PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
UMA FERRAMENTA COMPUTACIONAL PARA GESTÃO POR PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO
Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia.
GIANCARLO LUCCA
GIANCARLO LUCCA
UMA FERRAMENTA COMPUTACIONAL PARA GESTÃO POR PROCESSOS: UME ESTUDO DE CASO
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de "Mestre em Engenharia", Especialidade em Engenharia de Produção e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
________________________ Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________
Prof. Gregório Jean Varvakis Rados, Ph.D. Orientador
________________________ Prof. Osmar Possamai, Dr.
________________________ Prof. Pedro Felipe de Abreu , Ph.D.
À Pris, Bia, Rafaela, Mãe e Pai.
AGRADECIMENTOS
À Deus, por estar a frente de todas as coisas em minha vida, colocando pessoas maravilhosas em meu caminho.
À minha esposa Priscila, pelo apoio, compreensão, paciência e fonte de grande estímulo para a realização deste trabalho.
À minha filha Beatriz pelo carinho, companheirismo e principalmente pela compreensão nos momentos em que não pude lhe dar a atenção devida.
Aos meus pais, Jovenal Lucca e Maria Aparecida Martins Lucca, pelo apoio e constante dedicação ao longo deste vinte e sete anos, e por serem minha principal fonte de sabedoria.
À Faculdade de Filosofia Ciências e Letras de Jandaia do Sul, pelo apoio financeiro.
Ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade de realização do mestrado.
Ao meu orientador, Prof. Gregório Jean Varvakis Rados, pela orientação, dedicação, preocupação, paciência, incentivo e principalmente pela grande e sincera amizade.
Ao meu grande amigo Ademir Braz Gonçalves pelo incentivo, apoio, compreensão e preocupação de irmão mais velho.
LISTA DE FIGURAS ... v
LISTA DE QUADROS... viii
RESUMO... x
ABSTRACT ... xi
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO... 1
1.1 Objetivo e Justificativa do Trabalho ...1
1.1.1 Objetivos Específicos ...2
1.2 Estrutura do Trabalho ...3
CAPÍTULO 2 – BASE CONCEITUAL PARA O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ORIENTADO A OBJETOS (SGPOO). ... 5
2.1 – A Melhoria Contínua de Processos Empresariais...5
2.2.1 –A Melhoria Contínua através dos Esforços pela Qualidade ...8
2.2.1.1 - A Evolução dos C onceitos da Qualidade ... 9
2.2.1.2 – Por que dedicar os esforços pela qualidade nos processo empresariais?... 22
2.3 – A Melhoria Contínua Através da Medição de Desempenho... 24
2.3.1 – Indicadores de Desempenho ...25
2.3.2 – Sistemas de Medição...26
2.3.2.1 – Por que se deve medir?... 29
2.3.2.2 – Onde se deve medir? ...33
2.3.2.3 – Quando Se Deve Medir?...33
2.3.2.4 – O Que Se Deve Medir?...35
2.3.2.5 – Quem deve ser medido? ...37
2.3.2.6 – Quem deve fazer a medição? ...39
2.3.2.7 – Quem deve oferecer feedback?... 39
2.3.2.8 – Quem deve fazer auditoria?...40
2.3.2.9 – Quem deve fixar as metas (padrões) da empresa? ... 40
2.3.2.10 – Quem deve fixar os alvos de desafio? ...41
2.4 – A Melhoria Contínua pelo Gerenciamento de Processos ...41
2.4.1.1 – Definição de Processo ...42
2.4.1.2 – A Evolução dos Processos...44
2.4.2 Metodologias para o Gerenciamento de Processos ...45
2.4.2.1 Definição de Gerenciamento de Processos ...45
2.4.2.2 A Metodologia (APE) Aperfeiçoamento de Processos Empresariais de James Harrington ...47
2.4.2.2.1 Fase I - Organizando para o aperfeiçoamento ...49
2.4.2.2.2 Fase II - Entendendo o processo ...49
2.4.2.2.3 Fase III - Aperfeiçoamento...50
2.4.2.2.4 Fase IV - Medições e controle ...52
2.4.2.2.5 Fase V - Aperfeiçoamento contínuo ...52
2.4.2.3 A Metodologia de Gerenciamento de Processos do GAV ...53
2.4.2.3.1 Etapa 1 - Base para o GP ... 54
2.4.2.3.2 Etapa 2 - Definição do Processo...54
2.4.2.3.3 Etapa 3 - Análise de Processo ...55
2.4.2.3.4. Etapa 4 - Garantia da Melhoria do Processo ...55
2.5 Considerações Finais ... 56
CAPÍTULO 3 – O PROJETO DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ORIENTADO A OBJETOS (SGPOO). ... 57
3.1 Introdução... 57
3.2 Visão Geral do SGPOO ...57
Diagrama de Blocos do Contexto Geral do SGPOO ...58
3.2.1 – Etapa 01 - Base para o GP...59
3.2.2 – Etapa 02 – Definição do Processo ...60
3.2.3 – Etapa 03 – Análise do Processo...65
3.2.4 – Etapa 04 – Garantia de Melhoria do Processo...66
3.3 – O Modelo de Dados Relacional do SGPOO...67
3.3.1 – Dados da Organização (SGPOO_TABORG)...69
3.3.2 – Dados dos Produtos Finais (SGPOO_TABPROD)...70
3.3.3 – Dados dos Clientes (SGPOO_TABCLI) ... 72
3.3.5 – Dados da Hierarquia dos Processos (SGPOO_TABPROC)...75
3.3.6 – Dados dos Recursos Envolvidos (SGPOO_TABREC e SGPOO_TABRECPROC)78 3.3.6.1 – A Entidade SGPOO_TABREC ...78
3.3.6.2 – A Entidade SGPOO_TABRECPROC...79
3.3.7 – Dados dos índices de desempenho (SGPOO_TABIND SGPOO_TABINDPRO -...81
SGPOO_TABINDPROPER)...81
3.3.7.1 – A Entidade SGPOO_TABIND... 82
3.3.7.2 – A Entidade SGPOO_TABINDPROC ...83
3.3.7.3 – A Entidade SGPOO_TABINDPROPER...85
3.3.8 – Dados das Oportunidades de Melhoria e Idéias (SGPOO_TABIDEREC e SGPOO_TABIDEIND) ...87
3.3.8.1 – A Entidade SGPOO_TABIDEREC...88
3.3.8.2 – A Entidade SGPOO_TABIDEIND ...91
3.3.9 – Dados para a Elaboração do Plano de Ação para os Indicadores do Processo (SGPOO_TABPLANO)... 93
3.3.10 – Dados do Acompanhamento das Melhorias (SGPOO_TABACOREC e SGPOO_TABACOIND) ...97
3.3.10.1 – A Entidade SGPOO_TABACOREC ...97
3.3.10.2 – A Entidade SGPOO_TABACOIND ...99
3.3.11 – Dados do Usuário (SGPOO_TABUSU e SGPOO_TABAPTUSU) ...101
3.3.11.1 – A Entidade SGPOO_TABUSU ...102
3.3.11.2 – A Entidade SGPOO_TABAPTUSU... 103
3.3.12 – O Relacionamento das Entidades do SGPOO ...105
3.4 – A Interface Visual Baseada na Orientação a Objetos do SGPOO...105
3.4.1 – Assistente de Identificação ... 105
3.4.2 – Assistente de Projeto ... 106
3.5 Considerações Finais ...108
CAPÍTULO 4 – A APLICAÇÃO DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ORIENTADO A OBJETOS (SGPOO). ... 114
4.2 Identificação do Responsável pela Análise...114
4.3 Etapa 01 – Base para o GP ... 116
4.4 Etapa 02 – Definição do Processo ...124
4.4.1 Mapeamento Detalhado do Processo ...124
4.4.2 Alocação dos Recursos aos Processos ...127
4.4.3 Representação Detalhada do Processo...137
4.4.4 Definição dos Indicadores de Desempenho para os Processos...140
4.4.5 Alocação dos Indicadores de Desempenho para os Processos ...141
4.5 Etapa 03 – Análise do Processo...145
4.5.1 Análise dos Recursos Utilizados nos Processos ... 146
4.5.2 Análise dos Indicadores de Desempenho dos Processos...149
4.6 Etapa 04 – Garantia de Melhoria ...154
4.7 Considerações Finais ...157
5. CONCLUSÕES ... 159
5.1 Conclusões...159
5.2 Limitações do Trabalho...161
5.3 Sugestões para Trabalhos Futuros ...162
Sugestões Relacionadas a Fundamentação e Estruturação do Trabalho ...163
Sugestões Relacionadas a Melhoria do Desempenho do SGPOO ...163
5.4 Dificuldades na Elaboração do Trabalho...163
ANEXO 1 – MODELAGEM DE DADOS... 166
O Conceito de Entidade... 167
O Conceito de Atributo ... 169
O Conceito de Chave Primária e Chave Estrangeira ...170
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 171
Figura 1.1 – Fluxo de apresentação do trabalho... ...3
Figura 2.1 – A competição por recursos...7
