IREI
Polylechníc of GuardaRELATÓRIO DE ESTÁGIO
Licenciatura em GestãoSuse Patrão Maximino
R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O
SUSE PATRÃO MAXIMINO
RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIATURA EM GESTÃO
Abril/2015
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Ficha de identificação
Aluno: Suse Patrão Maximino
Numero: 1009734
Morada: Rua da Carrola Nº4 6270-151 Sabugueiro-Seia E-mail: suse_pm@hotmail.com
Contacto: 965 209 380 Licenciatura: Gestão
Identificação do Estabelecimento de Ensino
Identificação do Estabelecimento de Ensino: Instituto Politécnico da Guarda - Escola
Superior de Tecnologia e Gestão
Morada: Avenida Dr. Francisco Sá Carneiro 50 6300 - 559 Guarda Contacto: 271 220 100
E-mail: estg-geral@ipg.pt
Orientador de Estágio
Orientador de Estágio na ESTG: Profª Helena Saraiva Período de Estágio: 11 de Maio a 31 de Julho de 2 014
Identificação da Empresa
Empresa Recetora do Estágio: Albino Teixeira - Construções e Aluguer de Máquinas,
LDA.
Morada: Estrada Nacional 221- Cruzamento João Bravo Código-Postal: 6300-035 ARRIFANA GUARDA Telefone: 271 22 45 22
Fax: 271 21 20 24
E-mail: albino.teixeira.lda@mail.telepac.pt
Orientador de Estágio
Dedicatória
Agradecimentos
Agora que chegou o momento de concluir a licenciatura de Gestão, quero agradecer aos meus Pais e Família, pois ao escolher este curso e tomar a decisão de vir para a Guarda, recebi a sua total ajuda, presença, apoio constante e encorajamento que permitiram que chegasse até aqui.
Aos meus amigos verdadeiros, que apesar de poucos mas bons, partilharam comigo grandes momentos, estando também sempre presentes e dispostos a ajudar. Àqueles que apesar da distância estiveram sempre presentes em especial Ana Almeida, Marlene Santos, Mónica Geraldo, Mário Dias e Diogo Pinto.
Aos meus colegas de curso por aquilo que partilhámos e por aquilo que me fizeram aprender.
Fica também aqui um agradecimento aos professores com os quais aprendi muita coisa, em especial à minha orientadora de estágio, Professora Helena Saraiva, pelos seus conselhos, ajuda, disponibilidade que sempre demonstrou, sugestões, e pela honra que me deu ao aceitar a orientação do presente relatório.
À empresa Albino Teixeira, Construções e Aluguer de Máquinas, Lda., e às empresas associadas, pela oportunidade que me deram de poder realizar o estágio, pelo excelente acolhimento e apoio prestados, em especial à minha orientadora na empresa Engª. Ana Castelo que sempre me prestou auxílio, disponibilidade no esclarecimento de dúvidas, demostrando boa disposição, carinho, atenção e essencialmente pela confiança demonstrada. Agradeço, também à Engª. Cátia Fernandes pela paciência, ajuda e compreensão para comigo e a todas as demais pessoas quem lidei diariamente.
Plano de Estágio
Coube à orientadora do estágio curricular, na empresa, a Eng.ª Ana Castelo, a definição do plano de estágio que consistiu em três atividades principais:
• Atividades de controlo de gestão nomeadamente através de controlo de custos e gastos, item desenvolvido no âmbito da contabilidade de gestão.
• Atividade de Gestão da Qualidade nomeadamente preparar e organizar as diversas atividades com ajuda constante do responsável da qualidade.
• Atividade de carácter administrativo.
Gráfico 1- Atividades Desenvolvidas Durante o Estágio
Fonte: (Elaboração Própria) 6 3 6 10 1 10 11,5 1 11,5 0 2 4 6 8 10 12 14
Atividades de Controlo de Gestão Atividades de Gestão Qualidade Atividades de Carater Administrativo Di a s Út ei s
Atividades Desenvolvidas Durante o
Estágio
Resumo
O presente relatório tem como objetivo descrever o trabalho desenvolvido durante o estágio curricular, assim como evidenciar os conhecimentos adquiridos na licenciatura de Gestão, da Escola Superior de Tecnologia e Gestão, do Instituto Politécnico da Guarda. O estágio decorreu no período compreendido entre início de maio a final de julho de 2014, tendo sido realizado na empresa Albino Teixeira, Construções e Aluguer de Máquinas, LDA, tendo associada a si outra empresa com a designação de Opualte, Construções, SA, trabalhando as duas em paralelo para o mesmo ramo.
A estagiária adquiriu experiência através das atividade executadas em controlo de custos e gastos, prestando auxílio na gestão da qualidade e também nos serviços administrativos.
Neste relatório está descrita a apresentação da empresa seguidamente das atividades realizadas pela estagiária e no final do relatório estão expostos os anexos.
O estágio permitiu compreender o funcionamento das atividades de gestão no ramo da Construção Civil.
Palavras-chave: Gestão; Custos; Qualidade; Empreitadas;
JEL Classification:
M41 Accounting- M410 – Budgeting
M11 Production Management - Product Quality, Product Strategy, Production Management
Índice
Ficha de identificação ... i Identificação da Empresa... ii Dedicatória... iii Agradecimentos ... iv Plano de Estágio ... v Resumo ... vi Índice ... vii Índice de Ilustrações ... x Índice de Tabelas ... xiÍndice de Gráficos ... xii
Introdução ... 1
Capítulo 1 – Caraterização da Empresa ... 2
1.1.Identificação da Empresa ... 3
1.1.1.Historial da Empresa... 3
1.1.2.Localização ... 3
1.1.3.Alvará da Empresa ... 4
1.2.Missão e Visão ... 4
1.3.Análise SWOT- Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. ... 5
1.4.Política da qualidade ... 5
1.5.Política ambiental ... 6
1.6.Compromisso da Gestão de Topo ... 6
1.7.Organograma ... 7
1.8.Equipamentos e Obras... 8
1.9.Obras em Curso ... 10
2.1.Controlo de Gestão ... 12
2.1.1. Custos e Gastos ... 12
2.1.2. Atividades desenvolvidas no âmbito do Controlo de Custos na empresa Albino Teixeira ………...14
2.1.2.1. Registo de Obras, Equipamento e Pessoal ... 15
2.1.2.2. Serviços a terceiros ... 16
2.1.2.2.1.Reparação de Roturas ... 16
2.1.2.3. Guias de Transporte ... 18
2.2.Gestão da Qualidade ... 21
2.2.1.Qualidade ... 21
2.2.1.2. Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ ... 25
2.2.1.3. Metodologia de atuação ... 25
2.2.1.4. Certificação e Acreditação ... 27
2.2.1.5. Norma NP EN ISO 9001:2008 ... 29
2.2.1.6. Os princípios de gestão da qualidade ... 32
2.2.1.7. Impactos da Norma ISO 9001:2008, na implementação de um SGQ... 39
2.2.2.Atividades desenvolvidas no âmbito do SGQ na empresa Albino Teixeira ... 44
2.2.2.1. Estrutura documental ... 45
2.2.2.2. Manual da Qualidade ... 46
2.2.2.3. Processos ... 46
2.2.2.4. Correspondência entre o SGQ e a NP EN ISO 9001:2008 ... 49
2.2.2.5. Plano da Qualidade ... 50
2.2.3.Atividades elaboradas pela estagiária na área da qualidade ... 51
2.2.3.1Gestão de Recursos Humanos ... 51
2.2.3.2. Gestão de Infraestruturas e Ambiente de Trabalho ... 52
2.3.Atividades de caráter administrativo ... 55
4.Bibliografia ... 58 5. Anexos ... 59 Anexo I ... 60 Anexo III ... 65 Anexo IV ... 68 Anexo IV ... 77 Anexo V ... 79 Anexo VI ... 81 Anexo VII ... 83 Anexo VIII ... 85 Anexo IX ... 87 Anexo X ... 89 Anexo XI ... 91 Anexo XII ... 93 Anexo XIII ... 95 Anexo XIV ... 97
Índice de Ilustrações
Figura 1- Empresa ... 3
Figura 2- Localização da Empresa ... 3
Figura 3- Organograma da Albino Teixeira ... 7
