1 PERCEPÇÃO DE JUSTIÇA NO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM ESTUDO COM GESTORES DE EMPRESAS BRASILEIRAS POR MEIO DA ENTROPIA
INFORMACIONAL
Danielle Melissa Buzzi
Aluna de Especialização em Controladoria e Finanças na Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Endereço: Rua Dr. Getúlio Vargas, 2822 – Bairro Bela Vista
CEP 89140-000 – Ibirama – Brasil E-mail: daniellebuzzi@hotmail.com
Telefone: (47) 3357-3077 Vanderlei dos Santos
Professor do Curso de Graduação em Ciências Contábeis da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC
Doutorando em Contabilidade na Universidade Federal de Santa Catarina Endereço: Rua Dr. Getúlio Vargas, 2822 – Bairro Bela Vista
CEP 89140-000 – Ibirama – Brasil E-mail: vanderlei.santos@udesc.br
Telefone: (47) 3357-3077 RESUMO
O estudo objetivou identificar a percepção de justiça distributiva, processual e interacional de gestores no que concerne ao processo orçamentário. Um questionário foi enviado aos gestores de empresas do estado de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo selecionados por acessibilidade por meio da Rede Linkedin, e se obteve um total de 114 respondentes. Para a análise dos dados, utilizou-se da estatística descritiva e a entropia informacional. A maioria dos gestores pesquisados trabalha em empresas metalúrgicas, do setor elétrico, financeiro e da área de serviços. Nestas empresas, é comum a sistemática de remuneração variável com estabelecimento de metas que enfatizam o cumprimento do orçamento. Os resultados apontam que a percepção de justiça distributiva média dos gestores, em uma escala de 1 a 7 foi de 4,90;
da justiça processual de 4,96; e da justiça interacional de 5,19. A partir da aplicação da entropia informacional, constataram-se maiores dispersões, ou seja, maior heterogeneidade na amostra nas questões de justiça distributiva que envolve a comparação entre as recompensas recebidas com as de outros indivíduos nas mesmas condições ou esforços dispendidos. Além disso, observou-se que nem todos os quesitos propostos por Leventhal et al. (1980) são contemplados no processo orçamentário das empresas investigadas. Para aumentar as percepções de justiça processual e interacional recomenda-se maior ênfase no feedback e informações mais detalhadas sobre o que os superiores esperam dos gestores em relação ao orçamento. Conclui-se que de forma geral, é moderada a percepção de justiça organizacional no processo orçamentário das empresas pesquisadas, nas três perspectivas (justiça distributiva, processual e interacional). No entanto, as assertivas indicadas com escores baixos merecem atenção, visto que a percepção de injustiça organizacional pode moldar o comportamento dos gestores, prejudicar a sua satisfação no trabalho, o cumprimento do orçamento e se refletir no alcance das metas do sistema de remuneração variável e nos resultados da empresa.
Palavras-chave:Justiça organizacional. Orçamento. Entropia informacional.
2 1 INTRODUÇÃO
Estudos sobre justiça organizacional têm ocupado espaço nas pesquisas organizacionais. A justiça organizacional é considerada atualmente um dos maiores fatores de preocupação em relação ao comprometimento, à satisfação no trabalho e à saúde ocupacional (BROTHERIDGE, 2003).Construída socialmente, a justiça organizacional possui determinante influência nos comportamentos e atitudes dentro do ambiente do trabalho (FOLGER; KONOVSKY, 1989). É um fenômeno complexo e multifacetado que influencia diversas ações, tanto individuais como coletivas. Nesse sentido, a justiça organizacional deve ser compreendida como a percepção de justiça que os colaboradores possuem em relação à organização (ASSMAR; FERREIRA; SOUTO, 2005).
Assmar et al. (2005) afirmam que os estudos sobre justiça organizacional têm por objetivo demonstrar os valores e os sentimentos do que é considerado justo ou injusto e como eles influenciam no comportamento dos indivíduos. De acordo com Greenberg (1990), a justiça organizacional está relacionada ao trabalho, comportamento e atitudes das pessoas.
Assmar et al. (2005) ainda complementam que a justiça é subjetiva e depende da percepção de cada um. Afora, estudos mostram que a justiça organizacional pode impactar em diversas diretrizes, como a satisfação no trabalho, confiança no superior, compromisso organizacional e aumento de desempenho (MAIGA; JACBOS, 2007).
Para Colquitt et al. (2001), a justiça organizacional vem se tornando cada vez mais importante. Inicialmente os pesquisadores centraram seus estudos na justiça distributiva, com foco nos resultados das decisões como a equidade ou a igualdade nos resultados. Após, os estudos abarcaram a justiça processual, em que considera os procedimentos com critérios de decisão justos. Contudo, o modelo de dois fatores de justiça organizacional teve progresso nas pesquisas, surgindo uma nova dimensão de justiça organizacional denominada de justiça interacional, promovida quando os superiores tratam os subordinados com respeito, caracterizando o tratamento interpessoal (COLQUITT et al. 2001; SANTOS; BEUREN;
HEIN, 2015).
Nesta pesquisa, a percepção de justiça organizacional é analisada no contexto do processo orçamentário. Pesquisas sobre esta temática já foram realizadas na contabilidade gerencial porém, conforme Assmar et al. (2005), as pesquisas sobre a justiça organizacional no Brasil são escassas comparadas ao nível internacional. Em âmbito nacional, Beuren e Silva (2012) identificaram a justiça organizacional no processo que antecede a elaboração do orçamento como forma de valorização das pessoas. Beuren, Klein e Vesco (2015) verificaram quais dimensões do sistema de controle gerencial aumentam a percepção de justiça organizacional e reduzem comportamentos antiéticos na percepção de gestores de grandes empresas.
Em âmbito internacional, Libby (1999) examinou a relação entre o uso de um processo orçamentário justo e o desempenho do subordinado. A teoria da justiça organizacional foi utilizada para definir um processo orçamentário justo, contendo dois componentes: o envolvimento do subordinado no processo orçamentário, destacado como voz; e a comunicação de uma justificativa, caso o subordinado não tenha influência sobre o objetivo final do orçamento.Wentzel (1998) averiguou o impacto da justiça organizacional em relação à participação orçamentária e o desempenho. Libby (2001) investigou os efeitos da justiça no desempenho individual no orçamento participativo. Lau e Lim (2002) pesquisaram a relação entre a percepção de justiça processual, participação orçamentária e desempenho gerencial.
