Gestão de custos: como estratégia de qualificação do processo decisório de uma propriedade rural

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SUL

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIAL

VILMAR JOSÉ SCHRAIBER JÚNIOR

GESTÃO DE CUSTOS

COMO ESTRATÉGIA DE QUALIFICAÇÃO DO PROCESSO

DECISÓRIO DE UMA PROPRIEDADE RURAL

Professora Orientadora: Eliana Ribas Maciel

Ijuí, RS 2020

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GESTÃO DE CUSTOS

COMO ESTRATÉGIA DE QUALIFICAÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO DE UMA PROPRIEDADE RURAL

Vilmar José Schraiber Júnior 1 Eliana Ribas Maciel 2

RESUMO

O cenário do mercado do agronegócio apresenta-se cada vez mais competitivo, fazendo com que os riscos envolvidos na produção e na comercialização exijam uma gestão mais estratégica do negócio. O presente artigo tem como objetivo analisar a gestão de custos nos processos de plantio, colheita e comercialização de soja em uma propriedade rural, para que a mesma seja utilizada de forma estratégica para qualificar os processos decisórios no tocante ao planejamento, organização, direção e controle do negócio, possibilitando melhorar seu desempenho. A pesquisa caracteriza-se de natureza aplicada quantitativa e qualitativa, quanto aos objetivos é classificada como descritiva. Os procedimentos técnicos englobaram revisão bibliográfica, documental, levantamento, observação e estudo de caso. O universo amostral e os sujeitos da pesquisa são o proprietário da organização agrícola e seus dois filhos. A coleta de dados das safras de soja 2017-2018 e 2018-2019 foram realizadas por meio de entrevistas semiestruturadas. Os resultados do estudo no tocante a análise do cenário da soja no Brasil indica um aumento de 2% na área de plantio e de 4,2% na produção se confirmados os números, sendo que as negociações da soja podem ocorrer em quatro mercados para comercialização que é o mercado físico, a termo, futuro e de opções, sendo que atualmente o mercado futuro é o melhor financeiramente. O estudo possibilitou verificar os elementos de custos por hectare e por saca colhida, os custos diretos e indiretos, fixos e variáveis, a área de plantio, os níveis de produção, o faturamento, o ponto de equilíbrio, a margem de segurança operacional e os resultados, bem como elaborar análises horizontais e verticais. Também, o estudo permitiu comparar as informações pelo método de custeio direto e por absorção. A análise comparativa da safra 2018-2019 em relação a safra anterior demonstra uma redução na produtividade, tendo um aumento nos custos diretos, indiretos, fixos e totais. Também evidenciou uma diminuição na área plantada de soja, na produção, margem de segurança, margem de contribuição e um aumento no ponto de equilíbrio.

Palavras-chave: Gestão Estratégica. Custos. Propriedade Rural. Agronegócio.

1 INTRODUÇÃO

A dinâmica atual dos negócios tem apresentado um contexto de rápidas e contínuas mudanças, sejam elas na economia, na sociedade, na política, no meio ambiente e nos diferentes aspectos de interação das organizações. Nesta ótica sistêmica do mundo dos negócios, se faz oportuno propor estratégias para qualificar a gestão das organizações, em especial, nas propriedades rurais, para enfrentar os desafios que o mercado impõe e com possibilidade de expandir os negócios por meio de resultados positivos.

O agronegócio tem recebido um destaque maior na economia com o transcorrer do tempo, com a profissionalização das pessoas e dos processos, com o desenvolvimento de novas tecnologias e a abertura dos mercados mundiais. Desta forma, as atividades rurais têm aumentado a produção na pecuária de leite e de corte, nas plantações de soja, café, trigo, dentre outros cultivos, principalmente para exportações, bem como os hortifrutigranjeiros para comercialização em nível nacional (NAZARETH et al., 2015).

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Bacharel em Administração. Pós graduando em Controladoria e Gestão Empresarial pela Unijuí – RS

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Neste cenário, insere-se a gestão estratégica dos negócios, como sendo um importante método para qualificar e, se necessário, modificar um determinado ramo de negócio visando maior competitividade no presente e no futuro. Para tanto, a gestão estratégica precisa ser inserida no processo decisório nas etapas do processo da gestão, quais sejam de planejamento, organização, direção e controle (PEREIRA, 2009).

Na ótica dos processos gerenciais, a gestão de custos perpassa as suas etapas e apresenta-se como um instrumento capaz de produzir informações para as organizações auxiliando na identificação dos elementos de receita e custos, na apuração de margens e nos indicadores de resultado das diferentes atividades (BORNIA, 2010; BRUNI; FAMÁ, 2004; PADOVEZE, 2003). Assim, a gestão de custos fornece informações para contribuir e qualificar os processos de tomada de decisões em organizações de diferentes portes e estruturas, sendo elas, comerciais, industriais, do agronegócio, cooperativas, com ou sem fins lucrativos, por permitir planejar, avaliar, analisar e controlar seus recursos levando em conta os elementos de receitas e despesas de uma organização (DA SILVA et al., 2018).

Do pressuposto de que o mercado do agronegócio está cada vez mais competitivo e que os riscos envolvidos na produção e na comercialização das safras agrícola exige uma gestão mais estratégica do negócio, os produtores rurais têm se preocupado em melhor planejar o uso dos recursos, em controlar os custos e monitorar os resultados, independente do porte da organização. A partir destas premissas, faz-se o questionamento: Como a gestão de custos pode ser utilizada enquanto uma ferramenta estratégica na qualificação do processo decisório de uma propriedade rural?

O estudo tem o objetivo de apresentar uma análise da gestão de custos envolvidos nos processos de plantio, colheita e comercialização de soja em uma propriedade rural, para que a mesma subsidie de forma estratégica a qualificação dos processos decisórios do negócio, a fim de melhorar seu desempenho econômico nas próximas safras. Para alcançar o objetivo foram mapeados e analisados os custos executados no cultivo da soja das safras de 2017-2018 e 2018-2019, do plantio à colheita, bem como os dados das comercializações e faturamento. A análise observou os referenciais teóricos de custos e da gestão estratégica de negócios, artigos e estudos anteriores relacionados aos temas.

