UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ MARINA HAMMES

Texto

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MARINA HAMMES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO:

UMA APLICAÇÃO NA EMPRESA INSTITUTO CATARINENSE DE ESTÁGIO E ASSESSORIA

Biguaçu 2013

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MARINA HAMMES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO:

UMA APLICAÇÃO NA EMPRESA INSTITUTO CATARINENSE DE ESTÁGIO E ASSESSORIA

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – gestão – Universidade do Vale do Itajaí, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em administração.

Professor Orientador: Rogério Raul da Silva

Biguaçu 2013

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MARINA HAMMES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO:

UMA APLICAÇÃO NA EMPRESA INSTITUTO CATARINENSE DE ESTÁGIO E ASSESSORIA

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do Título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

________________________________________________

Prof Dr. Valério Cristofolini UNIVALI – Campus Biguaçu

Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

________________________________________________

Prof Rogério Raul da Silva UNIVALI – Campus Biguaçu

Professor Orientador

________________________________________________

Prof (a) Maria Albertina S. Bonin UNIVALI – Campus Biguaçu

Membro I

________________________________________________

Prof Rosalbo Ferreira UNIVALI – Campus Biguaçu

Membro II

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Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio as pessoas mais especiais da minha vida: meu pai Enio Cesar Hammes, minha mãe Vera Lucia Hoffmann Hammes, pela compreensão e força em todos os momentos de estudo, ao meu noivo pelo apoio e compreensão, e a todos meus familiares e amigos que sempre torceram por mim e não me deixaram desanimar para que eu pudesse alcançar meu objetivo.

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, quero agradecer a Deus, pela presença em todos os momentos da minha vida me dando forças para alcançar meus objetivos.

Aos meus pais, Enio e Vera, os grandes amores da minha vida, que tanto me ajudaram nesta caminhada.

Ao meu noivo, Eduardo, companheiro e paciente, apoiando nesse período de conclusão de curso.

Ao restante da minha família, meu irmão e avó, pelas palavras de conforto e motivação.

Aos meus professores e amigos que fiz durante esses quatro anos, pela companhia e incentivo.

Á empresa estudada, Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria, pela confiança em fornecer as informações necessárias para a elaboração desse trabalho.

Ao meu professor orientador Rogério Raul da Silva, pela orientação e dedicação.

Aos demais que não foram citados e que, de alguma forma, contribuíram para esta conquista em minha vida. Muito Obrigada.

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"Permanecei firmes e adiante.

Nunca, jamais desanimeis, embora venham ventos contrários"

(Santa Paulina)

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HAMMES, Marina. Planejamento estratégico orientado para o mercado: uma aplicação na empresa instituto catarinense de estágio e assessoria. 2013.

Trabalho de Conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2013.

RESUMO

O planejamento estratégico é uma das funções do administrador. Busca definir os objetivos a serem atingidos, como alcançá-los, quando e em que sequência. O objetivo desse trabalho foi elaborar um plano estratégico orientado para o mercado, com aplicação na empresa Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria. Para alcançá-lo, buscaram-se informações no ambiente interno e externo, levantando as ameaças e oportunidades, os pontos fortes e fracos, definiram-se os objetivos, as estratégias e apresentou-se o plano de ação. Após levantar e analisar diferentes tipos de planejamento existentes na literatura optou-se por detalhar e aplicar o modelo de Las Casas (2007). A coleta dos dados foi feita através de dados primários e dados secundários. Nos dados primários foi feita a entrevista com o proprietário, questionários com os principais clientes, concorrentes e com todos os funcionários, através do método qualitativo. A coleta dos dados secundários aconteceu por meio de documentos da empresa e internet. Por fim, apresentam-se os resultados da pesquisa e as sugestões para a empresa. Alcançando o objetivo principal que é dar um direcionamento estratégico para a empresa atingir o seu propósito.

Palavras-chaves: Planejamento; Estratégia; Planejamento Estratégico orientado para o marketing; Direcionamento Estratégico; Estágio.

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HAMMES, Marina. Planejamento estratégico orientado para o mercado: uma aplicação na empresa instituto catarinense de estágio e assessoria. 2013.

Trabalho de Conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2013.

ABSTRACT

The strategic planning is one of the functions of the administrator. It seeks defined the objectives it to be reached, as achieve-them, when and in that sequence. The objective of that work was elaborate a strategic plan oriented for the market, with application in the company Institute of Santa Catarina of Period of training and advisory Board. Achieving-him, sought itself information in the external and internal environment, raising the threats and opportunities, the weak and strong points, defined itself the objectives, the strategies and presented itself the plan of action.

After it raise and analyze different kinds of existing planning in the literature, opted by detail and apply the model of Las Casas (2007). The collection of the facts was deed through primary facts and secondary facts. In the given primary was deed the interview with the holder, questionnaires with the main clients, concurrent and with all of the members of staff, through the qualitative approach. The collection of the secondary facts happened by means of documents of the company and internet.

Finally, they present itself the results of the research and the suggestions for the company. Achieving the main objective that is going to give a strategic addressing for

the company reach his purpose.

Keywords: Planning; Strategy; Strategic Planning oriented for the marketing;

Strategic Addressing; Period of training.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Ciclo básico dos três tipos de planejamento. ... 23

Figura 2- Os 4 Ps do mix de marketing. ... 25

Figura 3- Canal convencional de marketing. ... 27

Figura 4 - Tipos básicos de estratégias. ... 49

Figura 5 – Organograma sugerido. ... 86

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Os três níveis do planejamento. ... 21

