Análise das estratégias na cadeia de suprimentos das empresas

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS Faculdade de Engenharia Mecânica

LAURA RIOS PINHEIRO PASSOS

Análise das Estratégias na Cadeia de Suprimentos

das Empresas

CAMPINAS

2016

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Ficha catalográfica

Universidade Estadual de Campinas Biblioteca da Área de Engenharia e Arquitetura

Luciana Pietrosanto Milla - CRB 8/8129

Passos, Laura Rios Pinheiro,

P268a PasAnálise das estratégias na cadeia de suprimentos das empresas / Laura Rios Pinheiro Passos. – Campinas, SP : [s.n.], 2016.

PasOrientador: Oswaldo Luiz Agostinho.

PasDissertação (mestrado) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica.

Pas1. Estratégia. 2. Cadeia de suprimentos. 3. Competitividade. I. Agostinho, Oswaldo Luiz,1943-. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica. III. Título.

Informações para Biblioteca Digital

Título em outro idioma: Analysis of the strategies in companies supply chains Palavras-chave em inglês:

Strategy Supply chain Competitiveness

Área de concentração: Materiais e Processos de Fabricação Titulação: Mestra em Engenharia Mecânica

Banca examinadora:

Oswaldo Luiz Agostinho [Orientador] Mateus Cecílio Gerolamo

Rosley Anholon

Data de defesa: 03-02-2016

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Dedico este trabalho a minha mãe Cleusa e a minha irmã Marina. “Amar os outros é a única salvação individual que conheço” Clarice Lispector

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Agradecimentos

A meu orientador Oswaldo Luiz Agostinho, por me permitir transformar o desejo de um mestrado em realidade.

A minha mãe, pelo incentivo e inspiração.

A Lucas Drumond, pelo apoio e companheirismo.

Aos amigos que me abriram as portas e me ajudaram no desenvolvimento deste trabalho.

A todos que participaram dos estudos de casos, pela disposição e atenção.

A Alexandre, Amanda, Ademar e Maria das Graças, meu reconhecimento especial à ajuda de vocês nessa tese.

A Mariana Isadora e Maria de Lourdes Roque, que me apoiaram ao longo do meu curso.

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Resumo

A estratégia de uma empresa guia suas decisões e ações para que ela alcance seus objetivos de longo prazo. As modificações na economia global e a competição das indústrias levaram à necessidade de se considerar inter-relações, interações e redes no desenvolvimento da estratégia. As cadeias de suprimentos passam a ser um fator de diferenciação nas empresas e uma alavanca para se atingir maior vantagem competitiva, pois, tais cadeias estão diretamente ligadas à redução dos custos e à obtenção de melhores resultados, de maior flexibilidade e agilidade. Assim, a finalidade deste trabalho é analisar a formulação e a implementação das estratégias na cadeia de suprimentos em empresas de grande porte.

Esta dissertação se inicia pela revisão bibliográfica, na qual são abordados os conceitos de estratégia, cadeia de suprimentos e organização por processos de negócios. Em seguida, são enfocados os temas estratégia e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Após a revisão bibliográfica, estruturam-se o método e as técnicas de pesquisa, nos quais se define a realização de um estudo de casos múltiplos e atuais com um questionário como principal ferramenta de pesquisa. São desenvolvidos dois questionários diferentes, com quatro tópicos cada: um com foco na formulação da estratégia e outro com foco na implementação da estratégia. A escolha dos profissionais que responderam cada questionário é determinada principalmente pela área de atuação, escopo da função e cargo.

A partir dos estudos de caso e com o auxílio da escala de Likert atribuem-se valores às respostas dos questionários e se analisam os dados coletados; com os resultados obtidos é possível verificar e comparar o caráter estratégico de cada um dos oito tópicos abordados. Ao final, unindo os três casos e agrupando os dados dentro dos aspectos “Formulação” e “Implementação”, verifica-se que as pontuações resultantes são predominantemente positivas, mostrando-se a importância e a relevância estratégica das decisões e das ações na cadeia de suprimentos nas empresas.

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Abstract

A company strategy drives its decisions and actions so as to reach long-term objectives. The global economy changes and the industrial competition led the companies to consider interrelationships, interactions and networking in strategy development. The supply chains become a differentiation factor in the companies and a lever to increase competitiveness advantage as those chains are directly linked to costs reduction, to better results, more flexibility and agility. Thus, the scope of this dissertation is to analyze the formulation and the implementation of the strategies in the supply chains of large companies.

This essay firstly presents a literature review in which are approached the concept of strategy, supply chain and business processes. Furthermore, topics of supply chain strategy and supply chain management are studied. Then, method and research techniques are determined, and a study of multiple current cases is defined and a questionnaire as its main research tool is used. Two different questionnaires are developed each one consisting of four topics: one focuses on strategy development and the other on strategy implementation. The choice of the respondents is driven primarily by professional area, job scope and position in the company.

Through the analysis of the case studies and with the help of the Likert scale the questionnaires responses were evaluated and the collected data analyzed, reaching results that enabled a comparison between the strategic character of each one of the eight approached topics. Finally, after joining the three case studies and grouping the collected data into the categories “Formulation” and “Implementation”, it was verified that the resulting points were predominantly positive, showing the importance and the strategic relevance of decisions and actions of the supply chains in the companies.

Keywords: Strategy, Supply Chain, Competitiveness

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Lista de Figuras

Figura 1 - Análise da estratégia como um padrão de decisões inter-relacionadas

(ANDREWS, 1992) ... 19

Figura 2 - Complexidade da Cadeia de Suprimentos (MENTZER, et al., 2001) ... 21

Figura 3 - Estrutura da Rede de uma Cadeia de Suprimentos (COOPER, LABERT e PAGH, 1998) ... 22

Figura 4 - Representação das Fronteiras de Processo (ROTONDARO e LAURINDO, 2006) ... 23

Figura 5: Inter-relações na estratégia corporativa e no gerenciamento da cadeia de suprimentos (HOFMANN, 2015) ... 25

Figura 6 - Mudanças nas Organizações Resultantes da Adoção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (VAN HOEK, 1998) ... 27

Figura 7 - Estrutura do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Processos de Negócios (TALAMINI, PEDROZO e SILVA, 2005) ... 29

Figura 8 - Estrutura do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SONI e KODALI, 2013) ... 30

Figura 9 - Situações Relevantes para Diferentes Métodos de Pesquisa (YIN, 2009) ... 34

Figura 10 - Metodologia do Estudo de Caso (YIN, 2009) ... 35

Figura 11 - Estruturação do Estudo de Caso ... 37

Figura 12 - Desenho da Rede e Configuração dos Relacionamentos ... 37

Figura 13: Fluxo de Produtos e Informações e Gerenciamento de Relacionamentos . 38 Figura 14 - Cadeia de Suprimentos Direta (MENTZER, et al., 2001) ... 39

Figura 15: Direcionadores da Estratégia: Formulação ... 40

Figura 16 - Direcionadores da Estratégia: Implementação ... 41

Figura 17 - Cadeia de Suprimentos Estendida (Estudo de Caso 1) ... 46

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Figura 20 - Gráfico dos Percentuais por Área e por Tópico (Estudo de Caso 2) ... 53

Figura 22 - Gráfico dos Percentuais por Área e por Tópico (Estudo de Caso 3) ... 57

Figura 23 - Resultado Final do Questionário 1 (Formulação da Estratégia) ... 59

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Lista de Tabelas

Tabela 1 – Visão Geral da Revisão Bibliográfica ... 16

Tabela 2 - Esquema para atribuir números em uma escala de Likert ... 42

Tabela 3 - Pontuação da Escala de Likert para o Questionário de Estudo de Caso ... 43

