A construção de uma venda

Gerenciais

Celia Regina Gonçalves Franzoloso

Centro Universitário Anhanguera de Campo Grande

celia.franzoloso@unianhanguera.edu.br

Luiz Claudio Reis

Centro Universitário Anhanguera de Campo Grande

lcreis2@yahoo.com.br

RESUMO

Este artigo tem o objetivo de mostrar como se faz uma venda, a o seu início. Os gestores organizam, motivam e lideram equipes de vendas em uma ampla gama de setores. Este princípio diz-nos que, para alcançar o objetivo comum, é necessária a melhor coordenação dos interesses do grupo de indivíduos participantes. Eles são responsáveis pelo desempenho combinado da equipe para atingir objetivos e podem operar sistemas de incentivos que motivem os membros de sua equipe para atingir ou ultrapassar metas de vendas. Enquanto estruturas de gestão variam significativamente entre empresas e setores, a maioria dos gerentes de vendas será responsável tanto por áreas geográficas específicas ou produtos específicos e também por tipos específicos de clientes.

Palavras-Chave: vendas; estratégia; metas; mercado.

ABSTRACT

This article aims to show how to make a sale, since its inception. Managers organize, motivate and lead sales teams in a wide range of industries. This principle tells us that to achieve the common goal, we need better coordination of the interests of individuals in the group participants. They are responsible for the combined performance of the team to meet objectives and can operate incentive schemes that motivate members of your team to achieve or exceed sales goals. While management structures vary significantly among companies and industries, most sales managers will be responsible both for specific geographical areas or specific products and also for specific types of customers. Keywords: Sales; Strategy; Goals; Market.

Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato

Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@anhanguera.com Coordenação

Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Informe Técnico

1. INTRODUÇÃO

A venda pessoal, na maioria das economias, representa uma despesa de marketing maior que a de propaganda. Os vendedores atuam como um elo sem paralelo com os cientes da empresa. O vendedor é a empresa para a maioria de seus clientes. Ele fornece e adapta as ofertas da empresa às necessidades individuais dos clientes. Ele também fornece à empresa uma grande quantidade de informações sobre o mercado. Quando se fala em venda eficaz é, na maior parte, uma questão de se ter uma atitude correta para com o cliente. O cliente necessita de ajuda para solucionar seus problemas. Um vendedor eficaz reconhece os problemas de seus clientes e sabe como ser útil.

O setor de vendas deve estar preparado, capaz de responder a perguntas básicas, seguras quanto ao que desejava alcançar durante o atendimento. Os vendedores, de acordo com o cliente, devem avaliar qual é a verdadeira necessidade e desejo de quem quer comprar.

A nova geração de vendedores está mais bem instruída e capacitada a absorver uma vasta quantidade de informações sobre muitos produtos e clientes. Provavelmente, o novo vendedor tenha um treinamento técnico e esteja apoiado por uma equipe de engenheiros e pesquisadores de mercado. Ele sabe como entender as necessidades dos clientes e reconhece que eles estão cada vez mais interessados em adquirir serviços em vez de produtos e buscam qualidade no atendimento. À medida que a tecnologia cresce de uma forma mais complexa e a concorrência torna-se mais aguda, podemos esperar ver mais desse novo tipo de vendedor.

2. AS TAREFAS DO VENDEDOR

A venda é apenas uma das diversas tarefas de um vendedor. Ele pode desempenhar várias atividades. A empresa faz o possível para criar perspectivas para o vendedor, mas espera-se que ele procure perspectivas adicionais. Muito do trabalho do vendedor consiste em comunicar informações para compradores existentes e em potencial, sobre os produtos e serviços de sua empresa. O vendedor executa a arte de vender, abordando, apresentando, respondendo às objeções e realizando as vendas. É ele quem fornece os vários serviços a seus clientes, consultando sobre seus problemas, provendo assistência técnica, arranjando financiamento e apressando a entrega.

A compra feita na situação de nova tarefa passa por várias fases: conhecimento, interesse, avaliação, julgamento e adoção. A eficiência de cada ferramenta de comunicação varia a cada fase. A comunicação de massa é mais importante durante a fase de conhecimento; os vendedores têm maior impacto no estágio de interesse, e as fontes técnicas são mais importantes durante a avaliação. (KOTLER, 2000, p.217)

O vendedor realiza pesquisas de mercado e trabalho de informações para sua empresa e é responsável pelo fornecimento de relatórios regulares sobre suas atividades. Nas épocas de escassez de produtos, o vendedor ajuda a avaliar a lucratividade da clientela e recomenda sobre a distribuição para os clientes. O composto de tarefas reais do vendedor varia com o caráter do processo de tomada de decisão de compra, a estratégia de marketing da empresa e a economia. A natureza do processo de tomada de decisão de compra estabelece os tipos de atividades que o vendedor deve desempenhar, a fim de desenvolver e manter seus clientes satisfeitos. As atividades de vendas, exigidas para controlar as situações de simples recompra são diferentes daquelas exigidas para controlar as tarefas de novas situações de compra A estratégia de marketing da empresa também influencia a estratégia da força de vendas. Os vendedores de empresa atacadista, por exemplo, representam um papel de serviço, no sentido de verificar se os varejistas têm um estoque suficiente, se estão dando uma boa exposição de prateleira e cooperando nos programas promocionais.