Quadro 2 – Diferença entre planejamento estratégico e operacional. ... 22

Quadro 3 - Diferenças entre planejamento tático e operacional. ... 22

Quadro 4 - Oito passos estratégicos para o direcionamento de marketing. ... 36

Quadro 5 – Conteúdo de um plano de marketing. ... 38

Quadro 6- Plano de marketing do Westwood ... 38

Quadro 7– Roteiro simplificado para um plano de marketing. ... 39

Quadro 8- Análise de ameaças e oportunidades. ... 45

Quadro 9- Identificação dos concorrentes. ... 47

Quadro 10– Análise dos pontos fortes e fracos. ... 48

Quadro 11– Elementos que compõem um objetivo. ... 50

Quadro 12- Objetivos quantitativos e qualitativos. ... 52

Quadro 13- Objetivos de marketing. ... 52

Quadro 14- Tipos de estratégias. ... 54

Quadro 15- Tipos básicos de estratégias. ... 55

Quadro 16- Análise de segmento. ... 56

Quadro 17- Projeção de vendas e lucros. ... 59

Quadro 18- Ameaças e oportunidades. ... 76

Quadro 19- Forças e fraquezas, oportunidades e ameaças do ICEA. ... 78

Quadro 20- Plano de ações para o objetivo 1. ... 82

Quadro 21- Plano de ações para o objetivo 2. ... 83

Quadro 22- Plano de ações para o objetivo 3. ... 84

Quadro 23- Plano de ações para o objetivo 4. ... 85

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 13

1.1 OBJETIVOS ... 15

1.1.1 Objetivo geral ... 15

1.1.2 Objetivos específicos ... 15

1.2JUSTIFICATIVA... 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 17

2.1PLANEJAMENTO ... 17

2.1.1 Conceitos ... 17

2.1.2 Níveis e tipos de planejamentos ... 19

2.2MARKETING ... 23

2.2.1 Composto de marketing ... 24

2.2.1.1 Produto ... 25

2.2.1.2 Preço ... 26

2.2.1.3 Praça ... 26

2.2.1.4 Promoção ... 27

2.2.1.5 Pessoas ... 28

2.2.1.6 Prova física ... 28

2.2.1.7 Processos ... 29

2.3SERVIÇOS ... 29

2.3.1 Conceitos ... 29

2.3.2 Características dos serviços ... 30

2.3.2.1 Intangibilidade ... 30

2.3.2.2 Heterogeneidade ... 31

2.3.2.3 Produção e consumo simultâneos... 31

2.3.2.4 Perecibilidade ... 31

2.3PLANEJAMENTOESTRATÉGICO ... 32

2.3.1 Modelos de planejamento estratégico ... 34

2.3.1.1 Modelo de Chiavenato ... 34

2.3.1.2 Modelo de Cobra ... 36

2.3.1.3 Modelo de Kotler ... 37

2.3.1.4 Modelo de Westwood ... 38

2.3.1.5 Modelo de Las Casas ... 39

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2.4MODELOESCOLHIDOEACONCEPÇÃODEOUTROSAUTORES ... 40

2.4.1 Análise Ambiental ... 40

2.4.1.1.1 Ambiente Demográfico ... 41

2.4.1.1.2 Ambiente Econômico ... 42

2.4.1.1.3 Ambiente Natural ... 42

2.4.1.1.4 Ambiente Tecnológico ... 42

2.4.1.1.5 Ambiente Político e Legal ... 43

2.4.1.1.6 Ambiente Sociocultural ... 43

2.4.1.2 Análise do Microambiente ... 43

2.4.1.2.1 Clientes ... 44

2.4.1.2.2 Concorrentes ... 44

2.4.1.2.3 Fornecedores ... 44

2.4.2 Ameaças e oportunidades ... 45

2.4.3 Análise dos pontos fortes e fracos... 46

2.4.4 Postura estratégica... 49

2.4.5 Objetivos ... 50

2.4.6 Estratégias de marketing ... 53

2.4.6.1 Determinação do mercado alvo ... 55

2.4.6.2 Posicionamento ... 57

2.4.6.3 Estratégia do composto de marketing ... 57

2.4.7 Plano de Ação ... 58

2.4.8 Projeções de Vendas e Lucros ... 59

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ... 60

4 RESULTADO DA APLICAÇÃO ... 64

4.1CARACTERIZAÇÃODAORGANIZAÇÃO ... 64

4.2APRESENTAÇÃO,DESCRIÇÃOEANÁLISEDOSDADOS ... 65

4.2.1 Entrevista com o proprietário ... 65

4.2.2 Questionários com os funcionários... 66

4.2.3 Questionário com os clientes ... 67

4.2.4 Questionário com os concorrentes ... 68

4.3PLANEJAMENTOESTRATÉGICOPARAOICEA ... 70

4.3.1 Diagnóstico estratégico ... 70

4.3.1.1 Análise do Macro Ambiente ... 70

4.3.1.1.1 Ambiente Demográfico ... 70

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4.3.1.1.2 Ambiente econômico ... 72

4.3.1.1.3 Ambiente Tecnológico ... 73

4.3.1.1.4 Ambiente Político e Legal ... 73

4.3.1.1.5 Ambiente Sociocultural ... 74

4.3.1.2 Análise do Micro Ambiente ... 74

4.3.1.2.1 Clientes ... 75

4.3.1.2.2 Concorrentes ... 75

4.3.1.3 Análise das ameaças e oportunidades ... 76

4.3.1.4 Análise dos pontos fortes e fracos... 76

4.3.2 Análise SWOT ... 77

4.3.2.1 Matriz SWOT ... 77

4.3.2.2 Diretrizes estratégicas ... 80

4.3.2.3 Postura Estratégica ... 80

4.3.2.4 Objetivos ... 80

4.3.2.5 Estratégias de Marketing ... 81

4.3.2.6 Sugestão de Plano de Ação ... 82

4.4SUGESTÕESPARAIMPLANTAÇÃO ... 85

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 87

REFERÊNCIAS ... 88

APÊNDICES ... 94

APÊNDICE A - ENTREVISTA COM O PROPRIETÁRIO ... 95

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO COM OS CLIENTES ... 97

APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO COM OS CONCORRENTES ... 99

APÊNDICE D - QUESTIONARIO COM OS FUNCIONÁRIOS ... 101

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1 INTRODUÇÃO

Administrar empresas nos dias de hoje é um grande desafio, pois estão inseridas em ambientes de rápidas e constantes mudanças. A globalização, as grandes inovações tecnológicas e a concorrência cada vez mais acirrada, fazem do planejamento uma questão de sobrevivência para as mesmas. Em relação à sobrevivência das empresas no mercado, o site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística publicaram em 2010 que, após o terceiro ano de entrada no mercado (2007-2010), quase a metade das empresas (48,3%) não sobreviveu.

A ação da concorrência é tema de diversos estudos atualmente, pois cada ano aumenta o número de entrantes no mercado, diminuindo a participação de mercado das empresas. Segundo o IBGE, o número de empresas que entrou no mercado em 2010 (999.123) foi 5,5% superior ao de 2009 (946.676). Isso representa que uma em cada cinco empresas em atividade em 2010 era nova. O setor de estágios é uma área que tende a ser muito explorada, favorecendo a entrada de novas ideias.

O planejamento estratégico é uma importante ferramenta na gestão das organizações. Constitui uma das mais importantes funções do administrador e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança além do controle das atividades. As micros e pequenas empresas apresentam muitas vezes dificuldades na elaboração de um planejamento, muitas nem mesmo tem um planejamento informal.

O setor de estágios pode ser considerado uma área em crescimento, pois segundo o Serviço Brasileiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas, o setor de serviços é o responsável por mais da metade dos empregos formais gerados em fevereiro de 2013. Cerca de 47,5 mil postos de trabalho foram gerados por esse setor. Por isso, o Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria ICEA pretende estar atendo e caminhando junto com todas estas mudanças. Buscando a cada dia oferece ao seu público-alvo aquilo de que necessita e satisfazer suas necessidades.

O trabalho foi realizado no ICEA, composta por poucos funcionários e localizada no Centro de Florianópolis. Seu público-alvo são os estudantes de nível médio, técnico e superior, oferecendo-lhes oportunidades de estágio nas diversas áreas de estudo. O mercado atual em que está inserida é de alto grau de

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competitividade, porém de grandes oportunidades. A empresa tem como grande foco o desenvolvimento de jovens que pretendem adquirir experiência na área de estudo.