Tabela 4 - Pontuação Mínima e Máxima do Questionário 1 ... 43

Tabela 5 - Pontuação Mínima e Máxima do Questionário 2 ... 43

Tabela 6 - Compartilhamento de Informações e Coordenações em Conjunto (Estudo de Caso 1) ... 47

Tabela 7 - Pontuação e % por Área e por Tópico (Estudo de Caso 1) ... 48

Tabela 8 - Pontuação Total e Percentual por Questionário (Estudo de Caso 1) ... 49

Tabela 9 - Pontuação Total e % Total (Estudo de Caso 1) ... 50

Tabela 11 - Pontuação por Área e por Tópico (Estudo de Caso 2) ... 53

Tabela 15 - Pontuação por Área e por Tópico (Estudo de Caso 3) ... 57

Tabela 18 - Resultado Final do Questionário 1 (Formulação da Estratégia) ... 59

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Sumário

1 INTRODUÇÃO ... 14

1.1 Objetivo ... 14

1.2 Motivação e Questões de Pesquisa ... 15

1.3 Estrutura do Trabalho ... 15

2 REVISÃO DA LITERATURA ... 16

2.1 Conceito de Estratégia ... 17

2.2 Conceito de Cadeia de Suprimentos ... 20

2.3 Organização por Processos de Negócios ... 22

2.4 Estratégia de cadeia de Suprimentos ... 23

2.4.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ... 25

3 PROPOSTA DE TRABALHO ... 32

3.1 Método de Pesquisa ... 32

3.2 Estruturação do Estudo de Caso ... 36

3.2.1 Protocolo de Coleta ... 38

3.2.2 Roteiro de Coleta e Tratamento de Dados ... 44

4 VALIDAÇÃO DA PROPOSTA ... 45

4.1 Estudo de Caso 1 ... 45

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 58

5.1 Formulação da Estratégia ... 59

5.2 Implementação da Estratégia ... 60

6 CONCLUSÃO ... 62

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APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 1 ... 69

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO 2 ... 74

APÊNDICE C - EQUAÇÕES ... 82

APÊNDICE D - RESPOSTAS ESTUDO DE CASO 1 ... 84

APÊNDICE E - RESPOSTAS ESTUDO DE CASO 2 ... 86

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1 INTRODUÇÃO

As mudanças na economia mundial e a competição acirrada das indústrias aumentaram o nível de insegurança e a turbulência na economia global, desencadeando a necessidade de considerar inter-relações, interações e redes no desenvolvimento da estratégia nas empresas (SHARIFI, et al., 2013). A estratégia organizacional, segundo Slack et al. (2009), é a padronização de decisões e ações que fazem com que a companhia atinja seus objetivos de longo prazo.

Lin et al. (2005) pontuam que nenhuma empresa possui todos os recursos para abraçar todas as oportunidades, por esse motivo, para se atingir um padrão de competitividade global, as companhias precisam se unir aos fornecedores e clientes para simplificar operações e buscar agilidade. Assim, a integração da cadeia de suprimentos, ou seja, a colaboração estratégica de uma organização com seus parceiros e o gerenciamento de processos intra e interorganizacionais procuram eficácia e eficiência nos fluxos de produtos, serviços, informações, dinheiro e decisões (ZHAO, et al., 2008). É uma estratégia importante para as empresas enfrentarem a concorrência e sobreviverem (CAO, et al., 2015).

Castro et al. (2015) destacam que empresas bem sucedidas constroem e participam de cadeias de suprimentos altamente integradas, as quais podem rapidamente apoiar novas oportunidades de mercado, obterem sincronização e simplificação de forma a maximizar eficiência e eficácia. De acordo com Perroni (2011), na manufatura, além das reduções de tempo e custos nos processos produtivos, as oportunidades de aprimoramento na cadeia de suprimentos tendem a melhorar as condições de competitividade.

1.1 Objetivo

O principal objetivo deste trabalho é analisar a formulação e a implementação das estratégias na cadeia de suprimentos de empresas de grande porte.

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1. Definir o método científico e o tipo de pesquisa do ponto de vista da abordagem, dos objetivos e dos procedimentos técnicos;

2. Estruturar três estudos de caso, delimitando o público alvo, definindo o instrumento e o roteiro de coleta de dados e determinando o tratamento dos dados obtidos; 3. Analisar os resultados dos estudos de caso, compará-los entre si e obter conclusões

por meio da análise dos dados;

1.2 Motivação e Questões de Pesquisa

O ambiente industrial é altamente competitivo e as organizações buscam ampliar seus capitais. Nesse contexto, a cadeia de suprimentos aparece como fator de diferenciação nas empresas e alavanca para se conseguir maior vantagem competitiva, pois está diretamente ligada a custos, flexibilidade e agilidade. Assim, qual o comportamento das organizações, tanto do ponto de vista de conteúdo como de processo, em meio a esse cenário? Quais aspectos relacionados à cadeia de suprimentos adquiriram um caráter mais estratégico para as empresas? Em outras palavras, para quais dimensões, sejam voltadas para as decisões, sejam para as ações, as empresas direcionam ou passaram a direcionar esforços?

Tais questionamentos configuram a motivação deste trabalho, isto é, pesquisar e analisar o que as organizações de grande porte fazem no âmbito estratégico para se adequar a um panorama em que a cadeia de suprimentos surge como fator competitivo de destaque.

1.3 Estrutura do Trabalho

Este trabalho se estrutura em cinco partes, a saber:

Capítulo 1- Introdução: contexto, questões de pesquisa, motivação e objetivo do trabalho;

Capítulo 2 - Revisão da Literatura: levantamento bibliográfico dos principais conceitos utilizados;

Capítulo 3 - Proposta de Trabalho: exposição do método de pesquisa e da estruturação dos estudos de caso;

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Capítulo 4 - Validação da Proposta: apresentação dos estudos de caso e dos dados coletados;

Capítulo 5 - Análise dos Resultados: análise dos dados para os aspectos formulação e implementação da estratégia;

Capítulo 6 - Conclusão: apresentação das considerações finais e sugestões de trabalhos futuros.

2 REVISÃO DA LITERATURA

A literatura revisada refere-se à fundamentação teórica a ser adotada para o tratamento do tema e do problema de pesquisa. É por meio da análise da literatura publicada que o pesquisador traça um quadro teórico e faz a estruturação conceitual que dará sustentação ao desenvolvimento da pesquisa. A revisão literária é resultado do processo de levantamento e análise daquilo que já foi publicado sobre o tema e o problema de pesquisa em questão (SILVA e MENEZES, 2001).

A revisão bibliográfica deste trabalho contém 25 artigos de periódicos, 10 livros e 3 teses de doutorado, tanto nacionais como internacionais, divididos de acordo com a Tabela 1.

Tabela 1 – Visão Geral da Revisão Bibliográfica

Diversas são as pesquisas e as correntes teóricas sobre os principais tópicos desse trabalho; nesse sentido, será feita uma revisão conceitual dos aspectos mais relevantes e destacados os conceitos adotados.

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2.1 Conceito de Estratégia

O levantamento da literatura tem como ponto de partida a conceituação de estratégia pela perspectiva industrial e mercadológica. Diversos são os conceitos de estratégia e, muitas vezes, autores apresentam ideias conflitantes.