Figura 4 - Redes de Água de Saneamento ... 8
Figura 5 - Condutas Adutoras ... 8
Figura 6- Reservatórios ... 8
Figura 7- Vias e Urbanizações ... 9
Figura 8- Muros de Suporte ... 9
Figura 9- Movimentos de Terra ... 9
Figura 10- Diversos Trabalhos ... 9
Figura 11- Resumo de Custos Trimestral ... 14
Figura 12- Listagem de material em obra ... 15
Figura 13 -Mapa de registo colaboradores ... 15
Figura 14- Mapa de registo de equipamentos e serviço ... 16
Figura 15- Mapa de custos das roturas ... 17
Figura 16- Resumo do mapa de rotura ... 18
Figura 17- Guia de transporte do programa PHC ... 19
Figura 18 - Faturação do Programa PHC ... 20
Figura 19- Evolução do conceito de qualidade ... 22
Figura 20- Sigla da Norma ... 24
Figura 21- Certificação ISO 9001 pela APCER e Certificação ISO 9001 pela SGS ... 28
Figura 22- Certificação ISO 9001 pela LRQA e Certificação ISO 9001 pela Bureau Veritas ... 28
Figura 23- Certificação ISO 9001 pela EIC e Certificação ISO 9001 pela TUV ... 28
Figura 24 - Os 8 Princípios da Gestão da Qualidade ... 32
Figura 25- Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos ... 35
Figura 26 - Ciclo PDCA ... 37
Figura 27 - Certificado Albino Teixeira ... 44
Figura 28- Estrutura Documental ... 45
Figura 29- Mapa de Processos ... 47
Figura 30- Plano da Qualidade ... 50
Índice de Tabelas
Tabela 1- Análise Swot ... 5 Tabela 2- Objetivos dos Processos ... 48 Tabela 3- Relação entre os procedimentos da empresa e a NP EN ISSO 9001:2008 ... 49
Índice de Gráficos
Introdução
O presente relatório e estágio que lhe deu origem surgem com o culminar da licenciatura de Gestão frequentada na Escola Superior de Tecnologia e Gestão- ESTG no Instituto Politécnico da Guarda-IPG.
A formação académica fornece as “ferramentas” necessárias para o exercício da futura atividade profissional, assim como a noção de “responsabilidade” inerente ao seu desejável bom desempenho.
O estágio, numa ótica de complementaridade da formação académica, permite o contacto e a inserção no mercado de trabalho.
Relativamente às diferentes vertentes da Gestão, mais especificamente à gestão de controlo de custos e gastos, qualidade e aos serviços administrativos foram desenvolvidas durante o estágio realizado na empresa Albino Teixeira, Construções e Aluguer de Máquinas, Lda.,. Esta empresa está associada a outra empresa com a designação de Opualte, Construções, SA., trabalhando as duas em paralelo para o mesmo ramo.
O presente relatório é composto por dois capítulos: no primeiro, são apresentados os aspetos caraterizadores das empresas onde decorreu o estágio. O segundo capítulo apresenta as atividades desenvolvidas e encontra-se subdividido em duas partes: a primeira parte refere o controlo de custo e gastos nomeadamente matérias abordadas na contabilidade de gestão e a segunda e última parte trata a gestão da qualidade da empresa que ainda se encontra em fase inicial, exigindo o maior cuidado e dedicação por parte da empresa e do responsável.
Finalmente é apresentada uma pequena conclusão, onde se referem os principais aspetos relativos ao estágio e a sua contribuição benéfica para a inserção no mercado de trabalho.
Capítulo 1 – Caraterização
da Empresa
1.1. Identificação da Empresa 1.1.1. Historial da Empresa
A empresa Albino Teixeira iniciou a sua atividade em Janeiro de 1996, com um capital social de 500.000,00€ e vem suceder à anterior forma legal de desenvolvimento deste negócio sobe a forma de empresário em nome individual, Albino António Dinis Teixeira na atividade de construção de obras públicas e particulares, transporte e aluguer de máquinas, compra e venda de materiais de construção civil. Mais tarde surgiu a empresa OPUALTE – Construções, SA é uma empresa de construção civil e obras públicas com cerca de quatro anos de atividade. A sua zona de atuação pode ser definida como sendo a Região Centro, com particular incidência nos distritos do interior – Guarda, Castelo Branco, Viseu. Ao longo da sua existência tem vindo a acumular no seu portefólio um vasto conjunto de obras tendo-se especializado na área de infraestruturas de águas, saneamento e construção civil.
Figura 1- Empresa
Fonte: (Elaboração Própria)
1.1.2. Localização
A empresa localiza-se nas proximidades da Guarda, mais concretamente na E.N. 221 - Cruzamento de João Bravo - 6300-035 Guarda-Arrifana da qual se apresenta de seguida a ilustração através da figura 2.
Figura 2- Localização da Empresa
1.1.3. Alvará da Empresa
A Albino Teixeira tem o alvará 25488 e presta os seguintes serviços: Edifícios, Património Construído, Vias de Comunicação, Obras de Urbanização e Outras Infraestruturas, entre outros trabalhos de empreitadas para vários clientes nas quais Câmaras Municipais, autarquias locais e inúmeras empresas da Região Centro.
1.2. Missão e Visão
A Missão é a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá direção e significado à sua existência. A missão de uma organização está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, motivos pelos quais foi criada, à medida que representa a sua razão de ser. (Lisboa João, 2011)
Peter Drucker define missão: “Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.” (Drucker, 2003)
Philip Kotler ao contrário de Drucker defende a ideia de que; “Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa. (Kotler, 2005)
A visão é o sonho da organização. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos da sua existência (prazo longo, pelo menos 5 anos).
Jamais se deve confundir Missão e Visão: a Missão é algo duradouro e sustentável enquanto a Visão é inconstante por natureza, algo concreto a ser alcançado devendo ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam.
Missão
A Albino Teixeira, desenvolve a atividade na área de construção civil obras públicas e como tal esforça-se por representar esta atividade com enorme rigor, qualidade e profissionalismo.
Visão
A Albino Teixeira pretende assumir-se como uma referência no mercado, desenvolvendo atividades destinadas à satisfação dos seus clientes na procura da melhoria contínua e a caminho da excelência.
1.3. Análise SWOT- Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise, sendo a base da gestão e do planeamento estratégico numa empresa ou instituição. Consiste numa análise externa e interna para detetar respetivamente as oportunidades e as ameaças (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior). SWOT é uma sigla que significa em português Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Tabela 1- Análise Swot
Fonte:(Elaboração Própria)
1.4. Política da qualidade
A política da qualidade da empresa centra-se na prestação de serviços que satisfaçam as exigências e atinjam as expectativas dos clientes.
Para tal compromete-se a:
Procurar a satisfação dos clientes superando as suas expectativas;
Dar cumprimento a todos os requisitos legais e normativos aplicáveis aos seus serviços;
Criar as condições necessárias ao cumprimento da atividade, garantindo o envolvimento e competência dos seus recursos humanos, a comunicação com os seus clientes e fornecedores;
Organizar e melhorar continuamente o desempenho.