Verifica-se que nenhuma empresa pode viver sem rumo, sem diretriz que a coloque pelo menos em igualdade de condições com a concorrência. A agência de estágio estudada tem como problema atual a dificuldade de acompanhar o desenvolvimento do mercado e da concorrência. Seu quadro de funcionários é pequeno e pouco especializado, sendo parte deles estagiários, sem muita experiência no ramo. Seus métodos de divulgação das vagas de estágio e da própria empresa deixam muito a desejar. Além disso, precisa ser estudado, compreendido e solucionado o problema da captação de novos clientes para o ICEA, que vem causando preocupações.

Os administradores de empresa não sabem exatamente que estratégias e ações são as mais indicadas para a organização. Estão em dúvida sobre o que fazer.

Por fim, destaca-se que este trabalho tem como objetivo responder a seguinte pergunta: Que direcionamento estratégico deve adotar o Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria para atingir ou adequar-se ao seu propósito?

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1.1 OBJETIVOS

A partir da introdução realizada anteriormente, busca-se nesse estudo respostas para a questão problema apresentada, para tanto, se define os objetivos gerais e específicos do presente trabalho.

1.1.1 Objetivo geral

Elaborar um planejamento estratégico orientado para o mercado, adequado à realidade do Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria em Florianópolis, no período de agosto de 2012 a junho de 2013.

1.1.2 Objetivos específicos

 Identificar o modelo teórico do planejamento estratégico;

 Realizar um diagnóstico estratégico para o ICEA;

 Criar objetivos e estratégias adequadas à realidade do ICEA.

1.2 JUSTIFICATIVA

A elaboração deste planejamento estratégico auxiliará o Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria na elaboração das estratégias e ações mais indicadas para empresa. As melhorias deste estudo estarão ligadas diretamente à sociedade, que neste caso são as empresas e os alunos de diversos cursos e instituições diferentes, buscando oportunidades de estágios adequadas as suas necessidades.

Terá uma importância significativa para a empresa, pois todos os funcionários do Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria e seus respectivos papeis serão estudados em busca de melhorias.

Para a acadêmica, este projeto será de grande importância, pois é a oportunidade de apresentação da capacidade individual de elaboração de um projeto consistente e bem embasado teoricamente.

Neste sentido, o momento é oportuno para se realizar o estudo no Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria, pois existe a necessidade de se desenvolver no mercado, aumentando o potencias de suas atividades.

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Este estudo é uma oportunidade para detectar falhas nos processos, traçar um planejamento para combatê-las e ações que tragam soluções.

O trabalho é viável de ser realizado no período de um ano, além do fato de os custos serem mínimos, o acesso às informações é permitido, tendo em vista que a acadêmica é funcionária da organização e os gestores têm interesse no desenvolvimento deste planejamento estratégico.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O processo de Planejamento Estratégico requer muita pesquisa, pois existem muitos métodos encontrados na literatura, os quais podem ser adaptados para o Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria. Este capítulo tem como finalidade conhecer o que alguns autores entendem sobre planejamento estratégico. Serão abordados os seguintes temas: planejamento, marketing, serviços, planejamento estratégico, modelos de planejamento estratégico, fazendo enfim, um detalhamento do modelo escolhido.

No contexto geral do trabalho, será alcançada uma gama de conceitos relacionados ao planejamento estratégico, apresentando inicialmente, as principais ideias dos autores sobre o planejamento, os fundamentos do planejamento estratégico e o detalhamento das etapas do planejamento estratégico.

2.1 PLANEJAMENTO

Ao contrário da administração improvisada, a literatura trata o ato de administrar como o processo de planejar, organizar e controlar os esforços realizados pelos membros da instituição no intuito de alcançar os objetivos estabelecidos, onde renomados autores trazem o planejamento como elemento central deste processo.

São apresentadas primeiramente algumas considerações, com a intenção de evidenciar o planejamento para empresa.

2.1.1 Conceitos

Planejamento é uma das funções de um administrador. Para se alcançar os objetivos é necessário deixá-los bem claros e como fazer para alcançá-los, ou seja, quando, como e em que sequência aconteceram. Nesse sentido, Chiavenato (2004, p. 137) afirma que: “o planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los.” Segundo o mesmo autor (2004), para atingir os planos da melhor maneira possível, é necessário definir os objetivos, quando, como e em que sequência.

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Corroborando com esta afirmação, Las Casas (2007, p.12) afirma que

“planeja-se quando há um objetivo a alcançar, delineando-se as formas de alcançá- lo.” Ou seja, pensar no que será feito para alcançar os objetivos.

Segundo Maximiano (1990, p. 122), “seja o futuro previsível ou incerto, é preciso preparar-se para enfrentá-lo, visando assumir os riscos certos e aproveitar as oportunidades [...]. O recurso para isso chama-se planejamento”. De acordo com o autor (1990), planejar significa pensar antecipadamente e estar preparado pra o certo ou o incerto, assumir as consequências e aproveitar as oportunidades.

Ainda segundo o mesmo autor (1997, p. 265) “em qualquer nível de administração, planejamento é o processo que define as ações necessárias para enfrentar situações futuras e atingir metas”. A função do planejamento é preparar os administradores para enfrentarem as decisões futuras de maneira a alcançar as metas estabelecidas.

Em uma linha similar, Las Casas (2007) destaca a importância do planejamento, no sentido de estar em sintonia com o mercado, visando adaptar-se conforme a direção estratégica e as constantes mudanças do mercado.

O processo decisório deve estar presente durante todo o processo de implementação do planejamento na empresa, e os administradores devem estar cientes da necessidade deste processo durante e depois da implementação.

“O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa”

(OLIVEIRA, 2001, p. 33).

O mesmo autor (2001, p. 34) ressalta que:

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

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De forma mais abrangente, Chiavenato (2004) apresenta o planejamento como a primeira função administrativa, para servir de base para as demais funções. O autor (2004) apresenta as funções do processo administrativo, que são:

 Planejamento define a missão, os objetivos, formula os planos para serem alcançados e programa as atividades.

 Organização divide o trabalho, designa as atividades, agrupa em órgão e cargos, aloca os recursos e, por fim, define as autoridades.

 Direção coordena as pessoas e os esforços, motiva, orienta e lidera.

 Controle define padrões, monitora e avalia o desempenho e apresenta ações corretivas.

Segundo Oliveira (2001), o processo de planejamento tem uma importância muito maior em relação ao seu produto final, que normalmente é o plano, devidamente desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. O autor (2001) salienta que quando não respeitado este aspecto têm-se como resultado planos inadequados, além da resistência e descrédito na sua implantação. O plano devidamente desenvolvido pela empresa tem como resultados o alcance efetivo dos objetivos estabelecidos.

