período estudado, entre os anos de 1989 a 1997 uma postura determinista, tendo o ambiente como principal elemento na formação de suas estratégias. Já no segundo e terceiro períodos estudados, entre os anos de 2002 a 2012, identificou-se uma postura voluntarista, em que a organização, por meio de suas estratégias, exercia influência sobre o ambiente.
Palavras-chave: Adaptação estratégica. Ambiente organizacional. Estratégia empresarial.
1 INTRODUÇÃO
Segundo Wood Jr. (2002, p. 18), “mudança organizacional é manter constantemente uma janela aberta para o mundo, agir com sensibilidade crítica e manter a mente aberta”. A
1 Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Decisão. E-mail: josifps@yahoo.com.br
2 Prof. Doutor em Engenharia de Produção, área de concentração: Inteligência Organizacional (PPGEP UFSC) . Orientador do trabalho. E-mail: rsilveira01@gmail.com
41 partir da visão do aurtor, entende-se que o processo de mudança é constante nas organizações e em seus ambientes. Ciente disso, o mundo empresarial pressionado pela série de mudanças que alteraram sua rotina, como o aumento da concorrência, clientes mais exigentes, funcionários em busca de conhecimento e crescimento, precisou adaptar-se ao enfrentamento de muitos desafios. Foram criadas novas profissões e outras excluídas, processos, métodos ferramentas e equipamentos foram alterados, assim como outros fatores importantes ao processo organizacional também sofreram modificações. Todas essas alterações representam uma escalada significativa de modificações no ambiente empresarial.
A nova realidade provoca uma reorganização intensa na sociedade, gerando alterações nas organizações (TAPSCOTT, 1997). A partir dessas modificações, as empresas passaram a adotar a gestão estratégica, desenvolvendo seus gerentes e aqueles que ocupam funções que exijam o pensamento estratégico. Esses profissionais passaram a identificar o cenário atual da organização e antecipar-se às ações futuras. Por entender necessário e por se tratar de um processo complexo, as organizações precisam estar atentas para as mudanças diárias que afetam o contexto social, cultural, político e econômico, aumentando cada vez mais as variáveis que podem influenciar a realidade organizacional.
Esse cenário faz com que as organizações sejam mais cuidadosas e analisem suas atitudes, levando em consideração não só o negócio, mas as pessoas, a sociedade, o país e o mundo em que estão inseridas, pois diante de tantas incertezas, cada atitude tomada passa a ter um significado e um peso muito maior.
Portanto, a escolha de decisões e o modo pelo qual elas são tomadas passaram a ser para as organizações a tarefa mais importante a ser desempenhada pelos administradores e um processo necessário para gerar os melhores resultados. Diante disso, as empresas passaram a buscar maior entendimento sobre o conceito de estratégia empresarial e a atuação estratégica das organizações.
Há muitas definições para estratégia. Uma definição relevante é mostrada pelo estudo de Chandler (1962 apud SANTOS, 2011, p. 139), que apresenta estratégia como “a determinação de objetivos básicos de longo prazo, o estabelecimento de trajetórias de ação e a alocação dos recursos necessários para o alcance destes objetivos”. A partir disso, entende-se que as estratégias organizacionais, de extrema importância para o fracasso ou sucesso de uma organização, representam a trajetória da empresa desde o momento da criação de seus
42 objetivos, a definição e acompanhamento das ações, até a alocação de recursos, podendo ser recursos financeiros, humanos ou estruturais.
A Biomarchesini também entende que a definição e acompanhamento das estratégias organizacionais são necessárias para acompanhar as exigencias do mercado e obter a evolução dos negócios. Para isso, a organização define e planeja o alcance de seus objetivos e metas, utilizando-se de estratégias analisadas junto a equipe de líderes, visando à melhor maneira possível para alcançar o sucesso dos planos traçados.
Entretanto, entende-se que não é uma tarefa fácil analisar, planejar e se antecipar a variáveis tão dinâmicas, que mudam com tanta rapidez, presentes nos ambientes interno e externo, embora, conforme demonstra a história, ao longo dos anos a palavra estratégia venha sendo estudada e considerada o ponto alto dos executivos e foco de estudo por acadêmicos, como cita Mintzberg (2000).
Trabalhar para entender os conceitos apresentados é uma das metas da Biomarchesini para auxiliar nas tomadas de decisão e definições estratégicas para os seu negócios. Dessa forma, a partir do estudo da Biomarchesini, procura-se acrescentar dados históricos e empíricos que podem contribuir para a formação de estratégias administrativas dentro da empresa. Diante das estratégias adotadas, o problema desta pesquisa se definine em: como ocorreu o processo de adaptação estratégica na administração da empresa Biomarchesini entre os anos de 1989 a 2012?
O objetivo geral deste trabalho é retratar o processo de adaptação estratégica ocorrido frente às alterações ambientais, no período compreendido entre 1989-2012, dentro da empresa Biomarchesini Produtos Científicos Ltda.
Como objetivos específicos, tem-se os seguintes: identificar as estratégias adotadas pela organização Biomarchesini Produtos Cientificos Ltda; analisar as estratégias adotadas, visando compreender e destacar os períodos mais marcantes para a organização; e demonstrar, por meio da divisão de períodos estratégicos, os resultados alcançados com a implementação das estratégias adotadas pela empresa durante o processo de adaptação estratégica.
A ideia de identificar, compreender e demonstrar as estratégias adotadas na Biomarchesini resulta do entendimento da importância que este tipo de estudo oferece para a formação de novas estratégias na própria organização, além de outras que atuam no mesmo ramo.