1.5. Política ambiental
A Albino Teixeira acredita ser possível desenvolver a sua atividade, respeitando o ambiente em todas as fases da sua atividade, assumindo os seguintes compromissos:
Otimizar a gestão dos resíduos gerados pela empresa na sua atividade, designadamente através do desenvolvimento contínuo de uma política de redução reutilização e reciclagem dos mesmos;
Apostar na manutenção preventiva de forma a minimizar as emissões de poluentes;
Fomentar junto dos seus colaboradores o respeito pelo ambiente.
1.6. Compromisso da Gestão de Topo
A gestão de topo do Albino Teixeira, representada pelo Sr. Albino Teixeira, tem como principais responsabilidades:
Definir e divulgar a política da qualidade, e proceder à sua análise permanente, através do desempenho do sistema e do acompanhamento dos objetivos estabelecidos,
Assegurar a implementação do Sistema Gestão Qualidade - SGQ em
conformidade com a Norma Portuguesa Norma Europeia International Organization for
Standardization 9001:2008 – NP EN ISO 9001:2008
Melhorar, continuamente, a eficácia da gestão;
Comunicar à organização a importância de ir ao encontro dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas;
1.7. Organograma
A Albino Teixeira encontra-se estruturada de acordo com os organogramas apresentados:
Figura 3- Organograma da Albino Teixeira
1.8. Equipamentos e Obras
Nas seguintes figuras, da 4 à 10, são demonstradas algumas das obras que a Albino Teixeira realiza e alguns dos equipamentos existentes para elaboração das mesmas e para aluguer, nomeadamente:
Redes de Água de Saneamento (Figura 4); Condutas de Água (Figura 5);
Reservatórios (Figura 6); Vias e Urbanizações (Figura 7); Muros e Suportes (Figura 8); Movimentos de Terra (Figura 9); Diversos Trabalhos (Figura 10).
Figura 4 - Redes de Água de Saneamento
Fonte: (Teixeira A. , 2013)
Figura 5 - Condutas Adutoras
Fonte: (Teixeira A. , 2013)
Figura 6- Reservatórios
Figura 7- Vias e Urbanizações
4
Fonte: (Teixeira A. , 2013) Figura 8- Muros de Suporte
F
Fonte: (Teixeira A. , 2013)
Figura 9- Movimentos de Terra
Fonte: (Teixeira A. , 2013)
Figura 10- Diversos Trabalhos
1.9. Obras em Curso
Atualmente, a empresa tem em curso diversas obras entre as quais se evidenciam as seguintes:
Requalificação do Recreio ao ar livre da Escola Básica do 1º Ciclo Sabugal; Requalificação Urbana e Paisagística do Arco Comercial da Guarda (Rua António Sérgio, Rua Cidade de Safed e Rua Almirante Gago Coutinho);
Requalificação Parque Polis Guarda;
Execução de Percurso de Interpretação ao Longo da Margem Esquerda da Albufeira do Sabugal;
Requalificação Urbana e Paisagística da Rede Viária Estruturante do Bairro da Luz - Rua José dos Santos;
Baraçal;
Requalificação Paisagística da Zona da Várzea - Rio Zêzere;
Execução e manutenção de infraestruturas hidráulicas e pavimentações no concelho da Guarda;
Roturas, ou seja, reparação de condutas de abastecimento de água e condutas/coletores de águas residuais, ou seja, o corrimento de água em vias públicas.
Capítulo 2 – Atividades
Desenvolvidas no Estágio
2.1. Controlo de Gestão
2.2. Gestão da Qualidade
2.1. Controlo de Gestão
No ponto 2.1. efetua-se uma breve descrição teórica do Controlo de Custos e Gastos, precisamente a análise dos custos diretos, indiretos e de serviço a terceiros e, por fim, todas as tarefas elaboras durante o estágio nessa vertente.
2.1.1. Custos e Gastos
A necessidade da análise e do controlo dos custos e gastos empresariais acentua-se à medida que cresce a competição entre as empresas.
A Contabilidade de Custos – que atende a essa necessidade – destina-se aos interesses dos utilizadores internos da empresa, servindo de apoio indispensável a decisões da gerência. O custo é uma despesa que se faz, a fim de obter um rendimento. Ao estabelecer um preço, para um produto ou serviço, deve-se saber qual é seu custo total e o custo por unidade.
Diferentes tipos de custos são usados para diferentes propósitos, e a escolha correta poderá assegurar o uso apropriado dos recursos do departamento.
Custos Diretos: são aqueles que podem ser identificados e diretamente apropriados a
cada tipo de obra, ou seja, esse custo está diretamente ligado a cada tipo de bem ou função de custo. São, por exemplo, os materiais diretos utilizados na fabricação do produto e da mão-de-obra direta.
Mão-de-obra: Despesas com os salários do pessoal envolvido diretamente na produção e horas gastas em determinada obra.
Materiais: Inclui os custos de materiais, sem incidência de IVA.
Equipamento: Inclui os custos com equipamentos que sejam diretamente utilizados na realização dos trabalhos, desde que seja possível aferir com algum rigor, a sua comparticipação em cada tarefa;
Serviços de terceiros: Incluem os gastos inerentes ao fornecimento de produtos ou à prestação de serviços por parte de terceiros.
Custos de estaleiro: Incluem os custos destinados à mão-de-obra, equipamentos e
instalações que, embora necessários para a execução da obra, não se enquadram facilmente nos custos diretos associados às diversas tarefas.
Estes custos englobam, entre outros:
Os equipamentos não contabilizados nos custos diretos, nomeadamente vedações, placas informativas e identificativas, material de escritório, etc.;
As viaturas para transporte de pessoal ou de carga.
Custos Indiretos: Correspondem ao valor dos encargos gerais da empresa, destinados a
cobrir as despesas não específicas de cada obra, necessárias à manutenção da estrutura administrativa e técnica da empresa, materializando-se numa percentagem do somatório dos custos de estaleiro e custos de produção ou custo direto total, integrando, entre outros, os a seguir apresentados:
Vencimento do pessoal administrativo e técnico não diretamente ligado às obras; Gastos de exploração e manutenção da sede social;
Vencimentos da gerência; Despesas de consumo corrente; Encargos financeiros;
Despesas gerais do estaleiro;
Encargos financeiros resultantes do contrato; Gastos de adjudicação e garantias bancárias.
É a partir destes custos que se determinam os custos reais unitários de cada atividade, também se deve mencionar que se acrescenta ao custo real unitário uma percentagem, para que este custo dê lucro para prevenir incertas dificuldades técnicas na sua execução, mas tendo sempre em conta a competitividade das empresas concorrentes.
2.1.2. Atividades desenvolvidas no âmbito do Controlo de Custos na empresa Albino Teixeira
Para cada obra, é necessário controlar os custos de execução. Este controlo é efetuado através da folha do Excel de controlo de obra, em que todos os meses é necessário apurar quem e quantas horas foram trabalhadas, que quantidades de material foram aplicados, que tipo de máquinas utilizada, qual o período de funcionamento, faturação e quais os subempreiteiros que estiveram a trabalhar na obra, caso existam. (Anexo I) Se não existir o controlo de custos não é possível assegurar o lucro inicialmente previsto, ou seja, corre-se o risco de existir deslize dos valores inicialmente calculados.
Atividade desenvolvida: Os documentos elaborados durante o período de estágio para
um melhor controlo da obra foram os seguintes: Resumo de Custos Trimestrais (Figura 13); Listagem de Material em Obra (Figura 14).
Na figura 11 está demonstrado um resumo trimestral dos custos de cada obra, visto que na empresa só existe um resumo do ano dificultado assim a sua análise.
Figura 11- Resumo de Custos Trimestral
Na figura 12 o Excel demonstra o resumo de todo o material gasto numa obra desde o seu início de obra, sendo esta para facilitar a verificação dos materiais em função dos custos em caso de erro ou prejuízo elevado em obra
Figura 12- Listagem de material em obra
Fonte:(Elaboração Própria)
2.1.2.1. Registo de Obras, Equipamento e Pessoal
Um bom planeamento de obra permite calendarizar as diversas atividades de modo a reunir meios necessários a utilizar nas obras, quer humanos quer materiais, de forma a evitar perdas de tempo e custos desnecessários.
