• Nenhum resultado encontrado

Análise de processos críticos na implantação de projetos de manufatura enxuta utilizando as diretrizes de gerenciamento de projetos

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Análise de processos críticos na implantação de projetos de manufatura enxuta utilizando as diretrizes de gerenciamento de projetos"

Copied!
114
0
0

Texto

(1)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Faculdade de Engenharia Mecânica

ALEX TOSHIO SANO

Análise de processos críticos na implantação

de projetos de manufatura enxuta utilizando

as diretrizes de gerenciamento de projetos

CAMPINAS 2015

(2)

ALEX TOSHIO SANO

Análise de processos críticos na implantação

de projetos de manufatura enxuta utilizando

as diretrizes de gerenciamento de projetos

Dissertação de Mestrado apresentada à Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica, na Área de Materiais e Processos de Fabricação.

Orientador: Prof. Dr. Rosley Anholon

ASSINATURA DO ORIENTADOR

CAMPINAS ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELO ALUNO ALEX TOSHIO SANO E ORIENTADA PELO PROF. DR. ROSLEY ANHOLON

(3)

2015

FICHACATALOGRÁFICA ELABORADA PELA

BIBLIOTECADA ÁREA DE ENGENHARIA E ARQUITETURA - BAE - UNICAMP

Sa58a

Sano, Alex Toshio, 1977-

Análise de processos críticos na implantação de projetos de manufatura enxuta utilizando as diretrizes de gerenciamento de projetos / Alex Toshio Sano. – Campinas, SP: [s.n.], 2015.

Orientador: Rosley Anholon

Dissertação (Mestrado) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica.

1. Manufatura enxuta. 2. Projetos. 3. Melhoria de Processos – Projetos. 4. Gestão de projetos. 5. Lean Manufacturing. I. Anholon, Rosley, 1979-. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica. III. Título.

Titulo em outro idioma: Analysis of critical processes in the implementation of lean

manufacturing projects using project management guidelines

Palavras-chave em Inglês:

Lean manufacturing Projects

Process Improvement – Projects Project Management

Área de concentração: Materiais e Processos de Fabricação Titulação: Mestre em Engenharia Mecânica

Banca examinadora:

Rosley Anholon [Orientador] Olivio Novaski

Armando Ítalo Sette Antonialli

Data da defesa: 09-12-2015

(4)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA

MECÂNICA

DEPARTAMENTO DE MATERIAIS E PROCESSOS DE

FABRICAÇÃO

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO ACADEMICO

Análise de processos críticos na implantação

de projetos de manufatura enxuta utilizando

as diretrizes de gerenciamento de projetos

Autor: Alex Toshio Sano Orientador: Rosley Anholon

(5)

Dedicatória

Dedico este trabalho a minha família e amigos, que sempre me acompanharam e me apoiaram nas minhas decisões.

(6)

Agradecimentos

Gostaria de agradecer ao meu orientador e amigo, Rosley Anholon, que teve extrema paciência durante a elaboração da dissertação, além de demonstrar uma grande disposição para sempre discutir, sugerir e ajudar a encontrar soluções de dúvidas durante esse período.

Também gostaria de agradecer todas as pessoas que contribuíram diretamente ou indiretamente para essa dissertação, principalmente a todos que dedicaram um tempo para responder aos formulários e entrevistas.

Por último, agradeço aos meus pais, Katsuyuki e Eiko, que nunca mediram esforços para me ajudar a obter sucesso em todas as minhas decisões.

(7)

Resumo

Apesar de muitas empresas terem conquistados resultados significativos com a adoção da filosofia da manufatura enxuta nas últimas décadas, ainda são grandes as possibilidades de melhorias em sua implantação. A literatura específica da área cita alguns processos críticos ao longo da implantação de projetos de manufatura enxuta que necessitam ser identificados e aperfeiçoados para gerarem resultados ainda melhores. Com o intuito de proporcionar uma contribuição à referida literatura, esta dissertação tem por objetivo avaliar projetos de manufatura enxuta utilizando as diretrizes de gestão de projetos, mas especificamente os 47 processos disseminados pela quinta edição do Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Valendo-se de entrevistas auxiliadas por questionários realizadas com 17 profissionais (8 gerentes de projetos empresas e 9 especialistas com título de doutor na área de manufatura) foi possível identificar que os processos mais críticos na implantação de projetos de manufatura enxuta estão relacionados às áreas de gestão de aquisições, gestão de

stakeholders, gestão da comunicação, gestão de recursos humanos e gestão de riscos.

Salienta-se por fim que para a validação dos resultados apresentados foram utilizadas as técnicas de Escalonamento Multidimensional, Análise Fatorial Exploratória e Estatística Descritiva.

Palavras Chave: gerenciamento, manufatura enxuta, gerenciamento de projetos, processos críticos.

(8)

Abstract

Although many companies have achieved significant results with the adoption of the philosophy of lean manufacturing in recent decades, there is still room for improvements in its implementation. The specific literature of the area cites some critical processes along the implementation of lean projects that need to be identified and improved to generate even better results. In order to provide a contribution to that literature, this dissertation aims to assess lean manufacturing projects using project management guidelines, more specifically the 47 processes disseminated for the fifth edition of the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Based on interviews aided by questionnaires conducted with 17 professionals (8 corporate project managers and 9 experts with PHD in the manufacturing area), we found that the most critical processes in the implementation of lean projects are related to the management of procurement, management of stakeholders, communication management, human resource management and risk management. It is worth mentioning that for the validation of the results presented were used techniques as Multidimensional Scaling, Exploratory Factor Analysis and Descriptive Statistics.

(9)

Lista de Ilustrações

Figura 2.1 Publicações por fonte 20

Figura 2.2 Publicações por ano 21

Figura 2.3 Quantidade de publicações por temática 21

Figura 3.1 Métodos amplos de Classificação da pesquisa (adaptado de Ruy, 2002,

Martins, 1999 e Anholon, 2006) 47

Figura 3.2 Procedimentos técnicos para classificação de pesquisa (adaptado de

Ruy, 2002, Martins, 1999 e Anholon, 2006) 48

Figura 3.3 Classificação segundo à natureza e objetivos da pesquisa (adaptado de

Ruy, 2002, Martins, 1999 e Anholon, 2006) 50

Figura 3.4 Classificação segundo coleta de dados e simulação (adaptado de

Ruy, 2002, Martins, 1999 e Anholon, 2006) 52

Figura 4.1 EMD para os 17 casos analisados (empresas e especialistas) 67

(10)

Lista de Tabelas

Tabela 2.1 Os 47 processos apresentados pela 5° edição PMBOK (PMI 2013) 32

Tabela 2.2 Comparação geral entre o PMBOK e NBR ISO 21500 (Fonte: autor) 40

Tabela 2.3 Comparação entre os grupos de processos PMBOK e NBR ISO 21500

(Fonte: Autor) 41

Tabela 2.4 Comparação entre os grupos de conhecimento/assunto PMBOK e NBR

ISO 21500 (Fonte: Autor) 41

Tabela 2.5 Comparação entre processo PMBOK e NBR ISO 21500 (Fonte: autor) 42

Tabela 2.6 Processos que não possuem equivalências entre PMBOK e NBR ISO

21500 (Fonte: autor) 43

Tabela 3.1 Exemplo de questão apresentado aos entrevistados (Fonte: autor) 54

Tabela 3.2 Variáveis criadas e atreladas a cada um dos processos analisados

(Fonte: Autor) 54

Tabela 3.3 Avaliação do teste KMO resultante (Pereira, 2008) 59

Tabela 3.4 Ferramentas estatísticas e sua utilização nesta dissertação (Fonte: autor) 61