Nesse contexto, o planejamento prepara as organizações para o futuro, deixando as aptas para enfrentar as constantes mudanças e estando em sintonia com o mercado. Para isso, definiram-se os objetivos a serem seguidos e como alcançá-los, ou seja, quando, como e em que sequência.

Portanto, planejar é pensar antecipadamente, estando preparado para o certo ou o incerto, aproveitando as oportunidades e assumindo as consequências.

Planejamento é a função administrativa que define os objetivos da empresa a serem atingidos, como fazer para alcançá-los, quando e em que sequência.

2.1.2 Níveis e tipos de planejamentos

Segundo renomados autores, o planejamento é classificado em diferentes níveis, em função de sua abrangência e posição dentro da estrutura organizacional.

Os planos podem ser classificados em três níveis: estratégicos, táticos e operacionais.

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Segundo Maximiano (1991, p. 132), “quando se definem objetivos para a organização toda, em particular quando essa definição envolve produtos e mercados, os planos são estratégicos”. E o autor (1991, p. 132) diz que “existem também os planos operacionais, que definem atividades ou tarefas específicas a serem executadas”. O nível estratégico é responsável pela definição dos objetivos e planos da empresa, além das tomadas de decisões quanto às questões de longo prazo. Já no nível operacional, a amplitude é menor, implementando planos específicos.

Na mesma concepção Stoner (1982, p. 71), afirma que:

O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização: todavia, é atividade na qual o papel da direção é mais crítico. O planejamento é feito nos níveis mais baixo chama- se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).

“Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para levá-la a cabo”.

(STONER, 1982, p. 71). Ao colocar o planejamento no papel cria-se também certo comprometimento interno.

Cabe evidenciar que, para Chiavenato (2004), existem três níveis distintos de planejamento apresentados no quadro 1.

Em relação ao quadro 1, conclui-se que o planejamento estratégico tem uma amplitude maior e abrange toda a organização, com um resultado em longo prazo. O planejamento tático abrange cada departamento, é menos genérico e mais detalhado, com extensão de médio prazo. E o planejamento operacional, que abrange as tarefas ou atividades específicas da organização, é mais detalhado, específico e analítico, de curto prazo. Cada planejamento com uma amplitude diferente.

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Quadro 1 – Os três níveis do planejamento.

PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO DE

TEMPO

AMPLITUDE Estratégico Genérico, sintético e

abrangente

Longo prazo Macroorientado aborda a empresa

como uma totalidade Tático Menos genérico e

mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa

separadamente Operacional Detalhado,

específico e analítico

Curto prazo Microordenado aborda cada tarefa ou operação apenas Fonte: Chiavenato (2004, p. 139)

De acordo com Oliveira (2001) planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que estabelece o rumo a ser seguido pela organização, buscando aperfeiçoar a relação da empresa como o ambiente. O autor (2001) também destaca como responsável pelo processo os níveis mais altos da empresa, levando em consideração as condições internas e externas. É o processo administrativo que estabelece a melhor direção a ser seguida pela organização, buscando uma melhor relação com o ambiente.

“O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo”, afirma Oliveira (2001, p. 46). E especialista em atividades específicas. Nesse sentido, o planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, com o objetivo de utilizar de forma eficiente os recursos disponíveis. Tem o objetivo de aperfeiçoar áreas inferiores.

De acordo com o mesmo autor (2001, p. 46), “o planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas”. É neste nível que ações ocorrem e devem conter todos os detalhes, pois é nessa situação que se tem os planos operacionais.

Corroborando com as afirmações, Oliveira (2001) apresenta no quadro 2 as diferenças entre planejamento estratégico e operacional e o planejamento tático e o operacional.

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Quadro 2 – Diferença entre planejamento estratégico e operacional.

DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

Prazo Mais longo Mais curto

Amplitude Mais ampla Mais restrita

Riscos Maiores Menores

Atividades Fins e meios Meios

Flexibilidade Menor Maior

Fonte: Oliveira (2001, p. 48).

Verifica-se que, o planejamento estratégico requer mais esforço, pois o prazo é maior e com grandes riscos. Já o planejamento tático requer menos tempo e com riscos menores, porém com maior flexibilidade em relação ao planejamento estratégico.

Quadro 3 - Diferenças entre planejamento tático e operacional.

DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO

TÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Prazo Mais longa Mais curto

Amplitude Mais ampla Mais restrita

Riscos Maiores Menores

Atividades Meios Meios

Flexibilidade Menor Maior

Fonte: Oliveira (2001, p. 48).

Em relação ao planejamento operacional, o tático é menos flexível, com um prazo mais longo e riscos maiores.

Convém enfatizar que para Oliveira (2001), podem-se estabelecer três níveis de mudança, o estratégico, o tático e o operacional, considerando as mudanças na empresa. O autor (2001) complementa afirmando que a mudança maior é no nível estratégico, o que pode vir a provocar alterações nos outros níveis da empresa.

Seguindo o mesmo raciocínio, para o autor (2001), é importante que se conheça o princípio do planejamento integrado apresentado na figura 1.

O autor (2001) destaca o princípio do planejamento integrado, no qual os vários escalões de uma empresa são apresentados de uma forma integrada. O ciclo inicia no planejamento estratégico, a partir de suas decisões o ciclo começa a correr,

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repassando para os outros níveis as diretrizes, com a intenção de alcançar os objetivos.

Figura 1- Ciclo básico dos três tipos de planejamento.

Fonte: Oliveira (2001, p. 45).

Observa-se, que o ciclo apresentado na figura 1 liga todos os três tipos de planejamento, facilitando o alcance dos objetivos.

Portanto, o planejamento é classificado em três níveis, o estratégico, o tático e o operacional, que podem ser considerados os três níveis de mudanças na empresa. Conforme apresentado, a mudança maior será no nível estratégico, podendo provocar mudanças nos outros níveis. Pois o planejamento estratégico, pensa na empresa como um todo. Após conhecer os conceitos, os níveis e os tipos de planejamento apresentam-se os conceitos de marketing e o composto de marketing, itens fundamentais para desenvolvimento do estudo.

2.2 MARKETING

Segundo Churchill e Peter (2000), marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, estabelecendo preços, promoção e distribuindo ideias, produtos e serviços buscando criar trocas que satisfaçam as metas individuais e organizacionais.

Na mesma linha Boone e Kurtz (1998, p. 9) afirmam que marketing é “uma orientação de toda a empresa para o consumidor, com o objetivo de obter sucesso

Análise e Controle de

Resultados Planejamento

Estratégico da Empresa

Planejamentos Táticos da

Empresa Consolidação e

Interligação dos Resultados

Análise e Controle de

Resultados Planejamentos

Operacionais das Unidades Organizacionais Análise e

Controle de Resultados

Planejamento Estratégico da

Empresa

Análise e Controle de

Resultados

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de longo prazo”. O papel do marketing é adaptar a empresa a seu ambiente e converter as necessidades da sociedade em oportunidades rentáveis para a empresa.

