PARCERIA COLABORATIVA NA
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS: UM ESTUDO
TEÓRICO-EMPÍRICO EM CENTRAIS DE
NEGÓCIOS SUPERMERCADISTAS NO
ESTADO DE SÃO PAULO.
MARCOS LIVATO (FATEC) livato@uol.com.br Gideon Carvalho de Benedicto (UFLA) gideon.benedicto@am.unisal.br
A atuação conjunta envolvendo os agentes da cadeia de suprimentos pode representar consideráveis reduções de custos com o objetivo de aumentar a competitividade dos seus participantes. Para as pequenas e médias empresas atuarem em mercados cada vez mais competitivos torna-se necessário o desenvolvimento de parcerias com o propósito de uma integração efetiva dos elos da cadeia promovendo a geração de ganhos competitivos para todos os integrantes. O objetivo do artigo é identificar se o desenvolvimento de parcerias colaborativas, denominadas Centrais de Negócios, proporciona ao pequeno supermercadista o acesso a dois tipos de ganhos competitivos apresentados na literatura e suas influências nos resultados das empresas associadas, especificamente em relação ao faturamento dessas pequenas empresas. Foi realizado um estudo exploratório junto aos gestores de dezenove Centrais de Negócios associadas à APAS - Associação Paulista de Supermercados no período de maio/2007 a março/2008. O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário com perguntas fechadas. Os dados foram tabulados e analisados pelo sistema SAS. O estudo revela: a) o acesso a ganhos de escala e poder de mercado, por meio do aumento do volume de compras negociado junto às grandes indústrias do setor e reduções de preços dos produtos negociados; b) geração de soluções coletivas, por meio da negociação de ações de marketing conjunta, destacando-se as verbas recebidas para divulgação dos tablóides de ofertas e verbas para a realização de campanhas publicitárias além do rateio dos custos dos investimentos em infra-estrutura logística, como a construção de centros de distribuição e investimentos em tecnologia da informação. O acesso aos ganhos competitivos refletiu positivamente no resultado das pequenas empresas atuando em redes de cooperação, permitindo o aumento do faturamento dos supermercados associados e propiciando benefícios para os agentes integrantes da cadeia de distribuição do setor.
2 Palavras-chaves: Gestão da Cadeia de Suprimentos, Redes de
3 1. Introdução
A atuação conjunta envolvendo os agentes da cadeia de suprimentos pode representar consideráveis reduções de custos com o objetivo de aumentar a competitividade dos seus participantes em benefícios dos consumidores. Para as pequenas e médias empresas atuarem em mercados cada vez mais competitivos torna-se necessário o desenvolvimento de parcerias com o propósito de uma integração efetiva dos elos da cadeia promovendo a geração de ganhos competitivos para todos os integrantes.
O domínio de todas as etapas da cadeia por essas pequenas empresas é tarefa difícil. A gestão eficiente da cadeia de suprimentos passa por uma estratégia que vem sendo adotada pelas grandes empresas, direcionando o seu foco nas etapas que possui um maior domínio e desenvolvendo parcerias para a realização das outras etapas.
Novaes (2007, p.40) destaca que diferentemente de um passado recente, onde as empresas tentavam dominar todas essas etapas, atualmente chegou-se à conclusão de que “os ganhos que podem ser obtidos através da integração efetiva dos elementos da cadeia, com a otimização global de custos e de desempenho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando separadamente”.
Estudos realizados apontam que dentre as vantagens proporcionadas pelo desenvolvimento de parcerias a associação em redes de cooperação permite as pequenas e médias empresas o acesso a ganhos de escala e poder de mercado (Human e Provan , 1997; Perrow, 1998), geração de soluções coletivas (Best, 1990), redução de custos e riscos (Jarillo, 1988; Ebers, 1997) fortalecendo a competitividade das empresas participantes.