Estratégia, para Quinn (1992), é o padrão ou o plano que integra os maiores objetivos, políticas e sequência de ações de uma companhia a fim de que haja um todo coeso. Uma estratégia bem formulada auxilia a companhia a ordenar e alocar seus recursos com uma postura única e viável, baseada em suas competências e deficiências internas, antecipando mudanças no ambiente e eventuais movimentos de seus concorrentes.

Porter (1996) destaca a incapacidade das companhias de distinguirem eficácia operacional de estratégia. Com a necessidade de produtividade, qualidade e velocidade, cada vez mais, são criadas ferramentas de gerenciamento e, pouco a pouco, tais ferramentas vão substituindo a estratégia. Além disso, a busca por melhorias em todas as frentes acaba afastando a empresa de posições competitivas viáveis. Tanto eficácia operacional, como estratégia são essenciais para o bom desempenho de uma empresa, contudo ambas funcionam de maneiras distintas.

Eficácia operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes e, inclui, mas não se limita a eficiência. Refere-se a qualquer prática que permita que a empresa melhore suas atividades, como, por exemplo, redução de defeitos ou agilidade no desenvolvimento de melhores produtos. A preocupação com a melhoria da eficácia operacional traz a alteração da execução de atividades a fim de eliminar ineficiências, aumentar a satisfação do cliente e alcançar melhores práticas (PORTER, 1996).

Aprimorar a eficácia operacional é necessário para se atingir alta rentabilidade, porém, de acordo com o autor, geralmente não é suficiente. A grande maioria das empresas não consegue manter vantagem competitiva apenas com base nela durante um período prolongado, pois soluções mais genéricas, que podem ser aplicadas em diversas configurações, são rapidamente difundidas e copiadas.

Já a estratégia, é a criação de uma posição única e valiosa envolvendo uma diferente gama de atividades; trata-se de ser diferente, ou seja, optar por uma série de ações que resultem em uma combinação única de valores. O fundamental na estratégia é executar

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adequadamente a maioria das atividades da organização e, também, integrá-las (PORTER, 1996).

Para Porter (1996), a essência da estratégia é escolher o que não fazer, pois, sem concessões, não haveria necessidade de escolha e, portanto, não haveria estratégia. Concessões surgem por três motivos. Primeiramente, inconsistências na imagem ou na reputação; as companhias sabem que a entrega de um determinado tipo de valor pode não ter credibilidade ou confundir os consumidores – ou até abalar sua reputação – se entregar outro tipo de valor ou entregar inconsistências.

Segundo, e mais importante, as concessões surgem das próprias atividades. Posições diferentes exigem configurações de produtos e equipamentos, comportamento de funcionários, habilidades e sistemas de gestão também diferentes. Por ultimo, concessões se fazem necessárias devido aos limites na coordenação e no controle interno. Companhias que tentam ser de tudo para todos os clientes correm o risco de seus funcionários tomarem, no dia a dia, decisões operacionais sem uma estrutura clara (PORTER, 1996).

A estratégia vai além de decisões. Segundo Slack et al.(2009), estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm a finalidade de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Neste trabalho, será considerada tal conceituação para estratégia. Os autores ressaltam ainda que, quando a empresa desenvolve sua estratégia, ela deve levar em conta tanto o aspecto do conteúdo como o aspecto do processo. Ou seja, o primeiro diz respeito às decisões, já o segundo se relaciona com procedimentos e modelos adotados.

Andrews (1992) destaca dois viés da estratégia; formulação e implementação. A fase “formulação da estratégia” se compõe por quatro subatividades: identificar oportunidades e ameaças adicionando estimativas e riscos às alternativas detectadas, avaliar as fraquezas e as fortalezas da companhia em conjunto com os recursos disponíveis, considerar quais são as alternativas preferidas da alta liderança e observar os aspectos éticos, ou seja, a responsabilidade social das opções levantadas.

A “implementação da estratégia”, da mesma forma que o processo de formulação, também é composta por subatividades, sendo elas, a organização apropriada da estrutura da companhia para que haja eficiência na performance das tarefas, a organização dos processos e dos comportamentos e o papel de liderança pessoal, aspecto muitas vezes decisivo na implementação da estratégia (ANDREWS, 1992). A Figura 1 ilustra essa análise.

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Figura 1 - Análise da estratégia como um padrão de decisões inter-relacionadas (ANDREWS, 1992)

Para Collis e Rukstad (2008), três componentes críticos constituem uma boa estratégia: objetivo, escopo e vantagem.

Criar uma linha de estratégia prática envolve a seguinte questão: qual objetivo está mais propenso a maximizar valor para os acionistas nos próximos anos? O objetivo deve ser específico, mensurável, limitado no tempo e único, além de guiar a companhia nos próximos anos. É improvável que duas companhias no mesmo ramo de negócio possuam os mesmos objetivos estratégicos: se a estratégia de uma empresa pode ser aplicada a qualquer outra, então não se trata de uma boa estratégia (COLLIS e RUKSTAD, 2008).

Como a grande maioria das companhias competem em um cenário relativamente ilimitado, os autores destacam que é crucial que seja definido o escopo, ou esfera, do negócio: é a parte do cenário em que a companhia vai atuar. O escopo da uma empresa engloba 3 dimensões, cliente ou oferta, localização geográfica e integração vertical. Fronteiras bem definidas para essas dimensões tornam óbvio para quais atividades devem ser direcionados os esforços e, ainda mais importante, quais atividades não devem ser feitas; ou seja, especificar para onde empresa não deve ir. Isso evita, por exemplo, que longas horas sejam gastas com projetos que não terão continuidade, pois não estão de acordo com a estratégia.

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Collis e Rukstad (2008) pontuam que a vantagem competitiva é a essência da estratégia: o que seu negócio irá fazer de diferente, ou melhor do que seus competidores, define os meios de suma importância pelos quais você vai conseguir alcançar seu objetivo.Um dos fatores que mais ajuda os funcionários a entenderem como eles podem contribuir para o sucesso da execução da estratégia é a clareza dos aspectos que diferenciam a companhia.

A conceituação de vantagem competitiva de uma companhia é composta por duas partes. Primeiramente uma declaração clara daquilo que é valor para o consumidor. Qualquer estratégia que não possa explicar porque os clientes devem comprar um produto ou serviço está fadada ao fracasso. Em segundo lugar, têm-se as atividades únicas ou a complexa combinação de atividades que permitem que a companhia entregue ao consumidor uma oferta de valor (COLLIS e RUKSTAD, 2008).

2.2 Conceito de Cadeia de Suprimentos

Cadeia de suprimentos, segundo Sharifi et al. (2013), pode ser conceituada como um conjunto de organizações envolvidas diretamente a montante e a jusante do fluxo de produtos, serviços, finanças e/ou informações de uma fonte para um cliente.

Bittar et al. (2012), consideram que cadeia de suprimentos abrange o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades e, acima de tudo, inclui a coordenação e a colaboração entre parceiros, que podem ser fornecedores, intermediários, fornecedores terceiros de serviços e clientes.

De forma semelhante, Lin et al. (2005) destacam que a cadeia de suprimentos é um grupo de companhias independentes que se relaciona de forma a permitir a colaboração com o intuito de atingir mutuamente seus objetivos.

Nesse trabalho, será considerada a seguinte conceituação: cadeia de suprimentos é o conjunto de três ou mais entidades (organização ou individual) diretamente envolvidas à montante e à jusante no fluxo de produto, serviços, finanças e/ou informações de uma fonte ao cliente (MENTZER, et al., 2001).

