MELHORIA DA EFICIÊNCIA DAS
LINHAS DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
DAYSE RAYANE VIEIRA DOXA (FACIT ) dayserayane_vd@yahoo.com.br Gisele Figueiredo Braz (FACIT )
giselebraz@gmail.com
Observando as crescentes mudanças organizacionais por parte da globalização e das inovações tecnológicas que exigem maior agilidade, competitividade e qualidade das empresas, o planejamento e o controle da manutenção se tornaram primordiais na busca pela maior produtividade, disponibilidade de equipamentos e confiabilidade. O presente trabalho busca propor soluções para eliminar ou controlar problemas recorrentes na linha de embalagem de comprimidos de uma indústria farmacêutica através de estudos, levantamento de dados e padronização de atividades. O desenvolvimento da pesquisa será baseado nas atividades e paradas críticas, que influenciam diretamente na eficiência da produção sejam por excesso de manutenções corretivas nos equipamentos ou paradas inerentes ao processo que trazem problemas para produtividade, gerando baixa confiabilidade, alta indisponibilidade dos equipamentos e custos elevados para o setor.
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1 Introdução
Com a evolução do ramo industrial no decorrer dos anos, a busca pela diferenciação se torna imprescindível à medida que a concorrência se torna cada vez mais acirrada. O grande diferencial que se busca é melhorar a eficiência dos processos, que influencia diretamente na redução de tempo de produção, diminuição dos desperdícios, aumento de produtividade e confiabilidade, aumentando assim o lucro.
Para se tornarem mais competitivas no mercado, as empresas procuram adotar ferramentas de gestão para controlar suas atividades, de modo a proporcionar um bom gerenciamento de seus equipamentos, aumentando sua disponibilidade, gerando uma maior confiabilidade e garantindo a qualidade do produto.
O objetivo deste trabalho é utilizar os dados de históricos dos equipamentos, realizar estudos acerca do conhecimento dos analistas e técnicos para elaborar um plano de produção adequado ao processo de embalagem de comprimidos, provocando uma maior confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e uma padronização durante a produção evitando paradas de equipamentos em momentos inadequados.
2 Objetivo da manutenção
Para Bulgacov (1999, p.345), o objetivo principal da manutenção é o uso eficiente das instalações (equipamentos, máquinas, edifícios, e instalações), considerando o curto, o médio e o longo prazo.
Atualmente, a manutenção está ancorada em estratégias que oferecem a maior disponibilidade dos equipamentos, envolvendo o menor custo possível e sempre com foco na produção. Nas próximas seções serão abordadas as definições dos tipos de manutenção existentes.
2.1 Manutenção Corretiva
“Manutenção corretiva é toda atividade de manutenção realizada em uma máquina que esteja em falha” (BRANCO FILHO, 2008, p. 35). A manutenção corretiva se caracteriza por não ser periódica, pois não pode ser prevista, tratando-se apenas de falhas ou danos que já ocorreram.
2.2 Manutenção Preventiva
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quebras ou falhas imprevistas; é planejada e tem como objetivo preparar a máquina para evitar que as falhas ocorram e tenha que ser reparada por uma manutenção cara, como a corretiva.
2.3 Manutenção Preditiva
Para Nepomuceno (1989, p. 43), “manutenção preditiva é a execução da manutenção preventiva no momento adequado, antes que o equipamento quebre”. Com a adoção desse tipo de plano de manutenção, os equipamentos tendem a sofrer menos com a manutenção corretiva, visto que a manutenção pode ser feita antes que as falhas aconteçam.
2.4 Manutenção Detectiva
A manutenção, segundo Pinto e Xavier (2001, p.44): “É efetuada em sistemas de proteção, buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção, preferencialmente pode-se corrigir a situação, mantendo o sistema operando.”.
2.5 Engenharia de Manutenção
A utilização desta prática envolve toda a cultura de uma empresa, desde a utilização de benchmarks até a aplicação de técnicas e práticas modernas.
Consoante Xenos (2004, p. 25), realizar este tipo de manutenção implica em contínuas melhorias nos equipamentos, alterando conforme necessário, seu projeto e padrões de operação, para isso, é essencial a investigação das causas fundamentais das falhas.