Figura 2.2 – Cadeia do Lucro nos Serviços. ... 31
Figura 2.3 – Medidas de desempenho do processo e do produto (HRONEC, 1994, p.16)...35
Figura 2.4 – Família de medidas (HRONEC, 1994, p.17)...37
Figura 2.5 – Definição de processo. ... 44
Figura 2.6 – Sistemática do Gerenciamento de Processos ... 46
Figura 2.7 – As cinco fases do APE. ...48
Figura 2.8 - Etapas da Aplicação da Metodologia do GAV...54
Figura 3.1 – Etapas da Aplicação da Metodologia do GAV. ...58
Figura 3.2 – Diagrama de Blocos do Contexto Geral do SGPOO...59
Figur a 3.3 – Diagrama de Blocos da Etapa 01 do SGPOO - Base para o GP...60
Figura 3.4 – Diagrama de Blocos da Etapa 02 do SGPOO – Definição do Processo. ...62
Figura 3.5 – Diagrama de Blocos do Processo de Associação dos Recursos aos Processos e seus Respectivos Desdobramentos. ...64
Figura 3.6 – Diagrama de Blocos da Etapa 03 do SGPOO – Análise do Processo. ...66
Figura 3.7 – Diagrama de Blocos da Etapa 04 do SGPOO – Garantia da Melhoria do Processo. 66 Figura 3.8 –Relacionamento entre SGPOO_TABORG e SGPOO_TABUSU. ... 70
Figura 3.9 –Relacionamento entre SGPOO_TABPROD, SGPOO_TABUSU e SGPOO_TABORG. ...71
Figura 3.10 –Relacionamento entre SGPOO_TABCLI, SGPOO_TABUSU e SGPOO_TABORG. ...73
Figura 3.11 –Relacionamento entre SGPOO_TABFOR, SGPOO_TABUSU e SGPOO_TABORG. ...75
Figura 3.12 –Relação hierárquica dos processos. ... 77
Figura 3.13 –Relacionamento entre SGPOO_TABPROC, SGPOO_TABUSU e SGPOO_TABORG. ...77
Figura 3.14 –Relacionamento entre SGPOO_TABREC, SGPOO_TABUSU e SGPOO_TABORG. ...79
Figura 3.15 – Relacionamento entre SGPOO_TABRECPROC, SGPOO_TABREC,
SGPOO_TABPROC, SGPOO_TABORG e SGPOO_TABUSU. ... 81
Figura 3.16 –Relacionamento entre SGPOO_TABIND e SGPOO_TABUSU. ...83
Figura 3.17 –Relacionamento entre SGPOO_TABINDPROC, SGPOO_TABIND, SGPOO_TABPROC, SGPOO_TABORG e SGPOO_TABUSU. ... 85
Figura 3.19 –Relacionamento entre SGPOO_TABIDEREC, SGPOO_TABPROC, SGPOO_TABORG, SGPOO_TABREC e SGPOO_TABUSU. ...91
Figura 3.20 –Relacionamento entre SGPOO_TABIDEIND, SGPOO_TABPROC, SGPOO_TABORG, SGPOO_TABIND e SGPOO_TABUSU. ...93
Figura 3.21 – Relacionamento entre SGPOO_TABPLANO, SGPOO_TABIDEIND, SGPOO_TABPROC, SGPOO_TABORG, SGPOO_TABIND e SGPOO_TABUSU ...97
Figura 3.22 –Relacionamento entre SGPOO_TABACOREC, SGPOO_TABIDEREC, SGPOO_TABORG, e SGPOO_TABUSU. ...99
Figura 3.23 –Relacionamento entre SGPOO_TABACOIND, SGPOO_TABIDEIND, SGPOO_TABORG, e SGPOO_TABUSU. ... 101
Figura 3.24 – Auto Relacionamento da Entidade SGPOO_TABUSU. ...103
Figura 3.25 –Relacionamento entre SGPOO_TABAPTUSU e SGPOO_TABUSU. ...105
Figura 3.26 –Diagrama de Entidade Relacionamento do SGPOO...1
Figura 3.27 – Identificação do usuário...106
Figura 3.28 – Assistente de Projeto - SGPOO. ...107
Figura 3.29 – Entidades Empregadas na Etapa 01 do GP. ...110
Figura 3.30 – Entidades Empregadas na Etapa 02 do GP. ...111
Figura 3.31 – Entidades Empregadas na Etapa 03 do GP. ...112
Figura 3.32 – Entidades Empregadas na Etapa 04 do GP. ...113
Figura 3.33 – Formulário Assistente x Base de Dados ...113
Figura 4.1 – Formulário de Identificação do SGPOO. ...115
Figura 4.2 – Formulário de Identificação do SGPOO...115
Figura 4.3 – Formulário Assistente – Informações do Projeto...116
Figura 4.4 – Formulário Assistente – Etapa 01 (Dados da Estrutura)...118
Figura 4.5 – Formulário Assistente – Etapa 01 (Missão/Objetivos)...119
Figura 4.7 – Formulário Assistente – Etapa 01 (Recursos)... 120
Figura 4.8 – Formulário Assistente – Etapa 01 (Clientes). ...121
Figura 4.9 – Formulário Assistente – Etapa 01 (Fornecedores)...122
Figura 4.10 – Formulário Assistente – Etapa 01 (Representação do Macro-Processo)...123
Figura 4.11 – Formulário Assistente – Fim da Etapa 01. ... 123
Figura 4.12 – Árvore de Processos Orientado a Objetos. ...124
Figura 4.13 – Diálogo Denominação do Item... 125
Figura 4.14 – Diálogo Denominação do Subitem. ...126
Figura 4.15 – Formulário Assistente - Árvore de Processos Orientado a Objetos. ...127
Figura 4.16 – Formulário Assistente – Alocação de Recursos aos Processos... 128
Figura 4.17 – Caixa de Diálogo de Quantidade de Consumo de Recursos ...130
Figura 4.18 – Distribuição dos Recursos para o Processo Nível 0 ...131
Figura 4.19 – Gráficos – Processo Crítico e Recursos do Processo Crítico ...132
Figura 4.20 – Formulário Assistente – Recursos Disponíveis para o Nível 1...133
Figura 4.21 – Distribuição dos Recursos para o Processo Nível 1 ...134
Figura 4.22 – Gráfico – Consumo de Recursos do Nível 1 ... 135
Figura 4.23 – Formulário Assistente – Recursos Disponíveis para o Nível 2...136
Figura 4.24 – Distribuição dos Recursos para o Processo Nível 2 ...136
Figura 4.25 – Gráfico – Consumo de Recursos do Nível 2 ... 137
Figura 4.26 – Representação Detalhada do Processo... 138
Figura 4.27 – Representação Detalhada do Processo... 139
Figura 4.28 – Formulário Assistente de Indicadores de Desempenho ...140
Figura 4.29 – Formulário Assistente de Alocação de Indicadores de Desempenho aos Processos ...142
Figura 4.30 – Processos Críticos (Consumo de Recursos)...142
Figura 4.31 – Formulário Assistente – Arrantando o Indicador para o Processo... 143
Figura 4.32 – Caixa de Diálogo de Valor Padrão de Indicadores...143
Figura 4.33 – Alocação dos Indicadores aos Processos. ...144
Figura 4.34 – Caixa de Mensagem – Salvar Etapa 02...144
Figura 4.35 – Formulário Assistente – Fim da Etapa 02. ... 145
Figura 4.36 – Formulário Assistente de Geração de Idéias para os Recursos. ... 147
Figura 4.38 – Consumo Total versus Melhoria Total. ...149
Figura 4.39 – Formulário Assistente de Histórico dos Indicadores. ... 150
Figura 4.40 – Formulário Assistente de Priorização de Problemas. ...152
Figura 4.41 – Formulário Assistente de Geração de Idéias com Base nos Indicadores de Processo. ...153
Figura 4.42 – Formulário Assistente – Fim da Etapa 03. ... 154
Figura 4.43 – Formulário Assistente – Plano de Ação...156
Figura 4.44 – Formulário Assistente de Acompanhamento ...156
Figura 4.45 – Formulário Assistente – Conclusão do SGPOO...157
Figura 5.1 – Modelo ABC...160
Figura 5.2 – Formulário Assistente de Geração de Idéias com Base nos Recursos. ... 162
Figura 5.3 – Planilha de Resultados. ...162
Figura 5.4 – Etapas do Trabalho de Pesquisa... 164
Figura 5.5 – Relação Árvore de Processos e Banco de Dados de Processos ...164
Figura 6 - Representação Esquemática da Modelagem de Dados ...167
Figura 7 - Exemplo de Entidade ... 168
Figura 8 - Entidades Supertipo e Subtipo ...168
Lista de Quadros
Quadro 2.1 – A Trilogia de Juran... 13
Quadro 2.2 – 10 parâmetros de Feigenbaum para o controle da qualidade total...17
Quadro 2.3 – Mudança no padrão filosófico da empresa ...243
Quadro 2.4 : Ciclo de vida dos indicadores de qualidade (GIL,1992, p.41). ... 26
Quadro 2.5 - Tipos de Medidas de Desempenho (HRONEC,1994, p.14). ...34
Quadro 2.6 – Medições Típicas dos Interessados ...38
Quadro 2.7 – Padrão Filosófico da Empresa...45
Quadro 3.1 – Níveis de desdobramento dos processos. ...63
Quadro 3.2 – Entidades do SGPOO...68
Quadro 3.3 – Atributos da Entidade SGPOO_TABORG...69
Quadro 3.4 – Atributos da Entidade SGPOO_TABPROD. ... 71
Quadro 3.5 – Atributos da Entidade SGPOO_TABCLI...72
Quadro 3.6 – Atributos da Entidade SGPOO_TABFOR. ...74
