Um e-book para construir um plano
assertivo e direcionado para os seus 100
primeiros dias de governo!
100 DIAS
AGENDA DOS
A Houer Academy impulsiona a transformação da sociedade, proporcionando conhecimento e capacitação de forma inovadora, para que governos e servidores públicos possam construir gestões que impactem positivamente gerações.
O Grupo Houer acredita que impactar positivamente pessoas é a melhor forma para construir uma sociedade mais justa e desenvolvida. E acreditamos que é por meio da Educação e da Capacitação que conseguiremos transformar essa realidade.
Nesse sentido, após os conteúdos diferenciados e impactantes em várias áreas de conhecimento que disponibilizamos, de forma gratuita, no período eleitoral no Programa ELEGE, agora, com o Programa ELEITO, gostaríamos de contribuir, também de forma gratuita, neste período transição e estruturação inicial do governo. O objetivo, assim como no e-book TRANSIÇÃO FORA DA
CAIXA: O PRIMEIRO GRANDE PASSO PARA UM GOVERNO VITORIOSO, que vale conferir, (colocar o link
para o e-book), é despertar e levar o entendimento do papel único e estratégico deste período da transição e o primeiro ciclo do governo, A AGENDA DE 100 DIAS: A
DECOLAGEM, para uma arrancada impactante e bem
sucedida do governo.
Thiago Grego é sócio-diretor do
Grupo Houer. Possui MBA pelo IESE Business School, é mestre em administração pela Fundação Dom Cabral, pós-graduado em Gestão Fazendária pela Newton Paiva e graduado em Administração Pública pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro. Atuou como secretário municipal em Belo Horizonte, passou pelo Governo de Minas Gerais e participou de diversas transições de governo ao longo dos últimos 20 anos.
Autores deste e-book:
Economista, com certificação CP3P-F, especialista em Planejamento, Estratégia situacional e Sistema de Gestão de Ativos, Vladimir Azevedo é consultor do Grupo Houer e tem uma grande bagagem como gestor público. Foi secretário municipal de administração, governo, vereador, presidente da Câmara Municipal e prefeito reeleito de Divinópolis, uma cidade mineira com mais de 240 mil habitantes.
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Azevedo? Clique na foto e converse com
Luís André de Araújo Vasconcelos é sócio-fundador
da Spencer e Vasconcelos Advogados, com atuação há mais de 10 (dez) anos voltada especialmente para o Direito Público, atendendo órgãos públicos, agentes públicos e empresas que se relacionam com o Poder Público. Com visão dinâmica das relações que envolvem a Administração Pública, busca atender os clientes com soluções criativas e baseadas em ampla garantia de segurança jurídica
Apoio técnico para o e-book:
Rodrigo Crivellari é especialista com mais de 10 anos de
atuação em marketing político, campanhas eleitorais e desenvolvimento de projetos e estratégias em mídias digitais para o setor público e privado.
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Pedro Fraiha possui experiência na coleta, processamento, análise e interpretação de dados quantitativos e qualitativos. Consultor em métodos quantitativos aplicados à pesquisa de opinião, análise de dados primários e secundários na estruturação de projetos de Parceria Público-Privada (PPP) e verificação independente de políticas de saúde, educação, assistência social, resíduos, saneamento, obras e zeladoria. Graduado em Ciências Econômicas e Mestre em Ciência Política pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Atualmente é consultor da Houer para coleta e análise de pesquisa de opinião de verificador independente.
A métrica surgiu no governo de Franklin Roosevelt nos Estados Unidos em 1933, a tradição extrapolou o território norte americano e hoje se faz presente em várias democracias.
Mas por que o termo desperta tanto interesse? Três ou quatro meses de mandato são suficientes para fazer entregas significativas? Primeiro, vamos falar do ambiente e motivações que fizeram os “100 primeiros dias” do governo Roosevelt tão importante à sua época.
O contexto de surgimento do termo era preocupante para a população norte americana. A recessão econômica da década de 30 exigia urgência e assertividade das decisões do governo, uma vez que o desemprego alcançava quase um terço da classe trabalhadora, milhões de empresas declararam falência e o setor financeiro sofria a pior crise experimentada até então.
Assim, os primeiros três meses de governo do presidente norte americano foram marcados pela velocidade com que as leis de assistência e incentivo a retomada econômica foram promulgadas. Tudo foi feito sob a enorme pressão da urgência, ou seja, o momento exigia que os atores e instituições políticas se movesse rapidamente para amenizar e superar a crise econômica e social que assolava o país.
