A perda da “posse da informação” na implantação de sistemas
integrados de gestão: um estudo de caso
Renata Seldin (UFRJ) renata@gpi.ufrj.br Heitor Mansur Caulliraux (UFRJ) heitor@gpi.ufrj.br Vinicius Carvalho Cardoso (UFRJ) vinicius@gpi.ufrj.br
Resumo
O presente artigo visa salientar a questão da perda da “posse de informação” nos projetos de adoção de um sistema integrado de gestão, que têm como conseqüência a descentralização da informação nas organizações. Um conflito pode ser observado uma vez que a disponibilidade em larga escala dos dados de uma organização acarreta, muitas vezes, no sentimento de perda da “posse da informação” pelos funcionários envolvidos nas tarefas afetadas pela introdução da nova tecnologia.
Os autores apresentam ainda um estudo de caso realizado através de relato de funcionários de um Banco de Desenvolvimento brasileiro em que a perda da “posse da informação” é apontada como uma das principais causas do insucesso do projeto de implantação de um sistema integrado de gestão, desenvolvido internamente pela área de TI da organização. Palavras chave: Sistemas integrados de gestão; Informação; Cultura organizacional.
1. Introdução
Os processos de globalização, informatização, desintermediação econômica e intagibilização marcam a passagem da Sociedade Industrial – baseada na produção em massa, organizações verticais e hierarquizadas, orientada para o produto (“product-oriented”) e para o acúmulo de bens tangíveis (terra, trabalho, ferramentas mecânicas e fábricas) - para a Sociedade da Informação. Este novo contexto é marcado pela customização, com produção voltada para o cliente (market-oriented), organizações horizontais, menos hierarquizadas e no acúmulo de ativos baseados no conhecimento.
A informação é um dos ativos mais importantes em uma organização da Sociedade da Informação. Para Stewart (1998) o capital intelecutual (soma de conhecimentos de todos em uma empresa) “constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser usada para gerar riqueza” e a maneira como ele é gerenciado pode vir a definir o diferencial competitivo de uma empresa.
“Em um processo deficiente, o tempo perdido em atividades desnecessárias pode jamais ser recuperado pois enquanto, por exemplo, o pessoal da área de projetos poderiam estar empenhados no desenvolvimento ou mesmo no lançamento de um produto, utilizam seus recursos em re-trabalhos. Situação essa que, no mínimo, estaciona a evolução competitiva da empresa enquanto seus concorrentes avançam. Em um mercado de proporções globais a gravidade de um fato como esse só tende a aumentar” (IDR, 2004).
O presente artigo visa apresentar a questão do conflito de poder causado pela descentralização da informação nos grandes projetos de tecnologia da informação, como a implantação de um sistema integrado de gestão, uma vez que a disponibilidade em larga escala dos dados de uma organização acarreta, muitas vezes, no sentimento de perda do que chamaremos de “posse da informação” pelos funcionários envolvidos nas tarefas afetadas pela introdução da nova tecnologia.
2. Metodologia adotada
Este artigo pretende salientar algumas possíveis conseqüências da descentralização da informação possibilitada pela adoção de sistemas integrados de gestão quando o processo de implantação da nova tecnologia não é acompanhado de uma metodologia de gestão de mudança adequada.
Para tanto, os autores buscaram uma literatura que trate da questão da difusão da informação em empresas que adotam sistemas integrados de gestão de forma a criar uma contextualização do tema.
Em seguida é apresentado um estudo de caso em um Banco de Desenvolvimento brasileiro, montado através do relato das observações de funcionários do mesmo, em um período pós-implantação, quando a utilização do sistema pela organização já era mais difundida.
3. Os avanços da informatização
O início da utilização da Tecnologia da Informação (TI) data da década de 50, com os complexos mainframes. Segundo a IDR (2004), nos anos 60 e 70 todas as informações corporativas estavam centralizadas nestes depositórios, sendo acessadas apenas nos Centros de Processamento de Dados (CPD).
A partir da década de 80, com os avanços computacionais e o lançamento dos PC (Personal
Computers) pôde-se perceber o início de um processo de descentralização da informação
corporativa que colocava o processamento de dados diretamente na área de trabalho dos funcionários/ usuários finais.
Na década seguinte averiguou-se que os investimentos em micro-computadores não eram proporcionais ao aumento da produtividade nas tarefas em que estavam envolvidos, pois os dados necessários para se basear as tomadas de decisão não estavam disponíveis. Em grande parte, a indisponibiliddade se dava pela falta de integração entre as estações de trabalho e, principalmente, entre as diferentes áreas funcionais das organizações.