Tabela 3.5 Características das empresas estudadas (Fonte: autor) 62

Tabela 3.6 Perfil dos especialistas estudados (Fonte: autor) 62

Tabela 4.1 Valores parciais e valor total de Alpha de Crombach para amostra

(11)

Tabela 4.2 Análise do melhor ajuste para a execução do EMD. Comparação entre distâncias euclidianas, normal e quadrática, com foco nos respondentes (Fonte: autor) 66

Tabela 4.3 Compilação dos testes de ajustes para o EMD com foco nos casos

(Fonte: autor) 66

Tabela 4.4 Scores para cada um dos 17 entrevistados obtidos pelo AFE (Fonte: autor) 68

Tabela 4.5 Análise do melhor ajuste para a execução do EMD. Comparação entre

distâncias euclidianas, normal e quadrática, com foco nos processos (Fonte: autor) 69

Tabela 4.6 Compilação dos testes de ajustes para o EMD com foco nos processos

(Fonte: autor) 69

Tabela 4.7 Scores e médias para cada um dos 47 processos (Fonte: autor) 71

Tabela A1 Dados coletados para a grande área integração de processos 88

Tabela A2 Dados coletados para a grande área escopo 89

Tabela A3 Dados coletados para a grande área tempo 90

Tabela A4 Dados coletados para a grande área custo 91

Tabela A5 Dados coletados para a grande área qualidade 92

Tabela A6 Dados coletados para a grande área recursos humanos 93

Tabela A7 Dados coletados para a grande área comunicação 94

Tabela A8 Dados coletados para a grande área riscos 95

Tabela A9 Dados coletados para a grande área aquisição 96

(12)

Lista de Abreviaturas e Siglas

AFE – Análise Fatorial Exploratória EMD – Escalonamento Multidimensional JIT – Just in Time

KMO – Kaiser-Meyer-Olkin

MIT – Massachusetts Institute of Technology

PMBOK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute

PRINCE2 – Projects in Controlled Environment SMED – Single Minute Exchange of Die

STP – Sistema Toyota de Produção TRF – Troca Rápida de Ferramentas

(13)

Sumário

1. INTRODUÇÃO 15

1.1.Contexto e justificativa 15

1.2. Problema de pesquisa, hipóteses e objetivos 17

1.3. Estrutura do trabalho 18

2. REVISÃO DA LITERATURA 20

2.1. Organização das publicações 20

2.2. A origem da manufatura enxuta 22

2.3. Princípios da manufatura enxuta 23

2.3.1. Redução de setup e troca rápida de ferramentas 24

2.3.2. Redução dos estoques e dos desperdícios 25

2.3.3. Desenvolvimento de parcerias com fornecedores 26

2.3.4. Programas de qualidade e melhoria contínua 26

2.3.5. Sistemas a prova de erro 28

2.4. Gerenciamento de Projetos 29

2.4.1. Conceitos e definições 29

2.4.2. O PMBOK 31

2.4.3. Resumo dos 47 processos disseminados pela quinta versão do PMBOK 33

2.4.4. PMBOK e NBR ISO 21500:2012 40

2.5. Pontos críticos na implantação de projetos de manufatura 44

3. MÉTODO DE PESQUISA 46

3.1. Macro visão das etapas desenvolvidas na pesquisa 46

3.2. Classificação da pesquisa 47

(14)

3.4. Técnicas estatísticas utilizadas 56

3.5. Caracterização da amostra 61

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 64

4.1. Resultados para a confiabilidade de consistência interna de dados 64

4.2. Resultados para o Escalonamento Multidimensional e Análise Fatorial

Exploratória 65

4.3. Discussão e debate dos resultados observados 72

4.3.1. Gestão de aquisições 72

4.3.2. Gestão de stakeholders 73

4.3.3. Gestão de comunicação 74

4.3.4. Gestão de recursos humanos 74

4.3.5. Gestão de riscos 75

5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PRÓXIMOS TRABALHOS 77

REFERÊNCIAS 79

APÊNDICE 88

(15)

1. INTRODUÇÃO

1.1. Contexto e justificativa

Segundo Deif e ElMaraghy (2014), a competição global das últimas décadas criou um ambiente de negócios caracterizado pela alta incerteza na demanda e expectativa dos clientes. Não há mais possibilidade de se adotar o velho modelo taylorista-fordista, por meio do qual todos os produtos industrializados eram certamente consumidos pelo mercado. Além do mais, torna-se necessário conciliar volumes de produção e variedade de itens que possibilitem a adequação ao gosto do cliente por meio de uma manufatura forte e sem desperdícios.

A filosofia da manufatura enxuta, ou como mencionado na língua inglesa, lean

production, vai ao encontro das características mencionadas anteriormente. Ela surgiu no

Sistema Toyota de Produção na década de 70, mas ganhou notoriedade com a publicação do livro “The Machine that Changed de World”, segundo Bennett (1996). Os princípios desta filosofia, segundo Womack e Jones (2004), são baseados na melhoria contínua do fluxo produtivo, produção puxada pelo cliente, flexibilidade, eliminação de desperdícios, zero defeito, gestão visual, ambiente de trabalho seguro e ordenado e definição da qualidade na visão do cliente.

Em relação aos resultados da eficiência da aplicação desta filosofia nas empresas, muitos são os pesquisadores que demonstram a correlação positiva entre sua implantação e o desempenho empresarial, como é o caso da ampla pesquisa realizada por Losonci e Demeter (2013). Nela, foram observados impactos significativos decorrentes da implantação da manufatura enxuta no giro de estoque, qualidade, tempos produtivos, produtividade dos trabalhadores, utilização do espaço, flexibilidade de volume e mix e custos. Estes autores reforçam suas afirmações tomando por base trabalhos anteriores como Crawford et al. (1988), Huson e Nanda (1995), Flynn et al. (1995), MacDuffie et al. (1996), McKone et al. (2001) e Cua et al. (2001). A extensa revisão bibliografia publicada por Hofer et al. (2012) também traz indícios interessantes sobre essa correlação positiva.

Apesar da boa correlação apresentada anteriormente, ainda são grandes as possibilidades de potencialização de resultados por meio do ataque aos problemas observados na implantação desta filosofia. Autores como Dal Forno et al. (2014) apontam barreiras e

(16)

pontos críticos observados durante a implantação de projetos de manufatura enxuta ao longo dos últimos quinze anos. Dentre os onze pontos problemáticos observados, os de maiores evidências estão associados aos indicadores de medição dos processos, qualificação das pessoas, definição clara dos objetivos e integração dos processos. Segundo estes autores, o estudo pontual destes problemas pode potencializar os resultados conquistados pela filosofia

lean. Adicionalmente, Jadhav et al. (2014), ao estudar as barreiras na implantação desta

filosofia, acreditam que a conquista de bons resultados não esta associada somente à aplicação de ferramentas e técnicas, mas também no envolvimento da direção, na liderança, na participação dos trabalhadores, na correta definição dos recursos a serem empregados e na existência de uma cultura organizacional forte.