Mesmo dentro da tarefa de vendas, as empresas poderão variar quanto ao tempo que desejam que seus vendedores gastem na venda de produtos atuais, em novos produtos, ou em visitar clientes atuais em confronto com clientes em perspectiva.

3. TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS

Os vendedores estão entre os recursos mais produtivos e dispendiosos que uma empresa possui. Aumentar seu número aumentará tanto as vendas quanto os custos. O desafio é converter o volume de vendas em retorno sobre o investimento.

Os clientes são agrupados em classes, de acordo com seu volume anual de vendas. A freqüência de visitas desejadas (número de visitas de vendas a um cliente por ano) é estabelecida para cada classe. O número de clientes em cada classe é multiplicado pela freqüência de visitas correspondente, a fim de se chegar à carga total de trabalho, em visitas de vendas por ano. O número médio de visitas que um vendedor pode realizar por ano é determinado. O número necessário de vendedores é determinado pela divisão do número total de visitas anuais exigidas pelas médias de visitas anuais feitas por um vendedor. Essa estimativa é feita tanto para vendedores internos quanto para externos.

Suponhamos, por exemplo, que a empresa estima que existam mil clientes do tipo A e dois mil clientes do tipo B no país; os clientes A exigem trinta e seis visitas por ano e os clientes B doze visitas por ano. Isto significa que a empresa precisa de uma força de vendas que possa realizar sessenta mil visitas de vendas por ano. Suponhamos que o

vendedor médio possa fazer mil visitas por ano. A empresa precisaria de sessenta vendedores em tempo integral.

4. ORGANIZAÇÃO

A estrutura da força de vendas e sua eficácia dependem muito da sua organização.

Uma força de vendas pode ser organizada em função das zonas de vendas ou setores da empresa, dos produtos, dos clientes, ou de alguma mistura dos três.

Na organização de vendas mais simples, cada vendedor possui uma zona exclusiva, na qual ele representa a linha total da empresa. Essa estrutura de vendas tem uma série de vantagens. Em primeiro lugar, resulta numa definição bem clara das responsabilidades do vendedor.

Como o único vendedor trabalhando a zona, ele recebe o crédito ou a culpa das vendas da área, na extensão em que o esforço de venda pessoal faz alguma diferença.

Isso tende a encorajar um alto nível de esforço, especialmente quando a administração é capaz de estimar com razoável precisão o potencial de vendas da área. Em segundo lugar, suas responsabilidades por uma zona definida aumentam o seu incentivo para desenvolver os negócios locais e cultivar os laços de amizade. Esses laços tendem a melhorar a qualidade, tanto de sua eficácia de vendas como de sua vida pessoal. Em terceiro lugar, as despesas de viagens dos vendedores provavelmente serão relativamente baixas, já que cada viagem se restringe aos limites de uma zona geográfica pequena.

A forma de organização de vendas por zona funciona muito bem em empresas com um conjunto de produtos e clientes relativamente homogêneos. Mas essas mesmas empresas, à medida que seus produtos e mercados se tornam diversificados, descobrem que essa forma fica cada vez menos eficaz. No cerne do problema está o fato de que, para ser eficaz, o vendedor precisa conhecer seus produtos e seus clientes. Mas existe um limite definido do grau de conhecimento que um vendedor poderá adquirir sobre diferentes tipos de produtos e clientes.

4.1. Organização por produto

A importância de o vendedor conhecer seus produtos, juntamente com o desejo de responsabilidade pelos mesmos, levou muitas empresas a estruturar a força de vendas em função das linhas de produtos. A especialização da força de vendas por produto é

especialmente exigida quando os produtos são tecnicamente complexos ou altamente não relacionados ou muito numerosos.

A mera existência de diferentes produtos da empresa, no entanto, não é um argumento suficiente para a especialização da força de vendas por produto. Uma grande dificuldade poderá existir se as linhas de produtos da empresa forem compradas por muitos dos mesmos clientes.