Wentzel (2002) investigou as percepções de justiça que melhoram o desempenho por meio da participação no processo orçamentário, aumentando o comprometimento dos gestores com as metas orçamentárias.
Contudo, a maioria dos estudos utilizou-se apenas a dimensão da justiça processual para examinar a percepção de justiça no processo orçamentário. A lacuna percebida nestes
3 estudos motivou contemplar nesta pesquisa as dimensões da justiça distributiva, processual e interacional. Deste modo, a questão problema que norteia este estudo é: Qual é a percepção de justiça de gestores de empresas brasileiras no que diz respeito ao processo orçamentário, sendo esta desmembrada em distributiva, processual e interacional? Nesse sentido esta pesquisa tem como objetivo identificar a percepção de justiça distributiva, processual e interacional de gestores no que concerne ao processo orçamentário. Para Lau e Tan (2005), a percepção de justiça aumenta a satisfação e o desempenho dos gestores no trabalho, bem como o comprometimento para com a organização.
No processo orçamentário, geralmente a justiça organizacional é analisada num contexto de orçamento participativo. Este por sua vez, é entendido como a participação dos gestores na definição das metas orçamentárias da área por qual é responsável. O orçamento participativo tem sido um tema pesquisado de forma recorrente na contabilidade gerencial, utilizando-se de teorias advindas da economia, psicologia e sociologia (SHIELDS; SHIELDS, 1998, COVALESKI et al. 2007).
De modo geral, este estudo justifica-se do ponto de vista teórico, pela carência de pesquisas em âmbito nacional sobre percepção de justiça organizacional no contexto do processo orçamentário. O estudo busca contribuir no sentido de aprofundar o entendimento de justiça organizacional com o processo orçamentário, nas perspectivas de justiça distributiva, procedimental e interacional, focalizando os gestores de organizações. Do ponto de vista prático, o estudo pode possibilitar às organizações a revisão e alteração dos procedimentos orçamentários, para melhorar e/ou manter a justiça organizacional, com intuito de reduzir comportamentos antiéticos, como por exemplo, a manipulação dos dados conforme destacado por Langevin e Mendoza (2013). Libby (1999) defende que quando o indivíduo está envolvido no processo orçamentário tende a identificar o processo orçamentário como sendo mais justo e consequentemente ocorrem melhorias significativas no desempenho.
2 PERCEPÇÃO DE JUSTIÇA NO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
O orçamento atua como um importante instrumento de planejamento para as organizações. Para Frezatti (2007), o orçamento é um plano financeiro estratégico a fim de implementar o próximo exercício de uma organização. Este autor realça que devido ao orçamento estar baseado nos compromissos dos gestores, ele é mais que uma estimativa, pois auxilia no cumprimento das metas estabelecidas. Ainda conforme Frezatti (2007, p. 46), o orçamento “contém as prioridades e a direção da entidade para um período e proporciona condições de avaliação do desempenho da entidade, suas áreas internas e seus gestores.”
O orçamento é considerado uma das principais ferramentas, pois é um pilar na gestão e permite o acompanhamento na prestação de contas dos gestores perante a organização (FREZATTI, 2007). “Os orçamentos representam um papel semelhante no planejamento e no controle para gerentes que estão dentro de unidades empresariais que são parte central no projeto e na operação.” (ATKINSON, 2008, p. 465).
Segundo Cardoso, Mário e Aquino (2007) o processo orçamentário divide-se em quatro etapas. A primeira é a definição dos objetivos, e revela em qual posição a organização deseja estar no próximo ano. Os autores complementam que a maximização dos resultados é o principal objetivo e a organização deve zelar pela sua continuidade, não esquecendo o papel social. A segunda parte é a estratégia, onde são definidos os objetivos de curto e longo prazo e seu desempenho. Já a terceira etapa é definida pelo planejamento de como serão efetuadas as atividades, o prazo para serem cumpridos e os recursos necessários. A quarta etapa constitui o controle, ou seja, o acompanhamento do orçado versus o realizado e, se necessário, contribuindo com medidas corretivas.
Oliveira et al. (2008) mencionam que o processo orçamentário permite observar o desempenho da organização e controlar desvios enquanto à sua elaboração. A elaboração do
4 orçamento deve ser feita pelo responsável de cada área, pois além de ser tarefa de todos, permite a harmonia dentro da organização. Nesta pesquisa, o orçamento é analisado sob a perspectiva da justiça organizacional.
Fortin (2008) enfatiza que é importante saber o que o homem pensa sobre a justiça, pois age e reage de acordo com o que acha que seja justo. Dessa forma, psicólogos tem estudado sobre o que as pessoas acham que é certo ou errado, justo ou injusto, tentando compreender como se classifica esse julgamento (TYLER; SMITH, 1998). A literatura evidencia que os níveis mais elevados de percepção de justiça estão atrelados às atitudes e aos comportamentos no local de trabalho (MOORMAN, 1991; RAHIM; MAGNER; SHAPIRO, 2000).
A afirmação acima corrobora com Omar (2006), o qual explica que a justiça organizacional nada mais é que a percepção dos colaboradores em relação ao que é justo e ao que é injusto dentro da organização em que trabalham. O autor ainda complementa que quando os colaboradores percebem o tratamento justo dentro da organização, terão atitudes positivas para com o trabalho, chefes e toda a organização. Por outro lado, se tiverem a percepção de injustiça, o sentimento de insatisfação levará a desmotivação, redução da qualidade de trabalho, perda de produtividade e absenteísmo.
As pesquisas relacionadas à justiça organizacional são fundamentais, pois evidenciam se os colaboradores são tratados de forma justa e quais são as influências relacionadas ao trabalho, como por exemplo, o comportamento e as atitudes (GREENBERG, 1990). No mesmo sentido, Beugré (2009) afirma que a criação de um ambiente de trabalho justo, depende da compreensão que os gestores possuem em relação aos colaboradores e que estes se preocupam com a justiça. Os estudos sobre justiça organizacional iniciaram na década de 1960, cujo objetivo era demonstrar os valores, crenças e sentimentos sobre o que é justo ou injusto, e como estes fatores influenciam as ações humanas.
Beugré (1998) cita Bazerman (1993), definem que a justiça é um fenômeno de percepção, um julgamento, sendo que cada colaborador possui o direito sobre os seus julgamentos e o que pensa ser justo. Sheppard, Lewicki e Minton (1992), afirmam que as percepções de justiça são sempre relativas, o que é justo para uma pessoa não necessariamente é justo para outra. Com esse pensamento, Beugré (1998), define que a percepção da justiça é subjetiva, dessa forma deve-se estabelecer um padrão mínimo, onde a maioria perceba que este mínimo seja tratar tanto os pares como superiores e subordinados com dignidade.