Mentzer et al. (2001) classificam a cadeia de suprimentos conforme o grau de sua complexidade, sendo: cadeia direta, cadeia estendida ou cadeia final. A cadeia direta consiste em companhia, fornecedor e cliente envolvidos à montante e/ou à jusante nos fluxos de

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produtos, serviços, finanças, e/ou informações. Já a cadeia estendida inclui também o fornecedor do fornecedor primário e o cliente do cliente primário. Uma cadeia de fornecimento final inclui todas as organizações envolvidas à montante e à jusante em todos os fluxos do fornecedor final para o cliente final. Veja-se Figura 2:

Figura 2 - Complexidade da Cadeia de Suprimentos (MENTZER, et al., 2001) As companhias com quem uma empresa focal interage são os membros da cadeia de suprimentos desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Cooper et al. (1998) destacam, segundo a Figura 3, a maneira pela qual uma rede de uma cadeia de suprimentos pode ser fragmentada pelas suas dimensões estruturais, sendo elas: estrutura horizontal, estrutura vertical e posição horizontal da empresa focal dentro dos pontos finais da cadeia de fornecimento.

A estrutura horizontal refere-se ao número de camadas através da cadeia de suprimentos e sua extensão depende da quantidade de níveis de fornecedores ou clientes. A Figura 3 ilustra uma cadeia composta por três níveis horizontais de fornecedores e de clientes em relação à empresa focal (COOPER, LABERT e PAGH, 1998).

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Figura 3 - Estrutura da Rede de uma Cadeia de Suprimentos (COOPER, LABERT e PAGH, 1998)

A estrutura vertical diz respeito ao número de fornecedores/clientes dentro de cada nível; na Figura 3 há uma cadeia com estrutura vertical de 1 a n fornecedores e clientes. A posição horizontal da empresa concerne ao local em que a companhia se encontra na cadeia, podendo ser no inicio do fornecimento, na posição de cliente final ou em algum outro ponto entre essas extremidades (COOPER, LABERT e PAGH, 1998).

2.3 Organização por Processos de Negócios

A cadeia de abastecimento é um conjunto articulado de recursos e processos que começa com o fornecimento de matéria-prima e se estende até a entrega do produto acabado ao cliente final. Para analisar os processos de uma empresa e de uma cadeia de suprimentos, pode ser empregado o conceito de processos de negócios. Tal conceito denota uma organização que, em todos os sentidos, enfatiza os processos, ao invés de hierarquias com uma ênfase especial nos resultados e na satisfação do cliente (TRKMAN, et al., 2007).

De acordo com Laurindo e Rotondaro (2006), os processos de negócios possuem natureza multifuncional transcendendo as barreiras entre os departamentos, as quais existem em organizações tradicionais. Os autores destacam que esses processos são os responsáveis

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pela execução ou operacionalização de procedimentos decorrentes da estratégia corporativa ou pelo sucesso do modelo de negócios da organização. Nessa forma de gestão, a organização ocorre em torno das saídas de um processo ao invés de nas tarefas que concorrem para elas (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009). A Figura 4 o ilustra.

Figura 4 - Representação das Fronteiras de Processo (ROTONDARO e LAURINDO, 2006) Os componentes de gerenciamento da cadeia de suprimentos são as variáveis gerenciais pelas quais os processos de negócios se integram e se coordenam por toda a cadeia de abastecimento. A implementação do gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve identificar os membros com os quais é fundamental fazer uma ligação, quais processos precisam ser conectados a cada um desses membros e qual o nível de integração a se aplicar a cada link de processo (COOPER, LABERT e PAGH, 1998).

2.4 Estratégia de cadeia de Suprimentos

A globalização mudou a forma estratégica de agir das empresas; as cadeias de abastecimento tornaram-se complicadas teias de redes globais, assim, o gerenciamento da cadeia busca, enquanto gerencia os elos internos, construir os elos externos fundamentais. A cadeia de fornecimento focaliza a relação em que fornecedores e clientes se tornaram coprodutores na cadeia de valor e o seu gerenciamento aparece como uma das fontes de vantagem competitiva das empresas (LOUREIRO, DABIC e KIESSLING, 2015).

A integração entre parceiros na cadeia de suprimentos ocorre em dois níveis, o estratégico e o operacional. No nível operacional, as práticas eficazes na cadeia e a troca de informação auxiliam a organização a obter maior nível de eficiência operacional, tal como redução de custos e de lead time. Essa eficiência, de acordo com Porter (1996), é necessária, mas não é o suficiente para uma boa estratégia. Assim, no nível estratégico, a empresa deve entender como os membros da cadeia devem se envolver em atividades e quantas informações devem compartilhar (ZHOU, et al., 2013).

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Hofmann (2015), em sua pesquisa, elabora um quadro visando à compreensão dos vínculos entre a criação da estratégia corporativa e o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Para tanto, o autor divide a estratégia da empresa em quatro graus genéricos, sendo eles: rede, empresa, unidade de negócio e funcional.

A estratégia da rede diz respeito à dimensão interorganizacional em que uma empresa interage com outras. A estratégia corporativa aborda a atratividade da indústria e lida com as formas com que uma empresa gere seus negócios de forma conjunta; uma de suas tarefas-chave, por exemplo, é identificar em quais aspectos as unidades de negócio da organização irão competir e alocar recursos corporativos para estas divisões. Por sua vez, a estratégia de unidade de negócio visa à vantagem competitiva com foco nas atividades econômicas inter-relacionadas a um custo total menor do que os rivais e na realização de atividades que criam valor ao cliente final. Enfim, a estratégia funcional diz respeito tanto a atividades operacionais (compras, manufatura, distribuição e logística) como a atividades de apoio (recursos humanos ou tecnologia da informação) e, em geral, se alinha à orientação estratégica de uma unidade de negócios (HOFMANN, 2015).

Para o autor, o foco da estratégia da cadeia de suprimentos, da mesma forma que o da empresa, varia em quatro níveis e, com base em outros autores, diferencia as estratégias da cadeia de abastecimento também nos níveis rede, empresa, unidade de negócio e funcional.

No nível rede, a estratégia da cadeia de suprimentos não se refere apenas a uma empresa, mas sim a um setor específico de uma cadeia de suprimentos com diferentes empresas; isso não implica que a estratégia deva ser a mesma entre elas, mas que, idealmente, as companhias que compõem uma determinada rede devem agir como se fossem uma única organização. No nível empresa, a estratégia da cadeia de suprimentos diz respeito principalmente a empresas com mais de uma unidade de negócios e demonstra como os efeitos de sinergia podem ser criados graças à combinação de várias áreas de negócio, à coordenação de atividades sociais e à interação com as partes interessadas importantes (HOFMANN, 2015).

No grau unidade de negócio, a estratégia da cadeia de suprimentos concerne a grupos de clientes (região, quantidade, estrutura, etc.), produtos (funcional ou inovadores) e táticas de cultivo de mercado (abordagens ofensivas ou defensivas). Quanto ao nível funcional, a estratégia da cadeia de suprimentos determina aspectos como a compra de matérias-primas, o transporte de materiais, a fabricação de produtos ou a operação na prestação de serviços e a distribuição de produtos para o cliente. Precisa haver alinhamento vertical com a unidade de

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negócio e com a companhia, bem como alinhamento horizontal entre as atividades estratégicas (HOFMANN, 2015).

Assim, Hofmann (2015) destaca quatro conexões bidirecionais - ilustradas na Figura 5 -, cada uma em um nível, entre as estratégias corporativas e a cadeia de suprimentos. Para o autor, a compatibilidade entre a estratégia da empresa e a estratégia da cadeia de suprimentos, desde o nível de rede até o nível funcional, está positivamente associada ao desempenho da empresa. A gestão proativa e o avanço das inter-relações, identificados na elaboração da estratégia, constituem elementos fundamentais para diferenciação e competitividade, baseadas na cadeia de abastecimento.