43 Com a elaboração deste pesquisa, procurou-se proporcionar aos administradores da organização uma visão baseada em conceitos técnicos, que visam contribuir para a formação de novas estratégias, a partir da identificação dos principais eventos, análise, compreensão, bem como seu alinhamento com o ambiente interno e externo, seus agentes e influências. É nesse contexto que reside a justificativa desta pesquisa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Optou-se pela utilização do posicionamento teórico utilizado pelos grupos de pesquisa formados no Núcleo de Estudos Estratégicos do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSC e no Laboratório de Liderança e Gestão Responsável do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da UFSC para a realização de pesquisas sobre adaptação estratégica organizacional. Essa escolha decorre da grande experiência destes grupos de pesquisa na condução de estudos científicos sobre o tema abordado neste trabalho. Além disso, os estudos desenvolvidos nestes dois programas de pós- graduação se tornaram referência em língua portuguesa para a condução de pesquisas científicas sobre o adaptação estratégica. Ressalta-se a participação do professor orientador deste trabalho em ambos os grupos de pesquisa comentados anteriormente.
Portanto, o referencial teórico se baseia no estudo de Santos (2004) e tem como objetivo definir o que é uma organização, bem como demonstrar onde ela pode ser inserida no ambiente organizacional. Posteriormente, serão feitas breves considerações sobre o assunto de adaptação estratégica e suas principais correntes teóricas. Por fim, será abordada a definição de estratégia e o desenvolvimento desse conceito com o passar dos anos.
2.1 ORGANIZAÇÕES E AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A cada dia aumenta o interesse de acadêmicos pelo estudo das estratégias adotadas pelas organizações nos seus processos de adaptação ao ambiente. Porter (2005 p. 1) afirma que “a estratégia competitiva, não só responde ao meio ambiente, mas também, tenta modelar este meio ambiente em favor de uma empresa”.
A partir disso, é possível entender a importância do gerenciamento das estratégias diante das mudanças do ambiente externo e interno, os quais exigem flexibilidade das
44 organizações, tendo em vista que o ambiente altamente mutável é constantemente influenciado por mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas, de acordo com Hampton (1992 apud SANTOS, 2004, p. 140). O principal motivo pelo qual as organizações buscam identificar os fatores externos que podem influenciar na competitividade entre elas é a necessidade de conhecer aspectos sobre os cenários que se apresentam como oportunidades ou ameaças para sua sobrevivência.
Segundo Porter (1989 p. 412), “cenário é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser”. Pode-se entender, com isso, que analisar os cenários é uma forma adequada para definir estratégias em ambientes incertos, utilizado para o planejamento, identificação de oportunidades e definições de ações.
Em virtude dessas tendências, o ambiente externo pode ser observado de maneira objetiva com informações, estatísticas e pesquisas ou de forma subjetiva pela percepção e interpretação das pessoas. São consideradas hipóteses de possíveis acontecimentos que devem ser observados na definição de estratégias de elevada influência para o futuro da organização.
Já a avaliação do ambiente interno identificará os pontos fortes e fracos. Seguindo a mesma linha de raciocínio do autor supracitado, o ambiente interno representa todos os sistemas e recursos da organização, como força de trabalho, cultura e clima organizacional, capital intelectual, tecnologia, os recursos de estrutura, administração, produção, financeiro, sistemas de informação, enfim, todas as atividades de negócio, gestão e suporte são avaliadas em seus pontos fortes e fracos.
Acompanhando as mudanças ambientais, os responsáveis pela tomada de decisões passam a estar frequentemente envolvidos no gerenciamento das interações entre a organização e seu ambiente. Para tanto, adotam estratégias na tentativa de se antecipar e melhor se adaptar a mudanças ambientais, como também para controlar, ou mesmo criar, seus próprios ambientes (BUONO, 1999).
Conforme aponta Pettigrew (1992 apud SANTOS, 2011, p. 140), estudos mostram que com o aumento de pressões entre empresa e ambiente, os fatos ocorridos fora dos limites da organização podem frequentemente ser tão importantes quanto fatos que acontecem internamente. Corroborando, Rosseto (1998) afirma que o aumento apontado pelos estudos mostram que as pressões corporativas são agravadas cada vez mais por fatores externos aumentando o nível de exigência.
45 Isso ocorre devido à influência que a realidade empresarial sofre diante dos fatos externos à organização. Desse modo, entende-se necessário o entendimento do ambiente no qual a empresa está inserida para se ter o verdadeiro conhecimento de uma organização. Este estudo considera que as organizações podem ser vistas como Sistemas Abertos (BORENSTEIN, 1996; ROSSETO, 1998; OLIVEIRA, 2000).
O modelo enfatiza como ele é percebido nas organizações, bem como que a interação organização-ambiente é extremamente dinâmica, ocorrendo a predominância de interesses por ambos os lados, que tentam sempre alcançá-los (SANTOS, 2004). Dessa forma, a relação entre a organização e seu ambiente está em constante mudança, sofrendo ajustes, tanto pela ação do ambiente como pelas organizações, que por meio dos líderes buscam acompanhar e evoluir sua relação com esse espaço. Destaca-se, portanto, a flexibilidade da fronteira entre a organização e seu ambiente, conforme ilustra a figura 1.
Figura 1: A organização vista como um Sistema Aberto
Fonte: Adaptada de Santos (2004).
Entendendo as organizações como sistemas abertos, percebe-se a necessidade de realização de trocas com o ambiente, por meio de inputs e outputs. Segundo Rosseto (2001 p.