O Encarregado tem um mapa, onde todos os dias faz o registo e no final da semana leva-o para o escritório com o objetivo de elaborar o mapa de equipamento, mapa de mão-de-obra e mapa de serviço, (Figuras 13 e 14) este trabalho foi efetuado em Excel, pois a empresa não possui programa específico para o efeito.
Figura 13 -Mapa de registo colaboradores
Figura 14- Mapa de registo de equipamentos e serviço
Fonte: (Teixeira, Albino, 2014)
2.1.2.2. Serviços a terceiros
2.1.2.2.1. Reparação de Roturas
Uma das atividades desenvolvidas pela empresa é de prestação de serviço de abastecimento de águas que consiste na execução de todos os trabalhos incluindo fornecimento de material para reparação de condutas de abastecimento de água e condutas/coletores de águas residuais, ou seja, o corrimento de água em vias publicas. Quando interrompido, é necessário por vezes executar serviços fora do horário normal de trabalho, como em fins-de-semana, feriados, horários noturnos, o que ocorreu bastantes vezes durante o período de estágio.
No final de cada prestação de serviço relacionada com as resoluções de problemas relativas às rotura é elaborado um mapa (Anexo II) onde se regista o pessoal, equipamento e material utilizado, para ser faturado o auto de medição que neste deve constar.
Auto de medição - documento em que se indica a quantidade de obra realizada e o seu
valor monetário. Necessita ser efetuado mensalmente, devendo estar concluído até ao oitavo dia do mês imediatamente seguinte àquele a que respeita. As medições são feitas no local da obra com a colaboração do empreiteiro e são formalizadas em auto. (Anexo II) As regras de medição a aplicar são definidas no Caderno de Encargos (documento contratual que descreve os trabalhos a efetuar para a execução correta da obra, contendo várias indicações e restrições na constituição e tipo dos materiais, bem como na forma
de aplicação) e na sua ausência devem ser elaboradas de acordo com legislação em vigor.
Atividade desenvolvida: Para fácil acesso à informação sobre as obras relativas às
roturas a estagiária elaborou no Excel os seguintes mapas: Mapa de custos das roturas (Figura 15);
Resumo de mapa de Rotura (Figura 16).
Na figura 15 demostra o mapa para conseguir apurar custos da reparação das roturas para fácil análise. Visto que só existiam o mapa de rotura e a empresa não conseguia prever o que ia ser faturar e a margem de lucro obtida.
Figura 15- Mapa de custos das roturas
No mapa seguinte figura 16 está descrito todos os materiais gastos para além da descrição de todos os meios necessários nessa rotura.
Figura 16- Resumo do mapa de rotura
Fonte:(Elaboração Própria)
2.1.2.3. Guias de Transporte
A Guia de Transporte é o documento legal emitido pelo transportador para acompanhar a mercadoria durante o transporte em território português. Todos os dias existe transporte de material para as obras, é necessário fazer faturação para clientes, notas de crédito, entre outras. A estagiária adquiriu breves conhecimentos do programa PHC ao nível de elaboração de guias de remessa e faturação de autos de medição. Este permite controlar os movimentos com os clientes e as vendas, ou seja, possui um conjunto de funcionalidades que ajudam a melhorar a organização da empresa.
Na figura 17, apresenta-se um print do programa PHC utilizado na Albino Teixeira de uma guia de transporte. Esta deve conter a identificação do cliente, neste caso é a própria empresa, de seguida a descrição do material, as quantidades, o local de descarga, a hora e a matrícula da viatura.
Figura 17- Guia de transporte do programa PHC
Fonte: (Teixeira, Albino, 2014)
Na figura 18, está outro print efetuado a partir do programa PHC usado na Albino Teixeira da faturação de um auto de medição. Este corresponde à soma dos valores descritos no auto de medição, para o dono de obra efetuar o pagamento. A faturação contém o nome do dono de obra, a descrição do auto, o IVA respetivo e o valor do mesmo.
Figura 18 - Faturação do Programa PHC
2.2. Gestão da Qualidade
O ponto 2.2 inicia-se com os conteúdos teóricos do Sistema Gestão da Qualidade - SGQ e por fim apresenta-se o SGQ da empresa Albino Teixeira e as tarefas realizadas pela estagiária neste âmbito.
2.2.1. Qualidade
A evolução permanente do mercado associado ao fenómeno da globalização conduziu as empresas para novos desafios. Assim, estas foram conduzidas, a procurar ferramentas de gestão interna que acrescentassem valor à organização, melhorassem o rendimento dos processos, controlassem os custos e gastos operacionais e valorizassem os recursos existentes. Na nossa vivência diária e sobretudo nas duas últimas décadas, o termo qualidade é cada vez mais frequente no nosso vocabulário: fala-se hoje muito em qualidade de um produto, qualidade de um serviço, qualidade de ensino, qualidade de vida, etc. Com o aparecimento de produtos com melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se mais exigentes e sensíveis para pormenores anteriormente descuidados.
Segundo (Pires A. R., 2007) a evolução do conceito pode ser resumida esquematicamente (Figura 19) desde:
Predominância da mão-de-obra – Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
Supervisão – Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipa, dirigindo as ações e executando as tarefas onde eram necessárias.
Inspeção da Qualidade – Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, estando de acordo com os padrões estabelecidos, sendo o seu objetivo detetar os problemas nas organizações.
Controlo estatístico da qualidade - Esta fase ocorre sempre que existe uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim, como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controlo Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e combater os problemas.
Garantia da qualidade – atividades planeadas e sistemáticas que de uma forma integrada podem garantir que a qualidade desejada está a ser alcançada.
Programa da gestão da qualidade – atividades coincidentes com as garantias, mas é de salientar a integração na gestão global da empresa.
Qualidade total – cultura da empresa capaz de assegurar a satisfação dos clientes.
Figura 19- Evolução do conceito de qualidade
Fonte: (Pires A. R., 2007)
O conceito de qualidade tem várias definições, sendo difícil de medir e definir. A qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente com as perceções de cada individuo. Existem diversos fatores que influenciam diretamente a definição de qualidade, como a cultura, o tipo de produto ou o serviço prestado, as necessidades e expectativas. É de realçar que o trabalho de diversos gurus da qualidade, incluindo Juran, Deming e Crosby é bastante conhecido. Cada um destes autores contribuiu para a teoria da qualidade através do desenvolvimento de conceitos e técnicas específicas.
Quadro 1- Alguns Gurus da Qualidade
Autores Aspetos principais
W. Edwards Deming (1900-1993)
Qualidade: satisfazer o cliente
Melhoria contínua: ciclo PDCA (Plan – Do- Check – Act)
Ênfase no Controlo Estatístico do processo
Joseph M. Juran (1904 – 2008)
Qualidade: aptidão para a utilização Trilogia: planeamento, melhoria, controlo
Planeamento estratégico da Qualidade
Philip B. Crosby (1926-2001)
Qualidade: conformidade com requisitos Zero defeitos como meta
Ênfase na prevenção
Fonte: Adaptado de (Gomes, 2004)
Fazendo uma análise aos diversos autores (estes, entre outros), percebe-se que existe uma grande variedade de definições e conceitos de qualidade. Porém, estas definições têm o mesmo objetivo: satisfação, superação da expetativa do cliente. São os clientes que expressam os requisitos do produto em especificações de produto/serviço, que podem ser explícitos ou implícitos.