Este estudo justifica-se por possibilitar conhecer melhor o funcionamento e os elementos de custos envolvidos no processo de plantio e colheita da safra de soja, que segundo pesquisas citadas no site da Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB, 2019) é uma das principais culturas agrícolas no Brasil. Na ótica da gestão dos custos, o estudo permitiu compreender as implicações dos custos neste ramo de negócios. Ainda, se justifica

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por auxiliar a organização pesquisada a identificar a representatividade dos custos e a margem de contribuição de cada safra, permitindo comparações e análises dos resultados.

2 BASE CONCEITUAL

Com a finalidade de fundamentar o estudo apresenta-se um resgate teórico de autores de livros e artigos a respeito dos temas abordados, a atividade rural e o agronegócio, gestão estratégica de custos, processos de gestão e processo decisório.

2.1 ATIVIDADE RURAL E AGRONEGÓCIO

Os produtores rurais desenvolvem as atividades necessárias à produção de alimentos para abastecer a população e as indústrias, seja em nível local ou mundial. Esta tarefa tem exigido considerar fatores intrínsecos e extrínsecos aos seus processos, tais como: previsões de estiagens e excesso de chuvas, diferentes pragas na produção, variação das moedas, oscilações de demanda de mercado, novas tecnologias (ARTUZO et al., 2016).

O agronegócio pode ser considerado uma evolução da agricultura, representa a exploração da terra, pelo cultivo de lavouras, florestas ou a criação de animais, que tem como objetivo a obtenção de produtos para satisfazer às necessidades humanas (CREPALDI, 2010).

As empresas rurais exploram a capacidade da terra através da produção agrícola, criação de animais, entre outros. As atividades podem ser divididas em: produção vegetal, animal e indústrias rurais (MARION, 2012). Corrobora Crepaldi (2012, p. 4) afirmando que “empresa rural é a unidade de produção em que são exercidas atividades que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com a finalidade de obtenção de renda”.

O agronegócio responde por um terço pelo Produto Interno Bruto - PIB brasileiro, sendo considerado, dentre todos os setores, um dos mais importantes do ponto de vista econômico, social e ambiental. Um setor dinâmico, que sofre influências de clima, com capacidade de impulsionar outras áreas e que ocupa posição de destaque no cenário global (REIS et al., 2011).

O agronegócio engloba não somente os produtores rurais, mas também as organizações que fornecem todo o suporte para a produção e que transformam os produtos provenientes da agricultura. Nesta visão mais sistêmica, o agronegócio ultrapassa a fronteira da propriedade, envolvendo todos os que participam das atividades que englobam a agricultura, desde o cultivo, até a distribuição final do produto ao consumidor final. Assim, a

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agricultura deixou de ser pensada de forma segmentada e independente e passou a ser vista de forma sistêmica (MENDES; PADILHA JR., 2007).

2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

O conceito de estratégia tem evoluído a partir de contribuições de pesquisadores de diferentes áreas de estudo, e da aplicação em organizações de diferentes segmentos, porte e estrutura. A gestão estratégica tem importância na condução das organizações por possibilitar tomada de decisão mais aderente as mudanças de cenário e com menor risco para executar os planos e controlar as atividades organizacionais (PEREIRA, 2009).

A gestão estratégica remete primeiramente ao planejamento organizacional, que é o caminho que aproxima o ponto de partida e ao de chegada da gestão do negócio. Conforme Baggio; Lampert (2010), a condição para iniciar é possuir a consciência da necessidade de se implantar o planejamento e a gestão estratégica.

Dentre as principais vantagens de efetivar a gestão estratégica de um negócio está a visão sistêmica sobre um determinado ramo, a possibilidade de melhorar a tomada de decisão, o estabelecimento de uma direção a ser seguida, a qualificação dos mecanismos de controle, dentre outras (PEREIRA, 2009). Nesta perspectiva, insere-se a contabilidade, que tem como principal objeto o patrimônio da entidade, seus fenômenos e variações, e promove a geração de informações para a tomada de decisão. Por sua vez, a contabilidade de custos é um segmento da contabilidade de grande importância por traduzir em valores monetários, o desempenho de uma organização (BEE; ZAMBON, 2015; MARION, 2010).

A gestão de custos das propriedades rurais tem a função de constituir uma base de dados para o processo de tomada de decisão no ciclo de produção, vendas e investimentos, auxiliar com os fluxos de caixas, medir e avaliar o desempenho tanto financeiro quanto econômico de cada atividade produtiva, direcionar as atividades agrícolas e pecuárias (CREPALDI, 2005).

A gestão estratégica de custos possibilita a análise dos custos observada sob um contexto mais amplo, para que os elementos se tornem mais consistentes, explícitos e formais, ou seja, os dados obtidos são utilizados para desenvolver estratégias para a otimização dos custos, aumento da competitividade em toda a cadeia de valor e obtenção de vantagem competitiva (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).

Especificamente, custo pode ser entendido como transformação de ativos em novos ativos para a organização, um exemplo é a compra de matéria-prima para a transformação em

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um produto para venda (DA SILVA et al., 2018). Outro exemplo é a compra de produtos agrícolas, como a soja, para o processamento do grão para efetuar a venda.

Para Megliorini (2012) os custos são classificados como diretos ou indiretos para atender diversas finalidades de apuração e é necessário estabelecer critérios para apropriação dos custos e melhor analisá-los. Os custos diretos são apropriados diretamente a um produto, serviço, atividade, pode-se citar como custo direto a matéria-prima e mão-de-obra direta (FERREIRA, 2007). Já os custos indiretos são apropriados aos produtos ou serviços em função de rateio ou por apropriação. Exemplos de custos indiretos é energia elétrica, combustíveis, aluguéis (MEGLIORINI, 2007).

Os custos também são classificados quanto à sua variabilidade, podendo ser fixos ou variáveis. Os fixos ocorrem independentes do volume produzido, já os custos variáveis são considerados como custos de produção (DUBOIS, KULPA; SOUZA, 2009).

No que se refere às receitas, Basso (2011, p. 60) comenta que receita é “a variação que provoca a entrada de elementos no ativo sob forma de dinheiro ou de direitos a receber, provenientes da realização das atividades principais e secundárias da entidade”.

