UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Rogério Abdala Giacometti
Análise do Earned Value como Ferramenta de Controle
em Programas Aeronáuticos – Estudo de Caso na
EEEEMBRAER
MBRAER
MBRAER
MBRAER
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr. Co-orientador: Prof. Helder José Celani de Souza, MSc, PMP
Itajubá 2007
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mauá – Bibliotecária Margareth Ribeiro - CRB_6/1700 G346a
Giacometti, Rogério Abdala
Análise do Earned Value como ferramenta de controle em programas aeronáuticos – estudo de caso na EMBRAER /por Rogério Abdala Giacometti. -- Itajubá (MG): [s.n.], 2007. 96 p. : il.
Orientador: Prof. Dr.Carlos Eduardo Sanches da Silva. Co-orientador: Prof. MSc. Helder José Celani de Souza. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Itajubá.
1. Earned Value Management. 2. Embraer. 3. Projetos aeronáuticos. I. Silva, Carlos Eduardo Sanches da, orient. II. Souza, Helder José Celani de co-orient. III. Universidade Federal de Itajubá. IV. Título.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Rogério Abdala Giacometti
Análise do Earned Value como Ferramenta de Controle
em Programas Aeronáuticos – Estudo de Caso na
EEEEMBRA
MBRA
MBRA
MBRAER
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Dissertação avaliada por banca examinadora, em marco de 2007, podendo conferir ao autor o título de Mestre em Engenharia de Produção
Banca Examinadora:
Prof. Peter Quadros Seiffert Prof. Eurycibiades Barra Rosa
Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva – orientador Prof. Helder José Celani de Souza – co-orientador
Itajubá 2007
DEDICATÓRIA
Como justa homenagem, dedico este trabalho aos meus queridos pais, que empenharam suas vidas a mim e a meu irmão. Foi muito esforço, sacrifício e zelo durante todas as nossas vidas, para mostrar quais as melhores opções a serem tomadas e os melhores caminhos a serem seguidos.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus por mais essa etapa que Ele me ajudou vencer. Agradeço à minha noiva Gracielle, que por várias vezes me incentivou na superação das dificuldades, sem a qual eu dificilmente teria conseguido completar esse trabalho. Agradeço ao meu orientador, Carlos Eduardo, que foi muito mais que um excelente profissional, foi um grande amigo, ao se mostrar tão paciente e dedicado. Ao meu co-orientador Helder, obrigado pela amizade de tantos anos e pelo apoio nessa importante fase de minha vida. E por último gostaria de agradecer ao professor Eurycibiades Barra Rosa, que foi a primeira pessoa a acreditar em mim como profissional.
RESUMO
Empresas e executivos já encontram e continuarão encontrando desafios de complexidade crescente nas próximas décadas. Estes desafios são um resultado de uma combinação de fatores, tais como: salários, matérias-primas, demandas crescentes, pressões dos acionistas, a conjuntura micro e macro econômica do país, a globalização, a capacidade de obtenção empréstimos junto às instituições financeiras, a gestão do conhecimento e a de projetos.
Há consenso que para solucionar a maioria dos problemas corporativos é necessário efetivo controle e a otimização do modelo de gestão através da utilização de metodologias, métodos e técnicas que possibilitam melhores resultados nas empresas. Neste cenário, surge fortalecida e modernizada a gestão de projetos, a qual vem contribuir na condução de tais processos. Em adição, destaca-se uma das técnicas com aplicação crescente, o gerenciamento do valor agregado, também conhecido em inglês por EVM - Earned Value Management, que na sua forma mais simples, equaciona a gestão de projetos no que tange escopo, tempo e custo.
Neste trabalho, o Earned Value será avaliado como ferramenta de controle de projetos aeronáuticos, conduzido através de um estudo de caso da Embraer – Empresa Brasileira de Aeronáutica. Serão estudados os conceitos do Earned Value no que ser refere ao controle no planejamento e desenvolvimento de produtos complexos, seus recursos intrínsecos tais como a projeção e a previsibilidade, e as dificuldades inerentes às formas de coleta de dados e geração da informação. Na seqüência, serão apresentados os resultados de entrevistas, suas avaliações e conclusões.