2.6 Manutenção centrada na confiabilidade - MCC
Conforme Moubray (2000), escolher as técnicas de manutenção mais adequadas para cada situação, organização e equipamento é o principal desafio da manutenção. As melhores escolhas sempre devem considerar a importância operacional, o desempenho e o custo da manutenção. No quesito desempenho, uma das técnicas utilizadas é a Manutenção Centrada na Confiabilidade – MCC.
2.7 A origem e evolução da Manutenção Produtiva Total (TPM)
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A utilização do conceito TPM no presente estudo vai permitir a mobilização de todo o departamento, buscando sempre o melhor resultado para a empresa e o desenvolvimento de todas as pessoas.
2.8 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
O OEE é um índice que calcula a eficiência global de um equipamento ou linha de produção. Este índice é capaz de medir essa eficiência através do produto da disponibilidade, performance e índice de qualidade do equipamento ou linha de produção e gera dados que agregam alta importância tanto à produção quanto à manutenção, pois identifica as perdas não planejadas do equipamento.
Atualmente, o OEE é utilizado como uma importante ferramenta na indústria moderna, e é considerado um Key Performance Indicator (KPI) pois permite medir a eficiência de uma máquina de uma linha de produção ou de uma unidade industrial (BARROS; LIMA, 2009).
3 Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade são imprescindíveis para o planejamento, a execução e o controle de melhorias. São elas: A3, que é o método que consiste em definir a descrição do problema, fazer um estudo de sua causa raiz etc.; o Failure Tree Analysis (FTA), que é uma importante ferramenta gráfica com a função de padronizar todos os possíveis modos de falha que possam ocorrer em um sistema; o Diagrama de Pareto, que, segundo Werkema (2006, p.72), “... estabelece que um problema pode ser atribuído a um pequeno número de causas. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número de ações.” e a Carta de controle, que permite visualizar o processo e controlá-lo, mostrando quais itens no gráfico se encontram dentro ou fora do seu limite de especificação aceito, facilitando a análise dos dados e a identificação dos pontos que devem ser atingidos com ações de melhorias.
4 Metodologia
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4.1 A empresa
O estudo de caso foi realizado em uma indústria farmacêutica líder mundial no tratamento do diabetes.
O estudo em questão será realizado na unidade instalada em Montes Claros, norte de Minas Gerais desde 2003; e será desenvolvido no setor de embalagem de comprimidos que possui 60 funcionários, divididos entre operadores, técnicos, analistas de produção e processo, gerente e supervisores.
Este setor possui três linhas de embalagem de comprimidos. A linha 1 está sendo desativada do setor. Já as linhas 2 e 3 produzem os comprimidos de NovoNorm e são os equipamentos mais novos, sendo constituídas de Emblistadeira, Encartuchadeira, Laser Printer, Strech Bander e WAU.
As operações que ocorrem na área compreendem desde o recebimento e conferência de materiais de embalagem e comprimidos até a entrega do produto final à expedição.
A empresa considera como um índice altamente importante, o acompanhamento da eficiência das linhas de produção, também conhecido como OEE, através dos Key Performance Indicators (KPI). Sendo assim, diariamente é preenchida uma planilha contendo os dados de cada lote, como o volume produzido e o tempo de produção que auxiliam nos cálculos de eficiência através de uma carta controle, onde os dados são compilados.
4.2 Tipo da pesquisa
“Pode-se dizer que os estudos de caso têm algumas características em comum: são descrições complexas e holísticas de uma realidade, que envolvem um grande conjunto de dados; os dados são obtidos basicamente por observação pessoal; o estilo de relato é informal, narrativo, e traz ilustrações, alusões e metáforas; as comparações feitas são mais implícitas do que explicitas; os temas e hipóteses são importantes, mas são subordinados à compreensão do caso.” (CESAR, 2005, p.6).
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4.3 Técnicas de coleta de dados
A coleta dos dados necessária para a realização deste estudo de caso se baseia em crono-análise e levantamento de dados históricos. A primeira será realizada para apurar, através da cronometragem, todas as atividades que ocorrem durante a produção dos lotes, a fim de que se possa conhecer, padronizar e mensurar o melhor momento de executá-las. Já o levantamento de dados históricos terá como finalidade tornar possível o estudo das paradas de equipamentos que mais impactaram na eficiência dos equipamentos, tornando possível o seu estudo e a eficácia das ações que serão tomadas.