4.2. Organização por cliente

As empresas poderão formar as vendas separadas em função das linhas de clientes. Os clientes poderão ser diferenciados por:

 Tipo de indústria: uma grande empresa de fita de aço utiliza forças de vendas separadas para vender à indústria de material ferroviário, à indústria de construções e às categorias diversificadas.

 Tamanho: um fabricante de produtos de alumínio usa forças de vendas separadas para vender a grandes e pequenos clientes.

 Canais de distribuição: um fabricante de produtos alimentícios utiliza forças de vendas separadas para vender a redes de lojas, a atacadistas e a grandes empresas independentes.

 Empresas: um fabricante de peças automobilísticas utiliza forças de vendas separadas para vender ao cliente de uma determinada empresa. A vantagem mais óbvia da especialização por cliente é que cada força de vendas pode tornar-se mais conhecedora das necessidades específicas do cliente. A grande desvantagem da força de vendas estruturada por cliente surge se os diversos tipos de clientes estiverem espalhados uniformemente por todo o país. Isto significa uma superposição de cobertura de zonas, que sempre é dispendiosa.

4.3. Estruturas complexas

Quando uma empresa vende uma ampla variedade de produtos a muitos tipos de clientes por uma ampla área geográfica, geralmente combina diversos princípios de estrutura de força de vendas. Os vendedores poderão especializar-se por zona-produto, zona-cliente, produto-cliente ou, finalmente, por zona – produto - cliente. Um vendedor poderá, então, reportar-se a um ou mais gerentes de linha, linhas múltiplas de supervisão devem ser, no entanto, geralmente evitadas.

A estrutura de uma força de vendas, não importa quão eficaz possa ser originalmente, está sempre em perigo de se tornar antiquada no decorrer do tempo. Uma empresa deve reconsiderar periodicamente se sua força de vendas está organizada em

função das linhas mais eficazes. Ao comparar-se a estrutura existente com uma alternativa proposta, exige-se a mais detalhada análise dos fatores econômicos e humanos.

Mesmo quando as vantagens econômicas parecem substanciais, o fator humano não deve ser desprezado. Se perceber que qualquer reorganização de toda ou de uma parte substancial da força de vendas irá reduzir suas oportunidades, suas vantagens econômicas alegadas no papel poderão nunca ser realizadas na prática. O conceito de venda é uma orientação da administração que pressupõe que os consumidores normalmente não comprarão o suficiente dos produtos da empresa, a não ser que sejam abordados por um esforço substancial de venda e promoção.

As premissas implícitas do conceito de venda são:

 A tarefa principal da empresa é conseguir vendas substanciais para seus produtos.

 Os consumidores normalmente não comprarão o suficiente, por si mesmos.

 Os consumidores podem ser induzidos a comprar através de vários estratagemas de estimulo de vendas.

 Os clientes provavelmente comprarão de novo, e mesmo que não o façam, há muitos outros consumidores no mercado.

 Os produtos são vendidos e não comprados. Por exemplo: corretores de seguro julgam que as pessoas não sentem uma forte necessidade por seguro e que não vão bater à sua porta; daí por que, se faz necessário procurar agressivamente os clientes em potencial e tentar convencê-los a todo custo dos benefícios de um seguro.

"O cliente não gostou, porém eu o fiz concordar." O propósito é de "trabalhar o cliente" para que ele fique disposto a assinar o pedido ali e naquele instante. Se ele sair sem comprar nada, poderá ter sido perdido para sempre.

Obviamente, há grandes riscos na prática do conceito de venda, especialmente na forma árdua pela qual a satisfação do cliente é considerada secundária em relação à obtenção da venda. Pareceria ser uma prática que deveria estragar o mercado para esse vendedor; eventualmente ele não encontraria mais clientes que confiassem nele. Para que o conceito de venda funcione por um longo período de tempo, as seguintes situações precisam estar presentes: Muitos dos clientes entram sabendo que os vendedores são espertos, porém eles sentem que poderão controlar a situação.

1) Os clientes que estão insatisfeitos logo esquecem suas insatisfações.

2) Clientes satisfeitos provavelmente não se queixarão a instituições de defesa de consumidores.

3) Clientes insatisfeitos não falam muito com outros clientes.

Há um grande número de clientes em potencial no mercado; a empresa não precisa depender sempre de negócios com os mesmos clientes.

Muito embora usemos as organizações empresariais para ilustrar o conceito de venda, isto também é utilizado freqüentemente pelas organizações sem fins lucrativos.