Focando um pouco melhor a abordagem das pesquisas em manufatura enxuta, muitos são os temas investigados nas últimas décadas, tanto no aspecto positivo do uso da filosofia quanto no aspecto negativo de alguns resultados decorrentes de sua aplicação. Aliás, Stone (2012) identifica cinco fases bem definidas ao longo das quatro décadas de estudo sobre a manufatura enxuta: entre 1970 e 1990 fase da descoberta; entre 1991 e 1996 fase da disseminação dos princípios; 1997 e 2000 fase da implantação; 2001 e 2005 fase do conhecimento das empresas e de 2006 em diante a fase da análise de desempenho e melhorias na utilização da filosofia.

E justamente neste contexto de mercado e de pesquisas acadêmicas associadas à manufatura enxuta que se encaixa a temática apresentada por essa dissertação. Evidenciou-se que ainda existem muitas lacunas para estudos que busquem novas formas de avaliar a implantação de projetos lean e, consequentemente, conquistar melhores resultados. Uma das formas poucos exploradas pela literatura e escolhida para ser trabalhada nesta dissertação corresponde à utilização das diretrizes de gestão de projetos como forma de avaliar os prontos críticos ao longo da implantação de projetos de manufatura enxuta.

Muitas são as entidades associadas à divulgação e disseminação de diretrizes para a gestão de projetos, como a International Organization for Standardization (por meio da NBR ISO 21500 divulgada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas), o Project

Management Institute (por meio da quinta edição do PMBOK), o Office of Government Commerce do Reino Unido (por meio das diretrizes do Prince2), entre outras. Evidentemente,

cada uma destas diretrizes possui estruturas próprias e peculiaridades, mas, ao se observar as principais temáticas abordadas, observa-se que elas convergem para os mesmos princípios amplos de gerenciamento de projetos.

(17)

O conjunto de diretrizes de gestão de projetos escolhido pelo autor desta dissertação para avaliar projetos de manufatura enxuta corresponde ao disseminado pela quinta edição do

Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Apesar do Project Management Institute

se caracterizar como uma entidade privada, o autor desta dissertação entende que as diretrizes divulgadas contemplam todos os princípios para uma boa gestão de projetos e justifica sua escolha pelo fato do mesmo ser o mais disseminado e divulgado no mercado.

Desta forma, esta dissertação irá utilizar os quarenta e sete processos disseminados pela quinta edição do PMBOK para avaliar os pontos críticos na implantação de projetos de manufatura enxuta. Ressalta-se que a mesma se enquadra dentro das linhas de pesquisa da Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas, mais especificamente naquelas direcionadas a Sistemas de Engenharia de Produção e Gestão de Projetos.

1.2. Problema de pesquisa, hipóteses e objetivos

Mediante ao exposto no item 1.1, essa dissertação tem por objetivo responder ao seguinte problema de pesquisa: em quais das dez grandes áreas de conhecimento mencionadas pelas diretrizes do PMBOK estão localizados os processos críticos associados à implantação de projetos de manufatura enxuta?

Tomando-se por bases os autores Dal Forno et al. (2014), Jadhav et al. (2014), Heloani (2011), Hasle (2014), Olsson (2007), Arrto et al. (2008), Scherer e Ribeiro (2013), Badurdeen

et al. (2011), Boyle et al. (2011), cujas proposições são apresentadas na revisão bibliográfica

desta dissertação, a hipótese inicial é que as grandes áreas com a maior quantidade de processos críticos são: Integração de Processos, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Riscos e Gestão de Stakeholders.

Para que se possa responder ao problema de pesquisa propostos e confirmar ou não a hipótese derivada da literatura, o autor desta dissertação se propõe a desenvolver os seguintes objetivos específicos:

a) Objetivo 1: por meio de entrevistas com oito gerentes de projetos de empresas e nove especialistas (doutores em manufatura), identificar os pontos mais críticos de projetos de manufatura enxuta utilizando os quarenta e sete processos da quinta edição do

(18)

PMBOK, contribuindo para a criação de uma base de estudos que visa a melhoria de sua implantação.

b) Objetivo 2: avaliar as áreas críticas na implantação de projetos de manufatura enxuta e confrontá-las com as informações levantadas na revisão da literatura, a fim de verificar se a hipótese inicial pode ser comprovada.

1.3. Estrutura do Trabalho

Além deste capítulo introdutório, a presente dissertação é composta por mais quatro capítulos, tendo suas temáticas apresentadas a seguir.

O Capítulo 2 será dedicado à revisão da literatura, onde serão abordados os seguintes temas: conceitos e princípios atrelados à filosofia da manufatura enxuta; principais ferramentas utilizadas em programas de manufatura enxuta; conceitos e princípios atrelados à gestão de projetos; comparação entre a estrutura apresentada pelo PMBOK e pela norma NBR ISO 21500; apresentação dos processos que compõem a quinta versão do PMBOK; principais problemas observados na implantação de programas de manufatura enxuta; estado da arte: estudo de literaturas diretamente relacionadas à pesquisa desenvolvida por essa dissertação.

O Capítulo 3 será dedicado aos procedimentos metodológicos. Inicialmente será feita a descrição de todas as etapas desenvolvidas na pesquisa e apresentação das considerações adotadas, sejam elas associada ao tipo de amostra ou ferramental estatístico. Parte-se, na sequência, para a classificação da pesquisa segundo os métodos amplos, procedimentos, natureza, objetivos e técnicas utilizadas no qual será justificado o enquadramento da pesquisa em cada classificação mencionada, além de apresentar bibliografias que corroborem as escolhas feitas. Realiza-se também a apresentação de todas as ferramentas estatísticas utilizadas bem como os parâmetros de análise e, por fim, finaliza-se o capítulo com a caracterização da amostra apresentando detalhes de cada uma das oito empresas e dos nove especialistas doutores questionados.

O Capítulo 4 focará na apresentação dos resultados e seu debate. Inicia-se o capítulo com o cálculo do Coeficiente de Alpha de Crombach e a verificação da confiabilidade interna dos dados levantados. Na sequência apresentam-se os testes realizados com os dados coletados a fim de se verificar qual distância euclidiana (normal ou quadrática) melhor se

(19)

ajusta à análise do Escalonamento Multidimensional EMD. Por meio do mapa espacial apresentado pela referida ferramenta estatística e da Análise Fatorial Exploratória para um único fator (AFE) aplicada aos respondentes eliminam-se os pontos outliers. Por fim, aplica-se novamente o EMD e AFE para os dados válidos, gerando os scores que permitirão a classificação dos processos segundo sua criticidade. Realizam-se debates acerca dos resultados encontrados.

O Capítulo 5 é dedicado às conclusões da pesquisa, no qual se retoma a questões problemas e se confirma ou não as hipóteses inicialmente derivadas da literatura. Adicionalmente, procura-se apresentar outros pontos relevantes observados, a correlação identificada com bibliografias pesquisadas e as limitações da pesquisa.

O fechamento desta dissertação dar-se-á com a proposição de trabalhos futuros, atrelados à temática principal e com a lista de referências bibliográficas utilizadas na confecção da mesma.