O gerenciamento do Earned Value vem obtendo aceitação crescente nas empresas e entre profissionais tais como gerentes de projetos e funcionais, devido à efetividade dos resultados da técnica no controle de escopo, prazo e custos dos projetos, salientando também a melhoria das ferramentas de suporte e melhor entendimento de sua utilização.
ABSTRACT
Companies and executives already find and will continue finding increasing business complexity challenges in the next decades. They are a result of factors combination, such as: wages, raw materials, market demands, shareholders pressure, country economy full scenario, globalization, loans capacity, knowledge and project management. It is a common sense among executives that the major corporate problems solving is an effective control and management model optimization through methodologies, methods and techniques to reach company better overcomes. Within this environment comes up the enhannced and modern project management to contribute for all involved processes. In addition, there is the EVM – Earned Value Management, an important tool with progressive acceptance in the market which one in its simplest form equates the project management through scope, time and cost control.
In this work the Earned Value will be evaluated as a control tool for aeronautical projects by a case study at EMBRAER – A Brazilian Aeronautical Company. It will be focused on its concepts application in complex projects planning and development, in its intrinsic resources like projection of payments and previsibilitiy and in the inherent difficulties for data collection and information supplying. In the sequence will be showed the interviews results and their conclusions.
The Earned Value Management is reaching higher acceptances rates in the companies and among professionals, like project and functional managers, and due the effective results in scope, time and cost control for projects, easier and friendly EVM supporting tool available and a better concept and advantages understanding by users.
ÍNDICE
DEDICATÓRIA ...I AGRADECIMENTOS ... II RESUMO ...III ABSTRACT ...IV CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ... 1 1.1 JUSTIFICATIVADOTEMA... 1 1.2 DELIMITAÇÃODOTEMA ... 6 1.3 OBJETIVOS ... 6 1.4 METODOLOGIADAPESQUISA ... 7 1.4.1 Classificação da Pesquisa ... 7 1.4.2 Universo da Pesquisa ... 81.4.3 Instrumentos de Coleta de Dados... 8
1.5 ESTRUTURADOTRABALHO ... 8
CAPÍTULO 2 – PROGRAMAS DE PRODUTOS DO SETOR AERONÁUTICO... 10
2.1 CONCEITODEPROGRAMAS ... 10
2.2 CARACTERÍSTICASDOCICLODEVIDADOPROJETO ... 13
2.3 DESENVOLVIMENTODEPRODUTOSNOAMBIENTEAERONÁUTICO ... 17
2.3.1 Programa Airbus A380... 19
2.3.2 Programa Embraer ERJ-145... 21
2.3.3 Programa Embraer 170... 22
CAPÍTULO 3 – CUSTOS, PRAZOS E EARNED VALUE... 26
3.1 CUSTOS ... 26
3.1.1 Conceitos Básicos... 26
3.1.2 Métodos de Custeio ... 29
3.1.5 Custo do Ciclo de Vida... 34
3.2 PRAZO ... 37
3.3 EARNEDVALUE ... 40
3.3.1 Origem e conceitos ... 40
3.3.2 Sistemática do Earned Value... 42