Um exemplo perfeito é o partido político em busca de votos. Quando escolhe um candidato, seja por qual motivo, não pode mais dispensá-lo e deve "vendê-lo" aos eleitores como uma pessoa excepcional para o cargo que pretende ocupar. O candidato e os que o apóiam penetram em núcleos de eleitorado de manhã até a noite, cumprimentando pessoas, beijando bebês, encontrando-se com operários, fazendo rápidos

discursos.

O gasto com propaganda política envolve grandes somas em dinheiro em rádio e televisão, em cartazes, folhetos e assim por diante. Qualquer falha no candidato é encoberta ao público, porque o objetivo é vender sem se preocupar com satisfação posterior à compra. Há pouca mensuração do que o público deseja e muito esforço de venda para conseguir que o público aceite as políticas que poucos desejam.

5. O ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DA EMPRESA

Nesse momento nos voltamos ao papel desempenhado pelos objetivos da empresa. Uma empresa não pode ir atrás de todas as oportunidades, algumas são incompatíveis com as outras ou os recursos não são suficientes para perseguir todas as suas oportunidades e por último, porque todas as oportunidades não são igualmente atraentes.

Podemos imaginar a empresa eliminando as oportunidades para as quais não tenha recursos ou possibilidades sinérgicas. A sinergia existe quando duas ou mais coisas combinadas valem mais que os seus méritos individuais.

O lucro é necessário para fornecer os meios para se cumprir a missão da empresa. Os lucros são mais o resultado da execução de uma proposição do que o objetivo.

O objetivo e a missão da empresa devem ser definidos em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Não deveriam, normalmente, ser colocados sob a forma de oferecer algum produto. O objetivo de uma empresa não é produzir carros, telefones ou computadores. Eles são apenas equipamentos. Certas empresas encaram a sua missão comercial em termos mais genéricos quanto à necessidade.

Uma vez que uma empresa chegue a um sólido sentido de sua missão corporativa, será mais fácil analisar o ambiente buscando oportunidades e avaliar a contribuição de diferentes oportunidades para o objetivo da corporação. Ao mesmo tempo, o objetivo da corporação em si está sujeito à revisão com o surgimento de novas oportunidades e quando as soluções antigas não funcionarem mais. O objetivo e a missão básicos da empresa devem ser traduzidos em áreas das mais específicas de empenho.

5.1. Objetivos da empresa

A missão e os objetivos básicos da empresa devem ser traduzidos em objetivos específicos para conduzir a organização para o que deve tentar realizar com várias atividades no ambiente externo. A maioria dos analistas administrativos subestima a importância da administração por objetivos. Os objetivos servem aos seguintes propósitos na organização:

 Fornecem às pessoas um sentido específico de seu papel na organização;  Dão consistência à tomada de decisão entre um grande número de

diferentes administradores;

 Fornecem a base para um planejamento específico;  Estimulam o empenho e a realização;

 Fornecem a base para as ações corretivas e o controle;

Os objetivos da empresa devem ter determinadas características para servir aos propósitos mencionados. Em particular, devem ser hierárquicos, quantitativos, realistas e consistentes. As empresas estão sempre em busca de grande número de objetivos, nem todos com a mesma importância. Sempre que possível, os objetivos principais devem ser dispostos em escalas hierárquicas, demonstrando quais são mais importantes, quais são secundários e como são determinados.

Há apenas dois modos para se aumentar o retorno sobre o investimento: aumentar o retorno total ou reduzir a base do investimento. A empresa não está interessada no segundo. Para aumentar o seu retorno, há duas possibilidades: a companhia pode aumentar o seu faturamento e/ou reduzir os seus custos. Para aumentar o seu faturamento, a companhia pode:

 Vender mais equipamentos para aumentar os aluguéis e a utilização;  Procurar aumentar a utilização do equipamento atual;

 Aumentar as suas taxas, certificando-se de que isto não irá reduzir a utilização pelo cliente.

A tentativa da empresa em aumentar o seu faturamento exige o estabelecimento de objetivos subsidiários para a força de vendas, propaganda e outros elementos do composto de marketing.

Sempre que possível, os objetivos devem ser expressos em quantitativos ou operacionais. Quanto mais especificamente o objetivo for expresso, mais útil será para o desenvolvimento de planos de controles. Algumas vezes os objetivos são claramente inconsistentes, como quando a administração afirma desejar maximizar as vendas e os lucros, ou pretendem maiores vendas com os menores custos, ou querer desenvolver melhor produto possível no menor período de tempo possível.

Devemos reconhecer que esses objetivos são conflitantes. Não é possível maximizar similarmente as vendas e os lucros. É possível aumentar as vendas pela redução de preços, melhorando a qualidade do produto e aumentando o esforço de marketing, mas apesar dessas medidas, além de certo ponto, provavelmente, haverá uma queda nos lucros. Uma afirmação que envolva dois objetivos básicos, porém conflitantes, não serve como diretriz administrativa, a não ser que venha acompanhada das devidas explicações.