Quadro 3.7 – Atributos da Entidade SGPOO_TABPROC. ... 76
Quadro 3.8 – Atributos da Entidade SGPOO_TABREC. ...78
Quadro 3.9 – Atributos da Entidade SGPOO_TABRECPROC...80
Quadro 3.10 – Atributos da Entidade SGPOO_TABIND...82
Quadro 3.11 – Atributos da Entidade SGPOO_TABINDPROC. ...84
Quadro 3.11 – Atributos da Entidade SGPOO_TABINDPROPER. ...86
Quadro 3.12 – Atributos da Entidade SGPOO_TABIDEREC. ...88
Quadro 3.13 – Atributos da Entidade SGPOO_TABIDEIND... 92
Quadro 3.14 – Atributos da Entidade SGPOO_TABPLANO... 95
Quadro 3.15 – Atributos da Entidade SGPOO_TABACOREC...98
Quadro 3.16 – Atributos da Entidade SGPOO_TABACOIND. ...100
Quadro 3.17 – Atributos da Entidade SGPOO_TABUSU...102
Quadro 3.18 – Atributos da Entidade SGPOO_TABAPTUSU... 103
Quadro 3.19 – Atributos da Entidade SGPOO_TABAPTUSU... 104
Quadro 3.20 – Recursos Computacionais Necessários...105
Quadro 4.1 – Dados da Organização. ...118
Quadro 4.3 – Recursos Envolvidos ao Macro Processo. ...128
Quadro 4.4 – Indicadores de Desempenho da Aplicação. ...141
Quadro 4.5 – Histórico dos Indicadores...150
Quadro 4.6 – Histórico dos Indicadores – Índices deVariabilidade...151
RESUMO
Atualmente a crescente competitividade no mundo os negócios, requer a busca da excelência em todos os níveis da organização. E é necessário exceder as expectativas dos clientes garantindo a lucratividade e conseqüente competitividade da empresa. Neste sentido, a metodologia de gerenciamento de processos é uma ferramenta de grande importância e pode trazer uma grande contribuição.
Este trabalho apresenta uma ferramenta computacional de apoio à aplicação do gerenciamento de processos. O objetivo da ferramenta é facilitar a utilização da metodologia de gerenciamento de processos, através de uma modelagem de processos orientada a objetos, possibilitando a análise dos recursos utilizados nos processos e a análise dos indicadores de desempenho dos processos.
At this moment, the increasing dispute in the world business, needs for inquiry to excellency in every organization levels, is necessary exceed the clients expectancy and warranting the lucrative advantage and consequent competitive advantage of company. In this context, the process improvement methodology represents one of paramount importance and can to bring one of paramount benefits.
This work presents a computational tool to aid the application process improvement methodology. The tool’s objective is to make easy the use of process improvement methodology, through of a process model oriented objects, facilitating the analysis of the resources used in the processes and the analysis of the indicators of acting of the processes.
A crescente competitividade no mundo dos negócios, motivada principalmente pela globalização da economia mundial em conjunto com a revolução tecnológica que se está vivendo, requer a cada dia, maior grau de eficácia e eficiência em todos os níveis e atividades da organização.
Dessa forma torna-se evidente que a sobrevivência e a lucratividade das organizações, estão diretamente relacionadas à melhoria contínua em relação a utilização de seus recursos, qualidade dos produtos e serviços, produtividade das operações e integração das tecnologias corretas, tudo isso associado a melhor utilização do capital.
HARRINGTON (1997), afirma que muito tem se falado em melhoria contínua nestas últimas décadas, principalmente em relação a qualidade de bens e serviços, devido ao sucesso conseguido pelo Japão na década de 80. É importante ressaltar que além da melhoria da qualidade de bens e serviços, existem outras áreas da organização que merecem adequado direcionamento de esforços, pois somente o pleno atendimento das necessidades dos clientes não é suficiente para garantir a competitividade da empresa, faz-se necessário também uma preocupação com a lucratividade e produtividade da empresa.
Para SELIG(1993), a lucratividade e a produtividade são dois valores indispensáveis à sobrevivência da empresa:
“A combinação dos dois valores é que trará competitividade à empresa. Para uma empresa não é suficiente a satisfação do cliente com seus produtos ou serviços: ela também necessita de lucro como forma de perpetuação e crescimento.” (SELIG, 1993, p. 21).
1.1 Objetivo e Justificativa do Trabalho
A melhoria contínua em todos os níveis das organizações, considerando o atual ambiente competitivo que estão inseridas, é fator decisivo para a sobrevivência das organizações.
Dessa forma a busca pela melhoria contínua, através de ferramentas e metodologias nestes últimos anos têm sido constantes. A metodologia do gerenciamento de processos proposta por HARRINGTON (1993), adaptada por PINTO(1993) e MONTEIRO(1994), é um exemplo destes esforços.
Em face a tais circunstâncias o objetivo geral do trabalho é, desenvolver uma ferramenta computacional para facilitar a utilização da metodologia de gerenciamento de processos.
1.1.1 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos do trabalho são:
Facilitar a aplicação da metodologia de gerenciamento de processos através do desenvolvimento de uma ferramenta computacional que possa:
• Facilitar a representação dos processos;
• Facilitar a medição dos processos;
• Facilitar a identificação de oportunidades de melhoria;
• Facilitar a geração de idéias;
• Facilitar a visualização das idéias geradas e seus impactos na empresa;
1.2 Estrutura do Trabalho
O fluxo de apresentação do trabalho será conforme a figura 1.1.
Figura 1.1 – Fluxo de apresentação do trabalho.
Na primeira etapa do trabalho, Capítulo 2, será analisado o conceito de melhoria contínua considerando a evolução dos conceitos da qualidade, a importância de sua medição através de índices de desempenho e os passos necessários para o gerenciamento de processos visando a melhoria contínua.
Conceito de Melhoria Contínua Conceito de Indicadores de Desempenho Conceito de Gerenciamento de Processos Base Conceitual para
o Desenvolvimento do SGPOO Contexto Geral do SGPOO O Modelo de Dados do SGPOO A Interface Visual Baseada na Orientação a Objetos Projeto de Desenvolvimento SGPOO Etapa 01 Base para o GP Etapa 02 Definição do Processo Etapa 03 Análise do Processo Etapa 04 Garantia da Melhoria A Aplicação do SGPOO Estrutura do Trabalho
O Capítulo 3 apresenta o projeto de desenvolvimento e funcionamento da ferramenta computacional SGPOO, considerando a estrutura para o armazenamento de dados e a interface visual orientada a objetos.
O Capítulo 4 descreve o funcionamento da ferramenta com a sua aplicação em uma indústria de biscoitos, bem como os resultados da aplicação da ferramenta, e, no capítulo 5 são apresentadas as conclusões do trabalho e as sugestões para trabalhos futuros.
PROCESSOS ORIENTADO A OBJETOS (SGPOO).
Este capítulo tem como objetivo fornecer a base conceitual para o desenvolvimento da ferramenta computacional proposta por este trabalho, que se denomina SGPOO (Sistema de Gerenciamento de Processos Orientado a Objetos) que será destinada ao auxílio do gerenciamento de processos visando a melhoria contínua, com a utilização de técnicas de modelagem de dados e orientação a objetos, tópicos estes que terão tratamento especial no próximo capítulo.