Por outro lado Verschoore e Balestrin (2008) afirmam que diversas pesquisas apontam a obtenção de ganhos competitivos por empresas atuando em redes de cooperação, mas poucas conseguiram verificar se esses ganhos influenciam nos resultados das empresas participantes das redes.
O objetivo do estudo é identificar os ganhos competitivos obtidos pelas Centrais de Negócios supermercadistas no Estado de São Paulo por meio do desenvolvimento de parcerias colaborativas e o reflexo no faturamento dos supermercados associados. Buscando-se alcançar os objetivos propostos o artigo está estruturado da seguinte forma: conceituação teórica sobre parcerias colaborativas e ganhos competitivos, síntese da metodologia aplicada, análise e discussão dos resultados e considerações finais.
2. Parcerias Colaborativas
Ao analisar as perspectivas teóricas utilizadas para definir os processos de formação de redes de empresas, Nohria (1992) destaca duas correntes: a primeira delas encara esses arranjos cooperativos como sendo respostas estratégicas para gerenciar incertezas competitivas e interdependências de recursos. A segunda corrente apóia-se na teoria dos custos transacionais onde as alianças justificam-se como uma resposta às condições em que as transações não podem ser conduzidas por meio de contratos de mercado, mas em que os custos de transação não são tão altos a ponto de requererem organização interna.
No campo das estratégias, esses novos arranjos organizacionais apresentam-se como uma forma de organização onde empresas de diversos setores das economias mundiais se unem
4 para formação de relacionamentos horizontais e verticais buscando obter alguma vantagem competitiva frente aos concorrentes (HAGEDOORN e SCHAKENRAAD, 1994; DYER, 1997; GULATI, NOHRIA e ZAHEER, 2000). O conceito de cooperação ganha destaque a partir do momento que as empresas descobrem a necessidade de desenvolver habilidades para trabalhar nesse ambiente turbulento, e que, atuando isoladas, poderiam ser incapazes de desenvolver. No mercado competitivo, entende-se que cada vez mais as empresas estarão competindo entre redes de negócios e não mais entre empresas isoladas, destacando-se essas ações como um novo modelo de estratégia organizacional.
Balestrin e Verschoore (2008, p. 79) definem redes de cooperação “[...] como organizações compostas por um grupo de empresas formalmente relacionadas, com objetivos comuns, prazo de existência ilimitado e escopo múltiplo de atuação”, destacando-as como um fenômeno presente da teoria organizacional.
Esse fenômeno tem despertado o interesse da comunidade científica. No Brasil, os estudos sobre redes de cooperação no varejo supermercadista realizados por Pacagnam (2004), Ghisi (2005), Ferreira Junior (2006), Verschoore e Balestrin (2006), Motta e Cipriani (2007), Livato (2008), destacam esse novo arranjo organizacional como uma estratégia desenvolvida por pequenas e médias empresas buscando garantir a sua sustentabilidade no mercado.
O desenvolvimento de redes de cooperação proporciona as pequenas e médias empresas o acesso a ganhos competitivos, gerando benefícios aos associados. No tópico seguinte são abordados os conceitos e tipos de ganhos competitivos encontrados na literatura sobre redes de cooperação.
3. Ganhos Competitivos
Para Balestrin e Verschoore (2008, p. 119) “nos últimos anos, a literatura econômica e organizacional vem dedicando boa parte dos estudos sobre o fenômeno das redes aos ganhos que as empresas obtêm ou podem obter com elas”, identificando-se dezenas de ganhos ou resultados obtidos por meio das redes de cooperação. Por outro lado os autores afirmam que “[...] não basta que as PMEs empreendam ações em rede; é necessário que essas ações em rede estruturem uma nova organização competitiva e duradoura, para que os referidos ganhos da cooperação sejam efetivos ao longo do tempo”.
A partir dos estudos de Dimaggio e Powell (1983), Best (1990), Handy (1997), Powell (1987, 1998), Balestrin (2005), Miles e Snow (1986), Williamson (1985), Ring e Van de Ven (1994), os autores Balestrin e Verschoore (2008, p. 120) selecionaram seis ganhos competitivos com o intuito de facilitar os entendimentos sobre os resultados das redes de cooperação, representados no quadro 1.