309), a principal característica dos sistemas abertos é a sua adaptabilidade, ou seja, seu
“processo contínuo de aprendizagem e de auto-organização em face das condições do ambiente”.
Outra perspectiva de análise do ambiente organizacional é conforme a Teoria dos Stakeholders, como apresenta Stoner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2004, p. 134). Para os autores, “stakeholders são indivíduos ou grupos que são direta ou indiretamente afetados pela perseguição aos seus objetivos por parte de uma organização” (STONER; FREEMAN, 1985
Organização
Ambiente Externo
46 apud SANTOS, 2004, p. 134). Entendem-se os stakeholders como aqueles que sofrem interferências, de maneira direta ou não, pela atuação das organizações. Esse nível de interferência varia de acordo com os interesses desses grupos, podendo ser muito forte (quando os interesses individuais são diretamente afetados pelos organizacionais) ou muito fraco (quando os interesses individuais pouco derivam dos interesses organizacionais). Os stakeholders são divididos em duas categorias – externos ou internos à organização.
Os stakeholders externos são grupos ou indivíduos do ambiente externo de uma organização, cujas atividades são afetadas pela organização e vice-versa, podendo incluir grupos como fornecedores, consumidores, sindicatos, competidores, grupos com interesses especiais e órgãos governamentais conforme Stoner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2004, p. 134). Por outro lado, os stakeholders internos são os grupos ou indivíduos que não fazem estritamente parte do ambiente de uma organização, mas pelos quais um administrador individual é responsável, incluindo empregados e acionistas, segundo Stoner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2004, p. 149). Seguindo a linha de raciocínio dos mesmos autores, deve-se comentar a existência de duas categorias de ambientes externos relativos a qualquer tipo de organização: o ambiente de ação direta e o ambiente de ação indireta.
O ambiente de ação direta é aquele que possui elementos capazes de influenciar diretamente a organização, fazendo parte deste ambiente os stakeholders internos e externos.
Já o ambiente de ação indireta é caracterizado por elementos do ambiente externo que afetam o clima em que ocorrem as atividades de uma organização, sem necessariamente afetar diretamente a organização, fazendo parte do ambiente de ação indireta qualquer tipo de variável social, política, econômica e tecnológica que afete o dia a dia da organização, sendo possível perceber a existência de várias formas de se conceituar o ambiente. Desse modo, torna-se importante perceber que “muito embora o ambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, ele só existirá para a organização na extensão que for percebido por seus integrantes” (ROSSETO, C. ; ROSSETO, A., 2001, p. 309).
Portanto, a percepção dos que compõem o ambiente organizacional representa um papel importante dentro da tomada de decisões, uma vez que “as pessoas agem de acordo com o que percebem, e não com os fatos reais” (BUONO, 2000, p. 33).
2.2 ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA
47 Estudos especializados revelam muitas correntes a respeito do tema de adaptação estratégica das organizações e seus ambientes. Apesar disso, identificam-se que pesquisas de determinismo e voluntarismo formaram várias teorias sobre o assunto. A visão determinista considera o ambiente como elemento principal na definição das estratégias organizacionais.
Por outro lado, a visão voluntarista defende que a organização tem capacidade de influenciar o ambiente em função de suas condições materiais e organizacionais (ROSSETO, 1998;
OLIVEIRA, 2000).
O entendimento a respeito do tema adaptação estratégica parte da análise de duas teorias distintas. O determinismo (primeira teoria) apenas admite a influência do ambiente na definição de estratégias organizacionais, ou seja, a formação de estratégias é um processo realizado de fora para dentro da empresa. E a segunda teoria (voluntarismo) defende que a organização é capaz de exercer influência sobre o ambiente. Sendo assim, por mais que o ambiente mude, a organização pode e deve exercer influência sobre ele para trabalhar suas estratégias e alcançar seus objetivos (ROSSETO, 1998; OLIVEIRA, 2000). Desse modo, o processo sob a ótica do voluntarismo ocorre de forma contrária a do determinismo, sendo a formação de estratégia realizada de dentro para fora da organização. Embora as duas teorias apresentem ideias completamente opostas, já se reconhece que elas não são excludentes. Uma organização pode, ao mesmo tempo, utilizar do determinismo ambiental e das ideias voluntaristas em um mesmo ambiente para a formação, acompanhamento e mudanças de estratégias, conforme Hrebiniak e Joyce (1985 apud SANTOS, 2011, p. 141).
Pode-se afirmar também que, conforme o ambiente organizacional muda, há a possibilidade de se adotarem visões deterministas e voluntaristas em diferentes momentos, dentro de uma mesma organização por meio do tempo (SANTOS, 2011). As correntes determinista e voluntarista possuem características distintas, já que a primeira corrente não admite a influência da atuação de líderes organizacionais no processo de adaptação estratégica, e a segunda corrente se baseia principalmente nesse tipo de influência.
Conforme afirma Fligstein (apud SANTOS, 2011, p. 142):
cada escola de pensamento tentou conceber sua teoria como a explicação de todas as causas dos fenômenos organizacionais. Este feito sugere que uma das tarefas centrais na teoria organizacional é a de reorientar a área de maneira que vejamos as teorias opositoras como contribuintes para o entendimento dos fenômenos organizacionais.