Neste capítulo será discutido a evolução dos conceitos da qualidade, a importância de sua medição através de índices de desempenho e os passos necessários para o gerenciamento de processos visando a melhoria contínua, considerando que o alto grau de competitividade associado a outros fatores do contexto organizacional atualmente existente. Torna evidente que a sobrevivência e a lucratividade destas organizações, estão diretamente relacionadas ao desempenho alcançado por estas empresas no ambiente dinâmico a que estão inseridas.
2.1 – A Melhoria Contínua de Processos Empresariais
O ambiente externo, principalmente em tempos de uma economia globalizada, agindo dinamicamente e impulsionando as mudanças tecnológicas, governamentais, ambientais, entre outras, produz grande efeito sobre as organizações, é o que PORTER (1985), denomina de “as cinco forças”. As cinco forças de Porter que representam a concorrência existente, o aparecimento de novos concorrentes ou entrantes potenciais, o surgimento de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha dos clientes e fornecedores influenciados muitas vezes por novas leis governamentais, exaustão de matéria prima, etc., nos mostra que se faz necessário adotar um modelo de gestão flexível capaz de se adaptar rapidamente a estas mudanças e ainda obter vantagem competitiva.
Para OSTRENGA et al.(1994):
“Em praticamente todas as industrias os mercados tornaram-se globais, com concorrentes em escala mundial oferecendo bens e serviços de alta qualidade e baixos custos. Nos setores de serviços, as exigências dos clientes em termos de velocidade e exatidão levaram muitas empresas a tentar desmantelar antigas burocracias. Indústrias que anteriormente operavam sob regulamentações que lhes permitiam repassar todos os custos ao cliente enfrentam hoje um ambiente regulatório diferente. Melhorar a eficiência e reestruturar tornaram-se metas comuns a todas as indústrias.” (OSTRENGA, 1994, p. 17)
Com isso as empresas devem estruturar um modelo de gestão flexível de forma a buscar continuamente a eficiência na utilização dos recursos, a qualidade dos produtos e serviços, a produtividade das operações e a integração das tecno logias corretas, tudo isso associado a uma melhor utilização do capital, é o que diz HARRINGTON (1997) ao conceituar a melhoria contínua e comparar as idéias de vários especialistas, principalmente aqueles que se destacaram pelo sucesso conseguido no Japão na década de 80.
HARRINGTON (1997) conceitua o tema “Melhoria Contínua”, como um conjunto de esforços que devem ser direcionados a diversas áreas da organização, sendo a qualidade um deles. Para o autor, o dilema da gerência é que há uma quantidade limitada de recursos para dedicar ao esforço de melhoria que pode ser compreendido em pelo menos cinco metodologias diferentes, todas competindo por esses recursos limitados, conforme mostra a figura 2.1:
• Gestão do Custo Total (Total Coust Management - TCM);
• Gestão da Produtividade Total (Total Productivity Management - TPM);
• Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM);
• Gestão de Recursos Total (Total Resources Management – TRM); e
Figura 2.1 – A competição por recursos. Fonte: (HARRINGTON, 1997, p.24)
Para HARRINGTON (1997), a empresa obtém bons resultados desde que mantenha a garantia do atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, e isso deve ser feito em função do uso efetivo de um processo de gestão da melhoria total que o autor denomina “TIM” (Total Improvement Management), onde se deve equilibrar:
• Qualidade;
• Produtividade;
• Tecnologia e
• Custo.
Para o autor a melhoria contínua total ou “TIM”, não é uma ideologia isolada, deve-se melhorar continuamente a qualidade dos produtos e serviços, a qualidade dos processos, a eficiência na utilização dos recursos, a empregabilidade correta da tecnologia, a produtividade no chão de fábrica e o uso adequado do capital. É claro que, como diz o autor, existe uma limitação dos recursos a serem destinados aos esforços de melhoria e é este o ponto que gera a dificuldade da gerência em identificar onde concentrar seus esforços. Desta forma torna -se de grande importância apresentar um breve histórico sobre a evolução dos conceitos da qualidade, considerando que durante muito tempo, este termo “Qualidade”, tem sido alvo de grandes estudos e
Gestão da Qualidade Total Gestão de Recursos Total Gestão da Tecnologia Total Gestão da Produtividade Total Gestão do Custo Total Recursos Resultado
pesquisas no mundo inteiro e principalmente nos grandes centros industriais Estados Unidos e Japão.
2.2.1 –A Melhoria Contínua através dos Esforços pela Qualidade
“A melhoria não faz parte do jogo – hoje ela é o jogo” (HARRINGTON, 1997, p.19). A preocupação das organizações em todos os níveis é melhorar e muitos foram os esforços, nas últimas décadas, em busca de melhorias, principalmente no que se refere ao termo “Qualidade”, visando a lucratividade e a sobrevivência das organizações. No início dos anos 80, “Qualidade” tornou-se a palavra mágica, sendo fortemente impulsionada pelo sucesso do Japão em capturar mercados mundiais, como resultado de um melhor projeto e qualidade de produção.
Conforme PALADINI (2000):
“A necessidade pela qualidade de produtos e serviços, decorrente quase sempre do aumento de concorrências de variadas naturezas, motivou uma transformação radical no cenário. Sobretudo em um determinado instante, quando se descobriu que a decisão gerencial de “produzir” ou “produzir com qualidade” estava sendo substituída pela decisão estratégica de “produzir com qualidade” ou “pôr em risco a sobrevivência da organização”. (PALADINI, 2000, p. 11).
A qualidade de bens ou serviços para a satisfação dos clientes, tornou-se em um certo momento, pré-requisito para a permanência das organizações no mercado. Ideologias e teorias foram pesquisadas e implantadas nas empresas em busca da qualidade e muitas foram as contribuições para o crescimento e lucratividade destas organizações.
2.2.1.1 - A Evolução dos Conceitos da Qualidade
O problema é que apesar de muitos estudos e experimentos sobre o tema “Qualidade” ao longo dos anos, principalmente após os anos 50, as empresas ainda não têm uma definição clara de qual ou quais conceitos devem adotar para a implementação da qualidade. “A Confusão Reina Solta”, diz HARRINGTON (1997), ao comparar alguns conceitos sobre melhoria contínua com base nas afirmações de grandes nomes, reconhecidos, segundo o autor, como “gurus” no processo de melhoria contínua. HARRINGTON (1997), afirma que tais “gurus” não conseguem chegar a um acordo sobre como uma organização deve implementar tais conceitos.
“É de admirar que a administração esteja confusa? Até mesmo as pessoas que são reconhecidas como gurus no processo de melhoria contínua não conseguem chegar a um acordo sobre como uma organização deve implementar o processo de melhoria.” (HARRINGTON, 1997, p.19)
Dentre os “gurus”, citados por HARRINGTON (1997), está o Dr. Walter Shewhart, físico de formação e autor do livro "Economic Control of Quality of Manufactured Product" (1931).
Shewhart iniciou nos anos trinta os estudos sobre o controle estatístico da qualidade e criou uma metodologia conhecida como carta de controle. Foi defensor da idéia de redução da variação nos processos para o aumento da produtividade. Desenvolveu uma ferramenta para identificar pontos de variação fora de controle, o gráfico de Shewhart, conhecido também como carta de controle como é chamada até hoje. A carta de controle, ou gráfico de controle, baseia -se na lei das probabilidades e nos conceitos estatísticos de amplitude, média aritmética e desvio-padrão.
O Dr. William Edwards Deming, consultor de renome internacional, também citado por HARRINGTON (1997), foi o grande continuador das teorias do Dr. Shewhart, tendo ambos e juntos trabalhado nos Laboratórios Bell. Dessa forma o Dr. Deming aprendeu a avaliar o impacto que a carta de controle de Shewhart poderia ter nos processos industriais.
Em 1950, o Dr. Deming foi convidado pela JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers - para uma série de seminários no Japão. O rote iro básico desses seminários constava de três pontos (GUAZZI, 1999):
• Importância da variação dos processos;
• Controle do processo através do uso da carta de controle;
• Uso do ciclo PDCA de controle.
Além disso Deming apresentou aos japoneses o "Statistical Process Control" (SPC) ou Controle Estatístico de Processo (CEP), como é conhecido no Brasil - um método estatístico para análise de processos de trabalho, bem como apresentou à alta gerência japonesa o que ele chamou de “Conhecimento Profundo”, que é composto de 14 princípios.