Alguns especialistas argumentam que o notável sucesso dos primeiros 100 dias de governo Roosevelt foi consequência da necessidade de tomada de decisões rápidas e unânimes, quase todas amparadas por uma vasta maioria no congresso nacional.
1 0 0 D I A S D E G O V E R N O , U M A T R A D I Ç Ã O P E R S I S T E N T E
Diante da situação, o presidente Roosevelt demonstrou sua notável habilidade de comunicação política ao dar publicidade às ações dos primeiros dias de mandato. Desde então, a idealização do termo “100 dias de governo” pauta o início da trajetória de cargos do executivo.
Fato é que, no geral, o período de 100 dias é muito curto
para avaliar o sucesso ou fracasso de uma administração, porém, mostra-se importante para
estabelecer o tom ou os rumos dos próximos anos de mandato.
Não esperamos 100 dias de governo tão produtivos quanto os de Roosevelt, mas é necessário sinalizar à sociedade que o plano de governo está sendo gestado.
A partir deste marco histórico, indiferente do contexto político da conjuntura da época, a Agenda dos 100 dias se tornou tradição em todos os níveis de governo, principalmente nas democracias ocidentais, ganhando destaque como primeiro recorte no papel estratégico tanto para atuar na complementação, atualização e validação dos levantamentos apontados no relatório de transição bem como na estruturação dos métodos, métricas e gestão de governança e governabilidade, dos pilares chaves como comunicação, jurídico, contábil, orçamentário-financeiro, na criação do desenho do perfil político-administrativo-estratégico e na produção de um primeiro balanço de ações e projetos preparados, das primeiras entregas efetivadas, subliminarmente já sinalizando transparência e conexão com a sociedade, a linha de atuação do governo entrante, que já mostra a que veio.
Assim, emendando no período de transição, ainda mais neste ano atípico em que este período foi tão curto e ainda mais desafiador, este primeiro ciclo de governo deve ser cuidado com toda a atenção como oportunidade singular da boa estruturação da gestão.
AGENDA 100
DIAS
Os primeiros movimentos da arrancada são muito importantes na configuração do plano de voo para uma decolagem exitosa, para uma jornada com o mínimo de turbulências e com rumo certo de sucesso, assertividade nas entregas e satisfação dos “passageiros”, que dedicaram toda confiança no piloto e tripulação para conduzir seu destino nos próximos quatro anos.
Aproveitar a força política do apoio político carregada com a legitimidade de poder irrigada de esperança depositada nas urnas é uma grande janela para atalhar a capacidade de governar com um turbo no conhecimento da
máquina, por dentro e por fora, e assim já estruturar
medidas, programas e projetos estruturantes.
Diante do problema estrutural histórico de um desequilibrado pacto federativo, elevada fragilidade institucional, econômica e regulatória, entre outros grandes entraves da burocracia pública brasileira, soma-se esta pandemia da COVID-19.
O contexto impõe um desafio ainda maior da gestão local: superar as adversidades e efetivar a execução desta agenda transversal para liderar o engajamento e planejamento necessários, num cenário de total descrédito e desesperança política, somado a extrema escassez fiscal. Assim, é hora de buscar novos caminhos, aproveitar as oportunidades da crise e da renovação de esperança embarcada na eleição.
Para o melhor aproveitamento desta janela única e numa conjuntura tão desafiadora, sugerimos, efetivamente, renovar métodos, exercer muita criatividade, se preparar, reinventar o investimento e a governança para que as cidades possam superar e desenvolver com inovação e sustentabilidade. Eis então o chamado para redescobrir caminhos e empreender fora das caixinhas tradicionais da burocracia, para edificar a Nova Agenda Urbana para a construção de cidades inteligentes e sustentáveis preparadas para os desafios do século XXI já a partir da construção da AGENDA DE 100 DIAS, atentando à estruturação dos pilares de sustentação.