Os objetivos são a expressão do caminho que a empresa pretende seguir; a estratégia é o projeto final para se chegar lá. A estratégia é um plano de batalha derivado dos elementos de marketing, finanças e produção.

5.2. Metas de vendas

O plano de marketing inicia-se com o estabelecimento de metas de vendas para cada divisão e produto da empresa. A meta de vendas não representa uma escolha arbitrária de um volume de vendas, é estabelecida a partir de uma análise da lucratividade das diversas estratégias de marketing possíveis. A meta de vendas é alocada às unidades produtivas da empresa, como as zonas de vendas, regiões de vendas e finalmente aos vendedores. Frequentemente recebem o nome de cotas de vendas e são baseadas no desempenho passado e no potencial estimado de cada uma dessas unidades.

5.3. Previsão da empresa

A demanda de empresa descreve as vendas estimadas em níveis alternativos do seu esforço de marketing. Fica a critério da administração a escolha de um dos níveis. O nível escolhido do esforço de marketing implica um nível específico de vendas, que poderá ser chamado de previsão de vendas da empresa.

A previsão de vendas da empresa é o nível esperado das vendas, baseado em um plano de marketing escolhido e em um ambiente de marketing pressuposto. A previsão de vendas da empresa é representada graficamente da mesma maneira que a previsão de mercado considera as vendas da empresa no eixo vertical e o esforço de marketing no eixo horizontal. Muitas vezes, o relacionamento entre a previsão da empresa e o plano de marketing da empresa é confundido. A empresa deve planejar seu esforço de marketing com base em sua previsão de vendas.

A previsão de vendas de uma empresa não estabelece uma base para se decidir sobre o montante e a composição do esforço de marketing; pelo contrário, é o resultado de um pressuposto projeto de ação de marketing. A previsão de vendas deve ser encarada como uma variável dependente que é afetada, entre outras coisas, pela atividade planejada de marketing da empresa.

Uma quota de vendas é definida como a meta de vendas para uma linha de produto, para uma divisão da empresa ou para um agente da empresa. É, em primeiro lugar, um recurso administrativo para definir e estimular o esforço de vendas.

A quota de vendas determinada pela administração é obtida por meio de uma consideração conjunta da previsão da empresa e a psicologia disponível para estimular o seu alcance. Esta última consideração geralmente leva a se estabelecer quotas de vendas um pouco maiores que as vendas previstas.

Um orçamento de vendas é definido como uma estimativa conservadora do volume esperado de vendas e é usado principalmente para tomada de decisões de compras, produção e fluxo de capital.

O orçamento de vendas é determinado por uma consideração conjunta da previsão de vendas e da necessidade de se evitar investimento excessivo no caso de a previsão não se realizar. Esta última consideração geralmente leva a se estabelecer um orçamento de vendas ligeiramente menor do que a previsão da empresa.

5.4. Potencial da empresa

O potencial de vendas da empresa é o limite a que tende a demanda da empresa quando seu esforço de marketing aumenta em relação ao de seus concorrentes. O limite absoluto da demanda de uma empresa é, naturalmente, o potencial de mercado. Na maioria dos casos, o potencial de vendas da empresa é menor do que o potencial de mercado, mesmo quando as despesas de marketing da empresa aumentam consideravelmente em relação às dos concorrentes. A razão é que cada concorrente possui um grupo de compradores

leais, que não reagem muito favoravelmente aos esforços das outras empresas para conquistá-los.

5.5. A demanda corrente

Há dois tipos de estimativas da demanda corrente, em que o vendedor poderá interessar- se: potencial total de mercado e potencial territorial. Potencial total de mercado é de interesse quando um vendedor enfrenta a decisão de introduzir um novo produto ou eliminar um já existente. Quer saber se o mercado é suficiente ou não em tamanho para justificar o produto. Potenciais territoriais são todas as empresas que se preocupam com: seleção dos mercados onde vender; distribuição de seu orçamento de marketing; avaliação de seu desempenho nos diferentes mercados.

As bases para essas decisões encontram-se na estimativa correta do potencial de mercado dos diferentes territórios. De acordo com Kotler (1998), dois métodos principais são disponíveis. O primeiro é o método da construção de mercado, utilizado primordialmente pelas empresas de bens industriais. O segundo é o método do índice de poder aquisitivo, principalmente utilizado pelas empresas de bens de consumo.