Conforme Beugré (2009), a relação com outros indivíduos da organização, com supervisores, colegas de trabalho ou representantes, resultam em trocas que muitas vezes melhoram a percepção da justiça organizacional. Assmar (1997) comenta que a justiça organizacional é fundamental para os indivíduos dentro dos grupos sociais, uma vez que suas reações e sentimentos sobre essa justiça em relação aos outros constituem uma importante base. Assim o sentimento de justiça ou injustiça não afeta somente o indivíduo, mas sim os demais membros do grupo do qual ele faz parte. A ética, a moral, as noções do certo e do errado também são base de valores e contribuem na percepção de justiça dos indivíduos (ASSMAR et al., 2005)
Para melhorar a percepção de justiça, cada vez mais as organizações vêm promovendo o orçamento participativo e essa participação reflete no desempenho dos gestores, visto que eles participam da tomada de decisão. Brownell (1982) menciona que a participação no processo orçamentário pode ajudar a garantir informações funcionais, validando a ênfase sobre os resultados orçamentários. Na mesma linha, Wentzel (2002) explica que a definição de metas durante o processo orçamentário é importante para a produtividade dos gestores e da organização. Segundo Langevin e Mendoza (2013), a justiça organizacional envolve três dimensões: a justiça distributiva, a justiça processual ou procedimental e a justiça interacional, esta última pode ser dividida em justiça informacional e justiça interpessoal.
5 Historicamente a justiça distributiva foi a primeira dimensão a ser identificada (CROPANZANO; PREHAR; CHEN, 2002). Para Sotomayor (2007), a justiça distributiva acontece quando os resultados das recompensas são distribuídos de forma justa a todos, dentre essas recompensas se destacam: as promoções, os aumentos salariais, as atribuições de prêmios e as participações em treinamentos. Em compensação, os colaboradores fornecem para a organização a inteligência, o comprometimento, a formação, as aptidões, e experiência e o empenho. No mesmo raciocínio, Folger e Cropanzano (1998) expõem que a justiça distributiva contempla a análise das percepções de justiça dos colaboradores em relação ao que recebem da organização. Participações em programas de formação, prêmios de fim de ano, aumentos salariais e promoções servem para exemplificar. A regra da equidade normalmente é o parâmetro utilizado para estabelecer comparações, ou seja, o reconhecimento do direito de cada indivíduo deve ser imparcial.
Para Lindquist (1995) a justiça distributiva ocorre quando a relação entre gestores e organização ocorre de forma igual, ou seja, quando as entradas e saídas são equilibradas. Os esforços e as habilidades para o alcance das metas individuais para o cumprimento do orçamento podem ser considerados como entrada, logo a percepção é de justiça. A percepção da injustiça ocorre quando os esforços e as habilidades são desiguais para o alcance do orçamento.
A justiça processual estuda as percepções dos processos organizacionais, como processos de seleção, sistemas de avaliação de desempenho, de promoções e salariais (LEVENTHAL, 1980; FOLGER; CROPANZANO 1998). Seis são as regras levantadas por Levanthal (1980) pra indicar se algum processo é considerado justo ou não pelos indivíduos:
consistência, não enviesamento, exatidão da informação, correção, representatividade e eticidade.
Barling e Phillips (1993) afirmam que as atitudes dos colaboradores perante à organização provém da justiça processual, pois os colaboradores percebem a organização sendo justa quando além do salário, recebem algum outro tipo de recompensa. Quando se tem a oportunidade de fazer parte do processo de tomada de decisão, expondo as suas ideias, o reconhecimento é intensificado. Cropanzano e Folger (1989) concluíram que a ausência da participação no processo de decisão, aguça a imaginação de que os resultados poderiam ser mais favoráveis, dessa forma, impede que os gestores pensem que o resultado poderia ser melhor, caso tivesse participado do processo decisório do orçamento da sua área de responsabilidade.
Por sua vez, a justiça interacional estuda as percepções de justiça referente ao tratamento interpessoal, ou seja, o tratamento realizado entre e após os processos de avaliação. Provém do tratamento respeitoso dos gestores e das justificativas sobre as decisões tomadas (KLEIN et al., 2014). Para Cohen-Charash e Spector (2001), a justiça interacional tem como principal aspecto as boas práticas organizacionais, como o tratamento e a comunicação interpessoal entre os subordinados e a chefia. Ela surge com o objetivo de enriquecer a análise de todas as dimensões da justiça organizacional, pois passa a ter destaque os fatores sociais (COLQUITT et al., 2001).
Greenberg (2006) corrobora quando afirma que a justiça interacional é a justiça de percepção do tratamento interpessoal que os colaboradores recebem do seu superior ou de um nível mais alto. Segundo Greenberg (1993b), a justiça interacional pode ser dividida em duas dimensões, sendo a informacional e a interpessoal. Colquitt et al.(2001) explicam que a justiça informacional tem por objetivo explicar aos colaboradores o porquê da utilização dos procedimentos e o porquê da distribuição ter sido efetuada de tal maneira. Já a justiça interpessoal tem por objetivo exibir o grau de cortesia, respeito e dignidade com que os colaboradores são tratados pelas autoridades na determinação dos objetivos e seus respectivos procedimentos (COLQUITT et al., 2001).
6 Apesar da justiça processual e interacional possuírem metas diferenciadas, Folger e Bies (1989) argumentam que ambas podem ser vistas como parte de um processo, a justiça processual refere-se aos aspectos formais e a justiça interacional aos aspectos sociais. Já Cronbach e Meehl (1955) afirmam que as dimensões provêm de critérios diferentes, logo, devem ser observadas separadamente.
Cada dimensão de justiça organizacional atinge espaços e resultados organizacionais diferentes. A justiça distributiva afeta resultados pessoais, pois se relaciona com as percepções individuais. A justiça processual afeta o comportamento e a atitude para com a organização. Por fim, a justiça interacional possui relação com o comportamento e atitude perante os decisores (FOLGER e CROPANZANO, 1998; MATERSON et al., 2000;
VISVESVARAN e ONES, 2002; CONNER, 2003).