Ganhos Competitivos
Definição Benefícios para os Associados
Maior escala e poder de mercado
Benefícios obtidos em decorrência do crescimento do número de associados da rede. Quanto maior o número de empresas, maior a capacidade da rede de obter ganhos de escala e poder de mercado.
Poder de barganha, relações comerciais amplas, representatividade, credibilidade, legitimidade, força de mercado.
Geração de soluções coletivas
Os serviços, os produtos e a infra-estrutura disponibilizados pela rede para o desenvolvimento dos seus associados.
Capacitação, consultoria empresarial, marketing compartilhado, prospecção de oportunidades, garantia ao crédito, inclusão digital, estruturas de comercialização.
5
custos e riscos custos e riscos de determinadas ações e investimentos que são comuns aos participantes.
novos investimentos, complementaridade, facilidade transacional, produtividade. Acúmulo de
capital social
Diz respeito ao aprofundamento das relações entre os indivíduos, ao crescimento da sensação de pertencer ao grupo, à evolução das relações sociais, além daquelas puramente econômicas.
Limitação do oportunismo, ampliação da confiança, laços familiares, reciprocidade, coesão interna.
Aprendizagem coletiva
A socialização de conhecimentos entre os associados e o acesso a conhecimentos externos fortalecem o processo de aprendizagem coletiva entre as empresas da rede
Socialização de informações e experiências, acesso a novos
conhecimentos externos, benchmarking interno e externo.
Inovação Colaborativa
As ações de cunho inovador desenvolvidas em conjunto por empresas, centros de pesquisa e demais agentes, por meio de um modelo de inovação aberto, integrado e em rede.
Novos produtos e serviços, adoção de novas práticas organizacionais, acesso a novos mercados e desenvolvimento de novos modelos de negócios.
Quadro 1: Ganhos competitivos das redes de cooperação Fonte: Balestrin e Verschoore (2008, p. 120)
Balestrin e Verschoore (2008, p. 152) afirmam que “os ganhos competitivos adquiridos pela ação coletiva em rede podem ser considerados respostas a uma série de pressões do ambiente econômico que limitam ou restringem a competitividade das empresas”. As pequenas empresas, atuando de forma isolada, dificilmente teriam acesso a esses ganhos. O modelo apresentado no quadro 1 foi utilizado como orientação aos procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa, bem como para a definição das variáveis que seriam observadas no campo empírico, sendo utilizado como suporte para atingir os objetivos propostos.
4. Procedimentos Metodológicos
A pesquisa bibliográfica serviu de base para a definição da metodologia desse estudo. O objetivo da pesquisa bibliográfica é reunir toda a bibliografia possível sobre o tema estudado, desde publicações escritas até as comunicações orais (MARCONI e LAKATOS, 2008). Em seguida foi realizado um estudo observacional junto aos gestores das Centrais de Negócios associadas a APAS-Associação Paulista de Supermercados no período de maio/2007 a março/2008. Os questionários com perguntas fechadas foram encaminhados para os gestores das vinte e uma centrais associadas. Do total dos questionários enviados, apenas duas centrais não responderam, totalizando dezenove centrais pesquisadas. Por meio da literatura apresentada foram selecionados para esse estudo dois tipos de ganhos competitivos orientando a definição das questões da pesquisa, conforme apresentado no quadro 2. Para análise do reflexo nos resultados das empresas associadas foi definida a variável “% de aumento no valor do faturamento”. Após a coleta de dados e sua tabulação no software Excel foram aplicadas técnicas quantitativas de análise de dados por meio do sistema SAS (WLAKER, 1997).
Ganhos competitivos
Benefícios para os associados Questões da pesquisa V1: Maior escala e
poder de mercado
Poder de barganha, relações comerciais amplas, representatividade, credibilidade, legitimidade, força de mercado.