5.6. Método de construção de mercado

O método de construção de mercado requer a identificação de todos os compradores potenciais do produto em cada mercado e a soma das compras potenciais estimadas de cada um deles. O método de construção de mercado é direto, se a pessoa tiver uma lista disponível de todos os compradores em potencial e uma boa estimativa do que cada um irá comprar. Infelizmente, em geral falta uma ou ambas as informações.

5.7. Metodo de índices

As empresas de bens de consumo também enfrentam o problema de se estimar os potenciais territoriais de mercado. Em virtude de os seus clientes finais serem numerosos, eles não podem relacionar todos os clientes em potencial e estimar suas necessidades de compra. O método mais comumente empregado é um método de índices.

Deve-se compreender que as estimativas de potencial de mercado, área e qualquer que seja a maneira pela qual tenham sido desenvolvidas têm oportunidades relativas da indústria e não das oportunidades relativas da empresa. A empresa individualmente considerada teria de ajustar as estimativas de potencial de mercado

pelos fatores que não foram usados no índice. A empresa deve considerar a intensidade da concorrência e suas próprias facilidades e vantagens competitivas em cada mercado, ao desenvolver seus objetivos e seus planos de marketing.

5.8. Demanda futura

Alguns produtos ou serviços são de fácil previsão. Os poucos casos geralmente envolvem um produto cujo nível ou tendência é razoavelmente constante e onde as relações competitivas são inexistentes (utilidades públicas) ou estáveis (oligopólios puros). Na grande maioria de mercados, a demanda de mercado e especialmente a demanda da empresa não são estáveis de um ano para o outro e uma boa previsão torna-se um fator central para o sucesso da empresa. Quanto mais instável a demanda, mais importante será a exatidão da previsão e tanto mais elaborado será o procedimento da mesma.

Os métodos de previsão variam do simples ao altamente sofisticado. Muitos aspectos técnicos saem do domínio exclusivo de especialistas. Entretanto, há razões importantes para que a gerência de marketing tenha alguma familiaridade com os principais métodos de previsão.

Essa familiaridade é importante e necessária, a fim de se entender as limitações dos métodos correntes, bem como para descobrir se há outros métodos melhores.

Além disso, a previsão é influenciada pelo planejamento de marketing, o que exige um diálogo contínuo entre a gerência de marketing e aqueles que fazem as previsões na empresa. Este diálogo é consideravelmente útil, quando o gerente de marketing compreende as técnicas básicas da previsão.

A previsão é essencialmente a arte de se antecipar o que os compradores provavelmente farão em determinado conjunto de condições. Isto sugere imediatamente que uma fonte de informações bastante útil seriam os próprios compradores. O ideal seria que uma relação de todos os compradores em potencial fosse apresentada, cada comprador seria abordado, de preferência pessoalmente e lhe seria perguntado o quanto planejaria comprar do produto mencionado dentro de um futuro definido e sob condições determinadas. Também lhe pediria que declarasse que proporção de suas compras seria feita em determinada empresa ou pelo menos que fatores o influenciariam na escolha entre diversos fornecedores. Com esta informação a empresa teria uma base ideal para prever suas vendas.

Este método tem suas limitações na prática, os compradores não podem ser identificados, e quem aceitaria dar informações válidas sobre suas intenções. No caso de

bens de consumo de conveniência, tais como refrigerantes, seria proibitivo fazer uma visita pessoal a cada comprador.

Esta objeção é eliminada em parte recorrendo-se a uma amostragem probabilística, o que provocará a redução de custos ou pela substituição da entrevista pessoal, por telefonemas ou por meio de cartas. A dúvida é se os compradores declarariam suas intenções livremente. Em muitas situações, os compradores não estariam dispostos a informar suas intenções de compra. Um funcionário do Departamento de Defesa não revelaria quantos armamentos atômicos seriam comprados.

Outro método seria os vendedores preencherem formulários (na base de preços atuais), utilizando seus próprios julgamentos; em algumas divisões, são capazes de fundamentar suas previsões pela obtenção de estimativas de compra de seus clientes. Poucas empresas utilizam as estimativas de seus vendedores sem alguns ajustes.

Em primeiro lugar, porque os vendedores podem ser observadores tendenciosos. Um vendedor pode ser pessimista ou otimista, ou oscilar de um extremo ao outro, em virtude de um recente fracasso ou sucesso de vendas. Além disso, geralmente não sabe sobre os mais importantes acontecimentos econômicos e os planos de marketing de uma empresa, que irão moldar as vendas futuras em sua zona. Poderá subestimar a demanda, ocasião em que a empresa poderá estabelecer uma quota baixa de vendas.