O conceito da qualidade trouxe ainda a necessidade de utilizar um tipo de documentação especial, os documentos normativos, tais como, regulamentos, especificações, relatórios e normas técnicas. (APCER, 2010)
As Normas Internacionais - ISO – (International Organization for Standardization)- são regidas pela Organização Internacional de Normalização a qual é uma Federação Mundial de Organismos Nacionais de Normalização, criada em Fevereiro de 1947, sedeada em Genebra e que conta com mais de noventa países membros. Entre os países
membros, Portugal, encontra-se representado através do Instituto Português de Qualidade. (ISO, International Organization for Standardization, 2014)
As normas da família ISO 9000, a seguir indicadas, foram desenvolvidas para apoiar as organizações, de qualquer tipo e dimensão, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes.
ISO 9000: 2005 - aborda os conceitos básicos e linguagem;
ISO 9001: 2008 - estabelece os requisitos de um sistema de gestão da qualidade; ISO 9004: 2009 – concentra-se em como fazer um sistema de gestão de qualidade mais eficiente e eficaz;
ISO 19011: 2011 - estabelece orientações sobre auditorias internas e externas de sistemas de gestão da qualidade.
Figura 20- Sigla da Norma
Fonte: Adaptado de (Pires A. R., 2007)
O conceito de qualidade utilizado como orientação neste presente relatório foi o definido na norma NP EN ISO 9000:2005: “Qualidade é o grau de satisfação de requisitos dados por um conjunto de características intrínsecas”.
Do ponto de vista de uma organização, qualidade está aliada ao processo de gestão e é sinónimo de melhoria em todas as vertentes, desde a política, a estratégia da organização, os indicadores financeiros e ainda os níveis de satisfação de todos os
stakeholders1.
2.2.1.2. Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ
Uma organização inclui diversos processos específicos que transformam recursos em produtos ou serviços solicitados pelos clientes. Um SGQ dispõem de um conjunto de procedimentos, cujo objetivo é alcançar o bom funcionamento desses processos chave e assegurar que estão a ser executados e verificados da forma mais apropriada (Gonçalves, 2008). A qualidade poderá ser gerida e controlada através da implementação destes sistemas, que têm como base uma estrutura organizacional, sustentada em processos e recursos necessários interligados entre si, e um conjunto de regras e princípios relacionados com a qualidade a aplicar na atividade interna da organização. Atualmente, a família de normas da Qualidade ISO 9000:2008 é o referencial normativo para a implementação do SGQ. Ao cumprir com os requisitos deste referencial, uma organização pode adaptar a sua estrutura organizacional, incluindo também as suas infraestruturas, para a adequada implementação de um SGQ. Segundo a Norma NP EN ISO 9000:2005, SGQ é um conjunto de elementos interrelacionados para o estabelecimento da política e dos objetivos e para a concretização dos objetivos, de modo a dirigir e controlar uma organização no que respeita à qualidade. É importante referir que a simples implementação do sistema não vai garantir a qualidade do produto/serviço, esta será o reflexo de uma boa gestão dos processos do sistema.
Contudo, a implementação deste sistema deve ser requerido pela gestão de topo onde assume um total compromisso perante todo o processo, bem como a melhoria contínua da sua eficácia visto que o sistema de gestão da qualidade fornece uma estrutura que define a organização. O sistema contribui ainda para a obtenção e manutenção da qualidade do produto ou serviço, a fim de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes, podendo mesmo este ser um facto exigido pelos clientes, derivando uma maior confiança na organização. Assim, conclui-se que o SGQ constitui uma diferenciação importante ou mesmo um requisito para aceder a certos mercados.
2.2.1.3. Metodologia de atuação
A metodologia de atuação proposta para implementação de Sistemas da Qualidade -ISO 9001 consta das seguintes fases, as quais podem existir sobrepostas:
Auditoria de diagnóstico ao Sistema da Qualidade e elaboração do respetivo relatório;
Definição dos processos e produtos e seus indicadores;
Formação e sensibilização dos colaboradores da empresa, preparando-os para a mudança e para o processo de “certificação” da empresa;
Elaboração de uma proposta inicial para o Manual de Gestão da Qualidade, e consequente definição do organigrama da empresa, funções dos colaboradores, constituição de um grupo da qualidade, etc.;
Análise da legislação aplicável; Elaboração da restante documentação; Implementação da documentação;
Formação / Sensibilização dos membros do Núcleo da Qualidade para o Sistema da Qualidade e a normalização associada;
Formação em auditorias internas da qualidade;
Auditoria de pré-certificação por um auditor reconhecido e que não esteja envolvido no processo;
Análise das verificações desta auditoria interna e pedido de concessão;
2.2.1.4. Certificação e Acreditação
A ISO não se envolve diretamente no processo de certificação, nem este é um requisito da mesma. A sua atividade é o desenvolvimento e publicação de normas e outros documentos. No entanto, a norma ISO 9001 pode ser utilizada para certificação, ou seja, permite que uma organização demonstre a conformidade com a norma recorrendo a um organismo de certificação, que por sua vez está acreditado por organismos de acreditação reconhecidos internacionalmente, como o Instituto Português de Acreditação (IPAC) em Portugal (APCER, 2010).
Só as empresas acreditadas, por um organismo de acreditação, é que podem avaliar a implementação do SGQ segundo a norma ISO 9001:2008. A acreditação consiste na avaliação e no reconhecimento da competência técnica de entidades para executar determinadas atividades de avaliação da conformidade, como sejam calibrações, ensaios, certificação e inspeção (IPAC, 2014). As atividades de avaliação da conformidade visam demonstrar que um dado bem, produto, processo ou serviço cumpre com os requisitos que lhe são aplicáveis.
A certificação de uma empresa, qualquer que seja a sua dimensão ou setor de atividade, consiste no reconhecimento formal por um Organismo de Certificação externo, independente e preferencialmente acreditado no âmbito do Sistema Português da Qualidade – SPQ (pelo IPAC), de que essa empresa dispõe de um SGQ implementado que está em conformidade com o exigido pela Norma NP EN ISSO 9001:2008, dando lugar à emissão de um certificado. A decisão de certificação de um sistema de gestão da qualidade deve permitir a:
Fidelização dos clientes;
Confiança entre as partes que permita contribuir para a repetição e recomendação do negócio;
Incremento dos resultados operacionais e da quota de mercado; Flexibilidade e rapidez nas respostas às oportunidades do mercado; Gestão eficaz e eficiente dos recursos;
Otimização dos processos para alcançar os resultados esperados; Aquisição de vantagens competitivas,
Motivação das pessoas na sua participação na melhoria permanente do desempenho;
Gerar valor para a organização e para as partes interessadas.
As entidades certificadoras de Sistemas de Gestão da Qualidade, acreditadas pelo IPAC, a operar no nosso país:
APCER (Figura 21); SGS (Figura 22); LRQA (Figura 23);
Bureau Veritas (Figura 24); EIC;
TUV Rheinland;
Figura 21- Certificação ISO 9001 pela APCER e Certificação ISO 9001 pela SGS
Fonte: (Google, 2014)
Figura 22- Certificação ISO 9001 pela LRQA e Certificação ISO 9001 pela Bureau Veritas
Fonte: (Google, 2014)
Figura 23- Certificação ISO 9001 pela EIC e Certificação ISO 9001 pela TUV
2.2.1.5. Norma NP EN ISO 9001:2008
A norma ISO 9001:2008 é a referência central que especifica um conjunto de requisitos imprescindíveis à implementação de um SGQ eficaz e eficiente. Uma vez cumpridos esses requisitos, a organização poderá solicitar a certificação do SGQ, se este for o seu objetivo, visto que não é um fator obrigatório imposto por esta norma. Independentemente do fator certificação, esta abordagem deve fornecer evidências que a organização é capaz de responder às exigências dos clientes, focando o seu desenvolvimento nos seus objetivos, metas, necessidades dos clientes e nos processos utilizados para fornecer produtos ou serviços adequados. (Pires A. R., 2007). Os princípios da qualidade e o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) são a base desta norma, incluindo os requisitos e satisfação dos clientes.