OS 4 PILARES BÁSICOS DE
SUSTENTAÇÃO DO MANDATO:
RECURSOS E PARCERIAS: SISTEMA
DE GESTÃO DE ATIVOS-SGA
JURÍDICO
COMUNICAÇÃO
POLÍTICO-ADMINISTRATIVO
POLÍTICO-ADMINISTRATIVO
O setor público impõe desafios que requer habilidades extraordinárias, afinal o ecossistema político e administrativo de um governo, é carregado de peculiaridades que devem ser matriciadas e cuidadas com muito cuidado, leitura perspicaz e LIDERANÇA PROATIVA! Entender o ecossistema da gestão pública nestes tempos de total vulnerabilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, do chamado mundo VUCA*, é fundamental para estruturar a boa governança e governabilidade dos projetos que começam na transição e já implementar o diferencial estratégico do mandato com liderança proativa. Este período é momento único de cuidar, engajar o time, a sociedade, estruturar e já começar a cuidar do REPERTÓRIO que norteará a gestão para um governo de resultados.
Estabeleçam uma METODOLOGIA DE TRABALHO padrão para a equipe na tríade: DIAGNÓSTICO baseado em dados indicadores com série histórica, comparação regional, estadual e até nacional de cidades equivalentes; se atente às fontes das informações, os dados municipais Houer podem te ajudar muito neste levantamento. Levantem e estabeleçam BENCHAMRKS de onde estão as melhores referências naquele assunto e informações relevantes. Por fim, construam CENÁRIOS com análise de viabilidade e custo de oportunidade, apontamento de possíveis pontos críticos, matriz de riscos, escala de prioridade, dentre outros fatores, sempre baseados em dados.
Para entender e criar antídotos para enfrentar este ecossistema sugerimos o método do PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO SITUACIONAL – PES, do economista chileno
Carlos Matus, que o define não como um método de planejamento, mas como um método de governo.
O método propõe que a solução está no problema que tem de ser bem entendido, analisado, processado nas variáveis tecno-políticas. Assim, Matus rejeita o planejamento tradicional normativo, tecnocrático e economicista. Propõe, portanto, o método PES, que considera uma multiplicidade de recursos escassos e, portanto, uma variedade de critérios de eficiência e eficácia, na complexa órbita imposta de governança e governabilidade. Constitui-se assim, a grande agenda da
liderança, a qual materializa a estratégia da alta gestão e
direciona os desdobramentos táticos e operacionais. Diz respeito às decisões presentes que afetam o futuro dos objetivos e metas a serem alcançadas, o que Matus chama de mediação entre o presente e o futuro.
Prever possibilidades quando a predição é impossível é um outro aspecto do PES, ou seja, o gestor governamental deve abandonar a simples previsão e adotar alinhamento de estratégias a cenários inesperados, ou seja, sair de um prognóstico apenas determinista, meramente normativo e totalmente tradicional.
O PES serve à gestão governamental e tem a sua importância destacada porque direciona a liderança e equipe a uma agenda estratégica com orçamento por programas, alia um mecanismo de gerenciamento da governança e da governabilidade pelo bom entendimento e processamento sistêmico do problema, observando fatores como tempo, oportunidade política, orçamento por programas e planos;
O ponto inicial e central do método PES consiste na criação de uma Unidade de Processamento Tecnopolítico – UPT, o qual já adaptamos também como Grupo Estratégico de Governo - GEGOV.
Esta Unidade é composta por grupo interdisciplinar de 5 a 8 pessoas, validado pelo Prefeito, que deve participar ao menos uma vez ao mês das reuniões.
A UPT/GEGOV cuidará estrategicamente do tempo, do foco, da identificação, seleção, priorização e processamento dos problemas, do filtro e da atenção do dirigente, da equipe, além da avaliação periódica do andamento do governo, mapeamento, prevenção e gestão de crises, dentre várias outras abordagens políticas e administrativas, da AGENDA ESTRATÉGICA, elaborando análises com frequência periódica balanço do governo balizados pela matriz do TRIÂNGULO DE GOVERNO e
pelos TRÊS CINTOS DO GOVERNO, apertando ou
afrouxando a ação, de acordo com o contexto das variáveis tratadas no processamento dos problemas.
O Triângulo de Governo, constitui base fundamental para entender e praticar a atuação na liderança, política e gerencial, na administração pública. Matus traduz na metáfora destes vértices a complexa imposição dos pilares de governança e governabilidade a qual o universo público está inserido e constitui o cenário do jogo social que os atores políticos estão submetidos para atuar.