A gestão de custos possibilita a apuração da margem de contribuição de cada produto, como sendo o valor com que cada unidade contribui para o pagamento dos custos e despesas fixas e para a formação do resultado. A margem de contribuição pode ser unitária quando a contribuição é oriunda de uma só unidade de produto; ou total quando provém de diversas unidades de produto e indica quantitativamente a importância do produto no desempenho global da empresa (BERTI, 2006).

Para Padoveze (2015, p. 293) a margem de contribuição “é o mesmo que lucro variável unitário, ou seja, o preço de venda unitário do produto deduzido de custos e despesas variáveis necessários para produzir e vender o produto”. Ela representa um importante conceito em gestão de custos, que corresponde a diferença entre as receitas e os gastos variáveis, podendo ser custos, despesas ou a soma dos dois (BRUNI, 2012). Em outras palavras a margem de contribuição é a parte das vendas que irá cobrir os custos fixos e gerar resultados positivos. Quanto maior for a margem de contribuição unitária, melhor o desempenho da organização. Esses conceitos são importantes para o planejamento de estratégias e para a tomada de decisão (BORNIA, 2010).

Outro elemento que resulta da gestão estratégica de custos é o ponto de equilíbrio. Para Wernke (2008, p. 49) o ponto de equilíbrio “representa o nível de vendas em que a empresa opera sem lucro ou prejuízo. Ou seja, o número de unidades vendidas no ponto de equilíbrio é o suficiente para a empresa pagar seus custos fixos e variáveis, sem gerar lucro”.

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O ponto de equilíbrio é onde se encontra o nível necessário de produção e venda para cobrir os custos fixos totais e variáveis. No ponto de equilíbrio, a receita gerada pelas atividades da empresa é igual ao custo total (variável e fixo), sendo que estas relações podem ser utilizadas para estimar o volume necessário para obter a renda desejada e, também, para estimar o resultado e incrementar o lucro (BERTI, 2006).

O ponto de equilíbrio é classificado em contábil, econômico e financeiro. O ponto de equilíbrio contábil é o volume em unidades ou valor monetário de vendas que é necessário para que a empresa consiga cobrir todos os seus custos e despesas, onde o lucro é zero. Já o econômico apresenta o volume de vendas que a empresa necessita para cobrir o capital próprio investido. O financeiro a receita total se iguala com a soma dos gastos, sem considerar depreciações, amortizações ou exaustões (BRUNI; FAMÁ, 2007).

Padoveze (2003, p. 290) trata a margem de segurança operacional como “o volume de vendas que excede às vendas calculadas no ponto de equilíbrio”. Wernke (2001, p. 62), cita que a margem de segurança pode ser expressa em unidades físicas ou monetárias ou em percentual.

Os sistemas de custeio compreendem os critérios, instrumentos e sistemas para registrar, guardar e acumular as informações dentro de um ordenamento coerente nos produtos das empresas, podendo ser por ordem, processo ou produção conjunta, conforme o sistema adotado pela organização (PADOVEZE, 2003). São apresentados três métodos de custeio que são: por absorção, variável e baseado em atividades. O custeio por absorção é o custeio que designa os procedimentos realizados para atribuir todos os custos, aos produtos fabricados, sendo o método mais adequado para fins contábeis (WERNKE, 2005).

No custeio variável, ou direto, apenas os custos variáveis são relacionados ao produto final e os custos fixos são considerados como custos do período. Uma característica desse custeio é que está relacionado principalmente com utilização de custos quando a tomada de decisão é de curto prazo (BORNIA, 2010). Já o custeio baseado em atividades identifica um conjunto de custos para cada transação de cada atividade e são alocados aos produtos com base na numeração dessas transações. Procura também aprimorar o custeio por meio de mensurações corretas dos custos indiretos fixos (PADOVEZE, 2003).

2.3 PROCESSO DE GESTÃO E PROCESSO DECISÓRIO

No contexto das propriedades rurais, o produtor faz o papel do gerente e toma as decisões no que tange a cultura que irá produzir, datas de plantio, colheita, ao controle do manejo e a avaliação dos resultados obtidos. Para tanto, o produtor necessita conhecer o seu

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patrimônio, o funcionamento da propriedade e das culturas para diminuir seus custos ou perdas e maximizar seus ganhos (BEE; ZAMBON, 2015).

A diferença entre planejamento e gestão é que a gestão tem um alcance mais amplo e tem um processo sistemático enquanto que o planejamento se preocupa com a tomada de decisões e, por sua vez, a gestão estratégica preocupa-se com resultados. A gestão proporciona principalmente sobrevivência no mercado, melhor posicionamento dentro de um segmento, competividade sustentável (BAGGIO; LAMPERT, 2010).

Conforme Chiavenato (2010, p. 254) é “a tomada de decisão é o processo de escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade”. Na mesma linha, Padoveze (2012, p. 30) define o processo decisório como sendo a “escolha de um curso determinado de ação entre vários cursos de ação alternativos”.

Na ótica do planejamento organizacional desenvolve-se análise de períodos de curto e/ou longo prazo, envolvimento da organização, tarefa ou departamento para melhor planejar a organização e para minimizar os riscos existentes no mercado de atuação (MAXIMIANO, 2009). O planejamento pode ser categorizado em estratégico, tático e o operacional. O estratégico é direcionado para o alto escalão da organização, leva em consideração fatores externos, internos e evolução desejada. O tático é direcionado para o nível intermediário da empresa tem a finalidade de aperfeiçoar as áreas para alcançar os objetivos traçados no nível estratégico. O operacional define os meios para desenvolver e implantar as metas estabelecidas através das atividades operacionais (OLIVEIRA, 2007).

A maioria dos pequenos negócios apresentam dificuldades que os impossibilitam de manterem-se no mercado ou que consigam tomar as melhores decisões, logo, os pesquisadores têm voltado sua atenção a elas, de modo que sejam oferecidos aos seus gestores os conhecimentos necessários para que consiga gerenciá-los de maneira eficaz no ambiente econômico (LEONE, 1999).

Os processos que necessitam ser levados em consideração no planejamento são: a conjuntura presente, os objetivos a serem atingidos, os recursos, a análise do ambiente externo, a estratégia e as formas de controle. Os benefícios trazidos pelo planejamento são inúmeros e a falta dele pode ser prejudicial à saúde da organização (FERREIRA et al., 2009).