-Volume negociado com as indústrias após a associação; -Redução de preços nas negociações.
V2: Geração de
soluções coletivas
Capacitação, consultoria empresarial, marketing compartilhado, prospecção de
-Desenvolvimento de ações de marketing compartilhadas.
6
oportunidades, garantia ao crédito, inclusão digital, estruturas de comercialização.
-Investimentos em Infra-Estrutura Logística;
-Investimentos em Sistemas de Informação Gerencial.
Quadro 2: Resumo dos ganhos competitivos e variáveis analisadas Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Balestrin e Verschoore (2008).
5. Apresentação e Análise dos Resultados 5.1 – Ganhos de escala e poder de mercado
A primeira variável estudada refere-se ao acesso a ganhos de escala e poder de mercado. Atuando isolados os pequenos supermercadistas não conseguem negociar com as indústrias em razão do volume de compras reduzido. A Tabela 1 apresenta os percentuais de compras negociados pelos associados junto às indústrias após a associação nas Centrais de Negócios.
% Negociação via Centrais
de Negócios
Freqüência Percentagem Freqüência Acumulada Percentagem Acumulada Grupo de qui-quadrado α=0,05 Até 30% 6 31,58 6 31,58 A B De 31 até 50% 9 47,37 15 78,95 A De 51 até 70% 3 15,79 18 94,74 A B De 71 até 100% 1 5,26 19 100,00 B n: 19
Tabela 1: Volume de compras negociado com as indústrias via Central de Negócios
O estudo revelou que 78,95% das empresas estão negociando um volume de até 50% de suas compras junto as Indústrias por meio das Centrais de Negócios. Com o amadurecimento das relações envolvendo as pequenas e médias empresas associadas esses números tendem a crescer. O aumento do volume negociado via associações permite o acesso às compras direto da indústria, aumentando o número de fornecedores, além de representar possíveis reduções de custos cobrados pelos intermediários dentro dos canais de distribuição, representando ganhos de escala e poder de mercado. Pode-se observar por meio da Tabela 2 que 68,42% das Centrais de Negócios pesquisadas indicaram ter uma redução de preços entre 6 e 10%. Há que se notar, também, que em nenhuma resposta foi apontada a opção “não houve redução de preços”, disponível no questionário, o que indica sempre haver algum grau de redução de preços.
% Redução Freqüência Percentagem Freqüência Acumulada Percentagem Acumulada Grupo de qui-quadrado (α=0,05) Até 5% 1 5,26 1 5,26 B De 6 até 10% 13 68,42 14 73,68 A
7
De 11 até 15% 4 21,05 18 94,74 B De 16 até 20% 1 5,26 19 100,00 B n: 19
Tabela 2: Redução dos preços nas negociações com a Indústria via Central de Negócios
A redução nos preços dos produtos adquiridos pode permitir aos pequenos supermercados praticar preços mais competitivos em suas lojas, às vezes comparados aos praticados pelas grandes redes do setor, ou até mesmo melhorar suas pequenas margens operacionais.
5.2 – Geração de soluções coletivas
A segunda variável estudada refere-se a geração de soluções coletivas por meio do desenvolvimento de ações de marketing compartilhadas, investimentos em infra-estrutura logística e investimentos em sistemas de informação gerencial.
5.2.1 Análise das ações de marketing compartilhadas
O gráfico 1 apresenta os resultados das ações de marketing compartilhadas negociadas pelas Centrais de Negócios junto às indústrias do setor.
0 5 10 15 20
Núme ro de Ce ntrais de Ne gócios Brinde s Campanhas Publicitárias Divulgação Tablóide s Bonificaçõe s e m Me rcadorias
Be ne fícios obtidos nas ne gociaçõe s com as Indústrias
Gráfico 1: Ações de marketing compartilhadas entre as Centrais de Negócios e Indústrias
A inserção em redes proporciona a essas empresas o acesso a soluções coletivas. Citada por todos os entrevistados, a divulgação dos tablóides deve atrair os clientes para as lojas em razão das ofertas anunciadas, e não impacta nas despesas operacionais das lojas associadas, podendo em alguns casos serem mantidas pelas indústrias ou pelos recursos gerados pelas redes.