(20)

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Organização das publicações

A análise de processos críticos na implantação de projetos de manufatura enxuta utilizando as diretrizes de gerenciamento de projetos exige, inicialmente, um estudo dos tópicos essenciais relacionado ao tema. Para tanto, foram selecionadas 70 publicações, entre eles artigos científicos, livros, dissertações e teses das mais diversas fontes.

A quantidade de publicações de cada uma das fontes pode ser vista na Figura 2.1.

Figura 2.1. Publicações por fonte (fonte: autor)

Com isso pode-se notar que as fontes mais utilizadas foram artigos científicos, totalizando 50 de um total de 70 fontes utilizadas, sendo a Emerald Insigh e a Scielo as bases mais utilizadas. Com relação às dissertações e teses, foram consultadas as bases da UNB, UNICAMP, Universidade do Porto e University of Wisconsin.

A busca dessas publicações consistiu na pesquisa de termos como: “lean

manufacturing”, “lean manufacturing tools”, “projects using PMBOK”, “success in lean manufacturing projects”, “project management concepts”, “lean manufacturing Brazil”,

“PMI”, “PMBOK implementation” entre outros. Como critério de seleção, foram priorizadas publicações mais recentes com aplicações práticas dos conceitos. Para os conceitos básicos, principalmente de manufatura enxuta, foram utilizadas fontes mais antigas, nas quais se

1 1 4 6 15 15 28 Elsevier NBR Dissertação ou Tese

(21)

encontraram definições ainda válidas nos dias atuais. Com relação à localização geográfica, temos publicações dos mais variadas localizadas, como Ásia, Europa, Estados Unidos e Brasil.

A distribuição por ano da publicação se encontra abaixo, representada na Figura 2.2.

Figura 2.2. Publicações por ano (Fonte: autor)

As 70 publicações foram utilizadas nos mais diversos temas, demonstrada na Figura 2.3.

Figura 2.3. Quantidade de publicações por temática (Fonte: autor).

Vale ressaltar que algumas publicações foram utilizadas para mais de uma temática, por isso temos um maior número de publicações na Figura 2.3. Outro ponto importante é que

9 1 2 5 2 1 3 6 1 5 3 6 8 7 7 4 A n te s 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5 2 3 5 6 6 8 10 9 10 10 11

Origem da manufatura enxuta NBR ISO 21500

PMBOK

Desenvolvimento de parcerias com fornecedores Redução de setup e troca rápida

Sistemas a prova de erro

Definição de Gerenciamento de Projetos Definição de projetos

Programas de qualidade e melhoria continua Redução dos estoques e dos desperdícios

(22)

publicações que não foram utilizadas no capítulo 2 não entraram nessa estatística, já que não fizeram parte da pesquisa bibliográfica relacionada aos temas da dissertação e sim de ferramentas e definições técnicas acadêmicas. Entretanto, tais publicações estão listadas nas referências.

2.2. A origem da manufatura enxuta

A manufatura enxuta teve seu inicio na indústria automotiva, desafiando a produção em massa, e hoje se estende as mais diversas indústrias de produtos e serviços.

Holweg (2007) realizou uma extensiva pesquisa bibliográfica e entrevistou diversos pesquisadores e autores responsáveis pelos princípios da manufatura enxuta, constituindo a origem e história da mesma. A seguir, segue um resumo dos fatos descritos por ele.

Historicamente, atribui-se a Eiji Toyoda e Taiichi Ohno o início do desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção (STP), base da manufatura enxuta. Após a segunda guerra, houve uma divisão entre os braços de manufatura e vendas da Toyota Motors, além da resignação do posto de presidente do grupo de Kiichiro Toyoda, filho do fundador da Toyota, Sakichi Toyoda. Seu primo, Eiji Toyoda, assumiu a área de manufatura e, após viagem aos Estados Unidos para aprender as técnicas de produção em massa, se tornou o responsável por sua implantação na Toyota. Entretanto, os pequenos volumes e a limitação de capital não permitiam a aplicação de tais técnicas (ibid).

Taiichi Ohno juntou-se a Toyota em 1932 e em 1943 iniciou seus trabalhos na área automotiva e se tornou um dos impulsionadores do STP. Inicialmente, questionou as técnicas de produção em massa, em dois pontos, a criação de grandes estoques, que resultava em um grande custo de capital e utilização de espaço, e a dificuldade de se atender a demanda do consumidor por variedade de produtos. Ohno aplicou o conceito de produção de pequenos lotes na área que gerenciava, focando na redução de custo por meio da eliminação de desperdícios. Tal produção foi possível por causa dos equipamentos comprados por Kiichiro, que eram simples e adaptáveis (ibid).

Shigeo Shingo, contratado como consultor em 1955, ajudou na melhoria da técnica de troca rápida, diminuindo o setup de máquinas utilizando a técnica SMED (Single Minute

(23)

O resultado dos conceitos desenvolvidos foi a produção de carros em volumes menores a custos competitivos, indo contra a lógica da produção em massa para a redução de custos. Embora pareça uma criação de Ohno em 1948, o Sistema Toyota de Produção foi um aprendizado contínuo de décadas. O primeiro documento conhecido sobre o sistema surgiu em 1965 quando o Kanban foi aplicado em fornecedores. Somente em 1973, durante a primeira crise do petróleo que o STP começou a chamar a atenção, mesmo ano que se aumentou o interesse em pesquisar o futuro da indústria automotiva, o inicio da criação do

International Motor Vehicle Program no Massachusetts Institute of Technology (MIT) (ibid).

Em meados dos anos 80, os conceitos do STP já estavam disponíveis para o mundo, mas a diferença de desempenho e economia eram atribuídas ao fato das técnicas serem implantadas em fábricas no Japão e que não se poderia replicar o modelo em países do ocidente. Nesse período sob a liderança da Toyota, uma fábrica na Califórnia que pertencia a GM foi reaberta. O tempo de produção por carro caiu de 36 horas para 19 horas, defeitos de 1,5 para 0,5 por carro e absenteísmo de 15% para 1,5%. Além disso, utilizando-se os princípios de Just in Time (JIT), a Toyota conseguiu um acordo com a United Automobile

Workers (UAW), principal sindicato de trabalhadores do setor automotivo americano,

implantando um ambiente de trabalho baseado em trabalho em equipe, menor número de cargos e ciclos de qualidade. O sucesso dessa fábrica mudou a percepção que o STP só funcionaria no Japão (ibid).

O termo “manufatura enxuta” ou lean production foi introduzido pelo livro “A Máquina que Mudou o Mundo”. Segundo os autores, o livro obteve sucesso e foi largamente lido, inclusive utilizado em salas de aula, primeiramente, pela linguagem não técnica utilizada, direcionada para executivos. Uma segunda razão foi descrever um novo sistema de produção e compará-lo com os sistemas existentes no mundo. Além disso, o livro foi lançado durante a crise automotiva em Detroit e, em 1991, a Automotive News citou o livro em suas reportagens

(ibid).

2.3. Princípios da manufatura enxuta

Os principais elementos associados à filosofia da manufatura enxuta são: redução do

(24)

japoneses de muda), sistema de produção puxado por meio de kanbans, desenvolvimento de parcerias com fornecedores, desenvolvimento de programas de qualidade e melhoria e implantação de sistemas a prova de erros (chamado pelos japoneses de poka-yoke).