O processo de gestão é colocado em prática através das atividades de planejamento, organização, direção e controle, mais conhecido como PODC. O planejamento define o que a organização pretende realizar; a organização estabelece os meios e recursos para que o planejamento seja possibilitado e o plano cumprido; a direção representa o andamento dos

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planejamentos e organização; por último o controle é o acompanhamento, monitoramento e avaliação de desempenho, para verificar o alcance do planejamento (CHIAVENATO, 2010).

O processo de gestão é uma sequência de atividades encadeadas, tendo o objetivo de assegurar o cumprimento da missão organizacional. Caracteriza-se como sendo um sistema dinâmico, pois é alimentado com informações e decisões, que visam corrigir os desvios e é considerado aberto pelo fato de interagir com fatores do ambiente externo (CATELLI, 2013).

Costa (2007, p. 56) define a gestão estratégica como sendo um “processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração, envolvendo e comprometendo todos da organização”. O processo para implantar uma nova metodologia e processos em qualquer organização independente do porte, esbarra em obstáculos, dificuldades e desafios. Dentre todos os desafios a serem vencidos, pode-se citar às dificuldades de percepção de oportunidades e riscos, a percepção/ identificação de mudanças no macro ambiente, entre outros (COSTA, 2007).

Neste contexto, conforme Salume, Silva e Christo (2015) a administração rural objetiva orientar por meio de suas teorias e ferramentas o gerenciamento da empresa agrícola visando maior dinamicidade para se conseguir resultados favoráveis à condução da propriedade rural.

3 METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa para o presente estudo está classificada quanto à natureza, à abordagem, aos objetivos e aos procedimentos técnicos. Considerando o universo amostral, sujeitos da pesquisa, coleta de dados e análise e interpretação dos dados.

A pesquisa caracteriza-se de natureza aplicada, pois o mesmo visa gerar conhecimentos para aplicar a teoria na prática e solucionar problemas locais encontrados e apresentação de possíveis soluções em uma propriedade rural (ZAMBERLAN et al., 2016).

Quanto à forma de abordagem, esta pesquisa é classificada como quantitativa e qualitativa. Qualitativa porque conforme Ribeiro (2008) desenvolve-se em uma situação natural, é rica em dados descritivos, obtidos no contato direto do pesquisador com a situação estudada, preocupando-se em retratar a perspectiva dos participantes. E quantitativa porque envolveu planilhas e cálculos, onde geraram análises percentuais, indicadores de resultado.

Quanto aos objetivos a pesquisa é classificada como descritiva, pois são descritas as características de um fenômeno e realizada a relação entre as variáveis encontradas (ZAMBERLAN et al., 2016).

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Os procedimentos técnicos deste estudo englobam revisão bibliográfica, documental, levantamento, observação e estudo de caso.

Pesquisa bibliográfica: pois buscou embasamento no referencial teórico sobre gestão da produção de bens e serviços, processos decisórios, e competitividade. Para Vergara (2004), “a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais”.

Documental: foram utilizados materiais e documentos que ainda não tinham sido utilizados. Segundo Gil (2010) além de analisar os documentos de arquivos, existem aqueles que já foram processados, mas podem receber outras interpretações, como relatórios de empresas e tabelas.

Levantamento: as operações e os processos da empresa foram apontados em planilhas variáveis de tempos, quantidades, recursos e informações. Para Gil (2010, p.35) as pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas.

Observação: as operações e os processos foram observados os ciclos de produção da soja. O método da observação consiste em captar os aspectos (fatos) essenciais e acidentais de um fenômeno do contexto empírico, (FACHIN, 2001, p. 35).

Estudo de caso: desenvolvido em uma empresa rural para conhecer uma realidade singular conforme (GIL, 2010).

O universo amostral e os sujeitos da pesquisa são o proprietário da organização agrícola e seus filhos. A coleta de dados foi realizada através de entrevistas semiestruturadas com os sujeitos da amostra para o melhor conhecimento dos elementos que constituem a propriedade rural, como maquinários, área total, área produzida, custos de produção, compras, vendas, receitas, dentre outros.

Para analisar e interpretar os dados obtidos foram elaboradas planilhas separando os custos diretos e os indiretos. Após a fase do plantio e colheita, são elaboradas planilhas referentes à entrega da produção e da fatura dos mesmos. Essa separação é necessária para melhor análise dos dados obtidos. Para Marconi; Lakatos (2011), a análise e interpretação estão estritamente relacionadas.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesse capítulo são abordados os seguintes temas: Análise do cenário da soja com suas respectivas negociações e gestão de custos dentro da propriedade rural.

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4.1 ANÁLISE DO CENÁRIO DA SOJA

No cenário atual, a soja é uma das principais fontes de renda do Brasil e principalmente dos produtores rurais, tanto que lidera o ranking de produtos mais exportados há mais de 22 anos, sendo que nos últimos anos a cultura da soja vem tendo cada vez mais espaço nas lavouras, devido a rentabilidade (CANAL RURAL, 2019).

A produção da soja no Brasil é a área de plantio e produção que mais tem crescimento nos últimos anos, segundo dados do mês de junho, do portal da Embrapa (2019). Consta que na safra de soja no biênio 2018-2019, o volume de produção de soja no Brasil foi de 114.843 milhões de toneladas em uma área de 35.822 milhões de hectares com uma produtividade de 2.306kg/há. Com este desempenho, o Brasil é o segundo maior produtor mundial de grãos, ficando atrás somente dos Estados Unidos. E os três estados que mais produzem a soja são Mato Grosso, Paraná e Rio Grande do Sul.

As negociações da soja podem ocorrer em quatro mercados, que são o mercado físico, a termo, mercado futuro e mercado de opções. O mercado físico é a troca de produto físico por dinheiro, também chamado de mercado disponível, cash ou spot. No mercado à vista, os negócios têm como objetivo efetuar uma compra e/ou venda imediata (IMEA, 2015).