48 Entende assim, que, quando se tratar de assuntos acerca de estratégia e adaptação estratégica, deve-se deixar de ter uma visão cartesiana sobre as teorias e uma postura positivista (TRIVIÑOS, 1987), escolhendo apenas uma das diversas teorias como sendo a verdadeira. O diferencial é ter de uma visão sistêmica e holística sobre as teorias de adaptação estratégica, procurando complementar uma teoria com os conceitos existentes em outra corrente teórica, de maneira que as diversas teorias se completem. Hrebiniak e Joyce (1985 apud SANTOS, 2011, p. 141) estudam a interação entre o determinismo ambiental e a escolha estratégica, demonstrando que uma organização pode utilizar os conceitos das duas correntes teóricas simultaneamente, tendo em vista que os dois conceitos não são mutuamente excludentes. Os autores apresentaram na figura a seguir os eixos de escolha estratégica e determinismo ambiental, com o objetivo de demonstrar a relação entre organização e ambiente.
Figura 2: A interação entre o determinismo ambiental e a escolha estratégica
Fonte: Adaptada de Santos (2004).
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Neste trabalho, será apresentado um estudo de caso histórico-organizacional realizado na empresa Biomarchesini Produtos Científicos Ltda. Segundo Triviños (1987), nessa metodologia o interesse do pesquisador recai sobre a vida de uma organização. Triviños
Quadrante 3 Quadrante 2
Quadrante 4 Quadrante 1
Escolha Estratégica
Determinismo Ambiental -Escolha Estratégica
-Máxima Escolha -Adaptação por Interesse
-Foco Diferenciado -Escolha Diferenciada -Adaptação com restrições
-Escolha Indiferente -Escolha Incremental -Adaptação pela Chance
-Seleção Natural -Escolha Mínima
-Adaptação ou Seleção Ambiental
49 (1987) orienta que o pesquisador deve levantar os arquivos que registram os documentos referentes ao estudo da organização.
Seguindo o raciocínio do autor, foram realizadas entrevistas com os diretores e colaboradores, além da condução de levantamentos e análises sobre os registros da organização, por meio de leitura dos procedimentos antigos e atuais, dos relatórios de auditorias internas e externas, memórias de reuniões, acompanhamento dos indicadores de desempenho e histórico de treinamentos.
Assim, como a análise da documentação foi de extrema importância, o estudo das ferramentas de comunicação utilizadas pela organização, como o site, intranet, murais, e-mail e sistema operacional também demonstrou grande relevância para o entendimento das estratégias utilizadas pela organização desde de 1989, ano de seu nascimento, até 2012. A partir daí, para tornar possível o levantamento das informações sobre a Biomarchesini, ao longo do tempo, predominam neste trabalho aspectos de análise processual, contextualiza, longitudinal e de estudo biográfico das organizações ao longo do tempo (SANTOS, 2004).
O levantamento dos registros utilizados atualmente e que tiveram importância na construção da história da organização foi a partir do entendimento de que a realidade ambiental é um processo dinâmico, entendendo-se processo como sendo “uma sequência de eventos que descrevem como as coisas mudam ao longo do tempo” (VAN DE VEM, 1992 apud SANTOS, 2004, p. 144).
Dessa maneira, “o legado do passado estará sempre moldando o futuro emergente”
(PETTIGREW, 1997 apud SANTOS, 2004, p. 144), pelo qual se percebe que para se conhecer verdadeiramente uma organização é necessário estudar seu passado e seu presente.
Por esse motivo, foram realizados estudos acerca das mudanças ambientais externas e internas que ocorreram na organização entre os anos de 1989 e 2012. Empregou-se a abordagem qualitativa que, de acordo com Richardson (1985), é aquela que não emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema, uma vez que não pretende numerar ou medir categorias homogêneas.
Para a construção desse trabalho, foram realizados encontros com cinco pessoas, em um período de tempo de três meses, escolhidas de acordo com o tempo de serviço na empresa e por seus cargos estarem diretamente ligados e representarem grande relevância para a formação das estratégias na organização. Estão entre eles o Diretor Geral, a Diretora
50 Administrativa, o Analista de Recursos Humanos, o Analista Comercial e o Assessor Científico. Os dados foram levantados a partir de um questionário semiestruturado e do entendimento das respostas feitas pessoalmente em dois encontros com cada entrevistado, (com a duração de 40 minutos, em média), oportunidade em que foram esclarecidos os pontos mais marcantes e que não haviam sido destacados nas respostas dos questionários.
Triviños (1987) afirma que o estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente e assevera que, entre os tipos de pesquisa qualitativa característicos, talvez o estudo de caso seja um dos mais relevantes. Para Gil (1991) e Triviños (1987), o estudo de caso é caracterizado pela análise profunda e exaustiva de uma determinada realidade, de maneira a possibilitar o seu amplo e detalhado conhecimento. O estudo de caso foi escolhido porque, de acordo com Yin (2001), é a técnica de pesquisa mais apropriada quando se deseja estudar situações complexas, nas quais o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos. Desse modo, a investigação pretende preservar as características e os resultados alcançados de acordo com as escolhas que organização fez durante os anos estudados.
3.1 TIPOS DE DADOS UTILIZADOS
Os dados utilizados neste trabalho se dividem em dois grupos, sendo eles os primários e secundários. Dados primários são aqueles resultantes da própria pesquisa, descobertos pelo pesquisador no andamento do trabalho, em estudo de campo, oriundos de entrevistas semiestruturadas, questionários, e outros meios de pesquisa que não seja a pesquisa bibliográfica e do conhecimento tácito (TRIVIÑOS, 1987).
