Efeito chicote
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O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm variância diferente da variância das vendas para o comprador. O efeito chicote (também conhecidos colectivamente como o “efeito bullwhip” ou “efeito whiplash”) é comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e foram observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o conceito de dinâmica de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558).
O efeito chicote é um fenómeno que produz impacto negativo sobre a regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em particular, observa-se este fenómeno quando a variação da procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia (Chen et al., 2000, p. 436).
O efeito chicote foi também conhecido como logística executiva da Procter & Gamble devido ao facto de uma pequena variação nos pedidos, ao nível dos consumidores, provocar uma amplificação da variação ao longo da cadeia actuando junto dos seus intervenientes, como sejam os atacadistas e os fabricantes (Paik et al., 2007, p. 308). Como exemplo de visualização deste conceito, imagine-se um grupo de consumidores que pretendem mudar de computador e que baseiam a sua escolha na velocidade do microprocessador. O cliente, que representa o final da cadeia de abastecimento, ao mudar as suas preferências cria uma 'onda' ao longo da cadeia (pedidos de computadores com outras características). Como consequência do atraso de informação e de entregas, e da previsão menos conseguida da procura, esta 'onda' é amplificada sendo que a acumulação destes efeitos vai provocar uma grande variação na procura (pedidos) ao longo da cadeia de abastecimento, em especial no início da mesma (Schniederjans et al., 1999, p. 74).
Causas do efeito chicote
Exemplo de efeito chicote
Varejistas Atacadistas
Processamento das variações na procura – quando um varejista, por exemplo, tem um aumento nas suas vendas, ele ajusta as suas previsões e aumenta o volume de pedidos para restabelecer os seus níveis de stock. No entanto, esse aumento no volume de pedidos é influenciado pelo aumento na procura e pela diminuição dos níveis de stock do varejista. Desta forma, o aumento no volume das compras do varejista é maior do que o aumento das suas vendas. Esta amplificação é reflectida nos dados da procura que o fornecedor utilizará na sua gestão. O mesmo fenómeno ocorre na relação entre o fornecedor e o fabricante, amplificando ainda mais a variação da procura deste último. Em situações em que o lead time de entrega é longo a tendência é a do agravamento das flutuações nas ordens de compra (Lee et al., 1997, p. 549).
Racionamento – numa circunstância em que haja expectativa de falta de produtos, os agentes da cadeia tendem a fazer compras superiores às suas reais necessidades. Este comportamento acentua ainda mais o efeito chicote, amplificando o grau de variação das vendas ao longo da cadeia de distribuição o que torna impossível para o fabricante determinar a real procura do seu produto (Lee et al., 1997, p. 550).
Formação de lotes de compra e de produção – As empresas tendem a agrupar pedidos com o objectivo de diminuir o custo de processamento de ordens de compra e o custo de transporte, que normalmente é fixo, independente da quantidade transportada, portanto quanto maior for a quantidade de produtos transportados, menor será o custo de transporte sobre o produto. Estes fluxos irregulares de ordens vão amplificar-se ao longo da cadeia de abastecimento causando o efeito chicote (Lee et al., 1997, p. 553).
Variações de preço – As variações de preço, nomeadamente promoções esporádicas, resultam em compras de grandes quantidades por parte dos clientes levando à formação de stock. Quando se retorna à situação normal de venda, os clientes deixam de comprar o que leva a que o padrão de compras não reflicta o padrão de vendas (Lee et al., 1997, p. 554).
Mecanismos de controle do efeito chicote
Algumas medidas de controle sugeridas por Schniederjans et al. (2002, p. 55):
Estratégias de partilha de informação - Point of Sale (POS), Electronic Data
Interchange (EDI), Enterprise Resource Planning (ERP), gestão da cadeia de
abastecimento realizada por vários agentes e sistemas de suporte à decisão. Estratégias logísticas - Vendor Managed Inventory (VMI), compra directa, outsourcing logístico.
Estratégias Operacionais - redução do lead time, maior frequência nas entregas, Every Day Low Price (EDLP), Just in time (JIT).
Formas de redução do efeito chicote
Agilizar o tratamento dos pedidos - a redução nos tempos envolvidos na execução das actividades tem um pequeno impacto sobre a amplitude das variações. Tornar as cadeias mais curtas para reduzir o efeito chicote (Forrester, 1961, p. 349).
Melhorar a qualidade dos dados - salienta-se a importância de todas as empresas envolvidas na cadeia terem acesso às informações de vendas (Forrester, 1961, p. 349).
Ajuste dos níveis de stock - as variações dos stocks podem ser ajustadas, não apenas num período, mas numa sequência de produtos futuros (Forrester, 1958, p. 349).