Durante e após a realização da análise, os dados serão processados e transformados em gráficos, como Diagrama de Pareto e Carta Controle, a fim de facilitar a compreensão e tornar possível o acompanhamento durante o processo de estudo.
4.4 Procedimentos e Instrumentos
Será solicitada autorização à indústria farmacêutica para o levantamento de dados em suas dependências, que será realizado no horário de expediente administrativo.
Os procedimentos do estudo atual se baseia no uso da ferramenta DMAIC, cujos passos a serem seguidos são Define, Measure, Analyze, Improve e Control.
Este estudo utilizará apenas um cronômetro para a realização da crono-análise e dos softwares Microsoft Excel 2010 e Minitab Project 16, que servirão de auxílio no levantamento de dados, em sua análise, na implementação de melhorias e no controle dos dados.
5 Apresentação, análise e discussão dos dados
Este capítulo esclarece o processo, o levantamento e a análise peculiar dos dados coletados no departamento, as atividades realizadas para investigação e obtenção de melhorias e a demonstração dos resultados obtidos para avaliar a viabilidade da padronização das atividades.
5.1 Define (D)
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5.2 Measure (M)
Foram observados dados relacionados à eficiência das linhas de produção (OEE1) abaixo da média estipulada pelo departamento, que é igual ou maior que 75% de eficiência das linhas de produção.
Gráfico 1 – Carta controle para acompanhamento de eficiência da linha 2 de produção
Lote 20 Lote 19 Lote 18 Lote 17 Lote 16 Lote 15 Lote 14 Lote 13 Lote 12 Lote 11 Lote 10 Lote 9 Lote 8 Lote 7 Lote 6 Lote 5 Lote 4 Lote 3 Lote 2 Lote 1 110,0% 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% Lotes % O EE _ X=65,7% UCL=111,7% LCL=19,7% 75,0% OEE Linha 2 Fonte: A autora
Por meio de uma Carta Controle, foi observado que 75% dos lotes, produzidos até março na linha 2, não alcançaram a meta de eficiência proposta pelo departamento.
Observa-se no Gráfico abaixo que apenas dois lotes produzidos na linha 3 alcançaram a meta de 75% de eficiência.
21 Lote 8 Lote 7 Lote 6 Lote 5 Lote 4 Lote 3 Lote 2 Lote 1 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Lotes % O EE _X=53,9% UCL=101,2% LCL=6,5% 75,0% OEE Linha 3 Fonte: A autora
Com o objetivo de alcançar a média de 75% de eficiência dos lotes pequenos nas linhas de produção, iniciou-se um processo de investigação para encontrar as causas que afetaram a produção destes lotes.
Foi utilizada a ferramenta Brainstorm, na qual pessoas envolvidas podem dar opiniões acerca do problema e definir as possíveis causas raiz. Simultaneamente, foi realizada a crono-análise para acompanhamento da produção dos lotes, em que foram anotados o horário de início e término do lote, todas as paradas durante a produção e todos os dados considerados relevantes em relação ao lote.
Gráfico 3 – Paradas relacionadas aos lotes
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Conforme o GRAF. 3, no lote 19, houve apenas 20% de paradas relacionadas a falhas dos equipamentos. Ao contrário do Lote 20 que, com eficiência de apenas 67%, envolveu, além das falhas de equipamentos, as paradas inerentes à produção.
5.3 Analyse (A)
Com o uso da ferramenta Ishikawa, notou-se que além da ocorrência de falhas, a realização de atividades, como a limpeza nos rolos da Hapa, na placa de selagem e Laser Print; produtos a serem reintroduzidos na linha; substituição ou reposição de matéria-prima como de alumínio de cobertura, filme Strech ou tinta da Hapa e a realização da produção com número inadequado de operadores, ocorria durante a produção do lote, ocasionando sua perda de eficiência.
Figura 1 – Ishikawa contendo possíveis pontos de causa
Causa & Efeito (Espinha de Peixe)
Efeito OEE de lotes pequenos
abaixo da meta estipulada (75%) Medida Material Metodo Meio ambiente Máquina Homem Produção de Lotes com número de operadores inadequado Limpeza de equipamentos durante o Lote Troca de formato Realização de Reprocesso
Problema com materia prima
Substituição/ reposição de materia prima durante o lote
Falhas de máquina
Altamente provável Possível Sem relação
Fonte: A autora
Após definidas as atividades a serem realizadas e o procedimento a ser seguido com seus respectivos prazos e responsáveis, passou-se para a etapa de execução.