Em síntese, a justiça distributiva está associada à equidade na distribuição de recursos, a justiça processual concentra-se nos meios utilizados para a distribuição de recursos e a justiça interacional abrange os aspectos sociais, na relação entre superior e subordinado. Neste estudo, é utilizado o modelo de três dimensões de justiça, a distributiva, processual e interacional. A escolha do modelo tridimensional em detrimento do modelo com quatro ou duas dimensões deve-se ao fato deste ser abordado predominantemente pela literatura.
3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
Esta pesquisa caracteriza-se de natureza descritiva, com abordagem quantitativa realizada por meio de pesquisa de levantamento ou survey. A amostra deste estudo é formada por gestores que participam do processo orçamentário de empresas do estado de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo. Estes gestores foram selecionados por acessibilidade pela internet por meio da rede Linkedin. O instrumento de pesquisa, constituído sob a forma de questionário foi enviado por meio eletrônico, via Google Docs em que obteve- se o retorno de 114 respondentes, o que constituiu-se uma amostra por acessibilidade. A pesquisa foi realizada nos mesesde outubro e novembro de 2014. Nesse tipo de amostra “o pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que esses possam de alguma forma, representar o universo” (GIL, 1999, p. 104).
Nessa pesquisa o questionário foi dividido em três blocos. O primeiro bloco é formado por 10 perguntas e refere-se ao perfil do respondente. Nesta parte do questionário busca-se saber o gênero, idade, o tempo de trabalho na empresa, a qual departamento é responsável, a denominação da função, tempo que exerce a função, a quem está subordinado, quanto tempo está subordinado ao superior hierárquico, grau de escolaridade e formação acadêmica. O segundo bloco é composto por 6 perguntas que referem-se as características da empresa, como o ramo de atividade, a forma jurídica, o tipo de capital, o tipo de economia, faturamento médio do último ano e quantos funcionários a empresa possui.
O terceiro bloco é composto por 20 assertivas que se refere à percepção de justiça organizacional no processo orçamentário. As questões foram retiradas e adaptadas a partir dos estudos de Wentzel (1998), Rego (2001) e Sotomayor (2007). Este bloco tem por objetivo identificar a percepção de justiça organizacional no processo orçamentário no que concerne as suas três dimensões: distributiva, processual e interacional. As questões foram dispostas em uma escala de 1 a 7, sendo 1 – discordo totalmente, 2 – discordo moderadamente, 3 – discordo ligeiramente, 4 – não concordo nem discordo, 5 – concordo ligeiramente, 6 – concordo moderadamente e 7 – concordo totalmente.
Para análise dos dados utilizou-se de técnicas da estatística descritiva e a entropia informacional na identificação da percepção de justiça organizacional. A entropia da informação é uma medida simples, porém relevante quando se trata de um volume diverso de informações em uma mesma fonte de dados (ZELENY, 1982). Ela busca auferir o valor informacional de cada questão como também a sua dispersão ou variabilidade. Zeleny (1982)
7 menciona que a entropia da informação é uma medida de quantidade que é útil ao analisar um contexto onde há diferentes respostas, pois ela não se baseia na média, mas sim, num ponto de referência que é determinado pelo pesquisador, tendo assim, cada resposta como uma probabilidade.
Nos sistemas em que o grau de ordem é alto, conclui-se que o conjunto de informações é maior. Já nos sistemas que o grau de ordem é baixo verifica-se a existência de poucas informações. Nesse estudo o ponto de referência da entropia é 7 (sete), visto a utilização da escala Likert.
Conforme Zeleny (1982), a fórmula do cálculo da entropia da informação pode ser apresentada da seguinte forma:
Seja 𝑑𝑖 = (𝑑𝑖1, 𝑑𝑖2, … , 𝑑𝑖𝑚) os valores normalizados, onde: 𝑑𝑖𝑘 = 𝑥𝑖𝑘
𝑥𝑖∗, que caracteriza o conjunto D, em termos do i-ésimo atributo.
Define-se 𝐷𝑖 = ∑𝑚𝑘=1𝑑𝑖𝑘; 𝑖 = 1,2, … , 𝑛. A medida de entropia do contraste de intensidade para o i-ésimo atributo é calculado por 𝑒(𝑑𝑖) = −𝛼 ∑ 𝑑𝑖𝑘
𝐷𝑖𝐿𝑛 (𝑑𝑖
𝑘 𝐷𝑘)
𝑚𝑘=1 , onde 𝛼 = 1
𝑒𝑚𝑎𝑥 > 0 e emax=Ln(m). Lembrando ainda que 0 ≤ 𝑑𝑖𝑘≤ 1 e 𝑑𝑖𝑘 ≥ 0.
Caso todos os 𝑑𝑖𝑘 forem iguais para um dado i, então 𝑑𝑖
𝑘 𝐷𝑖 = 1
𝑛e e(di) assume valor máximo, isto é, emax=Ln(m). Ao se fixar 𝛼 = 1
𝑒𝑚𝑎𝑥, determina-se 0 ≤ 𝑒(𝑑𝑖) ≤ 1 para todos os di´s. Essa normalização é necessária para efeito comparativo.
A entropia total de D é definida por: 𝐸 = ∑𝑛𝑖=1𝑒(𝑑𝑖).
Quanto maior for e(di), menor é a informação transmitida pelo i-ésimo atributo e a segunda é o caso e(di)=emax=Ln(m), então o i-ésimo atributo não transmite informação e pode ser removida da análise decisória.
Devido ao peso 𝜆𝑖 ser inversamente relacionado a e(di), usa-se 1-e(di) ao invés de e(di) e normaliza-se para assegurar que 0 ≤ 𝜆𝑖 ≤ 1 e ∑𝑛𝑖=1𝜆𝑖 = 1.
Dessa forma, a entropia da informação deve representada por: 𝜆𝑖 = 1
𝑛−𝐸[1 − 𝑒(𝑑𝑖)] =[1−𝑒(𝑑𝑖)]
𝑛−𝐸 .
De modo geral, observa-se que a partir da técnica da entropia informacional pode-se avaliar a dispersão das respostas, destacando aquelas que apresentam maior variação na escala proposta. Para tanto, analisa-se a entropia e(di) e o peso da informação (𝜆𝑖). Beuren, Barp e Filipin (2013, p. 88) explicam fundamentados em Zeleny (1982) que “[...] quanto maior for o e(di), menor será a informação transmitida por ele, ou seja, o grau de entropia será maior quanto mais próximo do zero o e(di) for”. Ao passo que o peso (𝜆𝑖) é “inversamente relacionado ao e(di ), significando que quanto maior, maior é a diversidade de opiniões entre os respondentes” (BEUREN; BARP; FILIPIN, 2013, p. 88). Portanto, quanto maior a entropia, menor o peso informacional e menor a dispersão dos resultados; e, quanto menor a entropia, maior o peso informacional e maior a dispersão dos resultados.