O T R I Â N G U L O
D E G O V E R N O
Conforme ilustração da metáfora retrata, governar e exercer função de liderança na esfera pública, exige um bom matriciamento de governança e governabilidade que constantemente se articules as três variáveis:
Projeto de Governo: proposta de objetivos e meios; Capacidade de Governo: “perícia” para dirigir; e
Governabilidade do Sistema: criação de ambiência e
relações para superação do grau
Para o cumprimento desta agenda, propõe-se uma abordagem na análise com o processamento dos problemas na UPT, que vão da boa identificação e seleção dos mesmos até as ações de execução do plano de sua solução. E sempre que necessário buscar apoio externo para somar e contribuir a equipe nesta estruturação.
O S C I N T O S D E G O V E R N O
Cinto Balanço Político
Cinto Balanço Orçamentário-financeiro Recurso crítico escasso: Poder político.
Critério central: atendimento ou não às demandas
políticas dos atores sociais e políticos. Indicadores: indicadores de relação institucional com o legislativo, indicadores de legalidade e legitimidade do Governo, indicadores de aprovação do Governo pela opinião pública.
Recurso crítico escasso: meios econômicos.
Critério central: Consequências do manejo orçamentário
e financeiro sobre o governo.
Indicadores: Balanço orçamentário num sentido amplo de
Cinto Balanço Gerencial
Recurso crítico escasso: capacidades gerenciais.
Critério central: consequências do manejo político
gerencial sobre as condições de saneamento, habitação, transporte, saúde, educação etc.
Indicadores: monitoramento e avaliação sobre os grandes
planos e projetos da gestão. Indicadores de metas e resultados.
A seguir ilustramos um exemplo real, já aplicado em gestão municipal pela Houer, de com estruturação e fluxo de funcionamento de uma Unidade de Processamento Técnico Político – UPT, aqui chamada de Grupo Estratégico de Governo – GEGOV.
RECURSOS E
PARCERIAS
Vamos entender recurso como um ativo num conceito além da visão contábil tradicional, como todo item, algo ou entidade que tem valor real ou potencial para uma organização.
Propõe-se o mapeamento e ranqueamento destes com implantação de um sistema de gestão com avaliação e monitoramento na rotina estratégica da governança, passa a ser o grande diferencial de referência e viabilização de solução de muitos problemas com geração de recursos para os planos e ações serem enfrentados e executados com eficiência e eficácia.
A série ISOs 55000, 55001 e 55002 lançada a partir 2014, definiu um padrão global, adaptada ao cenário brasileiro pela ABNT, que permite a classificação e o gerenciamento de ativos numa forma consistente e sustentável ao longo do tempo, fomentando, permitindo com avaliação e monitoramento de rotina a redução dos riscos, dos custos com manutenções e operações, períodos de inatividade e uma grande eficiência de performance, com reinvenção da forma de investir e criar sinergia.
O Sistema de Gestão de Ativos se baseia em três dimensões e perspectivas de análise de valor do ativo:
C U S T O
R I S C O
Tangível: bem ou recurso concreto. Intangível: recurso abstrato.
Financeiro: qualquer ativo numerário, realizável,
dinheiro.
Não financeiro: bens utilizados no processo de
geração de valor, ativos fixos e circulantes
O valor do ativo, pode ser classificado nas seguintes características:
O método PES fica muito mais eficaz quando agregamos o Sistema de Gestão de Ativos para evoluir a agenda da solução de problemas em todas as suas dimensões. Para começar um passo a passo de estruturação e gerenciamento um SGA, recomenda-se: primeiro entender quais são os ativos e classificá-los conforme seu valor, depois formular estratégias para cada ativo prioritário (o que fazer? Para que fazer?) e, na sequência, desenhar processos de gestão para que os ativos sejam tratados de forma integrada com visão holística e uma agenda de rotina de avaliação, monitoramento e desenvolvimento por uma unidade na estrutura organizacional dedicada à Gestão de Parcerias, o que é altamente recomendado na nova gestão pública!
Tudo é importante, mas o que é prioridade!?
Ranqueiem os principais projetos, de acordo com importância de risco, custo e performance, de acordo com sua plataforma. Pensem numa lista de 5 a 10 principais do governo e, se possível, já crie os 3 principais por área de política pública.
Direito Real de Uso; Cessão Onerosa;
Alienação;
Operações Consorciadas Urbanas; Chamamentos públicos;
Dação em pagamentos;
Parcerias Público Privadas – PPPs; Concessões simples;
Privatizações;
Fundos Imobiliários e de Direito de Crédito.