Atividade 1 O supervisor de produção ficará responsável por garantir que as linhas não
produzam com número inadequado de operadores.
Atividade 2 Verificou-se através da crono-análise que a limpeza de equipamentos, feita
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Gráfico 4 – Pareto do tempo médio gasto em paradas do equipamento
Fonte: Banco de dados da empresa
O tempo de paradas relacionadas à limpeza dos rolos da Hapa, Limpeza da Placa de Selagem e Limpeza das guias da Laser é, em média, 8 min, 6 min e 5 min, respectivamente (GRÁF. 4).
Gráfico 5 – Pareto da frequência em paradas do equipamento
Fonte: Banco de dados da empresa
Além de possuir um tempo de parada que afeta a eficiência dos lotes, foi percebido que essas limpezas são realizadas com frequência alta. Considerando que os dados coletados são de ocorrência das paradas em um período 4 meses, a limpeza da Placa de Selagem, Limpeza dos rolos da Hapa e Limpeza das Guias da Laser ocorreram 271, 201 e 30 vezes, respectivamente.
Atividade 3 Pelas planilhas preenchidas diariamente no setor, foi possível observar que as
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Para confirmar os dados das maiores paradas que impactam na produção dos lotes, a pesquisa também foi baseada em relação à frequência que ocorreram, confirmando assim que as três maiores paradas que impactavam em relação ao tempo de ocorrência, também estavam entre as quatro maiores paradas com relação à maior frequência de ocorrência.
Além das três maiores paradas que impactam a produção por tempo de parada, dois desses apareceram como os de maiores frequências, acrescidos apenas pela falha na Aba de segurança e pelo Acúmulo de Prospecto.
Conclui-se que o problema de Desvio de Alumínio impacta a produção, pois totaliza 603 minutos de parada. O Erro de Prospecto aparece em segundo lugar com 568 minutos em 104 paradas de equipamento. O Cartucho enganchando na Laser, em terceiro lugar, totalizando 403 minutos em 54 vezes de paradas de máquina. Em seguida, a Aba de segurança, 325 minutos com a frequência de 84 paradas.
Por se tratar de manutenções corretivas, foram criados procedimentos operacionais padrão, para minimizar o impacto destas paradas nos equipamentos. Além de definir um padrão, o procedimento permite que seus ajustes não sejam alterados, evitando futuros danos ou a ocorrência de outras falhas.
Atividade 4 Verificou-se na folha de processo do departamento que se aceita até 25% de
rejeito sem que haja impacto no rendimento final. Assim, criou-se uma árvore decisória padronizando quando seria feito ou não o reprocesso do material sem que impactasse negativamente o departamento.
Atividade 5 Foi verificado que as paradas envolvendo problema no material não impactam
significativamente no OEE dos lotes.
Atividade 6 As paradas, envolvendo substituição e reposição de matéria-prima, impactam
na eficiência dos lotes pequenos.
O tempo gasto para a Troca do Alumínio de cobertura, Troca do Filme Strech inferior, Troca do Alumínio de Moldagem e Troca do Filme Strech Superior, totalizam uma média de 8 minutos, 4 minutos, 4 minutos e 3 minutos, respectivamente (GRAF. 6).
25 Fonte: Banco de dados da empresa
A reposição de matéria-prima não significa muito tempo de parada de equipamento, mas
acontece com uma frequência alta, impactando diretamente na eficiência dos lotes.
Gráfico 7 – Frequência de troca e reposição de matéria-prima
Fonte: Banco de dados da empresa
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Atividade 7 Pela análise de correlação entre as variáveis, observou-se que a troca de
formato não tem relação direta com a eficiência dos equipamentos.
Com base nos dados levantados, foram tomados como contenções, durante a produção de lotes considerados pequenos, estes procedimentos:
Figura 2 – Ações de contenção
Positivo 01.04.2013 01.04.2013 01.04.2013 Feito Feito Feito Cálculo do Tempo que o lote deve permanecer na linha em produção
1 2 3 4 Operadores Operadores Técnico Técnico Realização de reposição/substituição de matéria prima durante o BCO
Técnico de manutenção disponível durante a produção de lotes pequenos
01.04.2013 Feito
Positivo Positivo Positivo
Quem
Realização de Limpeza de equipamento durante o BCO
Contenção (Correção)
Contenção Quando Status Efetividade %
Fonte: A autora
As contenções contribuíram com os resultados. A realização de limpeza e reposição de matéria-prima acontecerão na preparação do equipamento para o início de cada lote, para não parar o equipamento para a realização dessas atividades.