2.2.1.5.1. Requisitos da norma
A norma NP EN ISO 9001:2008 está estruturada em oito capítulos: 1. Objetivos e Campo de Aplicação;
2. Referência Normativa; 3. Termos e Definições;
4. Sistema de Gestão da Qualidade; 5. Responsabilidade da Gestão; 6. Gestão de Recursos;
7. Realização do Produto; 8. Medição, Análise e Melhoria.
Os primeiros quatro capítulos especificam requisitos gerais e de documentação, os restantes representam os quatro principais requisitos da norma. (ISO, NP EN ISO 9000:2005, 2014)
Responsabilidade da Gestão: Estabelece os requisitos que a gestão de topo tem que cumprir.
Gestão de Recursos: Estabelece os requisitos para o planeamento e disponibilização dos recursos necessários para o sistema, para a implementação e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade e para aumentar a satisfação dos clientes. Os recursos incluem: recursos humanos, ambiente de trabalho, infraestruturas, equipamentos entre outros.
Realização do Produto: Estabelece os requisitos para o planeamento, conceção, desenvolvimento, produção e fornecimento de um produto/serviço.
Medição, Análise e Melhoria: Estabelece os requisitos para monitorização, medição, análise e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade dos seus processos.
Os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2008 são genéricos, e respeitam a um conjunto de linhas de orientação para a implementação do SGQ que podem ser aplicadas a qualquer tipo de organização, independentemente do tipo, dimensão, produto ou serviço que proporcionam. No caso de haver exclusões, isto é, se não for possível aplicar determinado requisito devido à natureza da organização, não haverá conformidade com a norma, a não ser que esses requisitos excluídos pertençam à realização do produto (capítulo 7 da norma). A norma refere que podem ser excluídos requisitos do capítulo 7, desde que a exclusão seja devidamente justificada e que não comprometa a responsabilidade da organização em proporcionar produto ou serviço que vá ao encontro dos requisitos dos clientes assim como deve ser regulamentares.
No quadro seguinte (Figura 23) é apresentada de forma simplificada a estrutura da norma NP EN ISO 9001:2008.
Quadro 2- Requisitos da NP EN ISO 9001:2008
Gestão da Qualidade Focalização no cliente Liderança Envolvimen to das pessoas Abordagem por processos Abordagem da gestão como um sistema Melhoria contínua Abordagem à tomada de decisão baseada em factos Relações mutuament e benéficas com fornecedore s
2.2.1.6. Os princípios de gestão da qualidade
Para liderar e manter em funcionamento com sucesso uma organização é necessário que seja controlada de forma sistemática e permanente. O sucesso pode ser consequência da implementação e manutenção de um sistema de gestão criado para melhorar o seu desempenho, tomando as considerações necessárias das partes interessadas. Foram identificados oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser adotados pela gestão de topo de uma organização, de modo que a mesma seja dirigida no sentido de melhores desempenhos. As normas da qualidade baseiam-se em identificar os oito princípios de gestão da qualidade apontados pela ISO 9000:2005, cuja aplicação permite a uma organização a melhoria contínua do seu desempenho, os quais são:
Figura 24 - Os 8 Princípios da Gestão da Qualidade
Princípio 1: Focalização no cliente
“As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, deverão compreender as suas necessidades, atuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e esforçar-se por exceder as suas expectativas.” (ISO, NP EN ISO 9000:2005, 2014) A fidelidade de um cliente é adquirida, não só pela capacidade de satisfazer os seus requisitos para atendê-lo, mas sim pela capacidade de superá-los por forma a conquistá-lo. Quando se refere cliente, segundo a norma NP EN ISO 9001:2008, não se trata só dos clientes diretos, aqueles aos quais é vendido o produto ou fornecido serviço, ou seja os consumidores. O conceito cliente é mais abrangente e inclui também outras partes interessadas como os colaboradores, fornecedores, parceiros, Estado, Comunidade, entre outros. Os requisitos por eles definidos tornam-se em especificações do produto ou serviço, que podem ser indicados contratualmente pelo cliente ou determinados pela organização e é o cliente que decide no final se o produto ou serviço é aceitável. As suas preferências estão em constante mudança, e as organizações têm de as acompanhar melhorando continuamente os seus processos, produtos e serviços. (Duarte, 2012)
Princípio 2: Liderança
“Os líderes estabelecem unidade no propósito e na orientação da organização. Deverão criar e manter o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos da organização.” (ISO, NP EN ISO 9000:2005, 2014)
A liderança de uma organização define metas e objetivos que pretende alcançar e estabelece um ambiente interno propício à participação dos seus liderados, por forma a perceberem qual o seu contributo, potenciando o seu maior comprometimento em alcançar os objetivos. Deste modo, sente-se uma maior motivação e união dos colaboradores para atingir um propósito.
Princípio 3: Envolvimento das pessoas
“As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno
envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.”
É importante que cada colaborador compreenda qual o seu contributo numa organização, pois desta forma saberá qual o seu papel e irá proporcionar as competências necessárias para a realização das suas funções. A comunicação, a
consciencialização e a formação dos colaborados são elementos fundamentais que possibilitam que as suas capacidades sejam utilizadas a favor da organização
Princípio 4: Abordagem por processos
“Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as atividades e os
recursos associados são geridos como um processo.” (ISO, NP EN ISO 9000:2005, 2014)
Processo, de acordo com a norma NP EN ISO 9000:2005 é uma atividade ou conjunto de atividades que utiliza recursos para transformar inputs (entradas) em outputs (saídas). As entradas de um processo podem ser matérias-primas, informação, requisitos; enquanto as saídas podem ser produtos e serviços.
Como exemplos genéricos de processos dentro de uma organização podemos pensar em grandes grupos ou “famílias” de processos:
Processos de gestão: conjunto de processos necessários ao cumprimento dos objetivos e das políticas da organização, da regulamentação aplicável e dos requisitos da Norma de referência;
Processos operacionais: conjunto de processos que permitem à organização fornecer produtos/serviços que vão ao de encontro às necessidades e expectativas do cliente;
Processos de suporte: conjunto de processos necessários para assegurar o bom desempenho dos outros restantes processos;
A execução desta abordagem passa pela identificação de processos críticos, os que geram valor acrescentado para o cliente, podendo ter uma visão mais ampla sobre diversas questões, identificando as entradas nos processos e saídas dos mesmos, os seus objetivos e responsáveis, os recursos utilizados e as metodologias, bem como os indicadores de desempenho. Após a identificação destes elementos é relevante documentá-los para que possam ser comunicados à organização.
Todos os processos carecem de planeamento e controlo; como por exemplo a necessidade de procedimentos documentados, instruções de trabalho, listas de verificação, entre outros; para assegurar que as suas saídas estão de acordo com os resultados pretendidos (Duarte, 2012).Devem também ser monitorizados por forma a serem recolhidos dados e informação para avaliar o desempenho do processo e as características das entradas e saídas, com vista à tomada de decisões para a melhoria
contínua. (APCER, 2010).A avaliação do desempenho é mais eficaz com base em indicadores.
A figura seguinte (Figura 24) ilustra o modelo de Sistema de Gestão da Qualidade baseada em processos, conforme a norma NP EN ISO 9001:2008.
Figura 25- Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos
Fonte: Adaptado de (ISO, NP EN ISO 9001:2008, 2014)
Este modelo ilustra as interações dos processos, iniciando-se com a definição dos requisitos que depende do estudo da informação recolhida quanto à perceção do cliente.