Figura 5: Inter-relações na estratégia corporativa e no gerenciamento da cadeia de suprimentos (HOFMANN, 2015)

2.4.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é amplamente reconhecido enquanto conceito que descreve a estratégia de reorganização de processos entre as redes de empresas (SHARIFI, et al., 2013); é um gerenciamento de relações, informações e fluxos de materiais, através das fronteiras da empresa, com o intento de oferecer melhor atendimento ao cliente, graças à gestão sincronizada do fluxo de bens físicos e informações desde o abastecimento até o consumo (LA LONDE e MASTERS, 1994).

O gerenciamento, quando devidamente implementado em organizações com altos níveis de colaboração, é capaz de criar uma forte vantagem competitiva, excelência operacional e

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desempenho superior, tornando-se um importante elemento estratégico na organização (OPENGART, 2015).

Zhang et al. (2015) destacam que a meta da gestão da cadeia de suprimentos consiste em integrar as atividades das empresas parceiras e em criar uma cadeia de abastecimento integrada, onde as fronteiras territoriais entre os membros são eliminadas e todas as entidades tornam-se partes integrantes de uma organização. Nessa direção, o objetivo é fornecer produtos e serviços de qualidade e satisfazer as demandas dos clientes de forma eficaz, além de alavancar vantagens competitivas conjuntamente.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos se caracteriza pelo controle baseado nas redes sociais e na integração dos processos por meio das interfaces funcionais, geográficas e organizacionais. Esse foco em interfaces, no processo operacional, opõe-se à abordagem tradicional de controle. Essa visão pode trazer dificuldades de implementação, pois as empresas terão que sacrificar eficiência interna por otimização na cadeia como um todo (VAN HOEK, 1998).

Adotar a abordagem de cadeia de fornecimento traz inúmeras consequências para as atividades empresariais individuais, para os sistemas de medição e indicadores e para o controle das atividades. A otimização logística, por exemplo, passa a ser baseada na noção de que a subotimização em um ponto na organização logística é permitida, desde que contribua para a otimização global. Em uma abordagem de cadeia de suprimentos, tal noção se expande através de interfaces funcionais, geográficas e de organização no nível de toda a cadeia (VAN HOEK, 1998).

A Figura 6 ilustra algumas mudanças nas organizações, trazidas pela abordagem do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

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Figura 6 - Mudanças nas Organizações Resultantes da Adoção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (VAN HOEK, 1998)

De acordo com Gimenez et al. (2011), na esteira de outros autores, pode-se entender a integração de fornecedores com seus principais clientes por meio da distinção entre três categorias de itens, a saber: práticos (atividades especificas), modelos (modos de comunicação) e atitudes (aspectos relacionais). O primeiro deles diz respeito às atividades tangíveis ou às tecnologias que auxiliam na relação colaborativa entre cliente e fornecedor, como, por exemplo, o plano de produção integrado.

O segundo item aborda os modelos de comunicação entre uma determinada empresa e seus clientes ou fornecedores ou entre todos os integrantes da cadeia de suprimentos; por exemplo, visitas regulares às instalações do fornecedor. Já o terceiro aspecto trata, dentre outros pontos, da divisão de responsabilidades a fim de garantir um bom relacionamento cliente/fornecedor, além de expectativas de relacionamento de longo prazo entre eles (GIMENEZ, VAN DER VAART e VAN DONK, 2011).

Opengart (2015) argumenta que, com a economia cada vez mais complexa e global, as organizações têm encontrado, graças à colaboração na cadeia de abastecimento, uma fonte de vantagem competitiva que pode fornecer serviços de alta qualidade para os clientes.

Um gerenciamento eficaz também requer mútuo compartilhamento de riscos e benefícios, o que é importante para relacionamentos de longo prazo e de cooperação entre os membros da cadeia de suprimentos. O termo cooperação refere-se às atividades coordenadas, realizadas pelas empresas, com o intento de produzir resultados elevados, mútuos ou singulares, mas que sejam esperados pelas partes ao longo do tempo (GIMENEZ, VAN DER VAART e VAN DONK, 2011).

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Estabelecer os mesmos objetivos e o mesmo foco é uma forma de política integrada. Um relacionamento de sucesso almeja integrar a política de cadeia de suprimentos para evitar redundância e sobreposição, enquanto busca um nível de cooperação que permita aos participantes se tornarem mais eficientes com menos custos. O horizonte de tempo de relacionamento se estende além do contrato, talvez indefinidamente e, paralelamente, o número de parceiros precisa ser pequeno para facilitar uma maior cooperação (MENTZER, et

al., 2001).

As empresas devem escolher o nível de parceria apropriado a cada conexão na rede de suprimentos, pois nem todos os elos necessitam ser gerenciadas; o relacionamento adequado é aquele que mais se encaixa ao conjunto específico das circunstâncias. Assim, a proximidade dos relacionamentos, nos vários pontos da cadeia, se diferencia e maiores parcerias aparecem, provavelmente, com os fornecedores e clientes chaves, assim como componentes críticos precisarão de um gerenciamento ainda mais próximo (COOPER, LAMBERT e PAGH, 1997). Desse modo, os autores pontuam que a fim de tornar uma rede muito complexa mais gerenciável é indicado fazer distinção entre membros principais e membros de apoio. Os membros principais constituem as companhias autônomas ou unidades de negócio que realmente desempenham atividades operacionais e/ou gerenciais nos processos destinadas a produzir um determinado resultado para um cliente ou mercado. Por outro lado, os membros de apoio consistem em companhias que simplesmente fornecem recursos, conhecimento, utilidades ou bens aos membros principais. São contribuições vitais para a cadeia, porém esses membros não participam diretamente das atividades no processo de adicionar valor ao cliente final.

Além disso, um pré-requisito para uma gestão da cadeia de abastecimento bem sucedida é coordenar as atividades dentro da companhia. Uma forma de fazer tal coordenação está em identificar os processos-chave e gerenciá-los utilizando equipes interfuncionais. Os membros do Global Supply Chain Forum, um grupo de empresas não concorrentes e de pesquisadores acadêmicos, que se encontra com o objetivo de aprimorar a teoria e a prática do gerenciamento da cadeia de suprimentos, identificaram os principais processos de negócios que podem ser ligados através da cadeia:

 Gerenciamento de relacionamento com clientes  Gerenciamento de serviços ao cliente

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 Atendimento ao pedido

 Gerenciamento do fluxo de fabricação  Compras

 Desenvolvimento de produtos e comercialização  Devoluções

A Figura 7 representa uma estrutura simplificada de uma rede de cadeia de suprimentos, composta pelos fluxos de informações e de produtos, processos de negócios-chave, que penetram nos silos funcionais da companhia, e vários silos corporativos. Assim, processos de negócios se tornam processos de negócios da cadeia de suprimentos, conectados através das fronteiras intra e interorganizacionais.

Figura 7 - Estrutura do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Processos de Negócios (TALAMINI, PEDROZO e SILVA, 2005)

Os níveis de integração devem variar de link para link e ao longo do tempo. Consequentemente, a tarefa de alocação de recursos escassos entre os diferentes elos de processos de negócios torna-se crucial. Para Cooper et al. (1997) existem quatro tipos fundamentais de conexões: gerenciadas, monitoradas, não gerenciadas e de não membros.