Já os dados secundários são aqueles resultantes de pesquisa bibliográfica. Obtidos por meio de de teses, dissertações, livros, revistas, internet e outros, pode-se dizer que são aqueles que serão utilizados no trabalho de pesquisa e que foram encontrados por outros pesquisadores, em outros trabalhos, e que já se encontram publicados (TRIVIÑOS, 1987) 3.2 COLETA DE DADOS
No presente estudo, o pesquisador foi apenas observador externo do fenômeno estudado relacionado com o processo de adaptação estratégica da Biomarchesini Produtos
51 Científicos Ltda. De início, foi feita a coleta de dados secundários, realizando-se uma revisão bibliográfica detalhada, na qual se procurou definir os aspectos mais importantes a serem considerados no estudo do processo de adaptação estratégica organizacional.
Após selecionadas as principais variáveis a serem consideradas no estudo, partiu-se para a coleta dos dados primários relacionados à Biomarchesini durante o período em avaliação. Como se tratou de um estudo ex post facto, essa fase de coleta de dados foi realizada por meio de de questionários e entrevistas semiestruturadas (TRIVIÑOS, 1987), realizadas com colaboradores que participaram da vida administrativa da Biomarchesini no período de tempo em estudo. Tais entrevistas foram formalizadas por e-mail, com a confirmação e entendimento feitos a partir da leitura desses textos, e reuniões individuais para explorar mais profundamente algum ponto que não foi entendido ou para esclarecer novos assuntos.
A coleta de dados foi um processo complexo, não linear, que implicou um trabalho de compilação, organização e interpretação dos dados, e que se iniciou já na fase exploratória, após uma revisão prévia de literatura que possibilitou a definição do problema de pesquisa.
Além disso, à medida que os dados iam sendo coletados, analisados e interpretados, procuravam-se identificar as relações entre eles. Assim, surgiam novas questões ou a necessidade de reformular as anteriores.
3.3 ANÁLISE DOS DADOS
O material oferecido por Miles e Huberman (1984 apud SANTOS, 2004, p. 77) possibilitou orientar as tarefas de registro, análise e apresentação dos dados qualitativos. Esse material orienta por meio de sugestões de procedimentos a serem adotados na análise, durante a coleta de dados e no final, incluindo sugestões específicas para estudos desenvolvidos em um único contexto e para aqueles que comparam dois ou mais contextos.
Outros trabalhos dentro dos estudos organizacionais (MINTZBERG, 1979;
MINTZBERG; MCHUGH 1985 apud SANTOS, 2004, p. 77) chamam a atenção por usarem técnicas de coletas e análise condizentes com o estudo qualitativo. Muito embora todos sejam aplicáveis, para a análise dos dados coletados no presente estudo, foram combinados procedimentos da abordagem da Direct Research Mintzberg e Mchugh (1985 apud SANTOS,
52 2004, p. 78 ) com procedimentos da Grounded Theory Glaser e Strauss (1967 apud SANTOS, 2004, p. 78).
Essa combinação foi necessária porque a abordagem da Direct Research, conforme Mintzberg e Mchugh (1985 apud SANTOS, 2004, p. 78) não oferece grande relevância à interpretação dos atores organizacionais (ROSSETO, 1998). Como este trabalho procura reconstruir o fenômeno de maneira histórica, por meio de dos dados secundários selecionados e, também, por meio de da interpretação dos entrevistados, pode-se utilizar a técnica da Grounded Theory, de acordo com Glaser e Strauss (1967 apud SANTOS, 2004, p. 78), já que essa ferramenta consiste na descoberta e no desenvolvimento de uma teoria a partir de informações obtidas e analisadas sistemática e comparativamente. Os autores defendem que o pesquisador precisa ter uma perspectiva que o ajude a enxergar dados relevantes e a abstrair destes informações que sejam de grande valia, oferecendo, dessa forma, grande importância à interpretação dos atores organizacionais. Com isso, a combinação das duas técnicas em questão consegue suprir as deficiências da Direct Research Mintzberg e Mchugh (1985 apud SANTOS, 2004, p. 78).
Diante do exposto, procurou-se unir as duas metodologias em uma só, para que fosse possível reconstruir o fenômeno de maneira histórica e longitudinal e, ao mesmo tempo, dar relevância às perspectivas dos atores organizacionais, razão pela qual este trabalho, atentando- se também às recomendações de Miles e Huberman (1984 apud SANTOS, 2004, p. 172), cumpriu as seguintes fases para a análise de dados:
a) coleta de dados de fontes secundárias, seguida de entrevistas;
b) elaboração de uma lista de eventos críticos, considerados relevantes do ponto de vista estratégico, com base nos dados das entrevistas e nas fontes secundárias;
c) definição de períodos estratégicos a partir dos eventos críticos definidos anteriormente, com base na interpretação do pesquisador e dos entrevistados;
d) análise teórica de cada período estratégico;
e) construção do relatório/artigo.
4 ANÁLISE DO PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DA BIOMARCHESINI
Para a contrução deste estudo, foram identificadas as estratégias adotadas pela
53 organização Biomarchesini Produtos Científicos Ltda. A partir da divisão em três períodos estratégicos, identificaram-se os eventos críticos, objetivando organizar as principais ocorrências vividas pela organização, compreender e demonstrar os resultados alcançados com a implementação das estratégias adotadas. Os períodos foram marcados pelas diferentes formas de administrar e tomar decisão, ambas baseadas nas mudanças ambientais, acompanhadas de acordo com a demanda do mercado, contexto econômico, parceria com fornecedores, conhecimento técnico da equipe e parceiros políticos. Destaca-se também a realização de uma análise teórica de cada um dos três períodos identificados, sempre a partir do embasamento teórico encontrado no decorrer deste estudo.