Outras ações desenvolvidas pelas redes, como negociações de verbas para campanhas publicitárias e brindes promocionais, foram citadas pelos gestores. Das 19 redes pesquisadas,
8 14 redes negociam verbas para campanhas publicitárias e 9 desenvolvem negociações envolvendo brindes promocionais para os associados sortearem em suas lojas, tornando-se um diferencial entre os concorrentes do mesmo porte. A tendência, com o crescimento do volume de negociações, é que as Centrais de Negócios consigam negociar com as indústrias outros benefícios, já oferecidos para as grandes redes, como promotores na área de vendas e degustação de produtos.
5.2.2 Análise dos investimentos em infra-estrutura logística
A tabela 3 apresenta os resultados da infra-estrutura logística utilizadas pelas Centrais de Negócios reflexos dos investimentos realizados em conjunto com os supermercadistas associados. Esses investimentos permitem um melhor gerenciamento dos estoques, uma vez que sua gestão é realizada pelas Centrais de Negócios.
Infra-estrutura Logística Fre-qüência Percentagem Freqüência Acumulada Percentagem Acumulada Possui CD próprio. 6 41,58 6 31,58 Possui CD alugado. 7 36,84 13 68,42 Caminhão, empilhadeira. 1 5,26 14 73,68 Não possui infra-estrutura. 5 26,32 19 100,00
Tabela 3: Infra-estrutura logística utilizada pelas Centrais de Negócios
A análise dos resultados aponta que 68,42% dos entrevistados já possuem Centros de Distribuição para armazenagem das mercadorias negociadas pelos associados. Os investimentos em infra-estrutura logística favorecem as negociações com os fornecedores, pois muitas indústrias exigem que as entregas sejam centralizadas, permitindo a redução de custos operacionais. Outro fator importante é a redução dos custos de armazenagem, uma vez que esses custos são rateados entre os associados.
Apenas 26,32% dos entrevistados responderam não possuir nenhuma infra-estrutura logística para atender os volumes negociados com os fornecedores. Nesses casos as entregas são fracionadas porta a porta, muitas vezes inviabilizando as negociações em razão das exigências e dos custos cobrados pelos fornecedores.
5.2.3 Análise dos investimentos em sistemas de informação gerencial
A Tabela 4 apresenta os resultados dos tipos de sistemas de informações gerenciais utilizados para os processos de gestão das Centrais de Negócios.
Sistema de Informação
Gerencial Freqüência Percentagem
Freqüência acumulada Percentagem acumulada Desenvolvimento Específico 6 31,58 6 31,58 Pronto do mercado 1 5,26 7 36,84 Somente planilhas eletrônicas 9 47,37 16 84,21 Não informatizada 3 15,79 19 100,00
9 Observa-se que 31,58% das Centrais de Negócios pesquisadas utilizam-se de um sistema de informação gerencial desenvolvido especificamente para a gestão da Central, enquanto apenas uma Central optou pela aquisição de um sistema de informação adquirido pronto no mercado. Os investimentos conjuntos em tecnologia proporcionam a utilização de ferramentas para a gestão das redes além de oferecer informações importantes para o compartilhamento de informações técnicas entre os associados sobre fornecedores, clientes e produtos.
A alternativa não informatizada foi apontada por 3 Centrais de Negócios, representando 15,79% das respostas. O número de Centrais que se utiliza de planilhas eletrônicas representou 47,37% das respostas. Os custos elevados para aquisição ou desenvolvimento de sistemas de informações gerenciais e equipamentos podem dificultar os investimentos nessa área para algumas redes em fase de amadurecimento.