O mercado a termo apresenta maior flexibilidade, permite a compra de soja antecipada por indústrias, antes do plantio ou mesmo durante o ciclo da cultura. Neste modelo, o agricultor pode vender sua safra para a indústria processadora por preços fixos e com pagamento em data futura, contudo corre o risco de não cumprimento do contrato (IMEA, 2015).

O mercado futuro é uma evolução do contrato a termo, sendo que o que os diferencia é a padronização dos contratos e pelo fato de serem negociados em bolsas organizadas, sendo que nesses contratos é especificado o período que será entregue, lugar, lotes padrão e objeto. Nestes contratos a cotação do ativo é aferida em dólar por sacas de 60 kg. Esse mercado é restrito a commodities e o preço é determinado no pregão ou sistema eletrônico de negociação nas bolsas de valores (IMEA, 2015).

Por outro lado, o mercado de opções está relacionado ao mercado futuro com dois tipos de opções que é de compra e de venda, onde o primeiro o comprador tem o direito de compra de um determinado contrato a um preço estabelecido, sendo que o vendedor tem a obrigação de venda, mesmo que o preço na data estiver maior ou menor (IMEA, 2015).

No ciclo agrícola, após a colheita do grão é realizada a armazenagem em armazéns ou silos próprios ou de terceiros, como indústrias ou cerealistas. No caso de utilização de armazéns e/ou silos próprios o agricultor ganha em agilidade, ajuda a diminuir os custos com

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escoamento da safra, como diesel e aluguel de caminhão, e garante um preço maior na comercialização e poder de negociação com fretes e transportes, além da diminuição do risco de falências das organizações. Neste caso, uma das desvantagens é o alto valor investido para a aquisição, contudo o retorno do valor investido se dá em duas a três safras com desempenho positivo. Já na armazenagem nas indústrias ou cerealistas, o custo de transporte é de responsabilidade do produtor, tende a perder poder de negociação de preço da soja e estará sujeito a riscos de mercado, como a não quitação do faturamento e falência das empresas.

Além dos riscos de mercado, os produtores rurais estão sujeitos aos riscos naturais como clima, pragas, plantas daninhas e os agroquímicos ineficientes. Enquanto os preços atrativos, as áreas degradadas, o surgimento de sementes resistentes a problemas e a alta demanda pelo produto, são os pontos atrativos. (CANAL RURAL, 2019).

A propriedade rural, objeto desta análise está localizada no interior do município de Catuípe, região noroeste do estado do Rio Grande do Sul, e pertence a uma família de produtores rurais. Atualmente a propriedade rural conta com uma área total de 165 hectares sendo dividida em três áreas distintas, que são: 65 hectares, 40 hectares e 60 hectares, esta última é a área deste estudo.

Para a operacionalização da safra, os gestores contam com bens patrimoniais como: um trator New Holland TS110, um pulverizador Jacto 2004 completo, uma plantadeira Sfil Stara 2004 e uma colheitadeira New Holland TC57 Hydro, avaliados em R$ 268.000,00.

Em uma entrevista com um dos gestores da propriedade percebeu-se o vasto conhecimento na área da agricultura, pelo fato de ter trabalho, em uma cooperativa de renome na região que comercializava soja e insumos agrícolas. Nesta entrevista foi abordado alguns pontos, como: área de plantio, insumos utilizados, planejamento de compra dos insumos, equipamentos utilizados desde a plantio até a colheita, entre outros. A partir da entrevista ficou explicito a necessidade um planejamento mais estratégico para o cultivo da soja, que vai desde o planejamento da compra de insumos, a colheita e comercialização do grão. Contudo em termos operacionais, o produtor rural tem mapeadas as principais atividades, como demonstra o fluxograma de atividades para a cultura da soja na propriedade, apresentado na figura 01.

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Figura 01 – Fluxograma de Atividades

Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

O fluxograma na figura 01 foi elaborado a partir de dados obtidos na entrevista com o gestor da propriedade. O planejamento para o plantio da soja é iniciado com a definição da área para o plantio e qual a previsão para a data de plantio. A partir disto é necessário definir os insumos que serão utilizados desde o plantio até a colheita, tais como os seguintes itens: sementes de soja, tratamento para as sementes, fertilizantes, óleo mineral e vegetal, combustível para os equipamentos, tratamento durante a fase do pós-plantio até a colheita, entre outros.

Posteriormente, o gestor realiza a pesquisa de preços e formas de pagamento mais apropriado para efetuar a compra dos insumos. Após a compra, é realizado o plantio da soja considerando a data planejada para que se diminua os riscos com as intempéries climáticas. Com o plantio finalizado, a aplicação dos tratamentos da lavoura é iniciada, conforme a quantidade planejada. Por fim, mas não menos importante, quando a soja estiver pronta, vem a colheita e armazenagem, podendo ser em armazéns próprios ou de indústrias e cerealistas.

O planejamento tático é realizado entre o gestor da propriedade, seus dois filhos para definir qual será a área plantada com assessoria de um representante comercial parceiro, que auxilia nos cálculos de quantidade de insumos a serem comprados para a área determinada e quais são os melhores produtos e marcas de produto para a utilização na lavoura. O planejamento operacional fica a cargo do gestor e seus filhos e nesta etapa realizam a tomada de preço de produtos para análise e decisão de compra dos insumos. Também efetuam o plantio da soja, tratamento da lavoura e a colheita, levando em conta o que já haviam planejado para a safra e as contingências que surgem durante o ciclo da safra.

A área administrativa e financeira da propriedade é de responsabilidade do gestor, que pede sugestões a todos da família, contudo tem a decisão final. Do ponto de vista dos processos administrativos da propriedade rural, a organização, ou seja, como será realizado a

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execução do planejamento e quais recursos serão utilizados, é de responsabilidade do gestor com assessoria do representante comercial.

A direção e o acompanhamento da propriedade rural estão a cargo do gestor e seus filhos. Para isso, são utilizadas planilhas contendo datas, o que foi realizado no período para que seja analisada e visualizada a execução do planejamento.

Atualmente, o controle da área administrativa e financeira dentro da propriedade rural é realizado de forma manual. Na área financeira é realizado o controle de pagamentos através de uma planilha de cheques, onde constam os valores pagos referentes a determinados produtos e empresas. Para os faturamentos é realizado o controle através das notas fiscais no bloco de produtor, não há informações em planilhas ou outro sistema. No administrativo é enviada uma cópia das notas fiscais de compra de insumos para o escritório de contabilidade.