Os resultados apresentados a seguir, partem da análise descritiva dos dados e a análise da entropia da informação foi segregada nas dimensões da justiça distributiva, processual e interacional.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta seção contém a análise dos dados obtidos com a pesquisa iniciando com o perfil dos respondentes, logo após é apresentada a identificação da percepção de justiça organizacional no processo orçamentário, dividido entre justiça distributiva, processual e interacional. Na sequencia é exposta a relação entre a percepção de justiça com o objetivos
8 orçamentários e a remuneração variável e por último a relação entre a justiça organizacional e as variáveis de controle.
4.1 Dados Demográficos dos Respondentes e das Empresas
A Tabela 1 apresenta as características pessoais dos respondentes da pesquisa, na qual se destaca o gênero, idade, formação acadêmica e a respectiva área de formação.
Tabela 1 – Perfil pessoal dos respondentes
Gênero Quantidade % Idade Quantidade %
Masculino 97 85,09% De 20 a 30 anos 14 12,28%
Feminino 17 14,91% De 31 a 40 anos 47 41,23%
De 41 a 50 anos 34 29,82%
Acima de 50 anos 19 16,67%
Total 114 100% Total 114 100%
Formação Acadêmica Quantidade % Área de formação Quantidade %
Técnico 02 1,75% Administração 44 38,60%
Graduação 28 24,56% Ciências Contábeis 19 16,66%
Especialização 73 64,04% Engenharia 16 14,03%
Mestrado 10 8,77% Economia 05 4,39%
Doutorado 01 0,88% Ciências da computação 03 2,63%
Saúde 03 2,63%
Direito 02 1,75%
Tecnologia 02 1,75%
Eletromecânica 01 0,88%
Mecânica 01 0,88%
Matemática 01 0,88%
Química 01 0,88%
Publicidade 01 0,88%
Logística 01 0,88%
Outros 08 7,02%
Branco/Nulo 06 5,26%
Total 114 100% Total 114 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
Obtiveram-se 114 respostas válidas para o estudo e dentre essas 97 dos respondentes são do gênero masculino, o que representa 85,09% e apenas 17 do gênero feminino, o que representa 14,91% da amostra. Quanto à idade dos respondentes pode-se observar um elevado índice entre a faixa etária entre 31 a 50 anos (71,05%), enquanto entre 20 a 30 anos obteve-se 14 respostas (12,28%) e acima de 50 anos 19 respostas (16,67%).
Em relação à formação acadêmica, observa-se o curso de especialização com o maior índice, 64,04%, ou seja, 74 respondentes. Além disso, nota-se que dois respondentes possuem a formação em técnico, 28 na graduação, 10 com mestrado e apenas um com doutorado. A área da administração é a que mais se destaca, com 38,6% dos respondentes, seguida área de ciências contábeis com 16,66% e engenharia com 14,03%. As demais áreas totalizam 30,7%
da amostra.
A Tabela 2 evidencia as características profissionais dos respondentes, como, tempo de empresa, área de responsabilidade, função exercida e o respectivo tempo, a quem é subordinado e o tempo desta subordinação.
Ao analisar o perfil profissional dos respondentes pode-se observar que existe homogeneidade no que tange às escalas acerca do tempo de empresa. Verifica-se que 13,16%
estão a menos de um 1 ano na empresa, 23,68% trabalham de 1 a 5 anos, 17,54% estão na empresa de 5 a 10 anos, 26,32% de 10 a 20 anos e 19,30% acima de 20 anos. Em relação à área responsável destaca-se a área de contabilidade e controladoria com 18,42%, seguida da área de administração e financeira com 14,04%, vendas e marketing com 8,77%, suprimentos
9 com 7,89% e produção e tecnologia com oito respondentes em cada. As demais áreas possuem entre três a cinco membros, conforme destacado na Tabela 2. Na categoria outros foram agrupadas áreas em que tinha apenas dois ou um respondente, tais como laboratorial, farmacêutica, gestão de projetos, treinamento, planejamento, negócios e produtos, desenvolvimento, frotas, equipes especiais, qualidade, projetos e manutenção.
Tabela 2 – Perfil profissional dos respondentes
Tempo de empresa Quantidade % Área Responsável Qtd %
Menos de 01 ano 15 13,16% Contab. /Controladoria 21 18,42%
De 1 a 5 anos 27 23,68% Adm./Financeiro 16 14,04%
De 5 a 10 anos 20 17,54% Vendas/Marketing 10 8,77%
De 10 a 20 anos 30 26,32% Suprimentos 9 7,89%
Acima de 20 anos 22 19,30% Produção 8 7,02%
TI/Tecnologia 8 7,02%
RH/Gestão de Pessoas 5 4,39%
Comercial 5 4,39%
Engenharia 4 3,51%
Logística 3 2,63%
Orçamento 3 2,63%
Outros 22 19,30%
Total 114 100% Total 114 100%
Função Quantidade % Tempo na Função Qtd %
Gerente 44 38,60% Menos de 01 ano 09 7,89%
Supervisor 20 17,54% De 1 a 5 anos 53 46,49%
Diretor 10 8,77% De 5 a 10 anos 36 31,58%
Coordenador 10 8,77% De 10 a 20 anos 15 13,16%
Analista 10 8,77% Acima de 20 anos 01 0,88%
Controller 10 8,77%
Consultor 02 1,75%
Outros 08 7,02%
Total 114 100% Total 114 100%
A quem é subordinado Quantidade % Tempo de subordinação Qtd %
Diretor 60 52,63% Menos de 01 ano 16 14,04%
Gerente 27 23,68% De 1 a 5 anos 62 54,39%
Presidente 06 5,26% De 5 a 10 anos 27 23,68%
Superintendente 05 4,39% De 10 a 20 anos 08 7,02%
Coordenador 03 2,63% Acima de 20 anos 01 0,88%
Assessor/Chefe 02 1,75%
Contador/Controller 02 1,75%
Outros 09 7,89%
Total 114 100% Total 114 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
Entre as funções exercidas pelos respondentes a que se sobressaiu nessa pesquisa foi a de gerente, com 38,60%, seguida de supervisor 20%. Os diretores, coordenadores, analistas e controllers possuem 10 membros cada, o que representa 8,77% da amostra. Em relação ao tempo na função, a faixa entre 1 a 5 anos foi a que apresentou maior representatividade, com 46,49%. Ao passo que 31,58% estão na função de 5 a 10 anos, 13,16% de 10 a 20 anos, 7,89% a menos de 1 ano e apenas 1 respondente exerce a função acima de 20 anos.