Quadro 1: Principais Estratégias
DESCRIÇÃO ANOS
1 Implementação do Teste do Pezinho em Santa Catarina. 1989-1997 2 Padronização e controle dos processos. 1998-2004 3 Dissolução da sociedade e implementação da gestão
participativa 2005-2012
Fonte: Biomarchesini. Adaptado pela autora (2012).
4.1 PERÍODO ESTRATÉGICO 1: IMPLANTAÇÃO DO TESTE DO PEZINHO EM SANTA CATARINA (1989 – 1997)
Apesar do contexto ambiental externo se mostrar turbulento no início da década de 90, principalmente devido às mudanças econômicas desencadeadas pelo governo Collor, em que o país passou por grande recessão, desemprego e insatisfação da população, destaca-se no primeiro período a grande oportunidade que a Biomarchesini teve em fazer parte da história com a participação da implantação do Teste do Pezinho em Santa Catarina.
A Biomarchesini assumiu os riscos financeiros, e no ano de 1992, quando ofereceu em regime de comodato os equipamentos para a realização do Teste do Pezinho no Laboratório Central do Estado, atribuiu aos ganhos o reconhecimento de eficiência e confiabilidade. Essa parceria é ancorada na relação de confiança, com a PerkinElmer, empresa que até hoje é o seu principal fornecedor.
Além disso, o primeiro período estratégico foi fortemente marcado por elevada taxa
54 de inflação, influenciando a cautela nas atividades administrativas da Biomarchesini.
Entendendo que todos esses fatores externos influenciavam a vida da organização em estudo, pode-se evidenciar que a Biomarchesini se enquadra como um Sistema Aberto (BORENSTEIN, 1996; ROSSETO, 1998; OLIVEIRA, 2000), já que se percebe, por meio da relação envolvendo recursos, processos, pessoas e tecnologia, uma interação extremamente dinâmica entre organização e o ambiente em que está inserida.
A organização sofreu ajustes constantes, tanto pela ação do ambiente como pela atuação dos próprios diretores. Ainda sobre essa análise, percebe-se grande influência do ambiente de ação indireta, conforme Stoner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2011, p. 141), principalmente em relação às variáveis políticas e econômicas. Foram identificados como principais os seguintes stakeholders: Governo Federal, Secretaria do Estado, ANVISA, Diretor Geral e Diretora Administrativa, clientes, colaboradores e fornecedores como a Craw, Perkin Elmer, Newprov, baseando-se no modelo dos stakeholders SToner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2004, p. 134).
De acordo com as teorias sobre adaptação estratégica de Child (1972), Pettigrew (1987) e Hall (1990) (apud SANTOS, 2004, p. 38), a Biomarchesini recebe forte influência das escolas de determinismo ambiental durante o primeiro período estratégico, graças às constantes modificações econômicas, políticas e aà grande carga inflacionária ocorridas neste período. Isso fazia com que a organização esperasse uma ação do ambiente para formular suas estratégias, assumindo uma postura reativa Miles e Snow (1978 apud SANTOS, 2011, p.
146), na medida em que os diretores eram obrigados a reagir conforme as mudanças impostas por pressões ambientais. Diante disso, a área financeira sofreu forte impacto, pois a inflação e a falta de matéria prima forçavam a empresa a dispor de considerável quantia para capital de giro e, desse modo, aproveitar os preços e disponibilidades de materiais a fim de manter seus estoques.
Um risco sério enfrentado pela organização, na época, foi a perda de mercadoria, tendo em vista a comercialização de produtos com vencimento curto. Essa medida foi adodata, também para atender às vendas e não prejudicar o planejamento dos clientes. Além da forte influência determinista, a Biomarchesini trabalha algumas atitudes estratégicas como estreitamento da relação com seus fornecedores, procurando minimizar os efeitos inflacionários sobre o poder de compra da organização. A partir desse contexto, pode-se
55 perceber a interação entre o determinismo ambiental e a escolha estratégica, apoiando as importantes ideias de Hrebiniak e Joyce (1985 apud SANTOS, 2011, p. 146).
Com isso, pode-se considerar a Biomarchesini como uma organização determinista, durante o primeiro período estratégico, demonstrando a atitude reativa dos gestores perante as pressões exercidas pelo ambiente de ação direta e indireta, de acordo com Stoner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2011, p. 146). Contudo, percebe-se a predominância de estratégias emergentes neste período, ocorrendo um grande número de estratégias implementadas sem prévio planejamento.
Quadro 2: Principais estratégias no 1º período
Fonte: Biomarchesini. Adaptado pela autora (2012).
4.2 PERÍODO ESTRATÉGICO 2: PADRONIZAÇÃO E CONTROLE DOS PROCESSOS (1998 – 2004)
Nesse período, a organização já estava adaptada à estabilização econômica e financeira, conseguida a partir de 1994, ano em que passou a vigorar o Real, a nova moeda do país. Percebe-se mais uma vez a Biomarchesini como um Sistema Aberto (BORENSTEIN, 1996; ROSSETO, 1998; OLIVEIRA, 2000), já que sofreu influência direta das mudanças ambientais, refletidas nas vendas, consolidando uma interação organização-ambiente dinâmica e intensa.