Os requisitos dão entrada no processo de realização do produto cuja saída cria um impacto no cliente, sobre a sua satisfação, sendo este a entrada para a decisão dos processos que deverão ser analisados. Assim, o processo de produção do produto está sujeito a medição, análise e melhoria, de atividades que têm em vista a satisfação do cliente. Deste processo surge a melhoria contínua do desempenho da organização e a criação de valor que depende do tratamento de questões como a identificação das necessidades e satisfação do cliente, o tratamento das suas reclamações e do acompanhamento do desempenho. Este é uma das etapas da responsabilidade da gestão de topo, tal como a da gestão de recursos e a informação que chega ao cliente.
Este modelo pretende que os processos sejam considerados um valor acrescentado para a empresa, pretendendo obter os resultados de desempenho e eficácia com vista à melhoria contínua dos processos baseada na medição dos objetivos.
Princípio 5: Abordagem da gestão como um sistema
No seguimento do Princípio 4, o Princípio 5 refere que “identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência.” (ISO, NP EN ISO 9000:2005, 2014)
Uma organização deverá ser abordada como sendo um megaprocesso que engloba uma sequência de atividades geradoras de valor acrescentado, que permitem alcançar uma dada finalidade a partir de recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, etc).Uma organização deverá definir esses processos e estabelecer a relação que existe entre eles.
Princípio 6: Melhoria contínua (PDCA)
“A melhoria contínua do desempenho global de uma organização deverá ser um objetivo permanente dessa organização.” (ISO, NP EN ISO 9000:2005, 2014)
A melhoria referida não pode ser baseada apenas na resolução de problemas identificados, deve contemplar e antecipar as expectativas do mercado e procurar melhorar os resultados do sistema. (Duarte, 2012)
O ciclo PDCA (Figura 9) é uma metodologia para definir, implementar e controlar ações de melhoria e deve ser a base de cada um dos processos da organização, pois permite averiguar se o processo foi adequadamente planeado, se a sua execução ocorreu de acordo com o definido, se os resultados pretendidos estão a ser alcançados e se existem oportunidades de melhoria. Deming criou assim um diagrama para ilustrar esse processo contínuo, o desenvolvimento, a implementação e a melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade segue a metodologia P.D.C.A. (plan, do, check and act).
As quatro etapas Plan, Do, Check, Act, traduzidas para português, significam Preparar (ou Planear), Desenvolver (ou Executar), Compreender (ou Verificar) e Atuar.
Planear (Plan) Fazer(Do) Verificar (Check) Atuar (Act)
Figura 26 - Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de (Lisboa João, 2011)
Deve-se ter em conta em que consiste cada fase do ciclo PDCA:
Plan (Planear): estabelecer os objetivos e os processos necessários para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização;
Do (Fazer): Implementar os processos;
Check (Verificar): monitorizar e medir processos e produtos em comparação com as políticas, os objetivos e os requisitos para o produto e reportar os resultados;
Act (Atuar): Empreender ações para melhorar continuamente o desempenho dos processos.
O ciclo PDCA não termina nunca, pois o seu objetivo é manter a melhoria contínua. Este ciclo é aplicável, não só à melhoria dos processos, mas também à melhoria dos produtos. É de referir que o ciclo PDCA não é um requisito da NP EN ISO 9001, mas é uma ferramenta eficiente para atingir os seus requisitos.
Princípio 7: Abordagem à tomada de decisões baseada em factos
“As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.” (ISO, NP EN
ISO 9000:2005, 2014)
As decisões, o estabelecimento de estratégias, políticas e objetivos devem ser sempre suportados na análise de dados e informações relevantes, de origem interna ou externa à organização.
Princípio 8: Relações mutuamente benéficas com fornecedores
“Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor. “ (ISO, NP EN ISO 9000:2005, 2014)
A organização deve estabelecer alianças estratégicas e assegurar o seu envolvimento e participação na melhoria conjunta de produtos, serviços, processos e sistemas. Entre todas as partes interessadas devem-se estabelecer relações de confiança com vantagens para a organização, fornecedores e clientes (Duarte, 2012).
Estes princípios em conjunto com os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2008 criam valor para a organização, clientes e fornecedores, constituindo a base para a implementação e gestão de um SGQ (APCER, 2010).
No Quadro seguinte é apresentada a relação existente entre os princípios da qualidade e os requisitos da norma:
Quadro 3- Princípios de Gestão e Capítulos da Norma
2.2.1.7. Impactos da Norma ISO 9001:2008, na implementação de um SGQ 2.2.1.7.1. Razões e Benefícios
Qualquer organização tem interesse em melhorar a forma como atua, o que significa melhorar a sua participação no mercado, correspondendo às exigências e ao ambiente competitivo, reduzir custos, cumprir com requisitos legais e responder às expetativas dos clientes melhorando a sua satisfação. Estes são os principais fatores que levam à implementação do SGQ.
A dinamização dos mercados cria pressões sobre as organizações, as quais exigem a constante revisão e atualização dos seus produtos e serviços no sentido de se manterem adequados às novas exigências dos clientes. O fator de diferenciação está em disponibilizar produtos e serviços que conquistam os clientes. As organizações que não têm essa capacidade, que não se adaptam nem melhoram tendem a perder mercado. O ambiente de mercado competitivo que se faz sentir também cria pressões ao nível da redução dos preços dos produtos e serviços fornecidos e muitas vezes as organizações já não podem baixar mais. A qualidade, no âmbito de um SGQ, surge como uma alternativa, permitindo a valorização dos produtos ou serviços, resultando assim num aumento do volume de vendas, devido ao aumento da satisfação do cliente. Como consequência também se faz sentir uma redução de custos da não qualidade. (Araújo, 2013)
Os custos da não qualidade são custos associados às falhas internas e externas da organização. Falhas internas são erros ocorridos do processo de produção ou fornecimento de serviço dentro da organização, devido a paragens de produção, perda de eficiência, retrabalho, realização de atividades não previstas, tempo perdido, etc. Falhas externas, são falhas identificadoras já fora da organização, são reclamações de clientes, falha no cumprimento dos requisitos dos clientes, pagamento de indemnizações, multas por atraso, etc., podendo resultar no pior custo da não qualidade: a perda de clientes. O controlo sobre os processos de uma organização, que o SGQ exige, permite muitas vezes a deteção antecipada destas falhas, prevenindo os custos associados.
Segundo a norma NP EN ISO 9000:2005 a implementação do SGQ incentiva as organizações a analisar os requisitos dos clientes, a definir os processos que contribuem para a realização de um produto aceitável pelo cliente e a manter estes processos sob controlo; ajuda ainda a aumentar a satisfação e a confiança dos clientes quanto à
capacidade para fornecer produtos que cumpram de forma consistente os respetivos requisitos, dando enfase à melhoria contínua.
A implementação de um SGQ permite a melhoria organizacional, a sistematização dos métodos de trabalho e cria oportunidades para melhorar o produto ou serviço através de uma abordagem mais direcionada para os requisitos do cliente. (Duarte, 2012). O quadro 4 demostra benefícios/vantagens inerentes que podem ser classificados como externos ou internos
Quadro 4- Benefícios resultantes da implementação de SGQ
Externos
• Acesso a novos mercados;
• Melhoria da imagem corporativa; • Incremento de vendas;
• Aumento e melhoria da relação entre fornecedor/cliente;
• Aumento da satisfação dos clientes; • Aumento da perceção dos clientes, no
que se refere a qualidade de produtos; • Aumento da participação no mercado.
Internos
• Aumento da produtividade e da eficiência;
• Diminui falhas relativas aos processos;
• Melhoria na consistência da qualidade do produto/serviço;
• Define as responsabilidades e obrigações individuais;
• Diminui as não conformidades;
• Melhora a documentação dos processos;
• Obtenção de níveis melhorados de desempenho, ou seja, contribui para remunerar e satisfazer os diferentes
stakeholders;
• Melhoria na comunicação, ambiente de trabalho e motivação dos colaboradores.