Fundamental dedicar um grupo com perfil mais técnico, para cuidar da governança do controle orçamentário, administrativo e financeiro e nele, na agenda de 100 dias, evoluir na análise profunda dos tributos próprios e recebidos por transferência, bem como do tripé orçamentário, construir séries históricas para ver tendências, comparar com municípios de interesse para aferir performance, parametrizando a Lei Orçamentária
Anual – LOA e o Plano Plurianual – PPA vigentes, ao
máximo possível, com o plano de governo. Paralelamente este grupo já iniciaria a construção da Lei de Diretrizes Orçamentária – LDO, detalhe as vezes visto puramente como burocrático, mas que tem de ser remetido ao Legislativo ainda no primeiro semestre e, na prática, é essencial para alinhamento das ações, planos, programas e projetos, que no segundo semestre incorporarão à LOA para o exercício seguinte e para o novo PPA que nascerá em 2021 e vigerá como a grande bússola de planejamento até 2025.
Na mesma lógica e metodologia o grupo, deverá levantar as principais despesas, identificar gargalos, os maiores e mais complexos contratos e começar a ranquear e parametrizar custos e riscos.
Alguns exemplos de estruturação parcerias e modelagens de ativos na Gestão Pública:
JURÍDICO
O início do mandato é um momento crucial para que você possa estabelecer as bases da sua equipe jurídica e como você pretende manter uma relação com os órgãos de controle nos próximos quatro anos.
Não há dúvidas nenhuma de que o responsável pelo Área Jurídica deve ser pessoa de extrema confiança do
gestor, com capacidade de dialogar e entender as prioridades de cada secretaria ou entidade do Município. Também deve ter a capacidade de dar
orientações técnicas com segurança para viabilizar o desenvolvimento das políticas públicas previstas no plano de governo e que subsidiaram a escolha da população no pleito eleitoral.
No entanto, é claro que o desenvolvimento de todas as atribuições não pode recair somente sobre uma pessoa, que deve possuir uma equipe adequada para dar o suporte necessário no processo de tomadas de decisões. A formação desta equipe, contudo, demanda a análise do perfil de cada Município.
Em alguns Municípios, principalmente de médio e grande porte, há uma Procuradoria Jurídica própria, com servidores efetivos, responsáveis pelo acompanhamento das demandas administrativas e contenciosas do Município. Nestes casos, é de extrema relevância que a pessoa responsável para coordenar a área jurídica tenha um perfil de liderança e consiga estabelecer um diálogo com a classe na busca da concretização dos interesses do Município.
Como vantagem, destaca-se que, diante do conhecimento prévio dos pontos centrais que devem ser tratados no início do mandato, é mais fácil assegurar continuidade das ações promovidas pelo Município.
Importante destacar que o Supremo Tribunal Federal no julgamento do ARE 1202618 definiu que não há obrigatoriedade de os Municípios constituírem órgãos de Advocacia Pública próprios, possuindo discricionariedade na escolha da formação da equipe jurídica, observados as regras para a criação de cargos em comissão e de contratação previstas na Lei de Licitações.
Assim, em grande parte dos Municípios não há Procuradores efetivos, sendo as atribuições jurídicas delegadas a servidores comissionados e consultorias jurídicas contratadas para atender às demandas municipais. Neste caso, há uma vantagem decorrente do vínculo de confiança diretamente criado entre os gestores e os contratados, mas é necessário fazer um pente fino nas demandas pretéritas para evitar prejuízos à continuidade na defesa dos interesses do ente local.
Ressalta-se que o Supremo Tribunal Federal fixou tese pela possibilidade de contratação de escritórios de Advocacia por órgãos públicos por inexigibilidade de licitação, observados os requisitos previstos na Lei de Licitações . De qualquer forma, a maneira adequada de contratação deve ser analisada em cada caso concreto, levando-se em consideração as peculiaridades de cada contrato.