É importante ressaltar também a popularização da corrente de pensamento que defendia a mudança do foco funcional para a visão baseada em processos dentro da organização. Segundo Orman & Hall (1995), essa reestruturação era necessária ao se adotar a tecnologia da informação, para se obter todas as vantagens que ela pode oferecer. Os autores enfatizavam ainda que, sem a visão por processos, o investimento em TI (hardware e software) não traria os resultados esperados.
Os primeiros traços de integração de repositórios de dados podem ser identificados nos sistemas MRP (Material Requirement Planning), originalmente desenhados para controle de inventários, mas com foco rapidamente ampliado para gerenciar também a necessidade de matéria-prima, peças e componentes nas indústrias manufatureiras, permitindo, com base na relação de produtos finais, decidir como e quando produzir e comprar tudo que era necessário. Segundo Corrêa et al. (2001), uma análise mais detalhada das fábricas que utilizavam o MRP permitiria observar, na maioria dos casos, grandes quantidades de estoque que garantiriam sempre haver capacidade para produzir o que fosse necessário, aumentando assim os custos operacionais.
O conceito do MRP evoluiu então para um novo sistema, o MRP II (Manufacturing Resource
Planning), que não só atendia às necessidades de informação sobre requerimento de material
como também servia de ferramenta de auxílio à tomada de decisão no que se referia à alocação e gerenciamento de todos os recursos envolvidos na produção, como controle de capacidade, fábrica, compras e vendas.
A possibilidade de integrar diversas áreas da empresa por um único sistema trazida pelo MRP II, ainda que em pequena escala, aumentava cada vez mais, não se restringindo apenas ao ambiente fabril, mas se espalhando pela empresa como um todo. Os sistemas com este escopo ainda maior (ERP – Enterprise Resource Planning) permitiriam que as empresas automatizassem e integrassem grande parte de suas áreas e processos, compartilhando todos os dados da organização.
A adoção de um sistema integrado de gestão, tal como um ERP, traz uma série de benefícios à organização uma vez que a integração proporcionada por este tipo de sistema evita problemas de duplicidade de dados e o re-trabalho de digitação que muitas vezes leva a inconsistência de dados causada por erro humano. Além disso, permite que empresas geograficamente espalhadas tenham um gerenciamento centralizado único.
A opção de adotar um sistema como o ERP deve ser analisada cuidadosamente pela organização, pois apesar dos benefícios promissores como a facilidade de acompanhamento dos indicadores de desempenho da empresa, agilização das estruturas de suporte para clientes e membros da organização, auxílio na identificação de problemas com produtos e sistemas de produção e na percepção de oportunidades e ameaças (SELDIN, 2003), a implantação mal gerenciada de um sistema deste porte pode acarretar em grandes perdas financeiras e desperdício de recursos tais como tempo e mão-de-obra especializada.
O processo de implantação de um sistema integrado de gestão não se dá de uma única e constante maneira, variando de acordo com cada pacote selecionado para a implantação, com a complexidade da organização que o adota e com a metodologia utilizada. No entanto, é possível afirmar que qualquer projeto desta natureza deve ser encarado como uma mudança estratégica dentro da organização e por isso deve-se esperar que ocorram forças de resistência ao mesmo.
4. Centralização X descentralização da informação
Não é possível listar ou generalizar as respostas observadas em processos de mudança. Como mencionado anteriormente, o processo de implantação de uma ferramenta tecnológica e o conseqüente comportamento de cada organização frente às mudanças impostas por ele está intimamente ligado à sua cultura organizacional e por isso variam de uma empresa para outra. O que é comum a todos às experiências bem sucedidas de implantação de ferramentas tecnológicas é que elas tornam os dados contidos em seus banco de dados mais precisos e consequentemente, a informação (entendida aqui como a visão de Cushing & Rommey (1994) de que “a informação se refere ao produto do processamento que é significativamente organizado e é últil à pessoa que o recebe”) mais confiável para a tomada de decisão.
Para Cornachione Jr. (2001) a vantagem competitiva (tão almejada nos tempos atuais) é justamente alcançada quando existe ganho no tempo em que a informação leva para chegar ao usuário que toma a decisão e por isso “é importante que se coloque a disposição soluções que viabilizem a diminuição deste intervalo”.
Para se ter esta vantagem competitiva é necessário que os funcionários da empresa utilizem e alimentem o sistema com as informações de suas áreas de forma que a organização tenha uma visão do todo e não de departamentos isolados. É preciso que eles passem a funcionar como um sistema e não mais de acordo com a lógica de descentralização.
Se por um lado é observado um efeito de descentralização da informação nos casos de implantação de sistemas integrados de gestão (disponível para todos através do sistema, inclusive utilizando a internet no caso de organizações espalhadas geograficamente), por outro lado as equipes de projeto devem estar atentas para os níveis de acesso que cada usuário
da empresa tem ao sistema e aos seus dados.