Conforme DEMING (1990), os 14 princípios aplicam-se indistintamente a qualquer empresa independentemente de porte ou ramo de atividade e igualmente podem ser empregados a qualquer divisão da empresa. Os 14 princípios são:
1. Estabeleça a constância de propósito na melhoria contínua de produtos e serviços. Defina um plano para a empresa se tornar competitiva e permanecer no negócio; 2. Adote a nova filosofia: está-se em uma nova era econômica. Não se pode mais conviver
com atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de obra inadequada, como se isso fosse inevitável;
3. Termine com a dependência da inspeção em massa. Use evidências estatísticas de que a qualidade é uma decorrência natural do processo de produção (qualidade se faz na produção);
4. Cesse a prática de selecionar fornecedores apenas pelo menor preço. Use as evidências significativas de qualidade ao lado do preço. Elimine os fornecedores que não apresentam estatística de qualidade;
5. Encontre os problemas. Descubra suas causas. Melho re constantemente o sistema de produção e serviço, identifique quais falhas podem ser corrigidas no local de trabalho e quais as que são próprias do sistema produtivo, exigindo a atenção da administração;
6. Introduza métodos modernos de treinamento no trabalho. Muitos treinamentos são possíveis dentro do próprio local de trabalho;
7. Introduza métodos modernos de supervisão. Treinamento e supervisão são parte do sistema produtivo e de responsabilidade da administração. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada para se produzir qualidade e não quantidade. Com isso, a melhoria do produto ocorrerá automaticamente, e a produtividade virá de forma compensadora. Institua liderança;
8. Afaste o medo para que todos possam trabalhar eficientemente pela empresa;
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. O pessoal dos departamentos de Pesquisa, Projeto, Vendas e Produção deve trabalhar como uma única equipe para prevenir os problemas de produção;
10. Elimine cartazes e rótulos que apenas exigem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores;
11. Elimine padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas. Crie padrões que promovam a qualidade;
12. Remova as barreiras que não permitem ao empregado o direito de ter orgulho do seu trabalho. Institua um amplo programa de educação e treinamento para todos os empregados, incluindo a administração;
13. Introduza um amplo programa para reciclar a todos em novos conhecimentos e novas técnicas. Os empregados devem ter reciclagens para que se atualizem com mudanças, estilo, materiais, métodos e novas máquinas;
14. Crie uma estrutura na alta administração, para garantir num esforço cotidiano, a aplicação dos treze pontos anteriores. A transformação é tarefa de todos;
É importante destacar que os japoneses absorveram os ensinamentos de Deming e esta é a razão de terem conseguido importantes avanços tecnológicos, tornando o Japão um dos países mais competitivos do mundo (GUAZZI, 1999).
Segundo GUAZZI (1999) , o método utilizado por Deming é filosoficamente humanístico, considerando os trabalhadores como seres humanos e não como máquinas. Sua mensagem aos altos dirigentes é: "se sua companhia faz produtos ruins, a culpa é da alta administração e de mais ninguém".
Em reconhecimento aos trabalhos de Deming, o Japão instituiu o "Prêmio Deming de Qualidade", talvez a maior condecoração da qualidade que uma empresa possa receber. O enfoque de Deming está no controle e na melhoria dos processos. Não é apresentada uma metodologia para a implementação da qualidade nas empresas.
Outro especialista, o Dr. Juran, citado por HARRINGTON (1997), pode ser considerado o precursor da famosa TQC (Total Quality Control) ou Gestão da Qualidade Total, tendo publicado em 1951 o "Quality Control Handbook", que se tornou a bíblia do movimento de aperfeiçoamento da qualidade, tanto no Japão como nos Estados Unidos. Conforme GUAZZI (1999) a visita de Juran ao Japão em 1954 (poucos anos depois de Deming), marcou a transição nas atividades do controle da qualidade daquele país, iniciando com a aplicação da qualidade em processos industriais e partindo para uma abrangência maior, englobando também a gerência como um todo.
Segundo GUAZZI (1999), Juran “nutre a crença” de que um grande esforço de melhoria ocorre com a composição de pequenos esforços de melhoria passo a passo, pois cada etapa do processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando um produto ou serviço passa de um empregado para outro, o receptor do serviço é um cliente neste relacionamento, e o processo torna-se um encontro de necessidades. Para JURAN (1991) a qualidade é a “adequação ao uso”, e para se conseguir tal adequabilidade é preciso garantir a qualidade em todas as atividades da empresa.
O primeiro item para a melhoria da qualidade, segundo Juran, é o controle de custos, concentrando os esforços na prevenção dos erros e dos produtos defeituosos, examinando todo o processo produtivo, desde o fornecedor da matéria -prima até o consumidor. Para isso, Juran recomenda que as empresas, se necessário, formem pequenos grupos, chamados equipes de círculos de qualidade, ensinando os empregados a trabalharem em grupos, mediante identificação dos relacionamentos de causa-e-efeito dos problemas (GUAZZI, 1999).
Segundo Juran, para que a qualidade corresponda efetivamente aos resultados desejados, é necessário a análise de três fatores definidos por ele como processos gerenciais, estes processos gerenciais formam a conhecida“Trilogia de Juran”, conforme o quadro 2.1:
Trilogia de Juran
Propósito Etapas
Planejamento da Qualidade
Fornecer aos meios operacionais a capacidade técnica e econômica de fazer produtos/serviços que atendam às necessidades dos clientes internos e externos
a) Identificação dos clientes e de suas necessidades;
b) Desenvolvimento de produto que atenda a estas necessidades
c) Desenvolvimento de processo capaz de gerar tal produto.
Controle da Qualidade
Conduzir a operação de acordo com o planejamento da qualidade, permitindo a obtenção de resultados previsíveis.
a) estabelecimento do que medir e como medir;
b) estabelecimento de padrões de desempenho;
c) comparação entre real e padrão;
d) ação sobre as diferenças.
Melhoria da Qualidade
Conduzir a operação a um nível de desempenho sempre superior ao verificado no passado
a) prova da necessidade demelhoria;
b) desenvolvimento da infra-estrutura de apoio;
c) descoberta das causas dos problemas, do ataque a eles e manutenção das melhorias obtidas (padronização).
Quadro 2.1 – A Trilogia de Juran Fonte: (KIENITZ, HANS, 1995)
1. Construir uma consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento. 2. Estabelecer metas para o aprimoramento.
3. Organizar, para atingir as metas. 4. Proporcionar treinamento.
5. Desenvolver projetos para solucionar problemas. 6. Relatar os avanços obtidos.
7. Demonstrar reconhecimento. 8. Comunicar os resultados.
9. Manter um sistema de registro de resultados.
10. Manter o ímpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organização.
Dentre as contribuições de Juran, pode-se destacar as principais como:
• A definição e organização dos custos da qualidade; e
• O enfoque da qualidade como uma atividade administrativa.
Outro grande especialista o Dr. Armand V. Feigenbaum, também citado por HARRINGTON (1997), considerado pai do termo “Controle da Qualidade Total”, conforme (GUAZZY, 1999), também criador do conceito de custos da qualidade, publicou o primeiro livro sobre o assunto em 1951 defendendo a idéia de que a implementação da melhoria contínua deveria ser com base nas abordagens da engenharia de sistemas através da análise do ciclo do valor do produto total.
Segundo GUAZZI (1999), Feigenbaum consagrou a expressão (TQC) "Total Quality Control" ou Controle da Qualidade Total em 1956 com um artigo no "Harvard Business Review", publicando posteriormente uma obra com o mesmo título em 1961. Feigenbaum prioriza a importante relação existente entre a qualidade e cada cada função ou atividade desenvolvida dentro da organização, não focando simplesmente à fabricação e à engenharia, mas também as funções tradicionalmente chamadas de "colarinho branco", tais como o marketing e as finanças.
Outro ponto importante a destacar sobre os estudos do Dr. Feigenbaum, é o conceito de "custos da qualidade", enfocando o Controle da Qualidade Total como um sistema que integra e desenvolve todas as atividades e funções de uma organização, na finalidade de manter um elevado padrão de qualidade minimizando os custos e satisfazendo as necessidades dos clientes.
Assim como os demais “gurus”, Feigenbaum também desenvolveu alguns parâmetros para a implementação da qualidade nas empresas, que considera como fundamentais para o controle da Qualidade Total e para o sucesso de sua aplicação nos anos 90. Os 10 parâmetros de Feigenbaum são apresentados conforme o quadro 2.2:
Parâmetros de Feigenbaum para o Controle da Qualidade Total na década de 90
O que é qualidade O que não é qualidade
Qualidade é um processo para a totalidade da empresa
Qualidade não é uma função técnica, nem um departamento ou um programa de conscientização, mas sim um processo sistemático de ligação com o cliente que precisa ser implementado rigorosamente em toda a empresa e integrado com os fornecedores e clientes.