Processamento das variações na procura – uma forma de redução da falta de visibilidade que os fornecedores e fabricantes têm do real consumo dos seus produtos, é a partilha das informações de consumo com as empresas intervenientes na cadeia de distribuição. A redução de intermediários na cadeia irá contribuir para o decréscimo da amplificação do efeito de distorção da procura. Para eliminar o efeito chicote poder-se–à antever um único membro da cadeia a realizar todas as actividades de previsão e compras para as outras empresas. A eliminação de etapas na cadeia de distribuição, juntamente com a redução do lead time fazem também parte desta estratégia.Vendor Managed
Inventory e Continuous Replenishment Program são práticas apontadas como
capazes de actuar na redução do efeito chicote (Lee et al., 1997, p. 555).
Racionamento – A colocação da quantidade disponível para entrega pode ser feita de acordo com a participação histórica de mercado de cada cliente, e não segundo os seus pedidos feitos no período de falta. O mesmo deve ocorrer quando uma empresa procura proteger-se de uma possível falta, neste caso, a fim de evitar pedidos distorcidos, o fabricante deve partilhar informações relativas ao stock e à produção. Uma alternativa para controlar a distorção nas quantidades solicitadas pelos clientes é rever as cláusulas contratuais de fornecimento entre as partes. Muitos contratos permitem que o comprador solicite aos seus fornecedores uma quantidade ilimitada de produtos, porém existem cláusulas nestes contratos que permitem que o comprador cancele os pedidos ou devolva as mercadorias aos fornecedores sem qualquer tipo de penalização (Lee et al., 1997, p. 556).
Formação de lotes de compra e de produção – a utilização da quantidade por lotes é uma consequência de dois factores: um sistema periódico de revisão de stocks e do custo de aprovisionamento (compras, transporte). Para mitigar este efeito deve a informação sobre o consumo ser disponibilizada ao longo da cadeia de distribuição, juntamente com a redução dos custos através da utilização de sistemas informáticos de reposição (Electronic Data Interchange) sem a necessidade da emissão de pedidos em formato de papel (Lee et al., 1997, p. 557).
Variações de preço - Uma forma de controlar o efeito chicote devido às flutuações de preços é a adopção de políticas por parte dos fornecedores do tipo EDLP (Every Day Low Price) ao invés de sistemas de descontos. O uso do sistema ABC (Activity Based Costing) permite que as empresas identifiquem os custos relacionados com a prática de compras de produtos em promoção e, portanto, ajudam as empresas a implementarem o EDLP (Every Day Low Price) (Lee et al., 1997, p. 557).
Redução da incerteza – uma das formas de reduzir ou eliminar o efeito chicote consiste na redução da incerteza que é feita através da centralização da informação sobre a procura em cada estágio da cadeia de abastecimento (Simchi-Levi et al., 2003, p.109).
Redução da variação – esta redução poderá ser realizada com o auxílio de estratégias como, por exemplo, o EDLP (Every Day Low Price), optando então por eliminar promoções periódicas (Simchi-Levi et al., 2003, p.109).
Redução do lead time – quanto menor for este tempo menor será a amplificação causada pela incerteza no processo de previsão ao longo da cadeia (Simchi-Levi et al., 2003, p.109).
Parcerias Estratégicas – as parcerias podem reduzir o efeito chicote através da mudança na forma pela qual as informações são partilhadas e sobre as decisões tomadas relativamente ao controlo de stock (Simchi-Levi et al., 2003, p.110).
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] Referências
CHEN, Frank; DREZNER, Zvi; RYAN, Jennifer K.; SIMCHI-LEVI, David - Quantifying the bullwhip effect in a simple supply chain: the impact of forecasting, lead times, and information. Management Science [Em linha]. 46:3 (2000) 436-443. [Consult. 15 Abr. 2008]. Disponível em WWW:<URL:http://www.jstor.org/pss/2634741>. ISSN 1526-5501
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LEE, Hau L.; PADMANABHAN, V.; WHANG, Seungjin. - Information distortion in a supply chain: the bullwhip effect. Management Science [Em linha]. 43:4 (1997) 546-558. [Consult. 1 Abr. 2008]. Disponível em WWW: <URL:http://mansci.journal.informs.org/cgi/content/abstract/50/12_supplement/ 1875>. ISSN 0025-1909
PAIK, Seung-Kuk; BAGCHI, Prabir K. - Understanding the causes of the bullwhip effect in a supply chain. International Journal of Retail & Distribuition
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Disponível em WWW:
<URL:http://emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Arti cle&hdAction=lnkhtml&contentId=1595350&history=false>. ISSN 0959-0552 SCHNIEDERJANS, Mark J.; OLSON, John R. - Advanced topics in just-in-time
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http://books.google.pt/books?id=LOlZkNKzTRwC&printsec=frontcover#PPA5 5,M1>. ISBN 978-981-238-016-6
SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith - Designing
and managing the supply chain: concepts, strategies and case studies. Nova
Iorque: McGraw-Hill, 2003. ISBN 978-0-07-119896-7
Entender o "efeito chicote" é fundamental para uma grande
empresa
Uma verdadeira aula de supply chain management . É assim que podemos definir a palestra ministrada pelo diretor do Stanford Global Supply Chain Management , nesta quinta-feira (02/08), no Hotel Transamérica, em São Paulo.