“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros” (KOTLER, 1996, p. 25). Essa afirmação fundamenta-se nos conceitos de necessidades, desejos e demandas.

Corroborando com essa ideia, Maximiano (2004, p. 30) menciona que o

“marketing tem como objetivo básico estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo”. As organizações utilizam o marketing com a intenção de criar uma ligação direta entre ela e seus consumidores.

Conclui-se que o marketing é a chave do sucesso da organização. Ele determina as necessidades e desejos do mercado oferecendo produtos e serviços, de forma mais eficiente e eficaz do que os concorrentes, oferecendo as satisfações desejadas.

Na sequência será apresentado o composto de marketing expandido para serviços, constituído dos 4 Ps, acrescidos de outros três elementos que são fundamentais para o setor de serviços.

2.2.1 Composto de marketing

O composto mercadológico, também conhecido por mix de marketing, é definido por Kotler (2003, p.47) “como um conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado alvo”.

Em perspectiva similar Churchill e Peter (2005, p. 20) afirmam que “o composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização”. Ou seja, são ações da empresa para direcionar a demanda para seu produto.

Em contribuição, Urdan e Urdan (2010, p. 28), afirmam que o composto de marketing “é o que se chama de consistência vertical, correspondendo ao alinhamento entre os elementos estratégicos (mercado-alvo, posicionamento, e estratégias competitivas) e os táticos (os 4 Ps)”.

(26)

Citado anteriormente, Sandhusen (2003) confirma a ideia de que pela ótica do cliente, o composto de marketing é aquele geralmente associado aos quatro Ps:

produto, preço, promoção e ponto de distribuição.

Kotler (2000) apresenta o composto de marketing na sua visão.

Figura 2- Os 4 Ps do mix de marketing.

Fonte: Kotler (2000, p. 37).

Na figura 2, apresenta-se a definição dos 4 Ps do composto de marketing na visão do autor.

Conclui-se que o composto de marketing é de grande importância para o alcance dos objetivos da organização. Por isso, há a necessidade de um aprofundamento em cada uma das suas variáveis.

2.2.1.1 Produto

Os autores Kotler e Armstrong (2003, p. 204) definem produto “como algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade”. Ou seja, em sua maioria são bens tangíveis, podendo também ser serviços prestados.

(27)

Produto é algo oferecido a alguém para satisfazer sua necessidade ou desejo.

Para Las Casas (2001, p.167), produtos são “como o objeto principal das relações de troca que podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome”.

Na mesma linha de pensamento, Mccarthy e Perreault (1997) afirmam que produto pode ser tangível ou intangível com a intenção de atender as necessidades do mercado-alvo. O produto não necessariamente precisar ser algo físico, mas precisa atender a necessidade dos clientes.

De acordo com Urdan e Urdan (2010), produto é um objeto oferecido ao consumidor no qual procura satisfazer as necessidades e os desejos.

Portanto, produto é todo bem ou serviço destinado a atender as necessidades ou desejos de um mercado-alvo.

2.2.1.2 Preço

Preço é o valor que os consumidores pagam por um produto, destaca o autor Kotler (1993).

Conforme Churchill e Peter (2000, p. 20), preço “refere-se à quantidade de dinheiro ou outros recursos que os profissionais de marketing pedem por aquilo que oferecem”. Os preços devem ser ajustados com o valor da oferta de forma que os consumidores não possam substituir os produtos pelo da concorrência.

Preço diz respeito à cobrança dos consumidores por aquilo que a empresa lhes oferece, afirma Urdan e Urdan (2010).

Em complemento a esta posição, Mccarthy e Perreault (1997) enfatizam que para estabelecer o preço, deve-se verificar o custo total e os concorrentes, estimando assim a reação do consumidor a possíveis preços.

Portanto, preço é um valor monetário que o consumidor paga em troca de um bem ou serviço, que venha a atender suas necessidades ou desejos.

2.2.1.3 Praça

Para Kotler e Armstrong (2003, p. 307), praça “é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço para uso ou consumo de um consumidor final ou usuário empresarial”. Também

(28)

pode ser chamado de canal de distribuição, considerado um intermediador do produto.

Complementado, Cobra (1992, p. 491) afirma que “para que um produto chegue do fabricante até o consumidor, ele é normalmente intermediado”. Ou seja, ele é o meio pelo qual a empresa disponibiliza seu bem ou serviço.

De forma simples e objetiva, Churchill e Peter (2010) afirmam que a distribuição é usada para levar produtos e serviços ao mercado.

Kotler e Armstrong (1991) apresentam o canal convencional de marketing:

Figura 3- Canal convencional de marketing.

Fonte: Kotler e Armstrong (1991, p. 249).

Este é normalmente o caminho que o produto percorre até que alcançar seu destino final, o consumidor.

Para Futrell (2003, p. 39), distribuição “refere-se à estrutura do canal usado para transferir produtos da empresa para seus clientes”. Ou seja, ter um produto disponível para os clientes de fácil acesso e com local conveniente.

Portanto, praça ou canal de distribuição é o intermediador, fazendo com que o produto saia do fabricante e seja entregue ao cliente.

2.2.1.4 Promoção

Para Futrell (2003, p. 40) promoção é “parte do composto de marketing, aumenta as vendas da empresa ao passar informações sobre o produto para clientes potenciais”. Ou seja, a promoção é feitas através dos canais de comunicação lembrando os consumidores da sua existência do produto, tentando convencê-los a compra.

Para lembrar, convencer ou informar os clientes sobre determinado bem ou serviço, as empresas podem usar meios pessoais ou impessoais. Churchill e Peter

(29)

(2005, p. 20) afirmam que as promoções são “os meios pessoais e impessoais usados para informar, convencer e lembrar os clientes sobre produtos e serviços”.

A propaganda, publicidade, promoção de vendas, o merchandising e as relações públicas como os componentes básicos para comunicação da empresa com o seu meio ambiente para Cobra (1992).

O gerente de marketing tem a função de se comunicar com o mercado alvo, através da promoção, incluindo a venda pessoal, venda em massa e promoção de vendas, destacam Mccarthy e Perreault (1997).

Ou seja, promoção é meio usado pela empresa para comunicar e convencer seu cliente a comprar, através dos benefícios dos seus produtos ou serviços.

2.2.1.5 Pessoas

Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 41) pessoas são:

Todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador, nominalmente, os funcionários da empresa, os clientes e outros clientes no ambiente de serviços.

Os agentes humanos que participam da execução dos serviços fornecem aos clientes indicadores da natureza do serviço. Como essas pessoas estão vestidas, a aparência pessoal, o comportamento e as atitudes influenciam as percepções dos clientes em relação aos serviços, afirmam Zeithaml e Bitner (2003).

2.2.1.6 Prova física

Zeithaml e Bitner (2003) apresentam a evidência física como o ambiente no qual o serviço será executado e onde haverá a interação com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite a comunicação do serviço. Ou seja, são todas as representações tangíveis do serviço.