A disponibilidade dos técnicos de manutenção nas linhas durante toda a produção foi de extrema importância, visto que, quando a máquina sofre alguma parada por falha de equipamento, os técnicos agem prontamente, fazendo voltar à produção o mais rápido possível.
Os operadores técnicos ficaram responsáveis por definir, através de um cálculo padronizado no Excel, o tempo em que o lote permanecerá na linha em produção para se obterem, no mínimo, 75% de eficiência.
Atividade 8 Foi realizado um Workshop com os Técnicos e Analistas de manutenção, para
avaliar a efetividade nas preventivas dos equipamentos.
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O plano de manutenção era realizado com uma periodicidade relacionada a tempo, mas foi observado que esse não era um bom indicador de avaliação para as linhas de produção, pois são quantidades diferentes a cada semana. A periodicidade será alterada para a quantidade produzida em cada linha.
5.4 Improve (I)
Para registrar as atividades de forma clara, facilitar o treinamento do pessoal envolvido e uniformizar o processo garantindo a eficácia do estudo, foi criado um Memorando, para registrar que os funcionários foram treinados em suas novas atividades, criando uma base para a melhoria contínua em todo setor.
Quanto às paradas por falhas de equipamentos, além de se definir que os técnicos estarão presentes durante toda a produção dos lotes, também foram criados procedimentos padrão, conhecidos como árvore de investigação de falhas (FTA), para solucionar os problemas que mais impactavam os lotes.
Gráfico 8 – Carta controle para acompanhamento de eficiência da linha 2 de produção
Lote 46 Lote 45 Lote 44 Lote 43 Lote 42 Lote 41 Lote 40 Lote 39 Lote 38 Lote 37 Lote 36 Lote 35 Lote 34 Lote 33 Lote 32 Lote 31 Lote 30 Lote 29 Lote 28 Lote 27 Lote 26 Lote 25 Lote 24 Lote 23 Lote 22 Lote 21 Lote 20 Lote 19 Lote 18 Lote 17 Lote 16 Lote 15 Lote 14 Lote 13 Lote 12 Lote 11 Lote 10 Lote 9 Lote 8 Lote 7 Lote 6 Lote 5 Lote 4 Lote 3 Lote 2 Lote 1 110,00% 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% Lotes % OE E _ X=65,04% _ X=81,27% UCL=106,16% UCL=114,30% LCL=23,91% LCL=48,23% Projeto 75,00% OEE Linha 2
Fonte: Elaborado pela autora
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Gráfico 9 – Carta controle para acompanhamento de eficiência da linha 3 de produção
Lote 31 Lote 30 Lote 29 Lote 28 Lote 27 Lote 26 Lote 25 Lote 24 Lote 23 Lote 22 Lote 21 Lote 20 Lote 19 Lote 18 Lote 17 Lote 16 Lote 15 Lote 14 Lote 13 Lote 12 Lote 11 Lote 10 Lote 9 Lote 8 Lote 7 Lote 6 Lote 5 Lote 4 Lote 3 Lote 2 Lote 1 140,0% 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Lotes % O EE _ X=54,5% _ X=82,1% UCL=100,0% UCL=128,7% LCL=9,0% LCL=35,5% Projeto 75,0% OEE Linha 3
Fonte: Elaborado pela autora
Por meio do uso de uma carta controle, foi observado que 75% dos lotes produzidos até março na linha 2 não alcançaram a meta de 75% de eficiência proposta pelo departamento. Assim como foi feito na linha 2, pode-se observar no gráfico abaixo que apenas dois lotes produzidos na linha 3 alcançaram a meta de 75% de eficiência.
Com o acompanhamento da eficiência das linhas de produção, pôde-se notar que com a padronização de atividades alcançou-se uma das metas do departamento. O índice comprova o trabalho feito pela equipe e pode-se fazer uma estimativa de quanto este aumento de eficiência pode gerar no tempo de uma semana e até mesmo em ano de produção.