A seguir são apresentadas as análises da influência do acesso aos ganhos competitivos nos resultados da empresas associadas, especificamente relacionados aos percentuais de aumento no faturamento.
5.3 – Reflexo nos resultados das empresas atuando em redes de cooperação
Haveria uma expectativa de que o acesso aos ganhos competitivos abordados na pesquisa influenciasse o resultado das pequenas empresas associadas. Neste sentido, a Tabela 5 mostra a proporção de aumentos de faturamento observado nos supermercados associados, na percepção dos gestores das Centrais. A evidência mais importante é a de que em nenhum dentre os entrevistados foi assinalada a opção “não houve aumento do faturamento”, o que evidencia que este ocorreu sem a necessidade e sequer a possibilidade de que algum teste estatístico corrobore tal afirmação.
Aumento do Faturamento Freqüência Percentagem Freqüência Acumulada Percentagem Acumulada Até 5% 1 5,26 1 5,26 De 5,1 até 10% 4 21,05 5 26,31 De 10,1 até 15% 6 31,58 11 57,89 De 15,1 até 20% 3 15,79 14 73,68 Acima de 20% 5 26,32 19 100,00
Tabela 5: Aumento Faturamento dos associados após adesão às Centrais de Negócios
Questionados sobre os principais fatores que poderiam ter influenciado o aumento do faturamento dos associados, os entrevistados alegaram ser a redução dos preços dos produtos vendidos, além da divulgação dos produtos em ofertas nos tablóides (jornais, panfletos, encartes) relacionados aos ganhos competitivos abordados no estudo. A Tabela 6 apresenta, na visão dos entrevistados, os principais fatores determinantes para o aumento no Faturamento dos supermercados após o ingresso na Central, e a freqüência de respostas para o grau de importância atribuído a cada fator, numa escala de 1 a 6, sendo 1 o mais importante e 6 o de menor importância.
Grau de Importância Maior Menor
10
Fatores Determinantes 1 2 3 4 5 6
Divulgação dos tablóides de ofertas 7 5 4 1 2 Aumento do mix de produtos 1 5 6 3 4 Preços mais competitivos 11 7 1
Utilização da marca da rede 2 3 1 5 8 Campanhas promocionais 5 10 4 Acesso a tecnologia 1 3 4 11
Total de freqüência 19 19 19 19 19 19
Tabela 6: Fatores determinantes para o Aumento no Faturamento
Para representação da análise dos resultados foi calculado o índice de importância relativa de cada fator determinante. O índice de importância relativa dos fatores determinantes do aumento do faturamento foi calculado utilizando-se de um ranking que atribuiu o peso 5 ao fator mais importante selecionado pelo entrevistado e peso 0 para o fator menos importante. Para cálculo do índice foi utilizado o seguinte critério: se uma mesma alternativa tivesse 100% da percepção como mais importante, dentro do escore proposto haveria um total de 95 pontos (19 centrais x 5 pontos = 95). Com base nos escores atribuídos, para cada fator foi feito o cálculo do total de pontos, o qual foi dividido por 95 para se comparar a importância relativa. Os resultados estão demonstrados no gráfico 2.
89,47 74,74 55,79 41,05 25,26 13,68 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 P re ço s m ai s co m p et iti v o s D iv u lg aç ão d o s t ab ló id es A u m en to d o m ix d e p ro d u to s C am p an h as p ro m o ci o n ai s U til iz aç ão d a m ar ca d a re d e A ce ss o a te cn o lo g ia
Fatores determinantes para o aumento do faturamento
In d ic e d e i m p or tânc ia re lat iva ( %)
Gráfico 2: Índices de importância relativa dos fatores determinantes para o aumento do faturamento
Na opinião dos entrevistados, o fator mais importante para o aumento do faturamento dos associados foi a variável preço mais competitivo, com um índice de importância relativa de 89,47%, seguido pelo fator divulgação dos tablóides com 74,74% de índice de importância relativa.