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As conexões de processo gerenciadas são aquelas nas quais a empresa focal integra o processo com um ou mais fornecedor/cliente. Já as monitoradas, contemplam os links não tão críticos à companhia focal, porém, para os quais há a necessidade de integração e gerenciamento apropriados a outras empresas membros. Assim, sempre que necessário, a empresa focal simplesmente monitora ou audita os processos. As conexões de processos não gerenciadas são aquelas em que a empresa focal não está ativamente envolvida, não sendo criticas o suficiente para utilizar recursos de monitoramento. Ou seja, outros membros fazem o gerenciamento dos processos. Por fim, as conexões de processos de não membros são aquelas entre a empresa focal e membros que não fazem parte de sua cadeia de suprimentos (COOPER, LAMBERT e PAGH, 1997).

Soni e Kodali (2013) desenvolveram um quadro que ilustra a estrutura do gerenciamento da cadeia, ou seja, um conjunto de pressupostos básicos ou princípios fundamentais nos quais discussões e ações podem ser baseadas. Essa estrutura tem como base 57 artigos, desde 1998, e é composta por 9 pilares, sustentados por 82 elementos relativos ao tema, e identificados em sua pesquisa bibliográfica. Tal quadro pode ser visualizado na Figura 8.

Figura 8 - Estrutura do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SONI e KODALI, 2013)

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A visão e a missão, ao topo, são aspectos definidos pela alta liderança da organização que servem de apoio para a criação da estratégia competitiva, na base da estrutura. Uma vez que a estratégia competitiva e as suas prioridades foram estabelecidas, a empresa define a estratégia da cadeia de fornecimento, esta influencia a natureza das atividades, a eficiência e as relações com outros membros de toda a cadeia (SONI e KODALI, 2013).

Após a elaboração da estratégia de cadeia de abastecimento, os nove pilares do gerenciamento constroem as competências da cadeia de fornecimento que, se houver coerência entre a estratégia competitiva e a estratégia de cadeia de suprimentos, podem levar à realização da missão e da visão da companhia (SONI e KODALI, 2013).

De acordo com Soni e Kodali (2013), o pilar de gestão estratégica indica as ações de gerenciamento da alta liderança da empresa para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos. A gestão logística diz respeito à otimização de atividades relacionadas à eficiência no fluxo e no armazenamento de estoques, bens e serviços em toda a cadeia de abastecimento. Em seguida, há o pilar de integração, considerado um aspecto inseparável do gerenciamento da cadeia de suprimentos; seus benefícios podem ser colhidos graças a articulações eficazes entre as várias atividades da cadeia de fornecimento.

A gestão da produção se origina na necessidade da manufatura de desenvolver novas metodologias e ferramentas para enfrentar personalizações de produtos e reduções de

lead-time. Assim, tal pilar passa a integrar o gerenciamento da cadeia de suprimentos,

especialmente nas indústrias de manufatura. A gestão de marketing concerne ao gerenciamento dos relacionamentos com os clientes internos e externos; o conceito de marketing deve ser compatível com a filosofia dos parceiros da cadeia de abastecimento a fim de que todos façam esforços visando à satisfação dos clientes (SONI e KODALI, 2013).

A gestão da demanda configura um pilar cada vez mais reconhecido como uma questão-chave na melhoria da eficiência das operações da cadeia de suprimentos, pois é capaz de encontrar maneiras de reduzir a variabilidade da demanda, melhorar a flexibilidade operacional e permitir que uma empresa antecipe proativamente a demanda e reaja à demanda imprevista. O pilar tecnologia da informação aparece como um tópico de grande importância, pois traz redução de custos, diminuição de lead-time, melhoria na qualidade da informação, aumento da capacidade operacional, progresso nos relacionamentos com os parceiros, acesso à informação em tempo real, melhoria na tomada de decisão, prestação de serviços de alta qualidade, entre outros (SONI e KODALI, 2013).

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A gestão da colaboração, para os autores, ainda se revela um aspecto emergente, porém é certamente um componente fundamental no gerenciamento da cadeia de suprimentos; estudos mostram que a colaboração pode melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos em diversas áreas, incluindo o aumento das vendas, informações mais precisas, redução de custos, estoques reduzidos e melhor atendimento ao cliente.

Os custos de compra e de terceirização assumiram uma parcela maior nos custos totais do processo de fabricação. Em resposta a este efeito, a gestão de relacionamento com fornecedores passa a despertar maior interesse nas empresas e faz com que a gestão de fornecedores seja parte integral na estrutura do gerenciamento (SONI e KODALI, 2013).

3 PROPOSTA DE TRABALHO

3.1 Método de Pesquisa

Para Fachin (2001), o método é um instrumento de conhecimento que orienta os pesquisadores a planejarem uma pesquisa, formularem hipóteses, coordenarem investigações, realizarem experiências e interpretarem resultados; em síntese, é a escolha dos procedimentos sistemáticos para descrição e explicação do estudo.

O método científico é um conjunto de processos ou operações mentais que se devem empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa e fornece a base lógica à investigação (SILVA e MENEZES, 2001), ou seja, é o método que possibilita ao pesquisador decidir acerca do alcance de sua investigação, das regras de explicação dos fatos e da validade de suas generalizações. Neste trabalho, o método científico utilizado é o dedutivo:

O método dedutivo, de acordo com a acepção clássica, é o método que parte do geral e, a seguir, desce ao particular. Parte de princípios reconhecidos como verdadeiros e indiscutíveis e possibilita chegar a conclusões de maneira puramente formal, isto é, em virtude unicamente de sua lógica. E o método proposto pelos racionalistas (Descartes, Spinoza, Leibniz), segundo os quais só a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro, que decorre de princípios a priori evidentes e irrecusáveis. (GIL, 2008).

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Tendo-se um método adequado e técnicas apropriadas, pode-se buscar conhecimentos específicos, respostas ou soluções a um determinado problema. Para se adquirir conhecimento, usa-se a pesquisa, isto é, um procedimento intelectual que investiga a realidade e busca novas verdades sobre um fato (FACHIN, 2001). A pesquisa é um conjunto de ações, baseadas em procedimentos racionais e sistemáticos, propostas para solucionar um problema (SILVA e MENEZES, 2001).

Do ponto de vista do tipo de abordagem, tem-se, nesse trabalho, uma pesquisa qualitativa, que pode ser descrita como:

Considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem. (SILVA & MENEZES, 2001, p.20).

Do ângulo dos objetivos, realiza-se uma pesquisa exploratória e descritiva, que é classificada como exploratória devido ao levantamento bibliográfico e ao estudo do tema, pois:

Visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso. (SILVA & MENEZES, 2001, p.21). Com relação à coleta de dados, pode ser classificada como descritiva, já que:

Visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática (SILVA e MENEZES, 2001).

Por fim, da ótica dos procedimentos técnicos, tomou-se como base três condições destacadas por Yin (2009) para se distinguir os principais métodos:

a. o tipo de questão de pesquisa;

b. a extensão do controle que o investigador tem sobre eventos comportamentais atuais; c. o grau de foco no contemporâneo em oposto a eventos históricos.

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A Figura 9 ilustra essa diferenciação por meio de categorias.