4.2 GESTÃO DE CUSTOS

A apuração dos custos na propriedade rural permitiu planilhar os custos diretos e indiretos, variáveis e fixos, relacionando com os hectares plantados e produção líquida em sacas de soja, margem de contribuição, ponto de equilíbrio, margem de segurança operacional, demonstrativo de resultados, análises verticais e horizontais dos dados da safra de soja dos anos 2017-2018 e 2018-2019.

A soja é a principal cultura na propriedade rural estudada. Outras espécies como trigo e milho são cultivadas em quantidade menor do que a soja. O quadro 01 demonstra a produção de soja das safras com a análise horizontal.

Quadro 01 – Produção Soja

Na safra 2018-2019 foram plantados 54,80 hectares, uma redução de aproximadamente 3% em relação à safra anterior, essa redução é causada pelo aumento da área de pastagem.

Observa-se uma queda perto de 15,5% na produção bruta de soja que é decorrente de longos períodos de falta de chuva durante o cultivo. A Cia da Soja é uma empresa que faz o

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acompanhamento da safra juntamente com os produtores. No caso de acompanhamento de todo o cultivo para aplicação dos tratamentos, é cobrado o valor de 1% da safra bruta. A queda de produtividade é em decorrência da diminuição da área cultivada e também da queda da produção. Estes dados evidenciam uma melhor produtividade na safra 2017-2018.

Para que o produtor consiga enfrentar os novos desafios do mercado, é necessário adotar sistemas e ferramentas de gestão, utilizar as informações contábeis para apurar os custos para uma tomada de decisão mais consistentes (SILVA, 2017).

4.2.1 Apuração e classificação dos custos

A coleta dos custos permitiu classificar em custos diretos, indiretos, fixos e variáveis em cada uma das safras (FERREIRA, 2007; MEGLIORINI, 2007; DUBOIS, KULPA; SOUZA, 2009), como pode ser visualizado nos quadros 02 e 03.

Quadro 02 – Custos da safra 2017-2018

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Quadro 03 – Custos da safra 2018-2019

O quadro 02 apresenta os custos da safra 2017-2018, que possui um total de R$ 168.316,53, onde o custo direto variável possui o maior valor. Já no quadro 03 descreve os valores da safra 2018-2019, onde possui um total de R$ 195.283,46, um aumento considerável nos itens mão de obra, combustíveis e sementes e insumos em relação à safra anterior.

Os custos diretos, na propriedade rural, são os insumos para o plantio da soja, como fertilizantes, fungicidas, sementes e os com a mão-de-obra direta (FERREIRA, 2007) e se encontram no quadro 04.

Quadro 04 – Custos Diretos

A partir do quadro 04, comparando os custos diretos com insumos e sementes observa-se um crescimento de aproximadamente 13,2% e de 16,7% na mão de obra direta, acarretando um aumento próximo de 14,75% nos custos diretos totais. Esse aumento nos custos diretos

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totais é causado por diversos fatores, um deles seria a troca de produtos por outros com maiores preços com melhor eficiência.

O quadro 05 indica um crescimento de 43,59% nos custos indiretos variáveis das safras analisadas.

Quadro 05 – Custos Indiretos Variáveis

Já os custos indiretos fixos obtiveram um crescimento de 8,89%, sendo que os maiores aumentos ocorreram em manutenção de equipamentos e impostos, são apresentados no quadro 06, juntamente com a análise horizontal.

Quadro 06 - Custo Indireto Fixo

4.2.2 Análise dos custos por hectare plantado

A partir da classificação dos custos, foram elaborados quadros para analisar os custos por hectare plantado.

Apesar da redução da área plantada, observa-se um aumento de 5,50% nos custos diretos, decorrente do aumento no valor da mão de obra direta e da redução nos custos com sementes e insumos. O quadro 07 apresenta os custos diretos por hectare plantado nas safras e a análise horizontal dos custos.

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Quadro 07 – Custos diretos por hectare plantado

No tocante aos custos indiretos por hectare plantado, observa-se um aumento de 48,04% entre as safras analisadas, impactado pelo item combustíveis, demonstrado no quadro 08.

Quadro 08 – Custos Indiretos Variáveis por Hectare Plantado

A análise comparativa dos custos diretos, indiretos e variáveis sobre as duas safras e as análises horizontais dos custos são apresentadas no quadro 09.

Quadro 09 – Custos por Hectare Plantado

O quadro 09 permite visualizar que os custos diretos e indiretos obtiveram um aumento na safra 2018-2019 em relação à safra anterior, sendo que no total possui um aumento de 9,17% considerando os hectares plantados. Contudo, o aumento nos custos

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indiretos não é considerado um risco pelos gestores até o momento analisado, pois eles representam em média 10% dos custos totais.

4.2.3 Análise dos custos por saca colhida

Também se realizou uma análise dos custos diretos por sacas produzidas e análise horizontal, conforme apresenta o quadro 10. No quadro demonstra os custos diretos dos custos por sacas produzidas, onde os custos diretos totais tiveram um aumento de aproximadamente 21,10%. Os itens que tiveram maior aumento foi o inoculantes e óleo mineral e vegetal.

Quadro 10 – Custos diretos por sacas

Por sua vez, os custos indiretos variáveis por saca tiveram um aumento próximo de 70%. O quadro 11 apresenta os valores e a análise horizontal entre as safras.

Quadro 11 – Custos Indiretos Variáveis por Saca

O quadro 12 apresenta um comparativo entre os custos diretos, indiretos, variáveis e a análise horizontal entre as safras analisadas. Através dele, percebe-se um aumento considerável na última safra analisada, principalmente nos custos indiretos variáveis.

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Quadro 12 – Comparativo de Custos por Saca Produzida

Fonte: Elaborado pelo autor (2019)

Os quadros 13 e 14 resumem os custos variáveis, as quantidades de sacas de soja produzidas, comercializadas e armazenadas em armazéns de terceiros nas safras analisadas.