3.3.3 Análise de Earned Value ... 49
3.3.4 Análise Crítica do Earned Value como Ferramenta de Controle... 52
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO ... 60
4.1 ESCOLHADOESTUDODECASO... 60
4.2 EMBRAER... 63
4.2.1 Aviação Comercial ... 64
4.2.2 Aviação Executiva ... 65
4.2.3 Aviação Defesa ... 66
4.3 DESENVOLVIMENTOINTEGRADODEPRODUTONAEMBRAER... 67
4.3.1 Fase de Definições Iniciais... 70
4.3.1.1 Estudos preliminares: ...70
4.3.1.2 Anteprojeto...70
4.3.1.3 Estruturação do Programa ...71
4.3.2 Fase de Definição Conjunta ... 71
4.3.3 Fase de Projeto Detalhado e Certificação ... 72
4.3.4 Fase de Seriação ... 73
4.3.5 Fase de Phase-out ... 74
4.4 COLETA,DISPOSIÇÃOEANÁLISEDOSDADOSSOBREEARNEDVALUE... 78
4.4.1 Questões sobre custos... 78
4.4.2 Questões sobre prazo... 79
4.4.3 Questões sobre Earned Value... 80
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES... 89
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ABELAS
TABELA 3.1 – TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: POPULARIDADE E VALOR DA
TÉCNICA (FONTE: THAMHAIN, 1998)... 53
TABELA 3.2 – ACEITAÇÃO DA GESTÃO DE EARNED VALUE ... 55
TABELA 3.3 – PROBLEMAS RELACIONADOS COM TÉCNICA DE EARNED VALUE ... 56
TABELA 3.4 – UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE EARNED VALUE ... 57
TABELA 3.5 – COEFICIENTES DOS FATORES QUE AFETAM A IMPLEMENTAÇÃO DA TÉCNICA DE EARNED VALUE ... 57
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IGURAS
FIGURA 1.1 – EM FUNÇÃO DA COMPLEXIDADE E INCERTEZA, HÁ QUATRO CATEGORIAS DE
PROJETOS. FONTE: MAXIMIANO (2002) ... 3
FIGURA 2.1 CLASSIFICAÇÃO DAS INDÚSTRIAS (UTILIZAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS). FONTE: KERZNER (2006)... 11
FIGURA 2.2 - NÍVEL TÍPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO PROJETO AO LONGO DO SEU CICLO DE VIDA. FONTE: PMBOK (2004). ... 14
FIGURA 2.3 - INFLUÊNCIA DAS PARTES INTERESSADAS AO LONGO DO TEMPO. FONTE: PMBOK (2004). ... 15
FIGURA 2.4 - RELAÇÃO ENTRE O PRODUTO E OS CICLOS DE VIDA DO PROJETO. FONTE: PMBOK (2004). ... 16
FIGURA 2.5 – SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES PARA E DESENVOLVIMENTO E A PRODUÇÃO DE ERJ-145 (FONTE: YU ET. AL. 2001)... 22
FIGURA 2.6 – FASES DO DESENVOLVIMENTO DO EMBRAER 170. FONTE: FREIXO, 2004. ... 23
FIGURA 2.7 – CONSTRUTORES DO EMBRAER 170. FONTE: EMBRAER. ... 24
FIGURA 3.1 – MÉTODOS DE CUSTEIO (FONTE: PADOVEZE, 2006) ... 33
FIGURA 3.2 – SISTEMA DE PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO DE DESEMPENHO SEGUNDO CONCEITOS DE EARNED VALUE (FONTE: VARGAS, 2005) ... 42
FIGURA 3.3 – PROCESSOS DE PLANEJAMENTO (PMI, 2004) COM DESTAQUE PARA O PROCESSO DE ESCOPO, TEMPO E CUSTOS ESPECÍFICOS (FONTE: VARGAS,2005) ... 43
FIGURA 3.4 - EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO COM ALGUNS RAMOS DECOMPOSTOS ATÉ O NÍVEL DE PACOTES DE TRABALHO (FONTE: PMBOK, 2004)... 45
FIGURA 3.5 – ÁRVORE DE CRONOGRAMAS INTEGRADA (FONTE: VARGAS, 2005)... 46
FIGURA 3.6 - CRONOGRAMA DO PROJETO – EXEMPLOS GRÁFICOS (FONTE: PMBOK, 2004) ... 47