Figura 9 - Situações Relevantes para Diferentes Métodos de Pesquisa (YIN, 2009) Uma vez que o escopo deste trabalho é analisar a formulação e a implementação das estratégias na cadeia de suprimentos das empresas, a forma de questão gira em torno de “como?” e “por quê?”, pois entender eventos, com o passar do tempo, é mais adequado do que coletar dados de frequência ou incidência. O controle comportamental não se faz necessário; pelo contrário, busca-se observar e entender um fenômeno sem que haja qualquer tipo de manipulação. E, por último, a contemporaneidade do estudo tem relação direta com sua importância e relevância, visto que o foco são as estratégias das empresas da atualidade. Logo, o método de pesquisa escolhido é o estudo de caso.

O fluxo ilustrado na Figura 10 mostra a maneira pela qual um estudo pode ser estruturado. O primeiro passo se constitui na definição do estudo, que consiste no levantamento bibliográfico, seguido pela seleção dos casos e pelo desenho do protocolo de coleta. Em seguida, os estudos devem ser realizados, os dados coletados e analisados, para, ao final, se estabelecerem conclusões (YIN, 2009).

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Figura 10 - Metodologia do Estudo de Caso (YIN, 2009)

Quanto menos casos são estudados, maior é a oportunidade de análise profunda. Porém, um estudo de caso único apresenta limitações quanto à generalização das conclusões e há, também, o risco de uma má avaliação, baseada em um cenário único e quantidade exagerada de dados disponíveis. Por outro lado, estudos de casos múltiplos, por mais que resultem em uma análise menos profunda, aumentam o valor externo do estudo e previnem polarizações (VOSS, TSIKRIKTSIS e FROHLICH, 2002). Como aqui se busca analisar as decisões e ações estratégicas na cadeia de suprimentos das companhias, a generalização se faz fundamental e, por tal motivo, será feito um estudo de casos múltiplos.

A coleta de dados no estudo de caso é mais complexa do que em outras modalidades de pesquisa, pois, a fim de garantir a qualidade dos resultados, utiliza-se mais de uma técnica para obtenção de dados. Essa variedade confere relevância e valor ao estudo, já que evita que ele fique subordinado à subjetividade do pesquisador (GIL, 2002). Aqui, os métodos para a coleta de dados consistirão em questionários, análise documental, observações diretas e visitas in loco.

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3.2 Estruturação do Estudo de Caso

Retomando a teoria citada no capítulo 2, a estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e tem a finalidade de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009). É a criação de uma posição única e valiosa envolvendo uma diferente gama de atividades (PORTER, 1996).

Além disso, para se atingir um padrão de competitividade global e conseguir abraçar o máximo de oportunidades possíveis, as companhias precisam se unir com fornecedores e clientes com o intuito de simplificar operações e buscar agilidade (LIN, CHIU e CHU, 2005). Hofmann (2015), em seu estudo, mostra que a estratégia corporativa e a estratégia da cadeia de suprimentos se conectam nos níveis rede, empresa, unidade de negócio e funcional e, quando alinhadas, se associam, positivamente, ao desempenho da empresa.

Diante de tal cenário, o gerenciamento da cadeia de suprimentos aparece como fator capaz de criar forte vantagem competitiva, excelência operacional e desempenho superior, tornando-se elemento estratégico chave na organização (OPENGART, 2015). E, para Soni e Kondali (2013), o gerenciamento da cadeia de suprimento está estruturado nos pilares de gestão estratégica, gestão logística, integração, gestão de produção, gestão de marketing, gestão de demanda, tecnologia da informação, gestão da colaboração e gestão de fornecedores.

Nesse contexto, qual o comportamento das empresas, tanto do ponto de vista das decisões quanto das ações estratégicas em meio a esse cenário? Quais aspectos relacionados à cadeia de suprimentos adquiriram um caráter mais estratégico para as empresas nos últimos anos? Ou seja, para quais dimensões a empresa direciona ou passou a direcionar esforços? Questões como essas constituem, além da motivação deste trabalho, o ponto de partida dos estudos de caso. Além disso, a estrutura mostrada pela Figura 11, servirá como um guia para os estudos.

Com o intento de delinear a relação estratégia/cadeia, divide-se a estratégia em formulação e em implementação, de acordo com o modelo de Andrews (1992), Figura 1. A cada parte atribuem-se aspectos influenciadores, a saber, o desenho da rede (escolha dos membros-chave) e a configuração dos relacionamentos, no ângulo das decisões, e, na perspectiva das ações, o processo de fluxo de informações e de materiais, além do gerenciamento dos relacionamentos. Ilustra-se tal estruturação pela Figura 11.

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Figura 11 - Estruturação do Estudo de Caso

Para se atingir os objetivos de longo prazo, as organizações precisam, a partir da estrutura da rede de suprimentos do momento, planejar e elaborar o desenho futuro que fará com que suas metas sejam alcançadas. As escolhas de com quem se relacionar e como se relacionar passam a compor as decisões, pois nem todos os elos têm o mesmo impacto no objetivo final. Os relacionamentos mais impactantes devem ser tratados de forma diferente daqueles que pouco auxiliam no alcance do objetivo final. Assim, o desenho da rede de abastecimento são os aspectos estruturais, ou seja, o formato da rede (horizontal ou vertical), além da organização e da distribuição de fornecedores e clientes. Já a configuração dos relacionamentos aborda o nível de parceria entre os membros da cadeia e como se constituem essas relações, como mostra a Figura 12.

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Com referência ao aspecto da “Implementação”, também se faz necessário definir quais processos levarão ao alcance dos objetivos; a Figura 13 ilustra estes aspectos. O item fluxo de pedidos e informações relaciona-se ao modo pelo qual há troca de dados e produtos entre os parceiros, isto é, os sistemas de comunicação, os canais de distribuição e o gerenciamento deles. No último item, entende-se por gerenciar relacionamentos, as atividades, os desenvolvimentos, os investimentos e as coordenações conjuntas de projetos, processos e produtos, além das avaliações formais de desempenho e dos cronogramas de visitas.

Figura 13: Fluxo de Produtos e Informações e Gerenciamento de Relacionamentos

3.2.1 Protocolo de Coleta

O instrumento de coleta de dados deve proporcionar uma interação efetiva entre aquele que realiza a pesquisa, o informante e a pesquisa em si (SILVA e MENEZES, 2001). Comparado a outros procedimentos de pesquisa, a coleta de dados no estudo de caso é uma das mais completas, pois “Vale-se tanto dos dados de dados de gente quanto de dados de papel.” (GIL, 2002).

3.2.1.1 Público-Alvo

Quanto à definição do público-alvo, considerou-se três aspectos: a elaboração e a implementação da estratégia nas empresas, a complexidade de cadeia de suprimentos (MENTZER, et al., 2001) e os processos de negócios chave (COOPER, LAMBERT e PAGH,

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1997). Como será realizado um estudo de caso múltiplo e a estruturação das áreas difere de organização para organização, a escolha dos entrevistados se baseia nos responsáveis pela:

 Elaboração da estratégia da companhia, principalmente cargos de liderança;  Disseminação da estratégia nas áreas;

 Execução da estratégia nas ações do dia-a-dia.

Essas atividades devem estar em áreas localizadas nas interfaces entre a organização e os fornecedores ou entre a organização e o cliente, considerando uma cadeia de suprimentos direta, conforme mostra a Figura 14.

Figura 14 - Cadeia de Suprimentos Direta (MENTZER, et al., 2001)

Outro direcionador na escolha do púbico alvo são as pessoas que trabalham diretamente com os processos-chave mostrados no item 2.4.1, sendo eles:

 Gerenciamento de relacionamento com clientes  Gerenciamento de serviços ao cliente

 Gerenciamento de demanda  Atendimento ao pedido

 Gerenciamento do fluxo de fabricação  Compras

 Desenvolvimento de produtos e comercialização  Devoluções

3.2.1.2 Questionário

O instrumento de coleta de dados deve proporcionar uma interação efetiva entre o entrevistador, o informante e a pesquisa que está sendo realizada. Aqui, o principal objeto de pesquisa é o questionário, ou seja, uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante (SILVA e MENEZES, 2001).