Essas representações podem ser sinalizações, timbres, materiais impresso e equipamentos e instalações, afirmam os autores (2003).

(30)

2.2.1.7 Processos

Zeithaml e Bitner (2003, p. 42) conceituam processos como “os procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas de execução e de operação dos serviços”. São os procedimentos, mecanismos e a sequência de ações do desempenho na execução do serviço.

O roteiro operacional de serviço ou os passos de execução que o cliente efetivamente experimenta, proporcionaram aos clientes alguma evidência com que julgar os serviços.

2.3 SERVIÇOS

Para visualizar a importância dos serviços na sociedade, faz-se necessário destacar que o setor de serviços tem o maior peso na economia de Santa Catarina e nacional no ano de 2009, segundo dados do IBGE. Por isso, a importância dos serviços para este trabalho.

A seguir serão explanados alguns conceitos sobre serviços e logo em seguida algumas considerações sobre suas características.

2.3.1 Conceitos

Em 2012, o setor de serviços é destaque na economia brasileira segundo dados do IBGE. Foi o único que apresentou crescimento na economia brasileira.

Com alta de 1,7% no ano, o setor já representa 68,5% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro.

Os serviços constituem grande parcela da economia do Brasil e estão presentes em quase todas as empresas. De maneira bem simplificada, Zeithaml e Bitner (2003) afirma que serviços são ações, processos e atuações. Ou seja, são atividades cujo produto não é algo físico.

O conceito de serviço para Lovelock e Wright (2004, p. 5) é de que:

(31)

Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra.

Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.

“Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço” (LOVELOCK E WRIGHT, 2004, p. 5).

Serviço é uma ação desempenhada por uma parte para outra, ou qualquer ato que tenha como objetivo satisfazer uma necessidade do cliente afirma Mccarthy e Perreault (1997).

Para Kotler (1996), um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.

Portanto, é possível afirmar que serviços podem ser atos, desempenhos, ações, utilizadas como meio de satisfazer uma necessidade do cliente.

2.3.2 Características dos serviços

Segundo Zeithaml e Bitner (2003) os serviços apresentam as seguintes características: Intangibilidade, heterogeneidade, produção e consumo simultâneos e a perecibilidade.

2.3.2.1 Intangibilidade

A diferença mais básica entre os bens e serviços é a intangibilidade. Ou seja, não podem ser vistos, sentidos ou tocados. Não podem ser estocados, patenteados, difíceis de serem exibidos e comunicados e difícil de determinar o preço afirma Zeithaml e Bitner (2003).

Kotler (1996) complementa afirmando que as incertezas são inevitáveis, portanto os compradores buscaram sinais de evidências da qualidade do serviço.

“Farão inferências sobre essa qualidade a partir da localização, funcionários,

(32)

equipamentos, material de comunicação, símbolos, e preços percebidos” (KOTLER, 1996, p. 405).

Portanto, a característica mais básica do serviço é a intangibilidade. Ou seja, não pode ser visto sentido ou tocado.

2.3.2.2 Heterogeneidade

Os serviços são altamente variáveis, depende muito de quem os executa e de onde serão prestados afirma Kotler (1996). Como os serviços são desempenhados por seres humanos dificilmente serão iguais.

O fornecimento de um serviço e a satisfação de um cliente depende das ações dos funcionários e dos diversos fatores incontroláveis apresenta Zeithaml e Bitner (2003). Ou seja, dois serviços prestados nunca serão exatamente iguais.

Assim sendo, o serviço é altamente variável, depende de quem o fornece e não são exatamente iguais.

2.3.2.3 Produção e consumo simultâneos

“Enquanto a maior parte dos bens é produzida antecipadamente para então ser vendida e consumida, a maior parte dos serviços é primeiro vendido e, então, produzido e consumido simultaneamente” explicam Zeithaml e Bitner (2003, p. 37).

Segundo Kotler (1996) tanto o fornecedor com o cliente afetam o resultado do serviço. Ou seja, os clientes participam e interferem na produção e consumo dos serviços.

Diferentes dos produtos, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e quase sempre com a presença de quem está comprando.

2.3.2.4 Perecibilidade

Uma das características do serviço apresentada tanto por Kotler (1996) como por Zeithaml e Bitner (2003) é a perecibilidade, ou seja, não podem ser preservados, estocados revendidos ou devolvidos.

(33)

Kotler (1996) destaca que quando a demanda de uma empresa é estável é fácil antecipar sua prestação. Ao contrário das empresas que tem a demanda flutuante.

Portanto, os serviços não podem ser estocados e utilizados em outros momentos. Justamente por isso são produzidos e consumidos simultaneamente.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Oliveira (2001) afirma que antes de explicitar a metodologia, a empresa deve estabelecer o que espera do planejamento estratégico, para validar a metodologia apresentada. O mesmo autor (2001) apresenta que o que a empresa espera do planejamento estratégico é conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, eliminar ou adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades e evitar as ameaças. O conhecimento dessas variáveis auxilia na construção de um efetivo plano de trabalho, pois a empresa já sabe o que quer e espera do planejamento estratégico.

E como resultados do planejamento estratégico Oliveira (2001) apresenta o direcionamento de esforços para pontos comuns, entendimento da missão, dos propósitos, das macroestratégias, macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, metas, estratégias, políticas e projetos, integração da estrutura organizacional e trabalhar levando em conta as prioridades e estabelecidas e as exceções justificadas.

Nesse sentido, Stoner (1982, p.70) afirma que “planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais”. O processo de formalização propicia uma base de sustentação para o processo de decisão.

Na visão de Almeida (2001, p. 13), planejamento estratégico é:

Uma técnica que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações, que é a implementação do plano estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida.

(34)

“Para planejar a estratégia, é importante levar em conta aquilo que acontece à volta da organização, em seu ambiente, e em seu próprio interior” (MAXIMIANO, 1991, p. 143). É necessária a integração do ambiente interno com o externo.

De forma mais abrangente, Stoner (1982, p. 49) complementa, afirmando que:

A forma mais importante pela qual os administradores se ajustam ao ambiente externo é pela elaboração e execução de planos para suas organizações. Estes planos podem ser simples, de curto prazo e de âmbito limitado. Os planos potencialmente mais sofisticados e amplos incorporam o conceito básico da organização e as estratégias que ela seguirá para atingir seus objetivos. Este planejamento estratégico não só guiam a adaptação da organização aos ambientes de ação direta e indireta, como também orientam suas tentativas de influenciar o comportamento dos agentes do ambiente de ação direta.

Na concepção de Oliveira (2001) o planejamento estratégico não deve ser usado apenas como afirmações das aspirações, tem o objetivo de transformar essas aspirações em realidade. Ainda destaca a importância do embasamento teórico necessário para aperfeiçoar a aplicação, através do detalhamento de uma metodologia de elaboração e implementação.

O mesmo autor (2001) enfatiza que o planejamento estratégico possui três dimensões operacionais, que são: delineamento, elaboração e implementação.

