SER OU NÃO SER DEM OCRAT

L O U I S E . B A R R I L L E A U X

SER OU NÃO SER DEMOCRA TICO:

O FALSO DILEMA DO UOER

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Professor Titular do Departamento de Educação da Universidade de Tulane. Professor Visitante do Departamento de Educação da Universidade Federal do Cearâ.

1 - INTRODUÇÃO

Muitas coisas do comportamento humano ainda continuam

desconhecidas. Perguntas não respondidas persistem, e há

ne-cessidade de mais pesquisas. Por várias razões o

conhecimen-to a respeiconhecimen-to do comportamento do líder, especialmente,

con-tinuará a ter grande interesse. Liderança

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(1) no desenvolvimento de recursos humanos, (2) na utilização

efetiva daqueles recursos, (3) na promoção de melhorias

den-tro das organizações, e (4) na eficácia das organizações de

todas as espécies: famílias, escolas, agências de governo,

em-presas e assim por diante.

Todavia, o que é liderança? Qual é o estilo de liderança

recomendado? Existe um melhor estilo de liderança? O que

determina a eficiência da liderança? Qualquer pessoa que

te-nha responsabilidade pelo desempenho e pelo crescimento

dos outros tem a obrigação de (1) conhecer as respostas com

estas perguntas, (2) tentar se comportar de conformidade com

este conhecimento,e (3) levantar novas perguntas e procurar

respostas.

2. A HERANÇA DOS ESTUDOS INICIAIS

No começo do século XX, Frederick W. Taylor (1911) era

um dos teóricos mais conhecidos na administração. A base

da

FEDCBA

tecno-lógica, e as pessoas eram consideradas como instrumentos

que deviam ser manipulados por seus líderes. As pessoas

ou operários precisavam ajustar-se à administração, e não esta às pessoas. Na teoria da administração científica, a função do líder era estabelecer e impor critérios de realização a fim de

atender aos objetivos da organização. O foco principal

volta-va-se para as necessidades da organização e não para as. ne-cessidades do indivíduo (Hersey e Blanchard, 1977).

Nas décadas do 1920 e 1930, o estudo das

teteções

huma-nes

cola-boradores (1933). Estes teóricos acreditavam que os centros

de poder na organização estavam nas relações interpessoais

que se criavam na unidade de trabalho. Conseqüentemente, a

organização deveria desenvolver-se em torno dos operários. e

deveria levar em conta as atitudes e os sentimentos humanos. Na teoria das relações. humanas, a função do líder era promo-ver a realização cooperativa de objetivos pelos seus seguidores

e ao mesmo tempo oferecer oportunidades para seu

desenvol-vimento e crescimento pessoais. O foco principal voltava-se

para as necessidades individuais e não para as necessidades da organização (Hersey e Blanchard, 1977).

Assim, a administração científica dava ênfase à realização de tarefas, enquanto que o estudo das relações humanas

acen-tuava a importância das relações pessoais. O conflito entre

essas duas linhas de pensamento caracterizou tanto o trabalho acadêmico sobre liderança como o desempenho do adminis-trador.

106 R. Ed. em Debate UFC, Fortaleza, 111( 2 ) :

ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A diferença entre esses dois extremos de comportamento se baseia nas suposições do líder quanto à natureza humana.

O estilo "autoritário" tradicional, com interesses exclusivos

Teo-ria X de McGregor - o homem é, por natureza, preguiçoso e

pouco merecedor de confiança. O extremo "democrático", com

interesses exclusivos pelas relações humanas, se baseia nas

suposições da Teoria Y de McGregor - os homens

FEDCBA

s e r fundamentalmente dirigidos por si mesmos e ser criativos no trabalho, se a d e q u a d a m e n t e m o t iv a d o s (McGregor, 1971).

O reconhecimento da presença de duas dimensões no

conceito de liderança (tarefa e relações) foi confirmado em

vários estudos (Tannenbaum e Schmidt, 1971; Stogdill e

Coons, 1957; Likert, 1961). Os debates, com respeito às

van-tagens da predominância de uma destas dimensões são, na

prática, ainda comuns. Principalmente, as pessoas mais

edu-cadas acreditam que têm sempre o direito de serem tratadas

"democraticamente" em todas as situações. Há, realmente,

uma grande diversidade de possibilidades de estilos que

existem no contínuo que vai desde um extremo do

comporta-mento do líder autoritário (tarefas) até o extremo do

compor-tamento do líder democrático (relações). Estas alternativas,

em vez dos extremos, normalmente não são reconhecidas na

prática.

A maioria dos dados recentes indica que o

comporta-mento do líder deve ser representado em dois eixos

separa-dos, e não num único contínuo. Qualquer combinação das

duas dimensões poderia ocorrer (Blake e Mouton, 1978;

1979). Embora as possibilidades dos estilos sejam

teorlca-mente infinitos quatro estilos básicos são normalmente

estu-dados (ver Figura 1).

Durante as. décadas de 1960 e 1970, quase todos os

es-tudos inferiram que o comportamento mais desejável do

lí-der seria o interesse máximo por tarefas e relações,

simultá-neamente (ver na Figura 1, Tarefa Elevada e Relações

Eleva-das). Assim, os debates continuaram. "Qual é o melhor

es-tilo de liderança?" Nos últimos anos, todavia, os resultados.

de pesquisas sugerem que parece irrealista o desejo de ter

um único tipo ideal de comportamento para o líder (Hersey e

Blanchard, 19781. Também, uma definição de liderança, com

mais espcificidade, foi estabelecida.