Em relação à subordinação, verifica-se que 52,63% dos respondentes estão subordinados à diretoria, 23,68% à gerência, 5,26% à presidência, 4,39% à superintendência, 2,63% à coordenação, 1,75% ao chefe/assessor, 1,75% aos contador/controller e 7,02% a outros cargos. Referente ao tempo de subordinação, o período de 1 a 5 anos também se destaca aqui, com 54,39%, entre 5 a 10 anos obteve-se 23,68%, seguidos de 14,04% com menos de 1 ano, 7,02% de 10 a 20 anos e 0,88% acima de 20 anos, sendo 1 respondente.
10 De modo geral, percebe-se que a maior parte dos gestores investigados é do gênero masculino, possui curso de especialização, formação em administração, tem entre 31 a 50 anos e exercem a função de gerente. O tempo de empresa, assim como de função e subordinação é diverso, contemplando gestores com menos de 1 ano até aqueles com mais de 20 anos na função.
A Tabela 3 apresenta as características sobre as empresas investigadas, em que se destaca a atividade econômica, forma jurídica, tipo de capital e economia, faturamento anual e número de funcionários.
Tabela 3 – Perfil das empresas
Atividade Quantidade % Forma Jurídica Qtd %
Metalúrgica 21 18,43% S.A Capital aberto 50 43,86%
Financeira 14 12,28% S.A Capital fechado 22 19,30%
Energia elétrica 12 10,53% Ltda 35 30,70%
Serviços 12 10,53% Outros 07 6,14%
Têxtil/confec./calçados 09 7,89% Total 114 100%
Motores/equip. elétricos 09 7,89%
Indústrias diversas 06 5,26%
Comércio 05 4,39% Tipo de Capital Qtd %
TI/Tecnologia 04 3,51% Nacional 101 88,60%
Saúde 04 3,51% Estrangeiro 09 7,89%
Autopeças 03 2,63% Outro 04 3,51%
Comunicação 03 2,63% Total 114 100%
Moveleira 02 1,75%
Alimentícia 02 1,75%
Educação 02 1,75%
Hospitalar 02 1,75% Tipo de Economia Qtd %
Logística 01 0,88% Privada 97 85,09%
Trading Company 01 0,88% Pública 03 2,63%
Federação 01 0,88% Mista 14 12,28%
Não responderam 01 0,88% Total 114 100%
Total 114 100%
Faturamento Quantidade % Funcionários Quantidade %
Até 100 milhões 38 33,33% Até 500 45 39,47%
De 100 a 500 milhões 26 22,81% De 501 a 1000 10 8,77%
De 500 mi a 01 bilhão 8 7,02% De 1.001 a 5.000 35 30,70%
Acima de 01 bilhão 30 26,32% De 5.001 a 10.000 02 1,75%
Não responderam 12 10,53% De 10.001 a 20.001 05 4,39%
De 20.001 a 30.001 13 11,40%
Acima de 30.001 02 1,75%
Não responderam 02 1,75%
Total 114 100% Total 114 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
Relacionado ao perfil da empresa, 18,43% dos respondentes trabalham em metalúrgicas, 12,28% em instituições financeiras e 12,28% nas empresas prestadoras de serviços. Seguidas destas apresentam-se as empresas da área têxtil, confecções e calçados com 7,89% e também com essa proporção as empresas de motores e equipamentos elétricos.
As demais indústrias representam 5,26% e o comércio 4,39%. As atividades de tecnologia e saúde representam 3,51% cada e as atividades de autopeças e comunicação 2,63%. Com 1,75% estão as atividades moveleira, alimentícia, educacional e hospitalar. Com 0,88% estão as empresas de trading company e federação.
Quanto à forma jurídica, 43,86% das empresas são sociedades anônimas de capital aberto, seguidas das limitadas com 30,7% e das sociedades anônimas de capital fechado com 19,3%. Outros tipos de forma jurídica somaram 6,14%. O tipo de capital nacional destacou-se
11 com 88,6% das empresas, as empresas com capital estrangeira somaram 7,89% e as demais 3,51%. Entre os tipos de economia das empresas, 85,09% são privadas, 12,28% mistas e apenas 2,63% pública.
Quanto ao faturamento das empresas, 33,33% possui até 100 milhões anual. De 100 a 500 milhões obteve-se 22,81% das empresas, de 500 milhões a 1 bilhão foram 7,02% e 26,32% com faturamento acima de 1 bilhão. Dentre os respondentes, 10,53% não informaram o faturamento. O menor faturamento informado foi de R$ 100 mil ao passo que o maior foi de R$ 30 bilhões. Em relação ao número de funcionários a maioria encontra-se na faixa menor de 500, o que representou nessa pesquisa 39,74%. De 501 a 1.000 estão 8,77% das empresas.
Destaca-se também com 30,7% as empresas com 1.001 a 5.000 funcionários. Acima de 5.001 até 10.000 somaram 1,75%, 4,39% de 10.001 a 20.000, 11,4% de 20.001 a 30.000 e 1,75%
acima de 30.001. O menor número de empregados encontrado foi de um enquanto que o maior foi de 100 mil empregados.
Constata-se uma diversidade nas características das empresas no que concerne suas atividades econômicas, faturamento e número de empregados. Deste modo, a percepção de justiça dos gestores no processo orçamentário pode se manifestar de diferentes formas.
4.2 Identificação da Percepção de Justiça Organizacional no Processo Orçamentário Apresenta-se a seguir as análises efetuadas por meio da entropia informacional no que tange à percepção de justiça distributiva, processual e interacional.
4.2.1. Percepção de justiça distributiva
A análise da percepção de justiça distributiva foi realizada com base em sete questões, conforme evidenciado na Tabela 4.
Tabela 4–Entropia informacional em relação à justiça distributiva
Nº Questão Entropia Peso da Informação Média
1 A minha área de responsabilidade recebe o
orçamento que merece. 0,992444537 0,090478554 5,06
2 Eu considero o orçamento da minha área de
responsabilidade como sendo justo. 0,990861641 0,109434137 5,05 3
Meu supervisor expressa preocupação e sensibilidade quando discutem restrições orçamentárias alocadas para a minha área de responsabilidade.