Qualidade é aquilo que o cliente diz que é
Não aquilo que o engenheiro, o especialista em marketing ou o vendedor pensa que é
Qualidade e custos são uma soma e não uma diferença
Eles são parceiros e não adversários; a melhor maneira de fabricar produtos e oferecer serviços mais rápidos e mais baratos é fazê-los melhores. Qualidade é uma excepcional oportunidade de alto retorno sobre investimentos, para a qual a identificação cuidadosa dos custos da qualidade é uma diretriz essencial.
Qualidade requer constante empenho tanto no trabalho individual quanto no de equipe
Qualidade é trabalho de todos, mas ela se tornará inviável se não houver uma bem definida infra-estrutura que dê sustentação tanto ao trabalho de qualidade dos indivíduos
como ao trabalho de qualidade das equipes nos departamentos. O maior problema de muitos programas de Qualidade é que eles são forma dos de ilhas de Qualidade, sem pontes entre elas.
Qualidade é uma forma de gerenciamento
Formas de bom gerenciamento sempre foram imaginadas como se as idéias saíssem da cabeça do chefe para as mãos dos trabalhadores. Hoje tem-se um melhor entendimento disso. Bom gerenciamento significa liderar cada membro da empresa na capacitação em qualidade e no desenvolvimento de habilidades e atitudes, fazendo-os reconhecer que o empenho em produzir qualidade tornarão melhores as coisas na empresa
Qualidade e inovação são mutuamente dependentes
A chave para o sucesso no lançamento de novos produtos é fazer da qualidade o sócio no desenvolvimento do produto desde o início do processo produtivo - não um mecanismo posterior para livrar-se de coisas defeituosas ou para detectar problemas. É essencial, desde o início, pois o cliente não pode dizer a você com segurança o que ele aprecia ou não, antes que ele veja e use o produto.
Qualidade é uma ética A busca da excelência - profunda convicção de que o que você está fa zendo é certo - é a mais forte motivação humana em qualquer organização, e é a diretriz básica para se obter a verdadeira liderança em qualidade. Programas de qualidade baseados unicamente em mapas e gráficos nunca são suficientes.
Qualidade requer aperfeiçoamento contínuo
Qualidade requer o estabelecimento constante de objetivos cada vez mais altos. Aperfeiçoamento contínuo é o componente inseparável de um programa de qualidade, não
uma atividade à parte, e ele só é alcançado através de ajuda, participação e envolvimento de todos, homens e mulheres da empresa e de seus fornecedores. Isto pode ser imaginado como sendo uma atitude de constante disciplina e de alerta para a liderança da empresa em qualidade
Qualidade é o custo que maiores resultados apresenta e é a mais recente forma de empregar capital para obter produtividade
Algumas das mais fortes empresas do mundo têm superado seus concorrentes concentrando-se na eliminação da parte oculta da organização (aquela parte da empresa que existe por causa dos trabalhos mal executados). Tais resultados se devem a uma aplicação conscienciosa de uma série completa das tecnologias de qualidade usadas num processo global. É que as empresas desenvolvem um trabalho baseado em conceito de qualidade "bom", bem mais amplo e melhor do que o conceito de produtividade de Taylor "mais"
Qualidade é implementada como um sistema de conexão total entre clientes e fornecedores.
Isto é o que faz a liderança real em qualidade numa organização – a implacável aplicação de uma metodologia sistemática que torne possível à empresa administrar sua qualidade, ao invés de simplesmente deixar acontecer. Habilitação técnica não é o principal problema da qualidade para as empresas hoje. O que diferencia as empresas líderes em qualidade das demais é o disciplinado e claro processo de qualidade incorporado por homens e mulheres, além do fato de eles se sentirem parte integrante do referido processo.
Quadro 2.2 – 10 parâmetros de Feigenbaum para o controle da qualidade total Fonte: (GUAZZY, 1999).
HARRINGTON (1997), também se refere ao Dr Philip B. CROSBY, fundador da Universidade da Qualidade em Winter Park na Flórida e autor do best-seller "Quality is Free", publicado em 1979, como sendo um dos grandes “gurus” que contribuíram com ferramentas para a implementação da qualidade nas organizações. Crosby é o autor da filosofia do "zero defeito", baseando-se na idéia de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente desde a primeira vez.
Para GUAZZI (1999), a fama de Crosby começou em 1962, quando era diretor da qualidade da Martin Company que, na época, construía os mísseis Pershing. Como todos os outros fornecedores militares, a Martin constatou que poderia entregar produtos/serviços de alta qualidade somente através de um programa de inspeção rigorosa e da engenharia de confiabilidade.
Afirma GUAZZI (1999) ainda que, com base em sugestões de Crosby, o gerente da fábrica da Martin, em Orlando, decidiu oferecer incentivos aos operários para que eles diminuíssem o índice de defeitos. Em dezembro de 1961, a Martin entregou um míssil com "discrepância zero". Encorajado por este sucesso, o gerente geral aceitou um desafio do comando de mísseis do exército: produzir mísseis sem qualquer erro, nem tampouco falha na sua documentação, e que o equipamento entraria em operação dez dias após sua entrega (a norma dizia noventa dias). Em fevereiro de 1962, a Martin entregou, no prazo, um míssil perfeito, o qual entrou em operação em menos de 24 horas. A partir daí "zero defeito" tornou-se a bandeira da indústria americana .
Segundo Crosby apud Guazzy (1999):
"Qualidade significa conformidade com os requisitos e só. Se você começar a confundir qualidade com elegância, brilho, dignidade, amor ou qualquer outra coisa, você vai perceber que todo mundo também tem outras idéias. Não fale sobre boa ou má qualidade. Fale sobre conformidade e não-conformidade. Se você não gosta dos requisitos, providencie para que sejam oficialmente mudados. Se você não ficar firme nesta atitude, todo mundo acaba definindo seus próprios padrões, e a última pessoa no fim-da-linha termina por decidir o que sai da empresa". (CROSBY apud GUAZZY, 1999.);
Para Crosby pode-se alcançar a qualidade através de uma deliberada ação gerencial, considerando-se como base filosófica para a cultura da qualidade desejada os quatro princípios da gestão da qualidade:
• Definição: Qualidade é conformidade com os requisitos (e não: beleza, luxo, excelência);
• Sistema de Trabalho: Prevenção de não-conformidades (e não: retrabalho, "seu dinheiro de volta", "atendimento ao cliente");
• Padrão de desempenho: Zero Defeito (e não: níveis aceitáveis de qualidade, bastante perto, quase certo); e
• Medida: Preço da não-conformidade (e não: avaliações subjetivas, opiniões, índices). (GUAZZY, 1999).
A teoria de Crosby dá ênfase à implementação da melhoria da qualidade, salientando 14 passos, onde ressalta que a organização deve concentrar seus esforços na motivação dos indivíduos, e na medição da melhoria da qualidade através dos custos da qualidade. Os 14 passos de Crosby são:
1. Comprometimento e dedicação da gerência, através da elaboração e divulgação da política da qualidade e dos objetivos da empresa;
2. Constituição de equipes para melhoria da qualidade, com representantes de diversas áreas, sendo coordenados pelos gerentes;
3. Medição dos resultados da qualidade, eliminando o medo da medição. Identificar o quê medir e como medir;
4. Avaliação dos custos da qualidade. Prevenção, avaliação, falhas;
5. Conscientização para a qualidade. Estar sempre voltado para a qualidade, comunicando e trocando informações entre todos os membros da equipe;
6. Estabelecer sistema formal de identificação das causas fundamentais dos erros (reunião); 7. Estabelecimento de um comitê especial para a divulgação do programa "zero defeito".
Aumentar a comunicação, reforçando atitudes de compromisso com a qualidade; 8. Treinamento, educação e orientação formal a todos da empresa: diretores, gerentes e
9. Criação do dia "zero defeito", onde os resultados anuais são divulgados e onde se efetua o reconhecimento aos participantes do programa;
10. Estabelecimento de metas e objetivos para todas as áreas. Estas devem ser metas específicas e passíveis de controle e devem ser estabelecidas por pessoas que serão responsáveis pelo seu cumprimento;
11. Remoção da causa dos erros, consultando os operários sobre a origem dos mesmos. A idéia aqui é: o que é que foi feito para que o problema nunca mais se repita;
12. Reconhecer e recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos;
13. Formar os conselhos da qualidade. Reuniões de caráter regular deverão ser realizadas com o objetivo de trocar informações e gerar novas idéias; e
14. Fazer tudo de novo, melhorando o processo continuamente.
Segundo GUAZZY (1999), o Dr. Kaoru Ishikawa, falecido em 1988, era professor de engenharia na Universidade de Tóquio, e presidente do Instituto de Tecnologia Musashi. Ishikawa, também citado por HARRINGTON (1997), ficou famoso pela criação do diagrama de causa e efeito, também conhecido como espinha de peixe ou ainda, Diagrama de Ishikawa.