O questionário deverá ser construído, preferencialmente, com perguntas fechadas, exclusivamente relacionadas ao problema proposto, referindo-se a uma única ideia de cada

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vez e sem a possibilidade de interpretação dúbia. A linguagem deve ser clara, concreta e precisa (GIL, 2002).

Primeiramente foram determinados os principais aspectos que influenciam as decisões e as ações estratégicas. Para cada item, com apoio do levantamento de variáveis realizado na pesquisa de Scandiuzzi (2011), se definem os principais itens a serem enfocados nos questionários, conforme se apresentam na Figura 15 e na Figura 16.

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Figura 16 - Direcionadores da Estratégia: Implementação

As perguntas dos questionários não abordam apenas a existência, ou não, dos tópicos aqui listados, mas também a mudança de panorama do passado para o presente e a perspectiva para o futuro. Ou seja, entender se houve modificações nas ações e nas decisões da empresa, quais são elas e o porquê delas.

Bertoncello (2009) destaca que grandes corporações podem trabalhar em seus planejamentos estratégicos com objetivos superiores a 5 anos; já nas pequenas empresas, o aconselhável é no máximo 3 anos. Tais metas têm a função de verificar aquilo que foi projetado conforme a estratégia adotada. Nesta pesquisa, os estudos de casos serão realizados em empresas multinacionais. Assim, para explorar as alterações nas ações e decisões estratégias das empresas, o período considerado será de 5 anos.

Como as perguntas não serão direcionadas a pessoas que ocupam o mesmo cargo dentro da empresa, foram elaborados 2 tipos de questionários de acordo com o escopo de trabalho de cada entrevistado. O questionário 1 tem por foco aqueles que planejam e organizam o negócio, definem metas, avaliam resultados e auxiliam a elaboração e o planejamento estratégico da empresa.

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O questionário 2 está voltado a pessoas que executam as ações estratégicas, ou seja, àquelas que realizam atividades analíticas, operacionais e possuem contato direto com a operação dos clientes e fornecedores em suas atividades diárias. É um questionário voltado para os analistas e os chefes. Os questionários completos se visualizam no APÊNDICE A e no APÊNDICE A.

Para a mensuração do questionário, será aplicada a escala de Likert, graduação utilizada para medir atitudes. Nela, os entrevistados devem selecionar uma categoria específica que melhor descreve o objetivo a ser analisado e, para tanto, escolhem um número ou uma breve descrição associada a cada categoria (MALHOTRA, 2010).

A escala de Likert normalmente é formada por uma série de declarações para as quais o entrevistado deve indicar o grau de concordância ou discordância, valendo-se das seguintes opções: concordo totalmente, concordo, nem concordo nem discordo, discordo, discordo totalmente. Esse tipo de escala, que requer uma avaliação extensa de concordância, incentiva a recuperação e a integração de detalhes da memória, quando comparada a itens de simples avaliação (ALBAUM, 1997).

A cada resposta atribui-se um número que reflete a direção da atitude do respondente quanto a cada afirmação. Em geral, os números utilizados se estendem de 1 a 5 ou de -2 a 2, sendo extremamente importante a atribuição correta dos números às respostas; ao final, somam-se as pontuações de cada afirmação. A Tabela 2 ilustra a correspondência entre a resposta e o valor numérico (MATTAR, OLIVEIRA e S. MOTTA, 2014).

Tabela 2 - Esquema para atribuir números em uma escala de Likert

(MATTAR, OLIVEIRA e S. MOTTA, 2014)

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Neste trabalho, a escala utilizada será de -2 a 2 de acordo com a Tabela 3.

Tabela 3 - Pontuação da Escala de Likert para o Questionário de Estudo de Caso

Cada questionário abrange 4 grandes tópicos e, para cada tema, de acordo com o valor da pontuação, ilustrado na Tabela 3, e da quantidade de perguntas respondidas há uma nota máxima e uma nota mínima, resultado da somatória de pontos de todas as questões respondidas. Por exemplo, se um tópico possui 3 perguntas, as 3 perguntas foram respondidas e a nota mínima por pergunta é -2 e a nota máxima por pergunta é 2, ao final, o tópico pode obter qualquer valor variando de -6 a 6 pontos, como indicam a Tabela 4 e a Tabela 5. Questões sem respostas não recebem pontuação e são desconsideradas dos questionários.

Tabela 4 - Pontuação Mínima e Máxima do Questionário 1

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As questões se elaboram de forma que quanto mais positiva for a pontuação atingida, maior é a dimensão estratégica do aspecto abordado.

3.2.2 Roteiro de Coleta e Tratamento de Dados

Para a coleta de dados, definiu-se o seguinte procedimento concernente às empresas: 1. Contato por telefone ou e-mail apresentando o projeto de pesquisa e solicitando a

participação no estudo de caso; 2. Aceite por parte das empresas;

3. Seleção das áreas e dos entrevistados; 4. Envio dos questionários aos entrevistados;

5. Retorno dos questionários preenchidos e reunião dos resultados; 6. Envio do material para revisão e aprovação da empresa.

Com o retorno dos questionários preenchidos pelas empresas, os dados são analisados de acordo com os passos descritos abaixo e os resultados são apresentados no capítulo 4.

1. Atribuição da pontuação conforme a resposta de cada questionário, sendo: a. Concordo totalmente = 2 pontos

b. Concordo em parte = 1 ponto c. Indeciso = 0 pontos

d. Discordo em parte = -1 ponto e. Discordo totalmente = -2 pontos

f. Questões não respondidas = sem pontuação atribuída e desconsideradas dos questionários

2. Somatória das pontuações por tópico, segundo à Tabela 4, e por área da empresa que respondeu ao questionário;

3. Cálculo da pontuação das áreas por tópico (Pontuaçãoty) e do percentual obtido por tópico em cada questionário (%ty);

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5. Cálculo da pontuação total (Pontuaçãoqx) e do percentual total (%qx) em cada questionário por caso;

6. Cálculo da pontuação (Pontuaçãoez) e do percentual total (%ez) unindo os dois questionários por caso;

As equações descritas nesses 6 passos podem ser visualizadas no APÊNDICE C.

4 VALIDAÇÃO DA PROPOSTA

4.1 Estudo de Caso 1

O estudo de caso 1 se desenvolveu em uma empresa multinacional, fabricante de eletroeletrônicos. No Brasil, a empresa possui cerca de 15 mil funcionários e sua estrutura física é constituída por fábricas, centros de tecnologia, laboratórios e centros de distribuição.

Os questionários foram aplicados na cidade de São Paulo, no centro administrativo e em um dos centros de distribuição, sendo preenchidos conforme descrito abaixo:

 Área de suprimentos: questionário 1 preenchido por um/a gerente e questionário 2 preenchido por um/a analista;

 Área de logística: questionário 1 preenchido por um/a gerente e questionário 2 preenchido por um/a chefe;

 Área de vendas: questionário 1 preenchido por um/a gerente e questionário 2 preenchido por um/a supervisor de vendas;

Assim, foram respondidos 6 questionários no total. Tais respostas seguem no APÊNDICE D.

Dentro do setor de suprimentos se escolheu a área de compras diretas, isto é, o departamento responsável pela compra e negociação de matéria prima para abastecimento da linha de produção.