Poderá não ter o tempo ou a preocupação de preparar estimativas cuidadosamente. Existe a possibilidade de que os erros para mais ou para menos se anulem, deixando uma boa previsão ou, então, pode-se reconhecer uma tendência consistente na previsão de um vendedor e corrigi-Ia, antes de agregá-la à previsão de vendas da empresa podendo este mesmo fato ocorrer com todos os vendedores. A empresa poderá fornecer certa ajuda e incentivo aos vendedores para encorajá-los a uma melhor estimativa. Cada vendedor pode receber o registro de suas previsões anteriores, comparadas com suas vendas reais e, também, um conjunto das pressuposições da empresa sobre as tendências dos negócios.

Algumas empresas farão um resumo dos relatórios individuais de previsão e os distribuirá a todos os vendedores. A tendência dos vendedores de produzirem estimativas ultraconservadoras, a fim de manterem baixas suas cotas de vendas, pode ser contrabalanceada baseando-se as despesas de propaganda e promoção por zonas, nas estimativas dos vendedores.

Pressupondo-se que essas tendências possam ser calculadas, um elevado número de benefícios pode ser obtido pelo envolvimento da força de vendas nas previsões.

Estando mais próximos dos clientes, os vendedores poderão ter mais conhecimento, ou melhor, compreensão das tendências em desenvolvimento do que qualquer outro grupo. Isto é especialmente provável nos casos em que o produto é bastante técnico e sujeito a mudanças tecnológicas. Em segundo lugar, por causa de sua participação no processo de previsão, o vendedor poderá ter maior confiança na quota de vendas derivada dessa previsão e isto poderá aumentar seu incentivo para alcançá-la.

Finalmente, um procedimento de previsão bem fundamentada resulta em estimativas desdobradas por produto, zona, cliente e vendedor.

Resumindo, a conveniência do método do composto de opinião da força de vendas aumenta à medida que:

 Provavelmente os vendedores são a melhor fonte de informações;os vendedores cooperam;

 Os vendedores não são tendenciosos ou suas falhas podem ser corrigidas;  Existem benefícios colaterais da participação dos vendedores no

procedimento.

Outro método de previsão envolve a consulta a pessoas bem informadas, que não os compradores ou os vendedores da empresa, tais como os distribuidores ou especialistas externos.

Essas estimativas estão sujeitas às mesmas qualidades e defeitos das estimativas dos vendedores; assim como os vendedores, os distribuidores poderão não dar a necessária atenção para uma estimativa cuidadosa, suas perspectivas com relação aos negócios e às condições futuras poderão ser muito estreitas, e poderão fornecer estimativas tendenciosas a fim de conseguirem alguma vantagem imediata.

As empresas também ouvem os especialistas externos para a determinação da demanda futura. Isto acontece quando a empresa utiliza ou adquire previsões econômicas gerais ou previsões setoriais, preparadas fora da empresa; ouquando a empresa contrata um conjunto de especialistas para prever a probabilidade de ocorrer um evento, como uma nova tecnologia ou uma modificação nas condições dos negócios.

Há pelo menos três maneiras de se extrair o conhecimento conjunto de um grupo de especialistas. Poderão reunir uma comissão e fornecer uma estimativa do grupo (método de discussão em grupo). Poderão fornecer suas estimativas em separado a um líder do projeto que então as elabora numa estimativa única (método de combinação das estimativas individuais). Poderão fornecer estimativas individuais e suposições que são revistas pelo líder do projeto, revisadas e seguidas de um segundo turno de estimativas individuais, um terceiro turno e assim por diante (Método Delphi).

O terceiro método está se tornando cada vez mais popular para o desenvolvimento de mercado e de estimativas de produtos novos.

5.9. Método de teste de mercado

A utilização de opiniões seja a dos compradores, vendedores ou de outros especialistas, depende do custo, disponibilidade e confiabilidade nesse tipo de informações. Nos casos em que os compradores não planejam cuidadosamente suas compras ou são muito irregulares na realização de suas intenções, ou quando os especialistas não são bons previsores, é desejável que se realize um teste de mercado a respeito do comportamento provável. Um teste direto de mercado é especialmente desejável na previsão de vendas de um novo produto ou as vendas prováveis de um produto existente, em um novo canal de distribuição ou zona. Onde se deseja uma previsão em curto prazo da reação provável do comprador, a resposta ideal geralmente é a de um teste de mercado em pequena escala.

Como uma alternativa para os levantamentos ou testes de mercados dispendiosos, algumas empresas preparam suas previsões com base em análises estatísticas e matemáticas, de dados históricos. A lógica subjacente é que os dados históricos são uma expressão de relações causais reais que podem ser reveladas por meio de análises quantitativas. Podem ser utilizadas para se predizer vendas futuras.