Consideração que a quantidade programada de produção é 1.300.000 blisters, um aumento de eficiência de 20% pode gerar a produção de aproximadamente 277.334 de blisters a mais na Linha 2 (GRAF. 10).
29 Fonte: A autora
Para se realizar uma estimativa do ganho na Linha 3, 485.333 blisters a mais podem ser produzidos por semana, se mantiver a eficiência.
Gráfico 11 - Estimativa de ganhos na produção por semana na Linha 3 de produção
Fonte: A autora
Se o índice de eficiência se mantiver no patamar atual, o ganho em um ano de produção, na Linha 2, pode chegar a 14.421.334 blisters. (GRAF. 12).
Gráfico 12 - Estimativa de ganhos na produção por ano na Linha 2 de produção
Fonte: A autora
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Gráfico 13 - Estimativa de ganhos na produção por ano na Linha 3 de produção
Fonte: A autora
Com o projeto das Manutenções Preventivas dos equipamentos, foi possível fazer o levantamento das atividades realmente a serem executadas, a inserção de novas atividades e retirada das que se encontravam obsoletas. Assim, o plano de manutenção antigo foi excluído, dando espaço a um plano mais enxuto e que corresponde à atual necessidade das linhas de produção.
Cada linha recebeu seus novos planos de manutenção, e o que antes era feito medido em tempo, agora é realizado em quantidade produzida. Assim, foi possível realizar os procedimentos operacionais padrão, com o objetivo de fazer todos os envolvidos executarem da mesma maneira as novas atividades,.
Os procedimentos, escritos e aprovados, estão disponíveis no software da empresa, para que seu módulo seja distribuído e todos os envolvidos sejam devidamente treinados.
O levantamento das maiores paradas para manutenção corretiva das linhas permitiu que seu modo de resolução pelos Técnicos e Operadores Técnicos fosse padronizado. Com a utilização da ferramenta de Árvore de Investigação de Falhas, as falhas tiveram seu passo a passo descrito e padronizado nos documentos já existentes no departamento.
5.5 Control (C)
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Não foi possível a realização de um acompanhamento através de dados para a comprovação da efetividade das atividades nos equipamentos. Esta garantia da efetividade fica como indicação para trabalhos futuros.
6 Considerações finais
O presente estudo utilizou do indicador de eficiência global de equipamentos para desenvolver um projeto de melhoria na produção de lotes considerados pequenos nas linhas de produção em uma indústria farmacêutica. O principal objetivo que compôs esse projeto engloba o estudo das perdas por produção ou manutenção que causavam a parada dos equipamentos, impactando diretamente na meta de eficiência do setor.
Para se alcançarem os objetivos propostos, foi realizada uma revisão bibliográfica enfatizando a importância de uma manutenção eficaz dos equipamentos, do envolvimento entre a produção e a manutenção objetivando o mesmo foco, dos benefícios da utilização da metodologia TPM – Total Productive Maintenance, e os conceitos das ferramentas da qualidade abordada e utilizadas durante o estudo.
Com a utilização da ferramenta DMAIC, o estudo foi definido através de um problema que afetava as metas do departamento, mensurado com o levantamento dos dados contidos em softwares ou planilhas preenchidas diariamente pelos funcionários, analisado criteriosamente com o auxílio de gráficos e tabelas, e melhorado através da padronização das atividades e treinamento do pessoal envolvido e continua a ser controlado através do gráfico de Carta Controle, que mostra se os resultados alcançados estão dentro dos limites de controle estabelecidos.
REFERÊNCIAS
BARROS, J. F., LIMA, G. B. A influência da gestão da manutenção nos resultados da organização. In: V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO. Rio de Janeiro, 2009.
BRANCO FILHO, Gil. A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda., 2008.
BULGACOV, Sérgio. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
CESAR, Ana Maria Roux Valentini Coelho. Método do Estudo de Caso (Case Studies) ou Método do Caso (Teaching Cases)? Uma análise dos dois métodos no Ensino e Pesquisa em Administração. 2005. Disponível em: <http://www.mackenzie.br/fileadmin/Graduacao/CCSA/remac/jul_dez_05/06.pdf.> Acesso em:
25.nov.2013.
MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade. São Paulo: Aladon, 2000.
32 XENOS, H. G. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004, 302p.