11 O acesso a ganhos competitivos relacionados a maior escala e poder de mercado permitem as Centrais de Negócios negociarem preços mais competitivos para os associados, permitindo a prática de preços compatíveis com as grandes redes do setor.
O desenvolvimento das ações de marketing compartilhadas permitem a divulgação dos produtos nos tablóides de ofertas, atraindo clientes para as lojas. O aumento do mix de produtos, fator com 55,79% de importância relativa, reflete o aumento do poder de mercado das empresas atuando em redes, possibilitando o acesso às marcas líderes do mercado.
Com o menor índice de importância aparece a variável acesso à tecnologia com 13,68% de participação na opinião dos entrevistados. Essa pequena participação pode estar associada à necessidade de investimentos para aquisição de novas tecnologias, ou o desconhecimento, por parte dos pequenos supermercadistas, das oportunidades que esse acesso poderia proporcionar. Essa hipótese precisaria ser testada para validação.
6. Considerações Finais
Os resultados apresentados na pesquisa identificaram que o desenvolvimento de parcerias colaborativas dentro da cadeia de abastecimento proporciona o acesso pelos pequenos supermercadistas a dois tipos de ganhos competitivos representados por “maior escala e poder de mercado” e, “geração de soluções coletivas”, influenciando o resultado das empresas associadas.
O acesso às compras direto da indústria permite a redução nos preços dos produtos negociados com a eliminação de alguns intermediários dentro dos canais de distribuição. As ações de marketing compartilhadas representam outro ganho competitivo por meio da divulgação das ofertas dos produtos nos tablóides, além de campanhas promocionais e brindes, atraindo clientes para as lojas.
O rateio dos investimentos em tecnologia permite o acesso aos sistemas de informação gerencial desenvolvidos especificamente para a gestão das associações, auxiliando as empresas nos processos de tomada de decisão. Além do rateio dos investimentos em tecnologia os associados estão investindo em logística na construção dos seus centros de distribuição para armazenamento das mercadorias.
Por fim o estudo demonstrou que o acesso aos ganhos competitivos refletiu positivamente no resultado das pequenas empresas atuando em redes de cooperação, permitindo o aumento do faturamento dos supermercados associados. Na opinião dos gestores das Centrais de Negócios o aumento do faturamento das empresas associadas está relacionado aos ganhos competitivos conquistados atuando em redes de cooperação.
O principal fator apontado pelos entrevistados refere-se à prática de preços mais competitivos e divulgação de tablóides, além do acesso às marcas líderes do mercado. A redução dos custos dos produtos adquiridos pode permitir a pratica de preços muitas vezes compatíveis com os das grandes redes tornando-se uma importante vantagem competitiva para todos os integrantes da cadeia, beneficiamento o seu principal agente, o consumidor final.
Para as indústrias, a consolidação das Centrais de Negócios poderá proporcionar o desenvolvimento de um novo canal de distribuição e a possibilidade de atingir as negociações com o pequeno varejo supermercadista. Destaca-se a oportunidade de oferecer o acesso às suas marcas para um número maior de clientes, além de buscar diminuir o poder de negociação imposto pelas grandes redes com atuação global instaladas no país.
12 No contexto empresarial, o acesso aos estudos sobre redes de cooperação do varejo supermercadistas pode trazer para as empresas uma importante contribuição para inovação de processos, compartilhamento de informações e novas experiências, podendo servir de referência para outros setores da economia brasileira.
Mesmo que os resultados dessa pesquisa apresentem algumas limitações, sobretudo por se restringirem ao contexto das redes de cooperação supermercadistas desenvolvidas no Estado de São Paulo, e ao número reduzido da amostra, suas evidências empíricas sugerem que a atuação em redes propicia o acesso a ganhos competitivos influenciando o resultado das empresas associadas. Para uma maior comprovação dos resultados apresentados e para o crescimento dos estudos empíricos sobre estratégias de cooperação, os autores sugerem a realização da pesquisa em outras regiões do país como em outras etapas da cadeia de distribuição.
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