2.3.1. Redução de setup e troca rápida de ferramentas:

Em relação à redução de setups, as técnicas de manufatura enxuta se valem de programas de Troca Rápida de Ferramentas (TRF) com o objetivo de reduzir os estoques e o tempo total de lead time. Aliás, Shingo (2000) designava a técnica como SMED, acreditando que toda empresa deveria buscar setups em tempos inferiores a 10 minutos, alcançando assim diversos benefícios como os apontados por Fogliato e Fagundes (2003) e Benjamin et al. (2013).

O SMED é uma importante ferramenta para a redução do desperdício e aumento da flexibilidade na produção de lotes menores e melhora do fluxo de produção. SMED reduz o tempo não produtivo por meio da simplificação e padronização de operações para trocas de ferramentas, utilizando técnicas simples e de fácil aplicação, segundo Alvez et al. (2009). Michaels (2007) afirmou que a aplicação do SMED é uma forma efetiva de analisar, melhorar e reduzir processos existentes utilizados para a troca de ferramentas. Este estudo prático mostrou que é possível reduzir o tempo de troca e a quantidade de mão de obra necessária para tal troca. Michaels (2007) aplicou o SMED em trocas em fresadoras, concluindo que a metodologia é uma ferramenta efetiva para o aumento da qualidade de atendimento ao cliente por meio da melhor utilização dos recursos da fábrica. O passo mais importante na implantação do SMED é a distinção do que é uma atividade interna e externa. A preparação de peças, ferramentas e as atividades de manutenção não deveriam ser feitas quando o maquinário está parado. Shingo (1985) também demonstrou que o SMED consiste em três estágios conceituais que são a separação dos setups internos e externos, conversão de setups internos em externos e padronização da operação de setup.

(25)

2.3.2. Redução dos estoques e dos desperdícios

A redução de estoque e dos desperdícios parte do princípio de que o cliente gostaria de pagar somente pelas atividades que agregam valor ao produto ou serviço e desta forma a empresa deve buscar uma manufatura sem gorduras e com força de resposta, caracterizando a mesma como responsiva (Ohno, 1997; Rother e Harris, 2002; Shook e Rother M, 2003; Womack e Jones, 2006).

Recomenda-se que os funcionários façam a montagem de diferentes produtos na linha em que atuam, visando o aprendizado e novas formas de reduzir os setups. Ao aplicar esse princípio, inicialmente, os tempos de produção e setups irão aumentar, mas o tempo e o aprendizado possibilitarão a redução do lead time e dos estoques (Panizzolo, 1998; Pattanaik e Sharma, 2009; Shook e Rother M 2003)

Segundo Sugimori et al. (1977), a produção Just in Time (JIT) almeja produzir somente a variedade de produtos necessários, no tempo necessário e na quantidade necessária, diminuindo dessa forma a quantidade de estoque necessário. Além disso, os estoques podem esconder desperdícios que devem ser corrigidos no processo, como por exemplo, a ociosidade de trabalhadores e máquinas, gargalos e a falta de manutenção preventiva.

Aliás, a manufatura responsiva deve existir para possibilitar a aplicação da produção puxada, por meio da qual os produtos só serão manufaturados após a colocação dos pedidos pelos clientes, evitando-se assim possível especulações e desperdícios decorrentes da geração de estoque de itens finais (Shingo, 2000;Womack e Jones, 2006).O kanban se caracteriza como a técnica para puxar os processos desde os clientes até a compra da matéria-prima (Achanga, 2006; Shook e Rother, 2003). Apesar de kanban ser associado à utilização de cartões, Kimura e Terada (1981) dizem que kanban pode ser uma instrução verbal, uma luz, bandeira ou até mesmo um sinal de mão. Quando utilizamos cartões, as informações comumente encontradas são o nome, código da peça e quantidade.

De acordo com Sugimori et al. (1977) e Kimura e Terada (1981), os princípios da implantação do kanban são: a) nivelamento da produção; b) evitar informações complexas no chão de fábrica; c) todas as peças devem ser retiradas com o kanban; d) somente peças necessárias para o processo devem ser retiradas do estágio anterior ou precedente; e) o estágio anterior deve garantir que a qualidade das peças produzidas estão de acordo com o padrão estabelecido. A implantação de tais princípios garante uma melhoria no processo de produção.

(26)

2.3.3. Desenvolvimento de parcerias com fornecedores

O desenvolvimento de parcerias com fornecedores é outra característica marcante para o sucesso da filosofia lean. As empresas devem atuar de forma colaborativa com seus fornecedores, compartilhando desenvolvimentos, dividindo responsabilidades na melhoria de custos, exigindo entregas precisas e com alto padrão de qualidade por meio do JIT (Myerson, 2012; Ohno, 1997).

Segundo Womack e Jones (2004), podem-se integrar os fornecedores aos clientes numa cadeia de suprimentos, alinhando-se na melhor sequência de ações que criam valor, realizando todas as atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realiza-las de forma cada vez mais eficaz.

Para ser competitivo no mercado global o fornecedor precisa cada vez responder mais rápido. Uma forma de se fazer isso, ao mesmo tempo em que atende a alta demanda por qualidade e baixo custo, é se tornar um fornecedor enxuto e ter um sistema de logística eficiente (Wu, 2003).

De acordo com Ugochukwu et al. (2012), os benefícios que a filosofia da manufatura enxuta traz para a cadeia de fornecedores são os baixos estoques, satisfação do cliente, eficiência otimizada, alta qualidade e redução de custo, entre outros. Além disso, o envio do que o cliente especifica em termos de quantidade e qualidade, no tempo requerido, é possível com o desenvolvimento dos fornecedores.

Berenyi (2015) concluiu, em sua pesquisa, que utilizando os métodos de identificação de valor que questiona a utilidade de cada produto e atividade, uma parceria com fornecedores pode ser estabelecida. Nessa parceria, algumas atividades podem ser realocadas ou eliminadas, melhorando o processo como um todo e a qualidade entregue para o cliente.

2.3.4. Programas de qualidade e melhoria contínua

O desenvolvimento de programas de qualidade e melhorias (kaizen) está relacionado ao aumento de desempenho dos processos por meio da aplicação de técnicas estatísticas e maior grau de autonomia aos operários (jidoka para os japoneses), que podem inspecionar produtos

(27)

e paralisar a linha de produção onde atuam quando isso se fizer necessário. Além disso, pode-se correlacionar este princípio com as parcerias entre empresa e fornecedores, almejando-pode-se a qualidade desde sua origem (Liker, 2005; Myerson, 2012; Timans e Antony, 2012).

A aplicação do kaizen evita diversos problemas na linha de produção e cria uma nova cultura na empresa, na qual os colaboradores procuravam novas oportunidades de melhoria na sua função e no processo produtivo buscado o crescimento da qualidade (Mehta et al., 2012).

Rave et al. (2014) utilizou o kaizen para a identificação as causas de desperdícios, como tempo de espera e defeitos. Tais desperdícios eram causados por fatores internos, contrários à crença inicial da empresa que atribuía a fatores externos, sem controle, a causa dos problemas. Após a coleta de pesquisa das causas raiz pode-se definir um plano de ação criativo, simples e contando com o consenso e participação de todos os envolvidos no processo.