Em um debate animado, o chinês Hau Lee, que também é professor de Administração, Operações e Tecnologia da Informação da Graduate School of Business da Stanford University , começou o dia abordando o assunto "Alinhamento da Cadeia de Fornecimento". O evento, realizado pela HSM, fez parte do Special Management Program 2007, e contou com 150 grandes executivos das maiores redes de empresas do País.
Lee conversou bastante sobre o tal "efeito chicote". "O efeito chicote é causado por uma espécie de distorção das informações. É preciso entender o que é a demanda, mas a informação precisa ser qualitativa para que a demanda seja bem digerida pela empresa. É uma cadeia de conhecimentos. É como um vaqueiro.
Na Suécia é chamado o efeito bola de neve, já que começa pequeno e se torna uma coisa muito grande, conforme o nome condiz", sintetiza Lee, que depois deu alguns exemplos sobre o assunto em pauta. "No caso da HP é uma coisa muito difícil de gerenciar. Tem clientes que fazem pedidos enormes, mas, algumas vezes, fazem outros pequenos. É o tal do efeito chicote. É complicado para uma grande empresa lidar com isso", diz. "Por exemplo, no caso de uma fabricante de fraldas, como a Pampers. Um bebê, se usa uma média de dez unidades de fraldas por dia, ele vai sempre usar isso. Não tem como usar dez num dia e 20 noutro. Não tem como economizar em um dia para utilizar no outro", compara. A tendência das grandes empresas hoje em dia é terceirizar o gerenciamento das compras. Isso faz a empresa comprar mais do que precisa.
"Trabalhei para a HP por muito tempo. A empresa percebeu que estava acontecendo o tal do efeito chicote e foi atrás das informações. Montou um gráfico onde mediam o padrão dos pedidos, o desvio padrão das vendas aos canais. Foi algo maravilhoso, uma verdadeira inovação", afirma Lee.
O risco da falta de percepção - "Querem um belo exemplo? Em 1997 e 1998, a Motorola, na época maior fabricante de aparelhos celulares do Mundo, falhou duas
vezes. No biênio, em épocas natalinas, a empresa sofreu de desabastecimento e deixou de vender milhões de celulares. Faltou percepção de mercado. Em 97, a Motorola atendeu a apenas 50% dos pedidos. Em 98, 80%. Furioso, no começo de 1999, o presidente da empresa se reuniu com o diretor da divisão de celulares e disse que naquele ano não poderia sofrer do mesmo mal pela terceira vez.
Chegou o Natal e os distribuidores fizeram pedidos enormes, já prevendo que a Motorola mandaria apenas uma parte do pedido. Porém, para a surpresa dos distribuidores, a empresa se preparou bem durante o ano e conseguiu atender a todos os pedidos. O que aconteceu? Houve um excesso. A Motorola teve um recorde de vendas, mas passaram-se os meses e os aparelhos começaram a ficar encalhados nas lojas. O resultado foi que os pedidos reduziram drasticamente, e a Motorola perdeu muito em ações no mercado financeiro", conta o especialista em Supply Management .
HSM Online 02/08/2007
Efeito Chicote – Introdução
Publicado em 08/12/2006 por Luiz de Paiva em Colaboração, Custos Logísticos
Uma breve introdução ao efeito chicote… O que é?
A cadeia de suprimento não é estável por natureza. A variação na demanda aumenta conforme aumenta a distância do consumidor final, e pequenas mudanças na demanda deste consumidor pode resultar em grandes variações em pedidos colocados ao longo da cadeia. Consequentemente, pode-se ter grandes oscilações conforme cada empresa na cadeia procura resolver o problema desde seu ponto de vista. Este fenômeno pode ser observado na maioria das indústrias, e resulta em custos mais altos e redução no nível de serviço.