Diante dessa nova realidade ambiental, a preocupação dos agentes da administração foi otimizar os processos, que haviam se tornado demasiadamente tumultuados, por causa da grande turbulência ambiental existente no período anterior. Essa fase foi marcada pela estruturação de cargos e responsabilidades, por conquistas como a Certificação ISO 9001:2000, padronizando os processos e fortalecendo a marca Biomarchesini nas
N. Principais estratégias identificadas no 1° período.
Tipologia de Mintzberg
2 Atendimento a órgãos públicos. Deliberada
2 Estreitamento de relacionamento com fornecedores. Emergente 3 Manutenção de estoque de produtos. Emergente
56 participações em licitações e diversos outros prêmios reconhecidos pelos clientes e fornecedores, três vezes reconhecido como Top Of Quality. E mesmo diante de tranformações tão importantes para a gestão administrativa, devido às exigências legais pela certificação, a relação entre as variáveis políticas e econômicas, percebe-se a Biomarchesini sob forte influência do ambiente de ação indireta destacada por Stoner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2011, p. 141).
Pode-se realizar também uma análise baseada no modelo dos stakeholders Stoner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2004, p. 134), identificando-se como principais os seguintes:
Governo Federal, Secretaria do Estado, ANVISA, Diretor Geral e Diretora Administrativa, clientes, colaboradores e fornecedores como a Craw, Perkin Elmer, Newprov, entre outros. De acordo com as teorias sobre adaptação estratégica de Child (1972), Pettigrew (1987) e Hall (1990) ( apud SANTOS, 2004, p. 38), prevalece na Biomarchesini, durante o segundo período em estudo, a Escola Estratégica de acordo com Child (1972 apud SANTOS, 2004, p. 38) e, consequentemente, prevalecem as ideias voluntaristas, com a organização se mostrando mais pró-ativa, exercendo influência no ambiente. Isso foi possível graças à estabilidade econômica alcançada no país, o que fez com que os Gestores pudessem voltar sua atenção para outras questões, como fortalecimento de sua marca perante os clientes, principalmente na atuação nos clientes de órgãos públicos e aumento do controle sobre os suas ações.
A estabilidade diminuiu as pressões anteriormente exercidas pelo ambiente organizacional e fez com que os agentes da administração concentrassem seus esforços em planejamento para melhorar suas relações, buscando a melhoria do clima organizacional, deixando para trás a instabilidade econômica, causada pelo aumento da inflação. Nesse período, os gestores procuraram “arrumar a casa”, por meio do planejamento e da otimização de seus processos. Tendo por base a tipologia de Hrebiniak e Joyce (1985 apud SANTOS, 2004, p. 136), pode-se evidenciar, no período 2, baixo determinismo ambiental e alta escolha estratégica.
Quadro3: Principais estratégias no 2º período
N. Principais estratégias identificadas no 2° período. Tipologia de Mintzberg 1 Otimização dos processos de trabalho. Deliberada
57
2 Fortalecimento da marca. Deliberada
Fonte: Biomarchesini, adaptado pela autora (2012).
Desta maneira, identificou-se a Biomarchesini como uma organização que pratica estratégias deliberadas, de acordo com Mintzberg (1987 apud SANTOS, 2011, p. 147).
4.3 PERÍODO ESTRATÉGICO 3: DISSOLUÇÃO DA SOCIEDADE E
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PARTICIPATIVA (2005 – 2012)
Esse período foi de grande mudança para a organização e marcado pela dissolução da sociedade de 20 anos entre amigos e pela implementação de uma gestão mais forte e participativa. Os idealizadores e realizadores do projeto Biomarchesini trabalharam juntos por 20 anos. A forte dedicação de um dos sócios, empregada a outra das suas empresas, manteve- lhe ausente dos trabalhos da Biomarchesini na maior parte do tempo, o que o impedia de participar do planejamento e implementação de estratégias na organização. Essa ausência foi decisiva para a decisão pela dissolução da sociedade.
Após esse período conturbado, devido às negociações entre os sócios, consultores e gestores internos, em parceria com a direção, trabalhavam na melhoria e implementação de novos processos, controles, equipes de trabalho, desenvolvimento dos colaboradores e formas mais eficazes de acompanhar os resultados advindos dos seus fornecedores e clientes.
Percebe-se mais uma vez a Biomarchesini como um Sistema Aberto (BORENSTEIN, 1996;
ROSSETO, 1998; OLIVEIRA, 2000), já que sofreu influência direta das mudanças ambientais, refletidas nos preços de seus produtos, resultado de melhores negociações com seus fornecedores, nas vendas e na qualidade de trabalho realizados pela equipe, consolidando uma interação organização-ambiente dinâmica e intensa.
Diante dessa nova realidade ambiental, a preocupação dos agentes da administração foi otimizar e envolver seus colaboradores na elaboração e implementação de novos procedimentos de trabalho. Percebe-se ainda grande influência do ambiente de ação indireta como mostra Stoner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2011, p. 141), principalmente em relação às variáveis econômicas e políticas, tendo em vista a forte influência sofrida pelos orgãos públicos em grandes contratos estabelecidos com hospitais, laboratórios e prefeituras.
Pôde-se realizar também uma análise baseada no modelo dos stakeholders, de Stoner e Freeman (1985 apud SANTOS, 2004, p. 134), identificando-se como principais os
58 seguintes: Governo Federal, Secretaria do Estado, ANVISA, Diretor Geral e Diretora Administrativa, clientes, colaboradores e fornecedores como a Craw, Perkin Elmer, Newprov, entre outros.