A participação de todos os níveis hierárquicos na implantação do kaizen é de extrema importância. Independente da metodologia aplicada, o resultado melhora a partir do momento que toda a linha de produção está empenhada na melhoria da qualidade (Ketsarapong et al., 2012).

Singh et al. (2013) cita a importância da participação dos colaboradores no processo de decisão, que traz o necessário comprometimento e responsabilidade do mesmo na melhoria do produto e identificação de erros. Estudo realizado por Sterling e Boxall (2013) concluiu que a implantação da manufatura enxuta no processo produtivo atrelado a uma maior autonomia do operário para atuar na melhoria do processo faz com que haja benefícios relacionados ao ganho de qualidade do produto.

De acordo com Panizzolo et al. (2012), o envolvimento do colaborador nos programas de melhoria contínua de qualidade, o aumento da as autonomia e responsabilidade são cruciais para o aumento da performance da empresa.

Na simulação conduzida por Bokhorst e Slomp (2010) na Eaton Electric, aplicam-se elementos da manufatura enxuta na unidade que possui grande variedade de produtos com baixo volume e estudaram-se os seus efeitos. O entendimento de como funcionam os elementos e a aplicação no dia-a-dia fizeram com que os colaboradores entendessem o processo de produção como um todo, diminuindo o estoque intermediário e o tempo de entrega do produto final. Este resultado estimulou a implantação dos mesmos elementos em outras unidades da divisão.

(28)

2.3.5. Sistemas a prova de erro

Por fim, a implantação de sistemas a prova de erros (chamado pelos japoneses de

poka-yoke) tem por objetivo eliminar possíveis falhas decorrentes de julgamentos errados por parte

dos funcionários, e desta forma garantir a produção de itens com alta confiabilidade (Correia

et al., 2001; Ohno, 1997; Womack e Jones, 2006).

De acordo com Shingo (1986), erros que geram defeitos podem ser eliminados do processo e, portanto, defeitos não são gerados. Manivannan (2006) cita Deming dizendo “qualidade não vem da inspeção, mas da melhoria de processo”. Essa afirmação é o principio da filosofia poka-yoke. Ao invés de se procurar defeitos depois que ocorreram, o objetivo é criar processos que não geram defeitos (Manivannan, 2006).

O trabalho deve ser padronizado e o colaborador e máquinas devem ser ensinados a monitorar o resultado do seu trabalho por meio de uma série de técnicas denominadas

poka-yoke, o que torna impossível que uma peça defeituosa seja enviada para a próxima etapa do

processo (Womack e Jones, 2004).

Hinckley (2007) concluiu que existe um esforço para a implantação do poka-yoke, essencial para o controle de erros. Portanto, não existe caminho fácil para o atingimento de uma classe de qualidade global. Entretanto, quando o poka-yoke pode ser utilizado para controlar o processo, é a forma mais efetiva e a alternativa menos custosa de todos os métodos de qualidade.

O poka-yoke pode ser concebido a partir de princípios simples e com baixos custos de investimento. O investimento efetuado na implantação do sistema é considerado baixo, tendo em vista as vantagens obtidas. O poka-yoke permitiu garantir um processo livre de defeitos causados por erros de distração dos colaboradores. Por outro lado, promoveu o envolvimento proativo dos colaboradores nas mudanças e no aperfeiçoamento do processo produtivo, fazendo com que todos se sentissem integrados e comprometidos com os objetivos e estratégia da organização (Nogueira, 2010)

(29)

2.4. Gerenciamento de projetos

2.4.1. Conceitos e definições

Muitas são as definições encontradas para projeto, mas para fins desta pesquisa utilizaremos a proposta pelo Project Management Institute (PMI), segundo a qual um projeto pode ser definido como um empreendimento temporário executado para criar um produto ou serviço único (PMI, 2013). Segundo Liang e Guodong (2007) e Mir e Pinnington (2014), os projetos se diferem em relação ao tamanho, incerteza e complexidades, e os estudos destas características são essenciais para se determinar os fatores críticos que levam ao sucesso dos mesmos.

Projeto é um esforço no qual os recursos humanos, financeiros e materiais são organizados de uma forma a ter um escopo de trabalho único, de dadas especificações, com algumas limitações de custo e tempo, para atingir mudanças benéficas por meio de objetivos quantitativos e qualitativos (Turner, 2009).

Declerck (1997) ilustrou a perspectiva política de projetos como sendo um grupo de ações limitado no tempo e espaço e em interação com o ambiente politico sócio econômico, que almeja um objetivo progressivo redefinido pelo dialogo entre o pensamento (planejamento do projeto) e a realidade.

Gareis (2002) define projeto como tarefas com objetivo definido, com entregáveis, prazos de entrega, recursos e custos acordados entre o dono e o time do projeto. Além disso, projetos também podem ser vistos como sistemas sociais que podem ser diferenciados pelo seu ambiente e ao mesmo tempo ter relações com esses ambientes. Como um sistema independente o projeto tem um objetivo especifico e sua própria estrutura. Como exemplo de elementos da estrutura do projeto, temos valores e regras, papéis no projeto, comunicação específica, planejamento e métodos de controle.

Benthley (2015), citando a metodologia Prince2, define projeto como uma organização temporária que é criada com o proposito de entregar um ou mais produtos de acordo com o que foi definido no planejamento do negócio.

De acordo com Vidal, Marle e Bocquet (2011), a classificação dos projetos é realizada de acordo com quatro critérios: tamanho, variedade, interdependências e dependência do

(30)

projeto em relação ao contexto. Por meio destes autores, pode-se afirmar que um projeto se compõe de diversas características, as quais se relacionam e demonstram o grau de interdependência no projeto e entre projetos de uma mesma organização, o que impacta de forma direta como serão gerenciados. E ainda, o grau de interdependência e inclusão de mais variáveis no contexto do projeto fará com que a complexidade aumente ou diminua, afetando a forma como o mesmo será gerenciado.

Para Silva (2015), projeto é uma projeção do estado futuro pretendido e que tem um papel de moldar, construir e entregar o futuro de organizações e delimitados, por natureza, de incertezas.

O gerenciamento de projetos, por sua vez, pode ser entendido como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto, e com o intuito de facilitar esse gerenciamento, o mesmo pode ser dividido em várias fases constituintes, definindo o início e o fim do mesmo. (Dinsmore e Cavalieri, 2007; Pinto, 2013; PMI, 2013).

Lock (2003) explica que um grande projeto envolve inúmeras atividades que devem focar em um objetivo final. Do inicio ao final do trabalho, a estrutura organizacional deve trabalhar de forma harmoniosa de cooperação e interação para atingir as obrigações acordadas com o cliente. Com este ponto de vista, é essencial a empresa possuir uma grande capacidade e experiência em planejamento e otimização das atividades do projeto, assim como avançadas ferramentas de gerenciamento e metodologias para controlar as restrições de tempo e custo e atingir os requerimentos desafiadores de crescente eficiência.

Segundo Seymour et al. (1992), o gerenciamento de projetos é a estratégia central nas mudanças que muitas empresas estão passando ao se adaptar de um modelo estável para um mais dinâmico. Gerente de projetos enfrentam dificuldades na busca de flexibilidade, adaptabilidade e aceitação de mudanças.