Grande parte dos esforços de configuração dos ERPs se concentra na definição da liberação ou restrição de acesso de cada empregado da organização às funções do sistema e aos dados ali contidos. Sendo assim, as informações passam a estar totalmente disponíveis dentro da ferramenta tecnológica, mas não necessariamente acessíveis à todos os funcionários (as macro decisões continuam sendo tomadas por pessoas estratégicas dentro da organização, e neste sentido, centralizadas).
O dualismo entre centralização e descentralização da informação pode fazer sentido dentro da lógica de proteção de informações sigilosas na empresa em um contexto extremamente competitivo e com grandes preocupações em termos de segurança da informação, mas traz desconforto e desconfiança para os funcionários das organizações, como é possível observar no estudo de caso a seguir.
5. Estudo de Caso
O estudo de caso realizado visa exemplificar a teoria mencionada anteriormente, através de relato da experiência obtida durante a implantação de um sistema integrado de gestão em uma subsidiária de um Banco de Desenvolvimento, uma empresa pública federal que tem como objetivo financiar os empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do país. A Subsidiária em questão é responsável pelos financiamentos do Banco em troca de participações acionárias nas empresas beneficiárias, e foi nela que o ERP SIGA (Sistema Integrado de Gestão de Atividades), uma solução desenvolvida in-house, foi implementado no início da década de 90.
Antes da implantação, havia um único sistema, denominado “Grande Porte”, onde as informações eram armazenadas. Este não provia qualquer integração, sendo necessário atualizá-lo constantemente de forma manual, o que resultava em uma grande quantidade de re-trabalho por parte dos funcionários e despendia muito tempo em suas rotinas, tornando-as extremamente operacionais e mecânicas.
Além disso, o procedimento de entrada de dados tornava as informações contidas no sistema antigo pouco confiáveis em sua totalidade, uma conseqüência, justamente, da grande intervenção humana, sempre mais propensa a erros, tais como dados incompletos, alterações que não eram informadas no sistema, informações desencontradas e uma série de outros problemas detectados.
Para suprir a grande demanda de trabalho operacional, era necessária uma complexa estrutura organizacional, com um elevado número de pessoas no quadro administrativo do Banco. Além disso, a confecção dos relatórios exigia tempo, tornando o trabalho, até certo ponto, muito burocrático.
A introdução de um novo sistema integrado para gerenciar os dados do Banco era necessária para que houvesse um maior controle sobre as suas operações de forma organizada e padronizada, onde todas as informações fossem confiáveis e acessíveis. No entanto, esta mudança seria mais abrangente do que apenas algumas alterações nos seus procedimentos de TI: havia vários paradigmas a serem quebrados.
Uma mudança, como a causada pela adoção de uma nova tecnologia integrada de gestão, afeta a cultura organizacional, e suas conseqüências podem ser mais acentuadas em uma empresa do Estado, já que o perfil dos funcionários públicos brasileiros, em sua maioria, é composto por pessoas com muitos anos de empresa (resultado dos “empregos vitalícios”), conservadoras, estagnadas em seus cargos, que encaram qualquer mudança no modelo trabalho com medo e insegurança.
A implantação do SIGA acarretou em uma conseqüente redução no re-trabalho manual, já que o sistema possibilitou uma integração entre as áreas evitando, por exemplo, que duas pessoas estivessem desenvolvendo o mesmo trabalho ao mesmo tempo ou até mesmo informar dados ao sistema diversas vezes, como, por exemplo, cotações que estão em constante variação. Além disso, o sistema permitia a geração de relatórios gerenciais completos referentes às operações e participações do Banco sem qualquer intervenção humana para a confecção dos mesmos.
Segundo relatos de funcionários, durante o processo de implantação, e ao final do mesmo, houve constantes manifestações de resistência por parte dos funcionários, mas as mesmas foram negligenciadas, não havendo preocupação em identificá-las para que assim fosse possível trabalhar em cima delas, levando em consideração as preocupações dos funcionários quando estas agregavam valor à solução e diminuindo a resistência, quando ela era prejudicial ao sucesso do projeto de implantação.
Ainda segundo relatos, o fator que gerou a maior resistência por parte dos funcionários envolvidos em atividades alteradas pela entrada em funcionamento do SIGA foi o fim da “controle sobre a informação”, fortalecendo a idéia de Kotter (1997), que diz que sempre haverá resistência em sistemas que alteram a posse da informação.
Como é possível perceber através das causas que levaram ao desenvolvimento do sistema, as informações solicitadas pela alta gerência, que chegavam até ela através da intervenção e contribuição de diversos níveis hierárquicos, passaram a estar disponíveis diretamente no sistema de informação. Sendo assim, as gerências intermediárias que se destacavam por reunir os dados espalhados pelo Banco, sentiam-se ameaçadas percebendo que não eram mais os “Donos da Informação”.