Segundo HARRINGTON (1997), Ishikawa foi o responsável pela efetiva aplicação de um apanhado de conceitos que garantiu “miraculosa transformação” do Japão. Ishikawa defendia a idéia de que a melhor maneira de aumentar o desempenho seria através da concessão de poderes e iluminação dos empregados.
Diz HARRINGTON (1997):
“Não obstante o dr. Deming e o dr. Juran tenham recebido o crédito pela miraculosa transformação do Japão, Inc., acredito que o dr. Ishikawa foi o verdadeiro gênio, porque ele pegou muitos conceitos, reuniu-os e implementou-os todos efetivamente. Sem as atividades do dr. Ishikawa, acredito que o trabalho do dr. Deming, do dr. Feigenbaum e do dr. Juran teriam tido pouco efeito sobre os japoneses” (HARRINGTON, 1997, p.19)
Para o Dr. Ishikawa, a qualidade era vista como uma forma de gerenciar a organização total, com base em seis pontos:
1. A qualidade em primeiro lugar – não o lucro a curto prazo;
2. Orientação ao consumidor – não orientação ao produtor. Pense a partir do ponto de vista da outra parte;
3. O processo seguinte é seu cliente – derrubar a barreira do bairrismo;
4. Uso de fatos e dados para fazer apresentações – utilização de métodos estatísticos; 5. Respeito humano como uma filosofia de ge renciamento – gestão participativa ampla; 6. Gerenciamento transfuncional.
Todos estes esforços contribuíram significativamente com abordagens, modelos e ferramentas, desenvolvidos por especialistas considerados “experts” no processo de melhoria contínua. Estes modelos foram experimentados nas empresas e apresentados à gerência como a melhor maneira de se obter uma vantagem competitiva.
Diz HARRINGTON (1997):
“Juntamente com as abordagens vendidas por esses gurus, outros consultores e organizações profissionais desenvolvem ainda mais abordagens à melhoria. A comunidade de engenharia destaca a necessidade de se investir em P&D para melhorar as tecnologias e assim tornar-se mais competitivo. A comunidade financeira fala em usar a gestão do custo total (Total Cost Management – TCM) para melhorar os lucros. Centros de produtividade de todo o mundo promovem a melhoria da produtividade para tornar-se mais competitivo. O Departamento de Defesa dos Estados Unidos está promovendo um programa denominado Gestão da Qualidade Total como uma maneira de melhorar o nível de satisfação do cliente” (HARRINGTON, 1997, p.23)
2.2.1.2 – Por que dedicar os esforços pela qualidade nos processo empresariais?
PALADINI (2000), diz que os esforços pela qualidade no processo produtivo foi um estágio posterior do desenvolvimento da gestão da qualidade em sua totalidade e que a gestão da qualidade com ênfase no processo produtivo é o princípio mais elementar dos esfoços pela qualidade. Diz o autor:
“Há quem considere que o esforço para agregar qualidade ao processo produtivo gerou uma nova era no esforço pela qualidade. Criaram-se, a partir daí, novas prioridades e novas posturas gerenciais. A ênfase, agora, parece ser a análise das causas e não mais a atenção exclusiva a efeitos.”. (PALADINI, 2000, p.35)
Diz o autor que com o resultado do acúmulo de experiências e análises sobre qualidade nestes últimos anos, pode afirmar que os esforços de melhoria devem ser implementados primeiramente no processo produtivo, a fim de que se possa garantir a qualidade ao longo das atividades desenvolvidas e não simplesmente se submeter ao controle da qualidade no final da cadeia de valor. Segundo PALADINI (1995), o primeiro esforço de melhoria em nível de processo produtivo pode ser feito quando se come ça a direcionar o processo para o cliente e passa-se a considerar suas necessidades, surgindo então a noção da função da qualidade.
JURAN (1991) ao definir a função da qualidade como sendo um conjunto de atividades através das quais se atinge a adequação do produto ou do serviço ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades estejam sendo executadas, afirma que todas as atividades envolvidas no processo devem contribuir em maior ou menor grau para a satisfação das necessidades do cliente.
Também PALADINI (2000), define a gestão da qualidade no processo como o “direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente”.
Para HARRINGTON (1993), a empresa deve conhecer seus clientes e suas necessidades a fim de mantê-los fiéis, e essa fidelidade, segundo o autor, é adquirida através de uma reputação sólida, livre de falhas e deficiências, pois para se recuperar uma reputação abalada, é preciso apresentar sempre um desempenho superior.
Diz HARRINGTON (1993):
“Os clientes atuais não olham mais a sua organização por meio de um microscópio. Já se foram os tempos em que você podia construir uma reputação sólida, baseada apenas em produtos. Hoje os clientes encaram o fornecedor potencial como uma entidade total. Eles esperam que cada interação seja uma fonte de satisfação” (HARRINGTON, 1993, p.5)
1. Enfoque na organização 2. Enfoque no processo O problema está nos empregados O problema está no processo Empregados são problemas organizacionais Pessoas são fontes de processos Eu cuido do meu serviço Ajudando a fazer as coisas acontecer
Eu entendo o meu serviço Sabendo como meu trabalho se encaixa no processo geral
Meça o desempenho dos indivíduos Medindo o desempenho do processo
Mude a pessoa Mude o processo
Sempre se acha alguém melhor Sempre se pode aperfeiçoar o processo
Motive as pessoas Remova os obstáculos
Controle os empregados Treine as pessoas Não confie em ninguém Estamos nisso juntos
Quem cometeu o erro O que permitiu que o erro ocorresse
Orientado para o lucro Orientado para o cliente Quadro 2.3 – Mudança no padrão filosófico da empresa
Fonte: (HARRINGTON, 1993, p.5)
Para o autor, qualquer interação com o cliente deve ser livre de deficiências, pois o cliente vai se lembrar de um mau atendimento por muito mais tempo do que o de um excelente atendimento. Esta é a razão pela qual se deve mudar o padrão filosófico das organizações, concentrando os esforços de melhoria nos processos que controlam as interações com o cliente ao invés de focalizar a estrutura organizacional. O quadro 2.3 demonstra os pontos que devem ser observados na mudança entre a cultura focalizada e a cultura com ênfase no processo:
2.3 – A Melhoria Contínua Através da Medição de Desempenho
Nos tópicos anteriores observou-se a importância de direcionar os objetivos da organização para a qualidade de produtos e serviços visando a satisfação das necessidades dos clientes focando os esforços de melhoria nos processos empresariais. Neste tópico será discutido o uso de sistemas de medição e sua funcionalidade para a melhoria contínua.
Segundo HARRINGTON (1997), as pessoas precisam saber quão bem estão se comportando para que sejam estimuladas a melhorar continuamente o seu desempenho, a fi m de serem recompensadas pela sua eficiência. Para o autor a medição é importante para a melhoria por diversas razões:
• Focaliza os fatores que contribuem com a missão da organização;
• Mostra quão efetivamente usamos nossos recursos;
• Ajuda a estabelecer metas e monitorar tendências;
• Oferece informações para que as causas fundamentais e as fontes de erros sejam analisadas;
• Identifica oportunidades de melhoria contínua;
• Dá aos empregados senso de realização;
• Ajuda a monitorar o progresso.
2.3.1 – Indicadores de Desempenho
Antes de descrever a importância dos sistemas de medição e sua utilização, será abordada a questão dos indicadores de desempenho como base para o funcionamento dos sistemas de medição.
Segundo GIL (1992), os indicadores de desempenho podem ser considerados como termômetros que medem os níveis de eficiência e eficácia de uma organização ou parte dela. A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, define o termo "Indicadores de Desempenho" como: "Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas preestabelecidas".
GIL (1992), apresenta algumas características importantes inerentes aos indicadores de desempenho:
• Devem refletir a visão do cliente ou seja, devem possibilitar a verificação da qualidade sob a percepção do cliente. Estes indicadores devem refletir como o produto está sendo usado no seu destino e o seu encaixe na cadeia de valor do cliente;
• Devem indicar o nível de utilização de recursos, isto é, possibilitam a constatação da ocupação da capacidade produtiva da organização e a definição do melhor mix de produção, ou seja, quais itens, quanto e quando produzir determinados produtos para melhor dimensionar os recursos produtivos. Estes indicadores são calculados pela relação entre a capacidade instalada de produção e o nível de ocupação desta;
• Devem ser sensíveis às variações do processo, de forma a indicar se os produtos estão sendo fabricados dentro das especificações projetadas, ou se, com a prática, o processo produtivo foi aperfeiçoado no sentido de estreitar os limites de tolerância;
• Devem ser objetivos e facilmente mensuráveis. A objetividade de um indicador está na sua característica de representar, para quem está acompanhando, a perda ou ganho, a qualidade ou níveis de defeito, com seu desvio;
• Devem fornecer respostas na periodicidade adequada. Isto representa a capacidade de um indicador fornecer respostas antes que o processo por ele medido gere perdas para a organização;
• Devem estar próximos ao ponto de ocorrência do problema, ou seja, devem estar disponíveis para quem precisa tomar decisões no processo.