Licitações e Contratos: A análise prévia dos
procedimentos licitatórios muito mais do que uma obrigação prevista na Lei é um caminho para evitar a responsabilidade dos gestores no futuro. A atuação jurídica nestes casos demanda um conhecimento da dinâmica do funcionamento da Administração e não se encerra com a assinatura do contrato, sendo necessário estabelecer um controle efetivo sobre a gestão contratual, com a utilização de todos os instrumentos de tutela previstos na legislação para garantir o interesse público;
Qualquer que seja o modelo implantado pelo Município, importante buscar estabelecer desde o início do mandato um diálogo com os órgãos de controle, sobretudo o Ministério Público, demonstrando o interesse em desenvolver as políticas públicas dentro da estrita legalidade. O Ministério Público deve ser tratado como
um parceiro da gestão, o que é diferente de uma
submissão integral às suas determinações. As soluções para eventuais conflitos devem ser resolvidas dentro de um contexto de diálogo, buscando colocar os interesses municipais como prioridade.
Cabe ao jurídico, portanto, avaliar e expor aos gestores os riscos de cada medida empreendida pelo governo nos primeiros 100 (cem) dias de mandato, de forma a demonstrar os caminhos possíveis para estancar os riscos e assegurar o atendimento da população de forma célere e eficaz. Essa análise de risco também está afeta a outro setor de extrema relevância na composição da equipe de governo: a Controladoria Interna, que além de fiscalizar os atos de gestão, também tem o dever de prestar as orientações necessárias a todos os setores do Município. Pode-se destacar as seguintes áreas que demandam um acompanhamento próximo pela equipe jurídica:
Recursos Humanos: A equipe jurídica deve
estabelecer um contato muito próximo com o órgão responsável pela gestão de pessoas no âmbito do Município, opinando acerca da legalidade dos atos praticados e buscando sanear eventuais dúvidas.
Finanças e Tributos: A equipe jurídica deve ter
capacidade de analisar, em conjunto com as secretarias de fazenda, finanças ou planejamento, a regularidade dos gastos públicos e o adequado trâmite para a liquidação de despesas públicas.
Suporte às Secretarias Finalísticas: Nos destaques
anteriores, o enfoque principal foi no atendimento às demandas das secretarias meio, que são responsáveis pelo suporte ao desenvolvimento de todas as ações do Município. No entanto, conforme já destacado, também é necessário um diálogo do departamento jurídico com as demais secretarias municipais, denominadas secretarias finalísticas, tais como, Saúde, Educação, Obras, Cultura, Esporte e Meio Ambiente etc. A Secretaria de Saúde, por exemplo, demanda um olhar jurídico estratégico, tendo em vista que a grande judicialização das políticas públicas reflete diretamente na capacidade do Município cumprir as obrigações no setor. Assim, um acompanhamento das demandas pelo departamento jurídico pode evitar a judicialização e assegurar maior assertividade no planejamento dos investimentos Municipais, seja na área de saúde ou nas demais secretarias.
O Jurídico, ademais, deve ser usado como um instrumento para pensar soluções “fora da caixa”, com um olhar estratégico, somando à gestão de recursos e parcerias, mencionada no Pilar 2, para, com segurança, transformar os ativos municipais em benefícios para a população, viabilizando, inclusive, obras de infraestrutura por meio dos instrumentos colocados à disposição do gestor, como concessões e Parcerias Público-Privadas. Assim, ao constituir sua equipe jurídica tenha em mente todas as responsabilidades e todas as soluções que ela pode te viabilizar, buscando suporte em equipes com experiência em lidar com a Administração Pública.
COMUNICAÇÃO
Entre os projetos da agenda de 100 dias de governo, a comunicação institucional precisa ser incluída com muita atenção. Se antes renegada à apenas comunicar o cidadão nas campanhas educativas ou grande realizações do Governo a comunicação institucional passa por uma
grande transformação com o crescimento das redes sociais e tem se tornado um importante canal de
atendimento ao cidadão.
Por se tratar de um meio de comunicação de duas vias os governos precisam se adaptar rapidamente a essa nova realidade. Para isso é necessária uma mudança no conceito de trabalho, muitas vezes realizado por agências de publicidade, que pouco contato tem com o município. Há o espaço para o serviço da agência, assim como há a necessidade da criação de uma equipe responsável pelas mídias sociais.
Criação de conteúdo Distribuição
Monitoramento Relacionamento Articulação
Neste contexto, destaca-se que uma Secretaria de Comunicação, ou órgão que cuidará da comunicação, vá além das redes sociais, mas seja o grande canal dentre o gabinete, as secretarias e órgãos e a sociedade, que cuida da imagem do governo. Deve informar e cobrir os eventos das secretarias, acompanhar a agenda do prefeito e das secretarias principais, cuidar das publicações no site da prefeitura e muitas vezes, até da edição do Diário Oficial do Município - DOM.