Kerzner (2003) define gerenciamento de projetos como o planejamento, organização, gerenciamento e controle dos recursos da empresa para um objetivo de curto prazo que foi estabelecido para completar um objetivo especifico. Gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto para atingir os requerimentos definidos. Gerenciamento de projeto é feito por meio de processos de inicialização, planejamento, execução, controle e fechamento.

O gerenciamento de projetos está focado na forma mais eficiente e eficaz de se entregar um projeto que foi concebido no planejamento estratégico do negócio (Tanaka, 2011).

(31)

Gareis (2002) define gerenciamento de projetos como um processo de negócio da organização do projeto. O processo de gerenciamento de projetos começa com a atribuição do projeto e termina com a aprovação do projeto. Ele contem os sub-processos como inicio do projeto, coordenação, controle e fechamento.

De acordo com Benthley (2015), especialista na metodologia Prince2, a metodologia Prince2 define gerenciamento de projetos como o planejamento, delegação, monitoramento e controle de todos os aspectos do projeto, e a motivação dos envolvidos, para o atingimento dos objetivos do projeto dentro das expectativas de tempo, custo, qualidade, escopo, benefícios e riscos.

Gerenciamento de projetos é dar a responsabilidade de gerenciar o projeto da criação a sua completude para um individuo com o conhecimento necessário do negócio (Kissi e Ansah, 2013).

2.4.2. O PMBOK

O PMBOK é uma coleção de processos e áreas de conhecimentos aceitas como melhores praticas na área de gerenciamento de projetos. O guia PMBOK também é um padrão internacionalmente reconhecido que fornece os fundamentos do gerenciamento de projetos, uma vez que é aplicado em larga escala em diversos projetos (Ilies et al., 2010).

A utilização do PMBOK serve tanto para empresas de pequeno porte até empresas de grande porte. Em organizações com uma limitada experiência em gerenciamento de projetos, o PMBOK pode ajudar o time durante o processo de implantação e salvá-lo contra falhas graves. Gerentes de projeto devem otimizar e customizar os processos usando a flexibilidade da metodologia em pequenos negócios (Inbert, 2015).

O gerenciamento de projetos bem-sucedido é uma vantagem constante, considerando-se a natureza dinâmica das organizações atuais. Como o reconhecimento do valor do gerenciamento de projetos continua a crescer, o PMBOK se torna uma ferramenta indispensável para profissionais em todas as organizações e setores, pois auxilia os gerentes de projeto a melhorarem os resultados, com custos e prazos menores (Moreira, 2009).

Mesmo em órgãos governamentais, que possuem varias especificidades em sua atuação, é possível utilizar os métodos e os processos conhecidos e desenvolvidos em áreas de

(32)

aplicação, como no caso de analise de risco, utilizando a abordagem do gerenciamento de projetos com o PMBOK. Após a delimitação de escopo, observa-se que o grau de formalidade documental aumenta substancialmente e, por conseguinte, também, a distribuição de responsabilidade dentro do projeto. A clara atribuição das responsabilidades eleva a qualidade, a facilidade de detecção de riscos e dos problemas de implantação (Britto, 2009).

O PMBOK (PMI, 2013) desdobra o gerenciamento de projetos na integração e aplicação de 47 processos pertencentes a dez grandes áreas por meio de cinco fases: (1) Iniciação; (2) Planejamento; (3) Execução; (4) Monitoramento e Controle; e (5) Encerramento, sendo que as mesmas pertencentes ao próprio ciclo de vida dos projetos, delimitando o seu início e fim. A Tabela 2.1 apresenta estes 47 processos, a grande área ao qual o mesmo pertence e sua numeração correspondente em relação à quinta edição do PMBOK (PMI, 2013).

Tabela 2.1. Os 47 processos apresentados pela 5º edição do PMBOK (PMI, 2013)

Grande área Fase Nome do processo

Integração

4.1.1.1 Iniciação Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 4.2.1.1 Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.3.1.1 Execução Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 4.4.1.1 Monitoramento e Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.5.1.1 Monitoramento e Controle Realizar o controle integrado de mudanças 4.6.1.1 Encerramento Encerrar o projeto ou fase

Escopo

5.1.1.1 Planejamento Planejar o gerenciamento do escopo 5.2.1.1 Planejamento Coletar os requisitos

5.3.1.1 Planejamento Definir o escopo

5.4.1.1 Planejamento Criar a EAP

5.5.1.1 Monitoramento e Controle Validar o escopo 5.6.1.1 Monitoramento e Controle Controlar o escopo

Tempo

6.1.1.1 Planejamento Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2.1.1 Planejamento Definir as atividades

6.3.1.1 Planejamento Sequenciar as atividades 6.4.1.1 Planejamento Estimar os recursos da atividade 6.5.1.1 Planejamento Estimar as durações da atividade 6.6.1.1 Planejamento Desenvolver o cronograma 6.7.1.1 Monitoramento e Controle Controlar o cronograma

Custos

7.1.1.1 Planejamento Planejar o gerenciamento de custos 7.2.1.1 Planejamento Estimar os custos

(33)

7.3.1.1 Planejamento Determinar o orçamento 7.4.1.1 Monitoramento e Controle Controlar os custos

Qualidade

8.1.1.1 Planejamento Planejar o gerenciamento da qualidade 8.2.1.1 Execução Realizar a garantia da qualidade 8.3.1.1 Monitoramento e Controle Controlar a qualidade

RH

9.1.1.1 Planejamento Planejar o gerenciamento de recursos humanos 9.2.1.1 Execução Mobilizar a equipe do projeto

9.3.1.1 Execução Desenvolver a equipe do projeto 9.4.1.1 Execução Gerenciar a equipe do projeto

Comunicações

10.1.1.1 Planejamento Planejar o gerenciamento das comunicações 10.2.1.1 Execução Gerenciar as comunicações

10.3.1.1 Monitoramento e Controle Controlar as comunicações

Riscos

11.1.1.1 Planejamento Planejar o gerenciamento de riscos 11.2.1.1 Planejamento Identificar os riscos

11.3.1.1 Planejamento Realizar a análise qualitativa de riscos 11.4.1.1 Planejamento Realizar a análise quantitativa de riscos 11.5.1.1 Planejamento Planejar as respostas aos riscos 11.6.1.1 Monitoramento e Controle Controlar os riscos

Aquisições

12.1.1.1 Planejamento Planejar o gerenciamento das aquisições 12.2.1.1 Execução Conduzir as aquisições

12.3.1.1 Monitoramento e Controle Controlar as aquisições 12.4.1.1 Encerramento Encerrar as aquisições

Stakeholders

13.1.1.1 Iniciação Identificar as partes interessadas 13.2.1.1 Planejamento Planejar o gerenciamento das partes interessadas 13.3.1.1 Execução Gerenciar o engajamento das partes interessadas 13.4.1.1 Monitoramento e Controle Controlar o engajamento das partes interessadas

2.4.3. Resumo dos 47 processos disseminados pela quinta versão do PMBOK

Este item tem por objetivo apresentar um resumo dos conceitos e processos apresentados em cada um dos quarenta e sete processos do PMBOK. Ressalta-se desde já que não será foco deste tópico apresentar uma descrição completa do ferramental utilizado em cada um dos processos. Para informações adicionais recomenda-se a leitura do próprio PMBOK (2013).