De acordo com as teorias sobre adaptação estratégica de Child (1972), Pettigrew (1987) e Hall (1990) (apud SANTOS, 2004, p. 38), prevalece na Biomarchesini, durante o terceiro período em estudo, a Escola Estratégica Child (1972 apud SANTOS, 2004, p. 38) e, consequentemente, prevalecem as ideias voluntaristas, com a organização se mostrando mais pró-ativa, exercendo influência no ambiente. Isso foi possível graças à visão empreendedora da direção, que preparou seus gestores e fez com que sua atenção se voltasse para a continuação e inovação dos processos relacionados à Biomarchesini. Exemplo disso está na melhoria da imagem da empresa perante seus clientes, fornecedores e colaboradores, com a implementação e a melhoria de suas ferramentas eletrônicas, com site, intranet e softwares de controle. Outro processo que passou por forte tranformação foi a gestão comercial, que nesse momento se mostrando mais “agressiva”, com a implementação de plano de vendas, foco na atuação em clientes com compras fixas e nos clientes de órgãos públicos, alinhado ao plano de compras, assegurando preços melhores para os clientes e com isso maior participação no mercado.
O ambiente organizacional se manteve mais estável e, desse modo, diminuiu as pressões sofridas no período anterior. Isso fez com que os agentes da administração concentrassem seus esforços em planejamento, demonstrado a partir da participação dos colaboradores na gestão da empresa, por meio de das auditorias internas e externas, reuniões de lideranças, elaboração das instruções de trabalhos, análise e acompanhamento dos indicadores de desempenho.
Tendo por base a tipologia de Hrebiniak e Joyce (1985 apud SANTOS, 2004, p.
136), pode-se evidenciar, no período 3, baixo determinismo ambiental e alta escolha estratégica. Isso foi possível graças à nova postura administrativa e comercial, adotada pela Biomarchesinia, diminuindo consideravelmente as pressões exercidas pelo ambiente organizacional.
59 Quadro3: Principais estratégias no 3º período
Fonte: Biomarchesini, adaptado pela autora (2012).
Diante disso, conclui-se que na Biomarchesini, durante o período três, prevaleceu ainda a ocorrência de estratégias deliberadas conforme Mintzberg (1987 apud SANTOS, 2011, p. 147).
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a elaboração deste artigo, foram realizados estudos e pesquisas, a fim de demonstrar como foi desenhada a administração e o processo de adaptação estratégica na empresa Biomarchesini Produtos Científicos Ltda.
Foram descritos conceitos relevantes para os profissionais que buscam contribuir com a reflexão dos estudos de adaptação estratégica nas organizações. Este estudo deve ser visto como um instrumento de gestão que contém a linha de atuação seguida pela Biomarchesini, desde a sua abertura em 1989 até 2012.
A organização pode ser considerada como um sistema aberto, tendo em vista sua interação com o ambiente, demonstrada a partir da influencia dinâmica entre organização versus ambiente. Percebeu-se também a forte influência sofrida a partir da relação com seus stakeholders, sendo que o Governo do Estado de SC, ANVISA, clientes e o fornecedor Perkin Elmer foram reconhecidos como os principais nos três períodos estudados, devido à responsabilidade compartilhada por todos na realização do Teste do Pezinho em Santa Catarina, motivo de orgulho entre os colaboradores.
A Biomarchesini, de acordo com os estudos sobre voluntarismo e determinismo feitos por Hrebiniak e Joyce (1985) e Pettigrew (1987 e 1992) (apud SANTOS, 2004, p. 38), demonstrou no primeiro período uma postura determinista. Isso ocorreu devido à necessidade
N. Principais estratégias identificadas no 3° período.
Tipologia de Mintzberg
2 Dissolução da sociedade. Deliberada
2 Intensificação da relação com o ambiente. Deliberada 3 Desenvolvimento dos colaboradores. Deliberada
60 da organização em aguardar as definições do ambiente para formular suas estratégias. Já nos próximos dois períodos, foram identificadas posturas voluntaristas, demonstradas a partir da implementação de suas estratégias, formuladas independente da influência imposta pelo ambiente.
Diante dessa análise, cabe aqui trazer o pensamento de Jhon Naisbitt, em seu livro intitulado O líder do futuro (2007), no qual ele lembra que o futuro é uma extensão das coisas como elas se apresentam no presente. A partir desse pensamento, percebe-se a importância de analisar a história das organizações e principalmente requerer uma estratégia própria, com uma visão de como a empresa precisa funcionar hoje para planejar como chegar ao futuro.
THE PROCESS OF STRATEGIC ORGANIZATIONAL ADAPTATION: A CASE STUDY IN THE BIOMARCHESINI COMPANY SCIENTIFIC PRODUCTS LTD.
ABSTRACT
This research, through a case study, describes how Biomarchesini Scientific Products Ltd. has adapted strategically in relation to changes in its organizational environment. In general, the analysis of the organization was done by dividing the time periods studied in three strategic, from major critical events occurring in the organization during the study period between the years 1989 to 2012. Therefore, this study follows the methodological procedures followed by Silveira dos Santos (2004), and developed a qualitative study with contextualist aspects, procedural and longitudinal from methodological procedures of Direct Research Mintzberg and Mchugh 1985 and Grounded Theory Glaser & Strauss 1967, used jointly. Depending on the methodology, we tried to present the elements that helped in explaining the process of strategic adaptation of the organization. The Biomarchesini adopted in the first study period, between the years 1989 to 1997 a posture deterministic, and the environment as a key element in shaping their strategies. In the second and third periods studied, between the years 2002 to 2012, identified a proactive stance, where the organization through their strategies, exerted influence on the environment.
Keywords: Strategic Adaptation. Organizational environment. Business strategy.
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