Assim, a previsão torna-se um exercício de hábil manuseio com coisas passadas. Uma série cronológica das vendas de um produto pode ser analisada em quatro grandes componentes temporais. O primeiro componente, tendência (T), é o resultado dos progressos básicos na população, formação de capital e tecnologia. Se a tendência se tornar estatisticamente significativa, isto é, se possuir suficiente consistência para afastar a noção de que é um produto do acaso, então ele se torna de importância central na preparação de uma previsão em longo prazo.

O segundo componente, ciclo (C), é visto no movimento ondulatório de vendas. Falando-se adequadamente, um ciclo existe quando a série cronológica mostra uma ondulação de amplitude e periodicidade razoavelmente constante. Alguns ou mesmo quase nenhum dos tipos de negócios apresentam um comportamento puramente cíclico nesse sentido. Alguns como a construção de moradias, vendas de porcos e vendas de lingotes de ferro, apresentam um comportamento aproximadamente cíclico.

Muitas séries de vendas são afetadas por mudanças no nível geral das atividades econômicas, que tende a ser, de certo modo, periódica. O isolamento do componente cíclico pode ser útil na previsão de médio prazo. O terceiro componente, estação do ano

(S), refere-se a um consistente padrão de movimentos de vendas no período de um ano. Embora o termo estação do ano sugira um padrão trimestral distinto, induzido pelas mudanças na temperatura, é mais amplamente usado para descrever padrões de vendas que se repetem por hora, semanal, mensal ou trimestralmente. O componente de estação do ano pode-se relacionar a fatores climáticos, feriados e/ou ocasiões especiais (liquidações, descontos etc.). O padrão sazonal fornece ao estudioso uma norma para prever vendas em curto prazo.

O quarto componente, acontecimentos erráticos (E), inclui greves, nevascas, modas, tumultos, incêndios, temores de guerra e outros distúrbios. Esses componentes erráticos têm o efeito de obscurecer os componentes mais sistemáticos. O problema é resolvido iniciando-se a série cronológica com ruído e separando-se as forcas sistemáticas subjacentes das erráticas.

A previsão não é simplesmente uma questão de se reunir os componentes sistemáticos, porém, um ato criativo e subseqüente em si mesmo. As forças sistemáticas essenciais das vendas passadas poderão sofrer inúmeras modificações. Qualquer dos três componentes pode tomar uma forma diferente no futuro; a tendência passada poderá ser alterada pelo aparecimento de um produto concorrente; o padrão cíclico pode ser alterado por novas políticas governamentais anticíclicas; o padrão sazonal pode ser alterado por novas políticas anti-sazonais da empresa. Uma extrapolação mecânica ignora os planos de marketing, cujo efeito terá de ser levado em conta na previsão final.

O impacto de possíveis fatores erráticos pode ser minimizado pela preparaç5o de previsões otimistas, pessimistas e mais prováveis. A amplitude da margem de erro de previsão transmite à administração uma percepção sobre a confiança que pode depositar na previsão mais provável.

Para uma empresa com uma linha de produtos de centenas de itens e que deseja produzir previsões eficazes e econômicas em curto prazo, dispõe-se de uma nova técnica de série cronológica chamada de ponderação exponencial.

Em outras palavras, a previsão de vendas está sempre entre um ou outro extremo das vendas normais e as vendas ponderadas. A influência relativa das vendas normais e ponderadas depende do coeficiente de ponderação, assim, a previsão de vendas "persegue" as vendas reais.

6. CONCLUSÃO

Construir um plano de vendas depende da coordenação e distribuição de vendedores através da criação de territórios de vendas, quotas e metas, e estabelecer programas de treinamento para representantes de vendas. Analisar as estatísticas recolhidas pelo pessoal de vendas para determinar o potencial de vendas e de inventário e controlar as preferências dos clientes.

Os resultados são, muitas vezes, planos de trabalho que são alinhados a estratégias diferentes umas das outras. O trabalho em conjunto para conquistar um único objetivo: a venda.

REFERÊNCIAS

CASTRO, Luciano Thomé; NEVES, Marcos Fava. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. São Paulo: ATLAS, 2005.

DRUCKER, P. A idade de transformação social. The Atlantic Monthly Company, 1994. KOTLER, F. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

OLIVEIRA, Bruno Emmanuel M. de. Administração de vendas. São Paulo: IESP, 2000

Celia Regina Gonçalves Franzoloso

Mestre em Comunicação e Mercado - Pela Faculdade Cásper Líbero - São Paulo/SP. Especialista em Publicidade e Propaganda - pela UNESP Bauru/SP. Graduada em Comunicação Social pela UNESP Bauru/SP.