Se a área de comunicação for responsável pela publicação do DOM on-line, é necessário licença de programa específico para sua diagramação e publicação, assim como assinatura eletrônica e servidores responsáveis pelas publicações.
É necessário que a área seja bem estruturada com
orçamento e equipe própria, defina qual será seu
conceito de trabalho, forma de atuação e se remodele frente aos novo modelo de comunicação nesta era das mídias sociais.
A criação de uma equipe interna para gestão das redes sociais deve abranger, no mínimo, de forma competente e integrada as seguintes ações:
A criação interna de conteúdo possibilita maior agilidade na informação das ações do governo e a sociedade. Postagens e distribuição de conteúdo em canais como
Facebook, Instagram e WhatsApp dão maior
abrangência e alcance a toda informação.
O monitoramento das críticas, elogios e muitas vezes
de assuntos sem nenhuma relação com a postagem são valiosas para todo governo e contribuem para
identificação de falhas e busca de melhorias no serviço público.
O relacionamento, em outras palavras, responder ao cidadão nas redes sociais, orientá-lo e agradecer é de suma importância.
A articulação com o gabinete, secretaria e demais
órgãos de governo, com a sociedade civil, a mídia e o
cidadão deve ser pauta constante e bem cuidada com proatividade e rotina para antever e assessorar na gestão de crises e incrementar ganho performance na capitalização das entregas.
O gestor de redes sociais deve estar apito a construir em conjunto ou não com a agência de publicidade a persona e estratégias da equipe, planejando, acompanhando e mensurando todo processo.
As informações geradas nas redes sociais podem indicar com antecedência possíveis crises, falhas de processo e necessidade de ajuste em serviços oferecidos a sociedade por todas as secretarias. Não é recomendável que se permita que outras secretarias criem páginas ou perfis em redes sociais. Toda a comunicação deve ser centralizada numa secretaria ou área de governo própria. Aos novos secretários e equipes, é importante que alguns cuidados sejam observados.
Reuniões semanais com a equipe de jornalismo, fotografia e redes sociais para apresentação da pauta, briefing e planejamento de logística. Manter sempre uma equipe de plantão aos fins de semana. O município não para
porque é fim de semana!
Criar um plano para gerenciamento de crise é obrigatório. Em época de fakenews, quanto mais rápido e de forma transparentes as respostas foram dadas, menor o estrago e muitas vezes pode-se, com agilidade e estratégia correta, virar o jogo e capitalizar na situação.
Um manual de comportamento e conduta do secretariado e demais membros da equipe nas mídias sociais também é muito recomendável.
Planeje e crie uma comunicação interna eficiente com os servidores. Faça um recadastramento. Atualize e-mail,
WhatsApp. O servidor, principalmente de secretarias
como educação, saúde, direitos humanos, desenvolvimento social, defesa civil e defesa social, estão muito próximos a sociedade e podem contribuir para disseminação de informações importantes em eventos como vacinação, COVID, cadastro escolar, bolsa família entre outras ações importantes do governo. Não use esse canal para publicidade.
O responsável da área de comunicação deve participar do núcleo estratégico do governo com total alinhamento com a alta gestão. A comunicação, é peça chave no
funcionamento da UPT/GEGOV, descriminado no Pilar 1.
A estruturação da comunicação, seu bom planejamento e início da execução dessas ações na agenda de 100 dias, constitui pilar chave para sucesso do governo.
Pautem, não sejam pautados!
O tempo é o maior ativo e principal ponto de atenção a ser cuidado. Portanto, sejam ágeis, mas cuidado com o “afoitismo”.
Ao analisar todas as dimensões e classificações dos ativos, conceituadas acima, qual elemento por natureza se encaixa em todas elas e, portanto, se tornar o ativo dos ativos a ser gerenciado? Qual elemento seria o ativo mais crítico e sensível do mandato? Se pensou no TEMPO, bingo!!!
O tempo deve ser uma preocupação de caráter político-administrativo fundamental, definindo janelas de oportunidades e riscos, gerando ou retirando capacidade de ação e viabilidade para os projetos de governo. O tempo é um ativo singular: Irreversível, Rígido e Limitado. E onde está materializado o tempo? Na AGENDA!!!