Além da identificação dos benefícios externos e internos percebidos pelas organizações, os benefícios também podem ser classificados em qualitativos e quantitativos (Quadro 5).
Quadro 5 - Benefícios qualitativos e quantitativos resultantes da implementação de uma SGQ
Fonte: Adaptado de (Duarte, 2012)
Resumindo, a implementação de um SGQ é uma mais-valia para a organização proporcionando um maior reconhecimento e satisfação dos clientes e outras partes interessadas, a melhoria da imagem, o acesso a novos mercados, a redução de custos através da melhoria do desempenho operacional pelo controlo dos processos internos e uma nova performance com a sensibilização e motivação dos colaboradores nesta matéria. É possível o alinhamento e a integração de outros sistemas de gestão ao sistema de gestão da qualidade, a norma NP EN ISO 9001:2008 é compatível com outras normas de referência relativas a sistemas de gestão como os de gestão ambiental, gestão da segurança e saúde no trabalho, gestão financeira ou gestão de riscos. Esta compatibilidade é mais um fator benéfico para as organizações, possibilitando ganhos de eficácia e flexibilidade nas organizações que incluem mais do que um sistema de gestão.
Qualitativos
• Utilização adequada dos recursos (equipamentos, materiais, mão-de-obra) • Uniformização da produção
• Facilita a contratação ou venda de tecnologia
• Facilita a contratação de mão-de-obra, melhorando o seu nível técnico
• Aumento de produtividade e eficácia, melhoria da qualidade e da satisfação do cliente e consequente credibilidade junto dos mesmos.
Quantitativos
• Redução de custos, dado que evita repetições, perdas de tempo, tratamento de reclamações, perdas de imagem, redução de desperdício, ineficácia laboral, entre outros
• Redução do consumo de materiais
• Padronização de componentes e equipamentos
• Redução da variação dos produtos
• Envolvimento das pessoas e a manutenção ou melhoria do seu nível de motivação.
2.2.1.7.2. Dificuldades
Durante o processo de implementação da norma NP EN ISO 9001:2008 podem surgir obstáculos como os apresentados a seguir: (Araújo, 2013)
• A resistência da cultura organizacional;
• Falta de comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores, incluído a gestão de topo;
• Falta de compreensão dos requisitos da norma;
• Falta de motivação ao nível dos colaboradores de modo a contribuírem para a melhoria da qualidade;
• Dificuldade da disseminação da cultura da qualidade; • Qualificação insuficiente dos recursos humanos; • Falhas na comunicação;
• Disponibilidade de tempo/ excessiva burocracia inerente ao Sistema;
• Dificuldade na implementação dos requisitos relativos a tratamento de não conformidades e a ações corretivas.
2.2.2. Atividades desenvolvidas no âmbito do SGQ na empresa Albino Teixeira
A implementação do Sistema de Qualidade e a sua posterior certificação na empresa Albino Teixeira é uma mais-valia, ou seja, reconhecimento e satisfação dos clientes e outras partes interessadas, melhoria da imagem, acesso a novos mercados, redução de custos de funcionamento através da melhoria do desempenho operacional e uma nova performance com a sensibilização e motivação dos colaboradores. A Albino Teixeira possui o Sistema de Gestão da Qualidade abrangendo todo o âmbito da sua atividade de negócio. A figura 26 demostra que a Albino Teixeira é uma empresa já certificada embora esta implementação seja recente.
Figura 27 - Certificado Albino Teixeira
Fonte: (Teixeira, Albino, 2014)
O SGQ implementado baseia-se na Norma NP EN ISO 9001:2008 e interatua com todas as atividades da Albino Teixeira, tem o seguinte âmbito: “Construção de obras
Política da Qualidade Objetivos da Qualidade Manual da Qualidade Matrizes de Processos (Descrição dos Processos)
Procedimentos / Instruções de Trabalho ( Descrições das Atividades)
Registos
2.2.2.1. Estrutura documental
A documentação tem por objetivo assegurar os resultados e a consistência das atividades e dos processos, bem como permitir que a organização seja capaz de demonstrar a si própria, aos seus clientes e a terceiros a capacidade de fornecer produto de forma consistente (APCER, 2010).
De acordo com o ponto Requisitos da documentação da norma NP EN ISO 9001:2008, o SGQ de uma organização deve incluir:
• Declarações documentadas quanto à política da qualidade e aos objetivos da qualidade;
• Um Manual da Qualidade;
• Procedimentos documentados e registos requeridos pela norma;
• Documentos, incluindo registos, determinados pela organização como necessários para assegurar o planeamento, a operação e o controlo eficazes dos seus processos.
A necessidade e a extensão da documentação do SGQ diferem de acordo com a dimensão, o tipo de atividade e a complexidade dos processos da organização. O SGQ da Albino Teixeira é suportado por um conjunto de documentos estruturados de forma hierárquica em quatro níveis, respeitando os requisitos da documentação referidos, conforme a Figura 27, a seguir:
Fonte: (Teixeira A. , 2013)
2.2.2.2. Manual da Qualidade
A norma NP EN ISO 9000:2005 define manual da qualidade como um “documento que especifica o SGQ de uma organização” e que pode variar a fim de se adequar à dimensão e complexidade de cada organização. Este deve evidenciar o campo de aplicação do SGQ, exclusões à norma de referência, caso existam, e a respetiva justificação, os procedimentos ou referência destes e a descrição da interação entre os processos do SGQ, por forma a cumprir com o definido na secção 4.2.2 Manual da
Qualidade na norma NP EN ISO 9001:2008.
Descreve o sistema de gestão da qualidade, estabelece a política e a organização para a desenvolver. Deverá ser aprovado (e promulgado) pela gestão de topo e deverá incluir: objetivos, responsabilidades e autoridade das funções relevantes para a gestão da qualidade, descrição sumária da organização e respetivos produtos/serviços que produz e documentação. O Manual da Qualidade é preparado pelo Responsável da Qualidade e aprovado pela Gerência/Administração da Albino Teixeira.
O MQ é revisto sempre que ocorre qualquer alteração que o torne inadequado, enquadrada em Acão de melhoria ou de correção. As propostas de revisão ao MQ podem ser efetuadas por qualquer funcionário e por qualquer via, dirigidas ao Responsável da Qualidade.
Qualquer alteração ao conteúdo do MQ implica a emissão de uma nova revisão do mesmo, sendo o respetivo número incrementado de uma unidade.
A distribuição de cópias do MQ é controlada pelo Responsável da Qualidade, através de um registo de distribuição de documentos, com exceção das cópias distribuídas para utilização por entidades externas, que não são controladas. As cópias controladas são atualizadas sempre que se procede a qualquer revisão.
2.2.2.3. Processos
Encontra-se a descrição dos processos relevantes, precedidos pelos procedimentos e instruções de trabalho, que descrevem como se realizam as várias atividades e tarefas necessárias ao funcionamento da organização. O conjunto de processos que caracterizam as atividades da Albino Teixeira e o seu SGQ, encontram-se representados no mapa de processos Figura 28 e na Tabela 2 os objetivos de cada processo.
Processos Chave Obras / Serviços Processo de Gestão P 01 Gestão e Melhoria Locação de Recursos Processos de Suporte P 02 Gestão de RH P 03 Gestão de Infraestruturas e Ambiente de Trabalho Objectivos Registos Recursos CLIENTE CLIENTE Necessidades
(do mercado) Satisfação
Requisitos (exigências) Serviço Requisitos Atividades que geram valor Fluxo de informação P 06 Gestão de Obra P 05 Orçamentação P 04 Gestão de Fornecedores e Subcontratados
Figura 29- Mapa de Processos