Quadro 13 – Custos Variáveis Safra 2017-2018

Quadro 14 – Custos Variáveis Safra 2018-2019

Na safra 2017-2018 foi produzido um total de 4.292,74 sacas de soja, sendo que ainda os gestores possuem 320,71 sacas estocadas em armazéns de terceiros, esse estoque é explicado pela espera de preços e condições de pagamentos melhores para efetuar a venda. Na mesma safra teve um custo variável no valor de R$ 149.857,54.

Dentro da safra 2018-2019 teve uma queda na produção de soja, obtendo 3.626,57 sacas, essa queda se justifica pela estiagem durante o período de cultivo, que afetou a grande maioria dos produtores. Ainda há um estoque de 963,37 sacas em busca de preços e condições melhores. Os custos variáveis somam um total de R$ 158.670,96, valor maior que a safra anterior.

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4.2.4 Análise dos custos pelos Métodos de Custeio

A seguir apresenta-se o valor do custo de cada safra, utilizando-se os métodos de custeio por absorção e variável. O custeio por absorção envolve o custo contábil, utilizado pelos usuários externos, ele não serve para fins gerenciais e tomada de decisões (WERNKE, 2005). E no custeio variável/direto, apura-se o custo gerencial utilizado pelos usuários internos, ou seja, o proprietário da propriedade em estudo, ele não é aceito pela legislação, mas serve para fins gerenciais e tomada de decisão (BORNIA, 2010).

No custeio por absorção, observa-se um aumento de 6,1% no custo total, contudo indica a diminuição de 3% na área plantada e de 15,52% nas sacas produzidas. Assim, o custo total aumentou em 9,4% por hectare plantado e em 25,6% por saca produzida, a partir dos dados apresentados no quadro 15.

Quadro 15 – Custeio por Absorção

No custeio variável, apresentado no quadro 16 observa-se um aumento em 5,9% nos custos totais, 9,2% no custo por hectare e de 25,3% no custo por saca em relação a safra anterior analisada.

Quadro 16 – Custeio Variável

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Com o quadro 17 demonstra-se um comparativo entre os custos por hectare e por saco de cada custeio dentro das safras analisadas, sendo que os custos da safra 2018-2019 são maiores que a safra anterior, isso se deve principalmente pelo aumento dos custos diretos e indiretos.

Quadro 17 – Comparativo de Custos

4.2.5 Comercialização da produção

Como a propriedade rural analisada não possui silo para armazenamento dos produtos cultivados, há a necessidade de realizar a entrega da safra em armazéns de cerealistas e cooperativas. No quadro 18 está descrito as quantidades entregues em cada empresa.

Quadro 18 – Armazenagem

As sacas colhidas e entregues em 2018-2019 há uma queda de aproximadamente 15,5%, essa queda é em decorrência de estiagem na região. Há uma diminuição de entrega nos armazéns da 3 Tentos por ser a empresa mais distante da propriedade, sendo que o gestor optou por realizar maior volume de entrega na Camera, por ser uma empresa mais próxima e ter melhores negociações em questão de preço.

No quadro 19 é realizado um comparativo de faturamento entre as safras analisadas, valor líquido da produção e preço médio da saca. Na safra 2018-2019 há uma redução na quantidade faturada para que o gestor consiga preços mais atrativos da saca. O valor líquido teve o recuo, sendo que está ligada diretamente com o faturamento das sacas, podendo sofrer

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mudanças positivas e negativas. O preço médio possui um aumento, significando que o gestor, até o momento, obteve preços melhores pela saca.

Quadro 19 – Comparativo de Faturamento

4.2.6 Apuração da margem de contribuição

Identificados a receita (BASSO, 2011), custos diretos (FERREIRA, 2007) e custos indiretos (MEGLIORINI, 2007), é calculada a margem de contribuição (PADOVEZE, 2015) de cada safra no quadro 20.

Quadro 20 – Margem de Contribuição

Através do quadro 20, é visto que apesar de as receitas serem maiores na safra 2018-2019, os custos diretos e indiretos fazem com que a margem de contribuição seja menor, o que não é bom para o negócio, onde segundo Bornia (2010) cita que quanto maior for a margem de contribuição unitária, melhor o desempenho da organização.

4.2.7 Cálculo do ponto de equilíbrio e margem de segurança

Com a margem de contribuição conhecida, no quadro 21 é calculado o ponto de equilíbrio contábil em sacas e em valor para as safras analisadas.

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O ponto de equilíbrio é onde se encontra o nível necessário de produção e venda para cobrir os custos fixos totais e variáveis (BERTI, 2006).

No ponto de equilíbrio também é considerada a margem de contribuição, sendo que na última safra analisada tanto o ponto de equilíbrio em sacas, como o em valores sofreu um aumento em relação a safra anterior.

Quadro 21 – Ponto de Equilíbrio

A margem de segurança operacional Padoveze (2003) calculada no quadro 22 representa o valor que a propriedade rural opera acima do ponto de equilíbrio, sendo que na safra 2018-2019 é menor em relação a safra anterior, sendo que ambas as safras possuem sacas em estoque.

Quadro 22 – Margem de Segurança Operacional

4.2.8 Análise da Demonstração do Resultado

Para Basso (2011, p. 306) o demonstrativo de resultado é “Concebida para demonstrar a formação do resultado final do exercício [...] a DRE está estruturada de forma a evidenciar as diversas fases do resultado”.

O demonstrativo de resultados é apresentado no quadro 23, sendo analisada verticalmente a safra 2017-2018 a margem de contribuição absorve aproximadamente 51,3%, os custos diretos 44,55% e os resultados 46,30% da receita líquida. Já na safra 2018-2019 há um aumento no percentual dos custos diretos e uma diminuição na margem de contribuição e nos resultados em relação a receita.

A análise horizontal permite comparar as duas safras, e o quadro demonstra uma redução na receita operacional líquida de aproximadamente 28,2%, uma redução na casa de 18,8% nos custos diretos, na margem de contribuição teve uma queda próxima de 39,8%, nos

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custos indiretos variáveis teve um aumento de 14% aproximadamente. Em questão de resultado, houve uma queda de 45% no resultado da safra comercializada.