Explica que delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico, a elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças, adotando estimativas de risco para alternativas escolhidas pela empresa. E por ultimo destaca a implementação, que está envolvida com assuntos organizacionais, os sistemas de informação, incentivos, competência operacional, treinamento e a liderança responsável pelo desenvolvimento do processo.

Para Maximiano (1997), as principais atribuições de uma equipe de planejamento estratégico ou de um novo negócio estão a seguir:

 Monitoramento e identificação de ameaças e oportunidade do ambiente;

 Identificação dos novos negócios e produtos, enfim desenvolvimento dos mesmos;

 Análise e síntese de informações importantes para os altos executivos;

(35)

 Compilar informações e apresentar projeções sobre as tendências sociais, econômicas, demográficas, comportamentais etc.

Portanto, o planejamento estratégico auxilia as empresas na melhor utilização de seus pontos fortes e as oportunidades, eliminando ou adequando seus pontos fracos, evitando as ameaças. O conhecimento dessas variáveis auxilia no direcionamento dos esforços e na elaboração efetiva do plano.

2.3.1 Modelos de planejamento estratégico

Sobre os modelos de planejamento estratégico Cobra (1991) destaca a grande discussão que se tem sobre o uso ou não de uma metodologia para realizar um planejamento estratégico. O autor (1991) salienta que o método escolhido varia de acordo com a necessidade de cada empresa e que o estrategista monta uma estrutura de estudos e enfatiza os aspectos mais relevantes.

Serão apresentados quatro modelos de planejamento estratégico: o modelo de Chiavenato (2004), Cobra (1991), Las Casas (2007), Kotler e Fox (1994) e Westwood (1996).

2.3.1.1 Modelo de Chiavenato

O primeiro modelo apresentado é do autor Chiavenato (2004, p. 192), que apresenta o modelo prescritivo de planejamento estratégico em cinco estágios, que são:

1. Formulação dos objetivos da organização;

2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa;

3. Análise interna ou auditoria interna;

4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada;

5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionais da estratégia.

(36)

A formulação de objetivos organizacionais para o autor (2004) é a definição dos objetivos maiores e em uma ordem de importância a serem alcançados no longo prazo pela organização.

“Este primeiro estágio serve para identificar as alternativas mais estratégicas relevantes [...] em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se dirigir” (CHIAVENATO, 2004, p. 193). É o momento de definir para onde a empresa vai caminhar e aonde dirigir seus esforços.

A análise externa do meio ambiente para o autor (2004, p.193) é:

Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o ambiente externo da organização: mapear as condições externas da organização no sentido de fazer um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições (cenários). O lema dos neoclássicos é prever e preparar.

Logo Chiavenato (2004) conclui que este estágio prevê para a organização as condições externas, impondo desafios e oportunidades. A correta identificação das oportunidades e ameaças é fundamental para concentrar esforços, no intuito de neutralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades.

Na análise interna das forças e limitações da empresa o autor (2004) faz a análise dos pontos fortes, que são os que facilitam o alcance dos objetivos e os fracos, que constituem as limitações que dificultam ou impedem o alcance das metas da organização.

Já a formulação da estratégia é definida por Chiavenato (2004) como as alternativas que podem ser adotadas pela organização para alcance dos objetivos, tendo em vista os itens anteriores. Planejamento estratégico referente á um produto ou a um mercado, onde as alternativas constituem os cursos de ação futura adotadas para o alcance dos objetivos globais.

O desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia é a parte mais detalhada do processo. Chiavenato (2004, p. 196) revela que:

A operacionalização da estratégia envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo, os planos estratégicos e abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidos pelos planos táticos de médio prazo e que dão origem aos planos operacionais de curto prazo.

(37)

Chiavenato (2004) conclui que todos esses elementos oferecem para a organização condições suficientes para preparar e implementar o planejamento estratégico. O autor (2004) salienta que o plano deve comportar decisões do futuro da organização.

2.3.1.2 Modelo de Cobra

Para Cobra (1991) cada planejamento estratégico tem uma estrutura que enfatiza os aspectos mais importantes. O autor (1991) apresenta os oito passos estratégicos, que divide os problemas em fatos importantes, analisando e rearranjando de forma a aperfeiçoar a solução dos problemas:

Quadro 4 - Oito passos estratégicos para o direcionamento de marketing.

1° Passo:

Definição da:

 Razão de ser da empresa;

 Missão corporativa;

 Cultura da organização;

 Filosofia gerencial;

 Definição do negócio da empresa (hoje e daqui a 5 anos);

 Objetivos estratégicos.

2° Passo:

 Definição de produtos e/ou serviços.

3° Passo:

Avaliação dos recursos:

 Humanos;

 Financeiros;

 Tecnológicos;

 Organizacionais;

 Sinergias;

 Força / motriz.

4° Passo:

Avaliação das potencialidades estratégicas:

 Oportunidades de mercado;

 Potencialidades competitivas (portfólios e imagem da marca);

 Fatores críticos do sucesso (curva de experiência e barreira a entrada e saída).

5° Passo:

(38)

Definição da estratégia competitiva:

 Diferenciação tecnológica;

 Condições econômico-financeiras;

 Capacidade da gerencia;

 Cenários de atratividade ambiental.

6° Passo:

Definição da estratégia competitiva:

 Diferenciação tecnológica;

 Condições econômico-financeiras;

 Capacidade da gerencia;

 Cenários de atratividade ambiental.

7° Passo:

 Formulação de estratégias operacionais e funcionais.

8° Passo:

Planejamento formal, formulação de planos táticos / operacionais:

 Plano de produção;

 Plano de materiais;

 Plano de finanças;

 Plano de marketing;

 Plano de vendas, propaganda, promoção, distribuição entre outros.

Fonte: Cobra (1991, p. 20). Adaptado pela autora.

“Estas são, porém, apenas algumas considerações. Na verdade, o grande dilema [...] com a própria razão de ser da empresa e sua missão estratégica competitiva e finaliza com um programa de ação” (COBRA, 1991, p. 21).

2.3.1.3 Modelo de Kotler

Para Kotler e Fox (1994), o planejamento estratégico é um dos mais importantes resultados do processo de marketing.

Na visão dos mesmos autores (1994, p.103), o planejamento estratégico tem diversas seções, que serão apresentadas a seguir:

(39)

Quadro 5 – Conteúdo de um plano de marketing.

I. Resumo executivo e sumário Apresenta uma rápida visão geral do plano proposto.

II. Situação atual de marketing Apresentam antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, mercado,

concorrentes, distribuição e macro- ambiente.

III. Análise de oportunidades e questões

Identifica as principais

oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e questões relacionadas à linha de produtos.

IV. Objetivos Define as metas financeiras e de marketing do plano em relação a volume de vendas, participação de mercado e lucros.

V. Estratégias de marketing Apresenta a abordagem geral de marketing que será utilizada para alcançar os objetivos do plano.