Como forma de resistência, muitos funcionários não disponibilizavam as informações solicitadas pelos responsáveis pela implementação e não se empenhavam para o sucesso do projeto, deixando de atuar de forma pró-ativa. Conseqüência esta, que se deve também à falta do patrocínio da alta-gerência, já que o projeto foi considerado como uma iniciativa de TI e não como uma mudança estratégica de toda a organização, e segundo Seldin et al. (2003) “a liderança e o patrocínio das mudanças organizacionais são considerados como fatores críticos para atingir o sucesso”.
A perda da “posse da informação” acarretava ainda na falsa sensação de falta de reconhecimento dos funcionários. A cultura organizacional do Banco alimentava a crença de que a promoção e ascensão na carreira eram decorrentes da sua exposição e rede de relacionamentos. A entrada em funcionamento do SIGA causou uma percepção de diminuição da interação entre o nível hierárquico intermediário e seus superiores e, como conseqüência, muitos funcionários não se esforçavam para a execução do projeto por acreditar que o sucesso do mesmo não traria benefícios no tocante ao reconhecimento e ganho de poder dentro da organização.
De uma forma geral, o sistema implantado era usado em baixa escala, em grande parte devido a falta de um acompanhamento adequado às mudanças trazidas pelo processo de implantação e nova forma de trabalho. Este acompanhamento deveria, entre outros aspectos, ter levantado as características da cultura organizacional do Banco, o que ajudaria na antecipação de algumas questões relativas à “posse de informação”.
Um prévio levantamento e estudo aprofundado da cultura organizacional do Banco poderiam levar à identificação dos jogos de poder dentro da empresa e como a “posse da informação” impactava no mesmo.
forma a minimizar os impactos da democratização de dados, redistribuir funções e achatar níveis hierárquicos, podendo ter contribuído para o sucesso do projeto e ampla utilização do sistema.
6. Conclusão
O estudo de caso no Banco de Desenvolvimento permite concluir que a adoção de um sistema integrado de gestão deve ser acompanhada de um procedimento de acompanhamento, ou ainda de gestão da mudança para que as dúvidas dos empregados envolvidos nas transformações sejam esclarecidas.
Na transição para a Sociedade do Conhecimento, ter a posse da informação é tão importante como ter terra e capital durante a Sociedade Industrial, por isso é esperando que exista resistência quando membros de uma determinada organização devem “abrir mão” deste “bem” para que ela possa prosperar.
Em casos como este, a liderança da organização (e do projeto de implantação) deve buscar outros meios de inserir os funcionários no novo contexto ao qual ela se dirige, fazendo-os se sentir como parte do processo de transformação, contribuindo com idéias, perspectivas e criando uma cultura voltada para a inovação e criatividade.
Estes novos valores servirão para construir uma organização que, ao contrário de lutar para manter seus silos de informação e poder separados, se une para criar e inovar constantemente, se mantendo sempre à frente de seus competidores no mercado global.
Referências
CORNACHIONE JR., E. B. (2001) – Sistemas integrados de gestão: uma abordagem da tecnologia da
informação aplicada à gestão econômica (Gecon): arquitetura, método, implantação. Editora Atlas. São Paulo
CORRÊA, H. L. et alli. (2001) - Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRP II/ERP. Editora Atlas. São Paulo.
CUSHING, B. E., ROMMEY, M.B. (1994) - Accounting information systems: a comprehensive approach. Reading: Addison-Wesley, p.2.
IDR – Instituto para o Desenvolvimento Regional (2004) - A Tecnologia da Informação na Estratégia
Organizacional. Disponível em <http://www.idr.org.br/artigos/admin/arquivos/artigo28.php>. Acessado em 31
de janeiro de 2004.
KOTTER, J. P. (1997) - Liderando Mudança. Editora Campus. Rio de Janeiro.
ORMAN, L. V., HALL, M. (1995) - A Model Management Approach to Business Process Reengineering. Disponível em <http://hsb.baylor.edu/ramsower/acis/papers/orman.htm>. Acessado em 31 de janeiro de 2004. SELDIN, R. (2003) - O Papel da Cultura Organizacional na Implantação de Sistemas Integrados de Gestão –
Uma Abordagem Sobre Resistência à Mudanças. Projeto de Fim de Curso. Escola Politécnica/ UFRJ. Rio de
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SELDIN, R., FERRUCCIO, M. A. R., CAULLIRAUX, H. M. (2003) - O Papel da Cultura Organizacional na Implantação de Sistemas Integrados de Gestão – uma Abordagem sobre Resistência à Mudanças. VI SIMPOI -
Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais. São Paulo.