Portanto, cuidem para que suas agendas sejam
ESTRATÉGICAS: majoritariamente proativas, filtrem os
problemas na UPT/GEGOV, construam cenários decisórios com todos os elementos de na análise transversalizados. Montem agendas qualitativas e não quantitativas. Cuidem para do que for estratégico e importante, e tenham cuidado com as questões circunstanciais, com os mal-estares disfarçados de crises e problemas urgentes... tomam um tempo danado e não agregam nada, muito pelo contrário criam outros e verdadeiros problemas.
O A T I V O M A I S C R Í T I C O E
S E N S Í V E L
O PILAR
ESSENCIAL
Os quatro pilares fundamentais apresentados acima para serem construídos no ciclo da agenda de 100 dias como sustentação do mandato, constituem técnicas e metodologias com ferramentas práticas já testadas com excelentes cases de alavancagem, viabilização e sinergia de resultados.
Porém a fundação destes pilares constitui num outro pilar essencial: A LIDERANÇA!
Como bem ensina um dos maiores consultores brasileiros de gestão de resultados, Vicente Falconi, com quem comungamos, a Liderança constitui 70% do sucesso na
gestão de qualquer projeto, programa e ou organização, tanto pública quanto privada, enquanto as
técnicas e metodologias adequadas, os outros 30%.
Portanto, prefeitos e prefeitas, conjuguem o verbo “prefeitar”, secretários e membros da equipe e governo, liderem, com toda a performance que a legitimidade que lhes investiram no cargo lhes permitem. Montem equipes capazes técnico e politicamente, para que a boa gestão de ativos, bem articulada com a governança e governabilidade, possibilite elevar o capital político ao atingir resultados efetivos inovadores na implementação de políticas públicas para melhorar a vida das pessoas, promover o desenvolvimento sustentável e contribuir com a felicidade humana nas cidades, onde as pessoas vivem.
Entender o ecossistema da gestão pública nestes tempos do mundo VUCA*, é fundamental para a nova liderança. Estruturar a boa governança e governabilidade dos projetos que começam na transição e já implementar o diferencial estratégico do mandato e ser criativo!
A relação do líder com o seu liderado é uma relação
puramente humana, vocês precisam estar dedicados a
ela com alma, para que você possa ter sucesso com o mínimo de recurso e/ou com a máxima otimização dos recursos que dispõem. Deem sempre muita atenção e saibam ouvir as pessoas na essência para sentir sua dor com verdade....
Se atentem à nova lógica: a reinvenção do investimento e da governança! O novo engajamento!
E P A R A C O N C L U I R . . .
Concluam o processo da Agenda de 100 dias com um relatório com balanço geral e setoriais, todos bem elaborado contendo de forma objetiva, uma mostra de dados oficiais em cenários, com um olhar para o retrovisor mais principalmente com um farol forte no para-brisas mostrando a evolução do desdobramento do plano de governo. Façam uma síntese dele para apresentar à sociedade, preferencialmente, em audiências públicas geral e em grupos setoriais das respectivas secretarias cabíveis. Ou invente outro jeito, inove, crie!
Mobilizem com a presença da imprensa e lideranças locais representativas dos respectivos setores. Já ratificarão assim o viés de transparência e prestação de contas que irão marcar o perfil do governo!
Esperamos que tenhamos contribuído para nortear a estruturação e execução de sua agenda de 100 dias.
Sucesso na jornada e façam da política um instrumento para impactar positivamente a vida de gerações da sociedade que representam.
Continuem nos acompanhando, mãos à obra e contem conosco nesta empreitada!
www.houeracademy.com.br
* O exército americano já usava a sigla VUCA para descrever a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a complexidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity) nas diversas situações e contextos de guerra. O uso militar dessa sigla começou no final dos anos 90 para tratar das ferramentas e métodos necessários para fazer frente a um ambiente extremamente agressivo e desafiador. Após os atentados terroristas desde 2001, os contextos VUCA passaram a ser o novo “normal” no ambiente militar americano. O uso no mundo dos negócios e da gestão, é mais recente, começou a ser usado a partir de 2010, mas não difere do pensamento militar, afinal, o ambiente natural na atualidade política e socioeconômica também é muito agressivo, desafiador, competitivo e veloz, ou seja, esse também é o novo “normal” das organizações de qualquer natureza.