F I G U R A 1

E S T I L O S B A S I C O S D E C O M P O R T A M E N T O D O L I D E R

R e l a ç õ e s E l e v a d a s T a r e f a E l e v a d a

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T a r e f a B a i x a R e l a ç õ e s E l e v a d a s

T a r e f a B a i x a T a r e f a E l e v a d a

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R e l a ç õ e s B a i x a s R e l a ç õ e s B a i x a s

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( B a i x o ) D E T A R E F A ( E l e v a d o ) C O M P O R T A M E N T O

3. O ATUAL CONCEITO DE LIDERANÇA

Durante o processo do desenvolvimento das teorias de liderança, a definição de liderança, ela mesma, estava atingindo mais especificidade e concordância geral. Agora, a maioria dos que escrevem sobre administração admite que liderança é o

processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um gru-po (seguidores), no esforço para a realização de um objetivo em determinada situação. Portanto, o processo de liderança

é uma função do líder, do(s) seguidor(es) e das variáveis da

situação.

R. Ed. em Debate UFC, Fortaleza, 111(2) : 105-112 - 1980 109

4. UMA TERCEIRA DIMENSÃO: EFICI~NCIA

O reconhecimento de que os resultados, do trabalho do

lí-der depende da maneira pela qual seu comportamento se

in-ter-relaciona com determinada situação (Korman, 1966; Fiedler,

1967; Gibb, 1964) levou os estudiosos do assunto a

acrescen-tar uma terceira dimensão ao modelo bidimensional: a

efi-ciência. No trabalho pioneiro de Reddin (1970), se indica que

um modelo teórico útil deve admitir que diferentes estilos

se-jam eficientes ou ineficientes, de acordo com a situação.

Quan-do o estilo de um líder

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denominado eficiente; quando seu estilo é inadequado a

de-terminada situação, é denominado ineficiente.

Os estudos mais recentes tendem a mostrar que não existe

um melhor estilo de liderança; os líderes bem sucedidos

adap-tam seu comporadap-tamento de liderança, a fim de atender às

ne-cessidades do grupo e da situação específica. Então, a

efici-ência depende do líder, dos seguidores e de outras variáveis

da situação. Os líderes precisam ser novamente preparados

para levar seriamente em conta, no desempenho atual de suas

funções, esses fatores comportamentais e ambientais.

5. O ESTILO ADEQUADO

E

da situação, mas um indivíduo específico, colocado no papel

de líder, tem ainda muitas perguntas a responder.

FEDCBA

aquelas relacionadas com as características da situação e a

tarefa específica a ser realizada nesta situação: O que será

realizado pelos seus seguidores? Quais são as variáveis de

personalidade e expectativas das pessoas envolvidas? Qual é

a estrutura da tarefa? Qual é o tempo disponível para a

reali-zação da tarefa?

S e g u n d o aquelas relacionadas com a maturidade do

se-guidor ou do grupo com respeito à tarefa específica (Argyris.

1964): O indivíduo ou grupo é capaz de estabelecer objetivos

capa-cidade para assumir responsabilidades? Tem a educação e/ou experiência necessária para realizar a tarefa? Após responder a essas perguntas, o líder poderá estimar de uma maneira glo-bal e indicativa o grau de maturidade de um indivíduo ou grupo

usando uma escala de M1 (baixa) até M4 (elevada). Esta

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ilus-trada na Figura 2.

F I G U R A 2

R E L A C I O N A M E N T O E N T R E E S T I L O E M A T U R I D A D E ( A d a p t a d a d e H e r s e y e B l a n c h a r d , 1978)

(4) (1) ô

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FEDCBA

F in a lm e n t e , o líder terá que responder a uma última

per-gunta, que é, de extrema importância: Qual é a relação entre

maturidade e estilo de liderança? A Figura 2 apresenta uma

110

1.[

T a r e f a E l e v a d a e

R e l a ç õ e s E l e v a d a s R e l a ç õ e s E l e v a d a s

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R e l a ç õ e s B a i x a s R e l a ç õ e s B a i x a s

maneira de se estabelecer esta relação, ao mesmo tempo em

que dá indicações sobre qual

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A importância da capacidade diagnóstica de um líder é

decisiva. Entretanto, essa capacidade para diagnosticar

situa-ções e níveis de maturidade não garante o sucesso do líder.

O líder bem sucedido tem que ter a adaptabilidade para

FEDCBA

seu próprio estilo com respeito às exigências da situação e

ao nível de maturidade atual.

Implicações

Uma vez aceitas as idéias aqui discutidas, deve-se concluir

necessariamente q u e s e r o u n ã o s e r d e m o c r á t ic o é um falso

dilema para o líder. Não é com este tipo de questão que o

líder deve se preocupar. Há perguntas mais importantes a

se-rem respondidas como, por exemplo: D e q u e m o d o p o s s o f a z e r

m e u s s e g u id o r e s a t in g ir e m n í v e is m a is e le v a d o s d e m a t u r id a d e ?

REFERt:NCIAIS BIBLIOGRÁFICAS

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