0,990153732 0,11791152 5,28
4
As recompensas que recebo são justas considerando o stress e pressões da minha área de responsabilidade para cumprir o orçamento.
0,985527356 0,173313532 4,57
5
Sinto-me justamente recompensado com o orçamento que recebo em relação às outras áreas organizacionais.
0,985920801 0,168601928 4,89
6
As recompensas que recebo são justas, considerando a minha experiência e metas estabelecidas.
0,983400904 0,198778327 4,65
7
O orçamento atribuído à minha área de responsabilidade reflete adequadamente as minhas necessidades.
0,988185466 0,141482002 4,84
Total 6,916494437 1 4,90
Fonte: Dados da pesquisa.
A percepção de justiça distributiva foi mensurada numa escala de 1 a 7, sendo que a escala 1 indica que o respondente está totalmente injustiçado e a escala 7 evidencia um elevado grau de sentimento de justiça. A partir das médias expostas na Tabela 4, observa-se
12 que os respondentes não possuem elevados sentimentos de justiça no que concerne aos aspectos de distribuição do orçamento. Nota-se que a menor média foi de 4,65 na questão 6, que abrange aspectos das recompensas comparadas com a experiência e metas estabelecidas.
A maior média obtida foi na questão 3, cujo teor é genérico e contempla aspectos de preocupação dos supervisores sobre restrições orçamentárias. Estudos mostram que a justiça distributiva está fortemente relacionada com satisfação no trabalho e intenção de permanecer na organização (DECONINCK e STILWELL, 2004; CHIUZI, 2006).
A Tabela 4 também apresenta a entropia e o peso da informação, sendo que a primeira representa o valor informacional do i-ésimo atributo, e a segunda o peso da informação, que está diretamente relacionado com a entropia, quanto maior o peso da informação, menor a entropia encontrada. Observa-se na Tabela 4, que as entropias apresentam valores distintos e de certo modo distantes, o que vale dizer que há dispersão nas respostas dentro das categorias analisadas. Dessa forma, a questão 6 “as recompensas que recebo são justas, considerando a minha experiência e metas estabelecidas”, foi a que apresentou maior peso da informação (0,1988) e, portanto, menor entropia (0,9834). Este resultado indica que houve grande variabilidade nas respostas em relação a esta questão, ou seja, a percepção de justiça neste item se manifesta de forma heterogênea entre os respondentes. O alto peso da informação encontrada para tal questão indica que as respostas foram bastante dispersas. Esta dispersão pode ser constatada na Figura 1, em que se apresenta o gráfico das respostas para cada assertiva.
Gráfico 1 – Gráfico das questões relacionadas à justiça distributiva
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 1
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 2
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 3
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 4
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 5
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 6
13 Fonte: Elaborado pelos autores.
Conforme apresentado no gráfico 1, o item que apresentou menor variabilidade nas respostas foi a questão 01, que indica que a maioria dos respondentes concordam ligeiramente que a área de sua responsabilidade recebe o orçamento que merece. Esse item também apresentou o melhor valor informacional, com o índice de 0,9924. O segundo melhor valor informacional foi o da questão 02, com 0,9908, essa questão considera que o orçamento da área de responsabilidade do respondente é justo. O peso da informação nesse item foi de 0,1094, o que representa pouca variabilidade nas respostas.
Contudo, as questões 6, 4 e 5 foram as que apresentaram respectivamente o maior peso da informação, consequentemente menor entropia, o que indica maior variabilidade nas respostas. Nota-se que estas questões envolvem a comparação entre as recompensas recebidas, no caso, as verbas orçamentárias com as de outros indivíduos nas mesmas condições ou esforços dispendidos. Na questão 6 a comparação do valor do orçamento é comparado com a experiência e metas estabelecidas; na questão 4 com o stress e pressões da área de responsabilidade para cumprir o orçamento; por fim, na questão 5, com outras áreas organizacionais. Tais resultados coadunam com a literatura, cuja abordagem predominante para a análise de questões da justiça distributiva é a Teoria da Equidade de Adams (1965). De acordo com Langevin e Mendoza (2013), Santos, Beuren e Hein (2015), conforme a Teoria da Equidade, as pessoas determinam se elas foram tratadas de forma justa ao analisarem a existência da proporcionalidade entre os resultados/recompensas recebidas e o esforço despendido para atingi-las, comparando suas recompensas com as de outros indivíduos nas mesmas condições.
Por fim, cabe salientar que existe diferença entre a média aritmética e a entropia calculada. A questão 03 apresentou a melhor média, o que mostra que para os respondentes o supervisor expressa preocupação e responsabilidade quando discutem restrições orçamentárias alocadas para a área a qual é responsável. O e(di) dessa questão foi de 0,9901 e o peso da informação apresentou o valor de 0,1179, sendo esta a terceira questão com menor peso da informação.
4.2.2 Percepção da justiça processual
Na Tabela 5 é apresentada a análise da percepção de justiça processual com base na entropia, peso da informação e a média de cada questão.
Tabela5 – Entropia informacional em relação à justiça processual
Nº Questão Entropia Peso da Informação Média
1
Os procedimentos orçamentários são aplicados de forma consistente em todas as áreas de responsabilidade e ao longo do tempo.
0,987394066 0,140904456 4,93
2 Os atuais procedimentos orçamentários
representam adequadamente as preocupações 0,988300704 0,130770391 4,78 1
2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 7
14 de todas as áreas de responsabilidade.
3
Decisões orçamentárias para minha área de responsabilidade são baseadas em informações precisas e opiniões bem informadas.
0,990280943 0,108636022 5,19
4
Os atuais procedimentos orçamentários estão em conformidade com os meus próprios padrões éticos e morais.
0,990763863 0,103238118 5,44
5
Os atuais procedimentos orçamentários contêm provisões que me permitam recorrer / solicitar ajustes orçamentários para minha área de responsabilidade.
0,983133777 0,188524386 4,54
6
Os responsáveis pelas decisões orçamentárias tentam não favorecer uma área de responsabilidade em detrimento de outra.
0,986798678 0,147559483 5,12
7
Os responsáveis pelas decisões orçamentárias explicam adequadamente como são determinadas as alocações orçamentárias para minha área de responsabilidade.