VI. Programa de ação Apresenta os programas especiais de marketing projetados para atingir os objetivos do negócio.

VII. Demonstrativos de resultados projetados

Projeta os resultados financeiros esperados do plano.

VIII. Controles Indica como o plano será monitorado.

Fonte: Kotler e Fox (1994, p.103).

2.3.1.4 Modelo de Westwood

Em seguida, é apresentada a lista de conteúdos de um planejamento estratégico completo, segundo Westwood (1996, p. 29):

Quadro 6- Plano de marketing do Westwood - Conteúdo

- Introdução - Sumário

- Analise de situação incluindo: Suposições;

Vendas (Histórico e Orçamento);

Revisão dos Mercados Estratégicos;

Revisão dos Produtos-chave;

Revisão das Áreas-chave de Vendas;

- Objetivos de Marketing - Estratégias de Marketing

- Prazos, Custos, Responsabilidades - Promoção de Vendas

- Orçamentos

- Demonstrativos de Resultados - Controles

- Processos de Atualização Fonte: Westwood (1996, p. 29).

(40)

Para Westwood (1996), existem diferentes tipos de planejamento estratégico, sendo eles: o plano completo, o básico e o plano histórico. O autor (1996) destaca que existem planos para organizações com propósitos diferentes.

2.3.1.5 Modelo de Las Casas

Quadro 7– Roteiro simplificado para um plano de marketing.

1. Análise ambiental

1a. Ameaças e oportunidades

Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões

1b. Pontos fortes e fracos

Aspectos analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X Pessoal

Quantidade Qualificação

Ponto Forte

Ponto Fraco

Ponto Forte

Ponto Fraco

Ponto Forte

Ponto Fraco Equipamentos

Capacidade instalada Tecnologia

Finanças

Recursos financeiros Possibilidade de obtenção de empréstimos Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Equipe de vendas Promoção

2. Objetivos a. Quantitativos:

b. Qualitativos:

3. Estratégia de marketing 3a. Público-alvo:

3b. Posicionamento:

3c. Estratégia do composto:

Produto:

Preço:

Distribuição:

Promoção:

4. Plano de ação

Atividades Encarregado Período Orçamento

5. Projeção de vendas e lucros

Período Vendas Lucros Observações

Fonte: Las casas (2007, p.46).

(41)

Segundo Las Casas (2007), planeja-se quando se sabe de forma clara os objetivos a alcançar, delineando uma direção para a organização.

Nesse sentido, para Las Casas (2007), a proposta do planejamento para as pequenas empresas é a de elaboração de um formato mais simples, contendo todos os elementos necessários.

O mesmo autor (2007) destaca que, todos os planejamentos estratégicos têm aspectos comuns, o que os diferencia é o volume de informações em cada etapa do processo.

Portanto, existem diferentes tipos de planejamento, cabe cada organização adequar um modelo aos seus propósitos.

2.4 MODELO ESCOLHIDO E A CONCEPÇÃO DE OUTROS AUTORES

O modelo escolhido para guiar a construção do planejamento estratégico orientado para o mercado com aplicação na empresa Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria é o modelo do autor Las Casas (2007). A seguir apresentam- se as etapas desse planejamento de forma mais detalhada com a complementação de outros autores.

2.4.1 Análise Ambiental

O primeiro passo, para elaborar um é a análise ambiental. Segundo Las Casas (2007, p. 47), “há a necessidade de definir qual a situação atual para estabelecer uma estratégia em sintonia com as tendências atuais e futuras”.

Analise ambiental é examinar todas as mudanças no ambiente externo que possam afetar a organização e seus mercados, afirmam Churchill e Peter (2000).

Para Kotler e Fox (1994), algumas empresas ignoram ou resistem às mudanças. Ou seja, a resistência é tão grande que mesmo quando já for muito tarde continuam ignorando.

Portanto, a análise ambiental serve para que a organização estabelecer estratégias que estejam e sintonia com as tendências do mercado.

(42)

2.4.1.1 Análise do Macroambiente

Segundo o mesmo Kotler (1996) o ambiente de marketing é representado pelas forças demográficas, econômicas, físicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais que afetam a empresa.

Las Casas (2007, p. 47) apresenta esta fase como à de identificação e das principais variáveis de marketing que interferem no negócio. Assim, o ambiente empresarial é formado pelas variáveis:

 Econômicas;

 Demográficas;

 Sociais;

 Culturais;

 Tecnológicas;

 Políticas;

 Legais;

 Outras.

Portanto, a análise macroambiental nada mais é do que a análise e monitoramento do ambiente externo e que serão apresentadas a seguir.

2.4.1.1.1 Ambiente Demográfico

Segundo Cobra (1992, p 129), “entender o mercado significa compreender a demografia e suas forças, pois os mercados são constituídos por pessoas”. Por isso que cada vez mais os profissionais de marketing buscam a integração do ambiente interno com o externo, pois o mercado é constituído de pessoas e são elas que garante o sucesso ou não da empresa.

Para Las Casas (2007) o ambiente demográfico nada mais é do que as características da população, suas taxas de crescimento, distribuição populacional, migração entre outros.

(43)

2.4.1.1.2 Ambiente Econômico

Na concepção de Kotler e Armstrong (1991) o ambiente econômico é constituído por fatores que afetam diretamente os padrões de gastos dos consumidores. Portanto, os profissionais de marketing precisam estar atentos as mudanças na renda, nos gastos e nos hábitos dos consumidores.

Para Las Casas (2007) é preciso analisar as tendências de consumo, emprego, crescimento da indústria, inflação, taxa de juros, balança de pagamento entre outros para que se possa analisar o ambiente econômico.

O ambiente econômico “depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito” destaca Kotler (2000, p. 167). É importante ficar atento às tendências e as mudanças deste ambiente.

2.4.1.1.3 Ambiente Natural

Segundo Churchill e Peter (2003, p. 43) o “ambiente natural evolve os recursos naturais disponíveis para a organização ou afetados por ela”. Ou seja, a capacidade de uma empresa fornecer um bem ou um serviço pode ser alterada pelo clima. Ou também, as empresas podem alterar o ambiente natural.

Para Kotler (2000, p. 169) “a deterioração do ambiente natural é uma importante preocupação global”. As empresas devem estar conscientes da importância desse assunto, assumindo sua responsabilidade social.

2.4.1.1.4 Ambiente Tecnológico

Las Casas (2007) as mudanças tecnológicas, as inovações, transferências tecnológicas, marcas e patentes, pesquisas e desenvolvimento, incentivos fiscais são fatores do ambiente tecnológico que podem ser analisados pelas empresas.

A tecnologia se desenvolve tão rapidamente, que altera significativamente os ambientes em que estão inseridas. Kotler e Armstrong (1991) afirmam que as tecnologias criam grandes oportunidades as organizações, para desenvolvimento de novos produtos altamente tecnológicos e consequentemente inúmeras oportunidades.

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