(34)

a) Processos relacionados à grande área Integração

A grande área Integração inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de gerenciamento do projeto. Na grande área Integração estão inclusas as características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos. Os processos relacionados à grande área Integração são:

 Desenvolver o termo de abertura do projeto: desenvolvimento do documento que formalmente autoriza a existência do projeto.

 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: definição, preparação e coordenação de todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente.

 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implantação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.

 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanhamento, revisão e registro do progresso do projeto.

 Realizar o controle integrado de mudanças: revisão de todas as solicitações, aprovações e gerenciamento de mudanças.

 Encerrar o projeto ou fase: finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou fase.

b) Processos relacionados à grande área Escopo

A grande área Escopo inclui os processos que asseguram que o projeto inclui apenas o necessário para a sua finalização com sucesso. Os processos relacionados à grande área Escopo são:

(35)

 Planejar o gerenciamento do escopo: criação de um plano de gerenciamento de escopo do projeto.

 Coletar os requisitos: determinação, documentação e gerenciamento das necessidades e requisitos das partes interessadas.

 Definir escopo: desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Subdivisão das entregas a fim de facilitar o controle do projeto.

 Validar o escopo: formalização das entregas do projeto.

 Controlar o escopo: monitoramento do andamento do escopo do projeto e gerenciamento das mudanças feitas.

c) Processos relacionados à grande área Tempo

A grande área Tempo inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos relacionados à grande área Tempo são:

 Planejar o gerenciamento do cronograma: estabelecimento das políticas, dos procedimentos e da documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.

 Definir as atividades: identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

 Sequenciar as atividades: identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

 Estimar os recursos das atividades: estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

 Estimar as durações das atividades: estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.

(36)

 Desenvolver o cronograma: análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto.

 Controlar o cronograma: monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.

d) Processos relacionados à grande área Custo

A grande área Custo inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos relacionados à grande área Custo são:

 Planejar o gerenciamento dos custos: processo de estabelecer as politicas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto.

 Estimar os custos: desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

 Determinar o orçamento: agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

 Controlar os custos: monitoramento do andamento do projeto para a atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.

e) Processos relacionados à grande área Qualidade

A grande área Qualidade inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Os processos relacionados à grande área Qualidade são:

(37)

 Planejar o gerenciamento da qualidade: Identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.

 Realizar a garantia da qualidade: Auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas.

 Controlar a qualidade: Monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

f) Processos relacionados à grande área Recursos Humanos

A grande área Recursos Humanos inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. Os processos relacionados à grande área Recursos Humanos são:

 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

 Mobilizar a equipe do projeto: confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto.

 Desenvolver a equipe de projeto: melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

 Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

g) Processos relacionados à grande área Comunicação

A grande área Comunicação inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas,

(38)

recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os processos relacionados à grande área Comunicação são:

 Planejar o gerenciamento das comunicações: desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis.

 Gerenciar as comunicações: criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.

 Controlar as comunicações: monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

h) Processos relacionados à grande área Riscos

A grande área Riscos inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os processos relacionados à grande área Riscos são:

 Planejar o gerenciamento dos riscos: definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

 Identificar os riscos: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.

 Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas.

 Realizar a análise quantitativa dos riscos: analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

 Planejar as respostas aos riscos: desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

 Controlar os riscos: implantar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.

(39)

i) Processos relacionados à grande área Aquisição

A grande área Aquisição inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Também abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe de projetos Além disso, inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora (fornecedor), e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato. Os processos relacionados à grande área Aquisição são:

 Planejar o gerenciamento das aquisições: documentação das decisões de comprar do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

 Conduzir as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

 Controlar as aquisições: gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.

 Encerrar as aquisições: finalizar cada uma das aquisições do projeto.

j) Processos relacionados à grande área Partes Interessadas (Stakeholders)

A grande área Partes Interessadas inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. Os processos relacionados à grande área Aquisição são:

 Identificar as partes interessadas: identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.

(40)

 Planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.

 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.

 Controlar o engajamento das partes interessadas: monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.

2.4.4. PMBOK e NBR ISO 21500:2012

Torna-se importante também estabelecer uma comparação entre a quinta edição do PMBOK (2013) e as diretrizes de gestão de projetos difundidas pela Norma NBR ISO 21500:2012. Esta comparação mostrará que, independente da escolha que se faça, ambas as diretrizes podem ser utilizadas na avaliação de projetos de manufatura enxuta, pois possuem de modo geral a mesma estrutura.

Assim como o PMBOK, a Norma NBR ISO 21500:2012 também possui cinco grupos de processos e está dividida em dez grupos de assuntos. Nas tabelas 2.2 a 2.6 fazemos uma comparação entre eles, chegando ao nível dos processos:

Tabela 2.2 Comparação geral entre PMBOK e NBR ISO 21500 (Fonte: autor)

PMBOK NBR ISO 21500 Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos

Tópicos 10 grupos de conhecimento 10 áreas de assunto

(41)

Tabela 2.3 Comparação entre grupos de processos PMBOK e NBR ISO 21500 (Fonte: autor) PMBOK NBR ISO 21500 Grupos de processos 1. Iniciação 1. Iniciação 2. Planejamento 2. Planejamento 3. Implantação 3. Execução

4. Monitoramento e Controle 4. Controle 5. Encerramento 5. Encerramento

Tabela 2.4. Comparação entre grupos de conhecimento/assunto PMBOK e NBR ISO 21500 (Fonte: autor) PMBOK Grupos de Conhecimento NBR ISO 21500 Grupos de Assunto Grupos de conhecimento / Assunto

Gerenciamento da Integração Integração Gerenciamento do Escopo Escopo Gerenciamento do Tempo Tempo

Gerenciamento dos Custos Custo Gerenciamento da Qualidade Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos Recursos Gerenciamento da Comunicação Comunicação Gerenciamento dos Riscos Risco Gerenciamento das Aquisições Aquisições Gerenciamento das Partes Interessadas Partes Interessadas

Referências

Documentos relacionados

O examinando deve fundamentar suas respostas. A mera citação do dispositivo legal não confere pontuação.. Em razão de direitos a que entende fazer jus e que não foram

No período de primeiro de janeiro a 30 de junho de 2011, foram encaminhadas, ao Comitê de Segurança do Paciente da instituição sede do estudo, 218 notificações de

Antes de ingressar na sociedade em 2014, trabalhou na “Raposo Subtil e Associados - Sociedade de Advogados, R.L.”, entre 2013 e 2014, e na “Nuno Cerejeira Namora, Pedro

O objetivo do presente trabalho é reunir e discutir informações sobre os principais resíduos e contaminantes de medicamentos veterinários em alimentos de origem animal

O uso de jogos para este grupo se torna uma ferramenta eficaz, pois muitos destes profissionais tem baixa formação escolar além de estarem há muito tempo fora das salas

c.4) Não ocorrerá o cancelamento do contrato de seguro cujo prêmio tenha sido pago a vista, mediante financiamento obtido junto a instituições financeiras, no

Qualquer licitante poderá manifestar, de forma motivada, a intenção de interpor recurso, em campo próprio do sistema, no prazo de até 4 (quatro) horas úteis depois de declarado