0,98386356 0,180367143 4,77
Total 6,910535592 1 4,96
Fonte: Dados da pesquisa.
Observa-se que a média geral das assertivas referente à justiça processual foi de 4,96, praticamente a mesma que a justiça distributiva, na qual sinaliza que não existem altas percepções de justiça por parte dos gestores. As questões que apresentaram médias superiores foram a de número 4, 3 e 6 respectivamente. A questão 4 indica que “os atuais procedimentos orçamentários estão em conformidade com os meus próprios padrões éticos e morais”. A questão nº 3 menciona que “decisões orçamentárias para minha área de responsabilidade são baseadas em informações precisas e opiniões bem informadas”. Tais questões contempla os aspectos de veracidade de informações e ética nos que se refere aos valores morais propostas por Leventhalet al. (1980).
Já as questões com menores percepções de justiça processual foram a de número 5, 7 e 2. A assertiva nº 5 indica que “os atuais procedimentos orçamentários contêm provisões que me permitam recorrer / solicitar ajustes orçamentários para minha área de responsabilidade” e a de número 7 menciona que “Os responsáveis pelas decisões orçamentárias explicam adequadamente como são determinadas as alocações orçamentárias para minha área de responsabilidade”. Leventhal et al. (1980), a partir de uma teoria mais ampla, identificaram seis critérios de equidade processual: a) consistência das regras e normas a serem aplicadas ao longo do tempo; b) ausência de vieses e interesses pessoais das pessoas que tomam as decisões; c) veracidade das informações dadas aos indivíduos envolvidos pela decisão; d) representatividade dos envolvidos no processo decisório; e) ética no que se refere aos valores morais; e f) possibilidade de correção e modificação das decisões injustas. No caso da presente pesquisa, possivelmente modificações no que concerne aos critérios da alínea f e d, talvez aumentariam a percepção de justiça por parte dos gestores.
Em relação à entropia informacional, observa-se que as questões com menor disparidade entre os respondentes referem-se às questões 4 e 3, sendo estas as que apresentaram maior média. Estas questões estão relacionadas de certo modo com características e valores dos gestores, como padrões éticos e o fornecimento de informações precisas para elaboração do orçamento. As questões com menor entropia e consequentemente maiores peso da informação foram a de nº 5 e 7, sinalizando heterogeneidade entre o grupo.
Desta forma, para alguns gestores é possível solicitar ajustes no orçamento, ao passo que em outras empresas, tal artefato se manifesta de forma mais rígida, não existindo provisões que possibilitam recorrer a tais ajustes.
15 Cabe salientar que a questão 6 apresentou maior média em relação a questão de número 2, assim, como maior peso da informação, o que indica maior dispersão nas respostas.
As dispersões existentes nas assertivas de justiça processual podem ser melhores visualizadas no Gráfico 2, exposto a seguir.
Gráfico 2 – Gráfico das questões relacionadas à justiça processual
Fonte: Elaborado pelos autores.
A partir dos dados apresentados no Gráfico 2 e Tabela 5, observa-se que os itens com maiores dispersões são das questões 5, 7 e 6 respectivamente. Nota-se que nestas assertivas, houve respostas em todas as escalas de 1 a 7, demonstrando que para certos gestores há o sentimento total de injustiça, assim como outros, estão totalmente com os sentimentos de
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 1
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 2
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 3
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 4
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 5
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 6
1 2 3 4 5 6 7
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111
Escala
Número de Respondentes Questão 7
16 equidade no processo de elaboração, execução e controle do orçamento de suas áreas de responsabilidade. Estes resultados indicam que algumas empresas devem rever o processo orçamentário, uma vez que a sensação de injustiça pode induzir a um desempenho inferior e atitudes desfavoráveis conforme destacado na literatura. Tiller (1983) considera que o orçamento participativo é uma técnica que pode ser utilizada para melhorar as atitudes e comportamento dos gestores, pois visa a realização dos objetivos contemplados no orçamento.
Magner et al. (2006) explicam que a forma como são determinados os procedimentos orçamentários, altera a reação dos gestores, tanto de elaboração como de execução. Quando os gestores participam do processo orçamentário, aumentam a probabilidade do resultado ser justo, além de reforçar a percepção de justiça distributiva, que por consequência aumenta a satisfação e o desempenho (LINDQUIST, 1995).
4.2.3 Percepção da justiça interacional
A análise dos itens que correspondem à justiça interacional são apresentados na Tabela 6 a seguir.
Tabela 6 – Entropia informacional em relação à justiça interacional
Nº Questão Entropia Peso da Informação Média
1
Durante o processo orçamentário o seu superior hierárquico discutiu consigo planos ou objetivos para melhorar o planejamento, execução e controle do orçamento.
0,986725685 0,170672375 5,13
2
Durante o processo orçamentário o seu superior hierárquico forneceu-lhe feedback que possibilitou aprender como executar melhor o seu trabalho.
0,985258403 0,189537727 4,92
3
O seu superior hierárquico forneceu-lhe feedback sobre as decisões que iria tomar sobre o orçamento de sua área de responsabilidade e as implicações dessas mesmas decisões.
0,987421017 0,161732256 5,10
4
Durante o processo orçamentário o seu superior hierárquico tratou-o de forma atenciosa e com respeito.
0,990480615 0,122393969 5,64
5
Durante o processo orçamentário o seu superior hierárquico explicitou, claramente o que esperava de você.
0,985429785 0,187334211 5,12
6
Durante o processo orçamentário, você discutiu com o seu superior hierárquico o modo como o orçamento de sua área foi planejado e elaborado.
0,986907909 0,168329463 5,23
Total 5,922223414 1 5,19
Fonte: Dados da pesquisa.
Dentre as três dimensões de justiça apresentadas, a justiça interacional apresenta a maior média, com o resultado de 5,19. O peso da informação nesse bloco de questões foi mais homogêneo, destacando-se apenas a questão 4, com variabilidade de 0,1223 e (id) de 0,9904, que evidencia que durante o processo orçamentário, o superior hierárquico tratou os gestoresde forma atenciosa e com respeito.
As questões 2 e 5 apresentaram maior variabilidade e dispersão nas respostas. Os pesos da informação nessas questões foram de 0,1895 e 0,1873 respectivamente. Essas questões estão relacionadas ao feedback do processo orçamentário. A questão nº 2 menciona que “durante o processo orçamentário o seu superior hierárquico forneceu-lhe feedback que possibilitou aprender como executar melhor o seu trabalho” e a questão nº 5 menciona que