No gráfico acima, podemos ver as consequências deste efeito. Conforme avançamos na cadeia, as empresas colocam pedidos cada vez maiores em função de uma previsão de vendas calculada com a informação do elo anterior da cadeia. À medida que os estoques crescem, já que a demanda não era real, o efeito se inverte na tentativa de compensar o estoque. O resultado são as variações de estoque que vemos nos gráficos inferiores. Quanto maiores os tempos de entrega de materiais ou do fluxo de informações, maior será este efeito.
Causas:
1. É inerente ao sistema. Se a demanda no consumidor cai, o fornecedor tende a esvaziar o estoque para evitar custos de estoque parado. Se a demanda sobe, o fornecedor
compra em excesso para evitar atrasos em pedidos futuros.
2. As mudanças nas previsões levam as empresas a criar estoques de segurança.
Portanto o estoque de segurança de um cliente passa a ser a previsão de demanda de seu fornecedor.
3. Compras em lotes, que aumentam a variabilidade no processo.
4. Variações de preços (como promoções) causam mudanças bruscas na demanda, ampliando o efeito.
5. Mal planejamento da demanda. Quando falta material, a tendência é pedir em excesso, e quando a demanda cai, se cancelam pedidos.
6. Pânico. Em momentos de crise, cada empresa tentará proteger seus interesses, em detrimento do bem comum da cadeia.
1. Compartilhamento da informação através de toda a cadeia de suprimento. Desta forma, todos os fornecedores trabalham com a informação de demanda do cliente final, e não com dados do elo anterior da cadeia.
2. Gerenciamento unificado da cadeia de suprimento. Isto não é simples, já que estamos falando de empresas diferentes, mas pode-se chegar próximo a isto com um trabalho de colaboração na cadeia.
3. Redução do tempo de fluxo das informações.
4. Redução do tempo de entrega de materiais (se possível Just-In-Time).
5. Uso do EDI (Electronic Data Interchange). Facilita o fluxo de informações e torna mais fácil o gerenciamento de uma grande quantidade de pedidos menores ao longo da cadeia.
6. Coordenação de promoções. Os revendedores devem coordenar com seus fornecedores as promoções para manter um fluxo de materiais mais estável.
Conceitos Básicos de VMI – Vendor Managed
Inventory
Publicado em 06/03/2007 por Luiz de Paiva em Armazéns, Colaboração, Inventário
O que é?
Vendor Managed Inventory (VMI) significa Inventário Gerenciado pelo Fornecedor. Na prática, quer dizer que o fornecedor passa a ser responsável por manter os níveis de inventário do cliente em valores pré-estabelecidos. O fornecedor passa a ter acesso aos dados de inventário do cliente (normalmente via EDI) e é responsável por gerar ordens de compra para seu próprio material.
É importante entender que não se trata de material em consignação, já que no VMI a propriedade do material em inventário é do cliente.
A implementação de um processo de VMI envolve fortes mudanças nas empresas participantes. Mesmo com contratos detalhados, a confiança e senso de parceria passam a ser a base do relacionamento.
Obviamente, existem benefícios e riscos associados a um programa de VMI. Para alavancar os benefícios, é importante que, como em qualquer programa, as atividades sejam bem planejadas, executadas e lideradas.
Benefícios
Para fornecedor e comprador:
Reforça a parceria entre as empresas.
Redução dos tempos na cadeia de suprimento.
Melhor atendimento ao cliente final, ao ter melhor disponibilidade do material em inventário.
Melhor timing das ordens de compras. Para o comprador:
Estabilidade no inventário e menor risco de falta de materiais. Redução do custo de emissão e processamento de pedidos. Crescimento do nível de serviço.
Pode manter o foco no serviço ao cliente final. Redução do risco.
Para o fornecedor:
Melhor previsão da demanda, já que tem acesso a dados detalhados de inventário e consumo do comprador.
Maior facilidade de incorporar promoções no plano de inventário. Redução de erros.
Riscos
Complexidade: o sistema de EDI deve ser testado exaustivamente para garantir de que os dados são confiáveis.
Aceitação: os funcionários envolvidos nas duas empresas devem conhecer os objetivos e processos do VMI, já que a relação fornecedor-comprador muda.
Comunicação: aumenta a dependência de comunicação entre fornecedor e comprador. Devem-se definir novos processos entre as empresas.
Excesso ou Falta de Inventário: devem existir regras claras para casos nos quais sobre ou falte material, e quando o comprador quer mudar os níveis de inventário.
Tempo: o VMI envolve um tempo de aprendizado considerável. As empresas envolvidas devem ter isto claro e aceitar a curva de aprendizagem.
Resistência: os vendedores do fornecedor podem ser contrários a um sistema que tira o poder de venda de suas mãos.