Para o autor, a escolha dos indicadores de desempenho para a me dição é de suma importância e devem seguir alguns preceitos, conforme os itens citados anteriormente, além disso tais indicadores podem perder sua capacidade de retratar a realidade da eficácia e eficiência organizacional. Com essa preocupação o autor demo nstra, conforme o quadro 2.5, o ciclo de vida do indicador:
Ciclo de Vida do Indicador
Desenvolvimento e implantação Utilização
Levantamento e Inventário
Criação e eleição Preparação e Institucionalização
Acompanhamento e avaliação
Substituição ou abandono Quadro 2.4 : Ciclo de vida dos indicadores de qualidade (GIL,1992, p.41).
O ciclo de vida do indicador de desempenho, conforme o quadro 5, consiste de duas etapas: 1- Desenvolvimento e implantação e 2- utilização, sendo que na primeira etapa, desenvo lvimento e implantação, faz-se o levantamento dos dados do processo ou atividade, define-se o indicador que define-será medido e então adota-define-se a metodologia para a medição do indicador formalmente. A segunda etapa, utilização, consiste no acompanhamento dos resultados e na avaliação da possível continuidade, substituição ou o abandono do indicador.
2.3.2 – Sistemas de Medição
Para HRONEC (1994), os sistemas de medição traduzem aos membros de uma organização à suas respectivas contribuições em relação a visão, missão e estratégia da empresa.
Conforme o autor, as medidas de desempenho exercem um papel fundamental na organização, pois quantificam o modo como as atividades de um processo ou mesmo os resultados de um processo atingem uma meta predefinida.
HRONEC (1994) define medidas de desempenho da seguinte forma:
“Medidas de desempenho são os “sinais vitais” da organização. Elas informam às pessoas o que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte do todo. Elas comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia da gerência do primeiro escalão para os demais níveis, resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, e controle e melhoria dentro do processo” (HRONEC, 1997, p.3)
Diz o autor que as medidas de desempenho são “sinais vitais” para a organização, e que são a sustentação para declarações como “Esta organização fornece produtos e serviços que consistentemente atendem ou excedem os padrões estabelecidos por nossos clientes, com pontualidade e ao menor custo”.
Para o autor, grande parte das organizações não têm a devida preocupação com os sistemas de medição:
“...A administração consome muito tempo elaborando declarações de missão, mas quase sempre se afasta dos detalhes envolvidos no desenvolvimento do conjunto de medidas de desempenho...” (HRONEC, 1997, p.3)
De acordo com HRONEC (1994):
“...se metas como custo, qualidade e tempo são suficientemente importantes para constarem da declaração de missão da organização,
deve haver um modo de determinar se estas metas estão sendo atingidas. Em outras palavras, as medidas de desempenho devem derivar da declaração da missão...” (HRONEC, 1997, p.3)
Ainda com HRONEC (1994), o sistema de medição deve estar em consonância com a estratégia organizacional, e o seu entendimento pelos membros da organização deve ser de forma uniforme. Além disso, o autor diz que a estratégia organizacional deve ser ampla e de longo prazo devendo incluir os diversos interessados na organização, como clientes, empregados, acionistas, órgãos regulamentadores, fornecedores e etc.
Segundo Moreira apud Ñauri (1998), para definição de um Sistema de Medição de Desempenho, deve -se definir, primeiro, a missão da organização, depois, as estratégias ligadas com essa missão, a seguir, identificar os chamados Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para possibilitar desenvolvimento de medidas que possam quantificá-los.
Moreira apud Ñauri (1998) demonstra a importância de um sistema de medição de desempenho pela necessidade de fornecer um suporte mais eficaz à estratégia competitiva da organização. Diz o autor que essas estratégias exigem mudanças na forma de trabalhar e terão impacto em seis grandes conjuntos de indicadores:
— Utilização de recursos (destaque para custos); — Qualidade (do processo);
— Tempo (confiabilidade de entrega; velocidade de desenvolvimento e entrega); — Flexibilidade (capacidade de reação e adaptação frente às mudanças);
— Produtividade (uso de um ou mais recursos em relação à produção obtida, aos serviços prestados, em um dado intervalo de tempo);
— Capacidade de inovação (capacidade criativa para adaptar ou inovar processos, produtos e serviços, estrutura e sistemas gerenciais da organização às necessidades dos clientes).
HARRINGTON (1997), utiliza uma metologia que se considera interessante para o entendimento de como os sistemas de medição funcionam e como eles são usados. Essa metodologia é composta de 10 itens e será discutida a seguir:
1. Por que se deve medir; 2. Onde se deve medir; 3. Quando se deve medir; 4. O que se deve medir; 5. Quem deve ser medido; 6. Quem deve fazer a medição; 7. Quem deve oferecer feedback; 8. Quem deve fazer auditoria;
9. Quem deve fixar as metas (padrões) da empresa; 10. Quem deve fixar os alvos de desafio;
2.3.2.1 – Por que se deve medir?
Segundo o manual de técnicas e ferramentas para medir desempenho, do Departamento de Energia dos Estados Unidos (USA-DoE,1997 apud ÑAURI), as medidas de desempenho permitem conhecer:
— Como as coisas estão sendo feitas; — Se as metas estão sendo atingidas; — Se os clientes estão satisfeitos; — Se os processos estão sob controle; — Onde o processo de melhoria é necessário.
Alguns benefícios das medidas de desempenho são citados por HRONEC(1994):
1. Satisfação dos clientes; 2. Monitoramento do progresso;
4. Geração de mudança
Para o autor o primeiro benefício da medição é a satisfação do cliente:
“As pessoas comportam-se de acordo com o modo como são avaliadas, e as medidas de desempenho da empresa refletem suas verdadeiras metas versus as metas da imagem. A empresa poderá adotar a “satisfação do cliente” como sua missão, apregoá-la no relatório anual e afixá -la na recepção.” (HRONEC, 1994, p.9)
Segundo o autor a satisfação do cliente mantém a empresa no negócio, sem ela, poderá ocorrer perda de participação no mercado. Se não houver um esforço na satisfação do cliente a empresa não terá parâmetros que identifiquem as características dos bens ou serviços necessárias para manter a competitividade.
Schlesinger e Heskett apud Hronec (1994), estabeleceram uma correlação entre a qualidade do serviço interno, satisfação do empregado, retenção do empregado, qualidade do serviço externo, satisfação do cliente, retenção do cliente e lucro, e denominaram esta correlação de “A Cadeia do Lucro nos Serviços” conforme a figura 2.2
Qualidade do Serviço Interno Satisfação do Empregado Retenção do Empregado Qualidade do Serviço Externo Satisfação do Cliente Retenção do Cliente
Figura 2.2 – Cadeia do Lucro nos Serviços. Fonte: (HRONEC, 1994, p.11)
Conforme HRONEC (1994), a empresa não terá uma lucratividade aceitável se não tiver clientes satisfeitos, embora a satisfação dos clientes isoladamente não seja uma garantia de sobrevivência a longo prazo. Dessa forma conclui o autor que apesar da satisfação do cliente ser o propósito primário das medições de desempenho, ela não é o seu único objetivo, como também apenas o lucro não deve ser o único propósito para a empresa.
O segundo benefício citado por HRONEC(1994), diz respeito ao monitoramento do progresso em busca da melhoria contínua através da medição do processo.
“O estabelecimento das medidas certas de desempenho tornam a melhoria do processo não apenas possível, mas também contínua.” (HRONEC, 1994, p.10)
Diz HARRINGTON (1997), que a importância da medição precede a organização, é preciso ter parâmetros quantitativos e qualitativos para indicar os rumos da organização :
“A medição é fundamental para nosso modo de vida. Medimos tudo. Medimos nossas vidas em segundos, minutos, horas, dias, meses e anos. Medimos a distância que viajamos em quilômetros, o alimento que compramos em gramas, o leite que bebemos em litros. As medições estão tão integradas em nossas vidas que não podemos viver sem elas.” (HARRINGTON, 1997, p.422)
Para exemplificar, HARRINGTON (1997) cita o exemplo do Japão com o sistema de medição utilizado para promover a competição entre as pessoas e fazer com que as crianças