Quadro 23 – Demonstrativo de Resultados

A partir das análises realizadas dentro da gestão de custos da propriedade percebe-se uma safra 2017-2018 melhor do que a safra 2018-2019 em termos de receitas, custos diretos, custos indiretos, produtividade, área de plantio, margem de segurança operacional, ponto de equilíbrio e resultados. A safra 2018-2019 tem uma leve melhora na questão do preço líquido da saca de soja comercializada e na margem de contribuição direta.

Através do presente estudo podem-se fazer algumas proposições para os gestores da propriedade rural para maximizar ainda mais o desempenho da produção, minimizar os custos, fazendo com que se tenha mais resultado ao final da safra, que são: Melhorar a gestão de custos dentro da propriedade, fazendo uma análise mais detalhada de quais produtos foram utilizados na safra anterior e quanto se poderia usar na próxima safra, fazendo com que se compre os insumos antecipadamente, em busca de preços mais atrativos, utilizar um gerenciamento por meios de tabelas e quadros para melhor visualização dos custos e faturamento, entre outros.

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CONCLUSÃO

Ao término deste artigo, é possível concluir o quão importante é o levantamento das informações para uma adequada gestão de custos em uma propriedade rural, independente da atividade que a mesma realiza. Com os dados apurados, foi possível identificar qual a safra que gerou melhores resultados, auxiliando assim na tomada de decisões e melhorando seu planejamento.

A pesquisa realizada atingiu os objetivos propostos demonstrando-se relevante aos negócios familiares da propriedade rural, pois com ele foi possível identificar os custos e resultados, que anteriormente ao estudo não eram apurados. Isto confirma que que no setor agrícola os sistemas de custos para demonstrar resultados e analisar os custos ainda são incipientes no processo decisório.

O setor agrícola é altamente vulnerável, sendo que é exposto a fatores externos, que podem impedir o aumento da produtividade, como por exemplo: chuvas fortes, estiagem, granizo, preço para venda de mercadoria que pode não suprir os custos da propriedade, entre outros.

Por meio deste estudo, nota-se que a agricultura está em uma constante evolução e é muito dinâmica e sofre influências externas que podem influenciar negativamente na produtividade, como chuvas em excesso, seca, pestes, entre outros. Analisou-se que as negociações de soja podem ocorrer no mercado físico, a termo, mercado futuro e mercado de opções, cada uma com suas características.

A partir da entrevista com o gestor da propriedade rural, nota-se que o mesmo possui um grande conhecimento na área da agricultura, com experiência em gerenciar a propriedade rural, e também em uma cooperativa de renome na região. Percebeu-se também durante a entrevista que a produção da soja precisa de tempo e planejamento desde a compra dos insumos até a colheita e escolha de onde será armazenado o produto.

Para atender um determinado objetivo ou buscar alternativas para um determinado assunto, as pessoas estão tomando decisões a todo o momento, sendo assim, Barbosa et al. (2019, p. 160) destaca que “o processo decisório apresenta a necessidade de informações confiáveis, atuais e relevantes para a correta tomada de decisão”. Dessa forma, em virtude da sua importância nas ações pessoais e organizacionais, estudos relacionados ao processo decisório merecem papel de destaque na sociedade contemporânea.

O planejamento para a cultura da soja é realizado principalmente entre os membros da família, como área plantada e os responsáveis por cada setor ou função. Após é realizado um planejamento com um representante comercial parceiro da família, onde são conversados

(27)

assuntos como os produtos a serem utilizados, períodos de plantio, datas para tratamento da soja, entre outros.

A apuração dos custos agrícolas produz meios de reduzir os custos de produção, níveis de produtividade e rentabilidade. O controle de custos de cada atividade orienta o gestor nos seus gastos, volume de produção, custos, resultados, entre outros. Ela possibilita o planejamento de ações futuras e gerenciar sua propriedade de forma clara. A gestão de custos dentro da propriedade rural era feita de forma informal, onde no início era realizada somente através do escritório de contabilidade, quando se realizava o imposto de renda. A partir da mudança do comportamento do mercado buscou-se uma melhor gestão não somente de custos, mas de toda a propriedade rural, sendo colocado em planilhas e analisadas dia após dia.

Foi realizada a gestão de custos da propriedade rural nas safras dos anos 2017-2018 e 2018-2019 com todos os custos diretos, indiretos, quantidade de hectares plantados, volume produzido, preço líquido da saca de soja, resultado, ponto de equilíbrio e margem de segurança operacional, realizando as análises horizontais e verticais.

Com os dados obtidos, tratados e analisados foi possível constatar que os custos de 2017-2018 são maiores devido à área produzida ser maior, mas foi mais satisfatório por ter sido produzida uma maior quantidade de sacas de soja e uma produtividade maior que na safra 2018-2019.

No ponto de equilíbrio contábil houve um aumento de 7,85% na safra 2018-2019 em relação anterior, no ponto de equilíbrio econômico houve uma redução de 40,39% entre as duas safras, no ponto de equilíbrio financeiro houve um aumento de 9,93% sacas na última safra analisada em relação a anterior. Para a margem de segurança operacional houve uma redução de 39,24% sacas entre as duas safras.

A partir das análises realizadas dentro da gestão de custos da propriedade percebe-se uma safra 2017-2018 melhor do que a safra 2018-2019 em termos de receitas, custos diretos, custos indiretos, produtividade, área de plantio, margem de segurança operacional, ponto de equilíbrio e resultados. A safra 2018-2019 tem uma leve melhora na questão do preço líquido da saca de soja comercializada e na margem de contribuição direta.

No âmbito dos limites deste estudo, com as análises realizadas, é permitido afirmar que a gestão de custos e o planejamento estratégico, juntamente com suas informações, são vitais para a propriedade em estudo com importantes instrumentos de controle e de acompanhamento.

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Assim, algumas proposições a serem feitas para os gestores da propriedade rural para maximizar o desempenho da produção, minimizar os custos, fazendo com que se tenha mais resultado ao final da safra, que são: melhorar a gestão de custos dentro da propriedade, fazendo uma análise mais detalhada de quais produtos foram utilizados na safra anterior e quanto se poderia usar na próxima safra, fazendo com que se compre os insumos antecipadamente, em busca de preços mais atrativos, utilizar um gerenciamento por meios de tabelas e quadros para melhor visualização dos custos e faturamento, entre outros.

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