FIGURA 3.7 - EXIBIÇÃO DE FLUXO DE CAIXA, LINHA DE BASE DOS CUSTOS E FINANCIAMENTO (FONTE: PMBOK,2004) ... 49
FIGURA 3.8 - ANÁLISE DE EARNED VALUE COM PROJEÇÕES E TENDÊNCIAS DOS PRAZOS FINAIS E CUSTOS FINAIS (FONTE: VARGAS, 2005)... 50
FIGURA 4.1 – JATOS COMERCIAIS EMBRAER 170, 175 , 190 E 195 ( FONTE: REVISTA BANDEIRANTE Nº 721– REVISTA INTERNA DA EMBRAER ) ... 64
FIGURA 4.2 – JATOS EXECUTIVOS PHENON 100, PHENON 300, LEGACY 600 E LINEAGE 1000 ( FONTE: REVISTA BANDEIRANTE Nº 725 – REVISTA INTERNA DA EMBRAER )... 65
FIGURA 4.3 – CAÇA F-5BR MODERNIZADO PELA EMBRAER ( FONTE: REVISTA BANDEIRANTE Nº 719 – REVISTA INTERNA DA EMBRAER ) ... 67
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UADROS
QUADRO 1.1 – CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA. FONTE: BASEADO EM SILVA E MENEZES
(2000). ... 7
QUADRO 2.1 - CARACTERÍSTICAS E EVOLUÇÕES DO A380 FONTE: THOMAS (2001) MODIFICADO... 20
QUADRO 3.1 - PRINCIPAIS TÉCNICAS PARA ANÁLISE DE CRONOGRAMAS. FONTE: PMOK, (2004). ... 39
QUADRO 4.1 – QUESTÕES DE CUSTOS ... 61
QUADRO 4.2 – QUESTÕES DE PRAZO ... 62
QUADRO 4.3 – CARACTERÍSTICA DOS ENTREVISTADOS ... 63
QUADRO 4.4 – CONSUMO DAS CLASSES DE CUSTOS DURANTE A VIDA DO PRODUTO. ... 70
QUADRO 4.5 – RESULTADO DAS ENTREVISTAS - QUESTÃO 1... 82
QUADRO 4.6 – RESULTADO DAS ENTREVISTAS - QUESTÃO 2... 83
QUADRO 4.7 – RESULTADO DAS ENTREVISTAS - QUESTÃO 3... 84
QUADRO 4.8 – RESULTADO DAS ENTREVISTAS - QUESTÕES 4 E 5 ... 85
QUADRO 4.9 – RESULTADO DAS ENTREVISTAS - QUESTÃO 6... 86
QUADRO 4.10 – RESULTADO DAS ENTREVISTAS - QUESTÕES 7 E 8 ... 87
QUADRO 4.11 – RESULTADO DAS ENTREVISTAS – QUESTÕES 9 E 10... 88
QUADRO 5.1 – ANÁLISE DO USO DO EARED VALUE NAS FASES DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMBRAER. ... 90
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ÓRMULAS
FÓRMULA 3.1 –COST VARIANCE OU VARIAÇÃO NOS CUSTOS ... 51
FÓRMULA 3.2 –SCHEDULE VARIANCE OU VARIAÇÃO NO CRONOGRAMA ... 51
FÓRMULA 3.3 –VARIATION AT COMPLETION OU VARIAÇÃO FINAL DOS CUSTOS ... 51
FÓRMULA 3.4 – DELAY AT COMPLETION OU VARIAÇÃO FINAL DOS PRAZOS ... 51
FÓRMULA 3.5 – SCHEDULE PERFORMANCE INDEX OU ÍNDICE DE PERFORMANCE DE CRONOGRAMA ... 51
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IGLAS E
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BREVIATURAS
ABC Activity Based Costing
ACWP Actual Cost of Work Performed AEW&C Airborne Early Warning and Control AGS Airborne Ground Surveillance
BAC Budget at Ccompletion
BCWP Budget Cost of Work Performed BCWS Budget cost of work scheduled BP Business Plan
BS Boletim de Serviço
C/SCSC Cost / Schedule Control Systems Criteria
CAP Control Account Plans
CDP Corpo de Prova CEO Chief Executive Officer
CHT Certificado de Homologação de Tipo da Aeronave CPI Cost Performance Iindex
CTA Centro Técnico de Aeronáutica CV Cost Variance ou Variação nos Custos DAC Delay at Completion
DCI Documento de Coordenação de Interface DIP Desenvolvimento Integrado do Produto DMU Digital Mock-up
DO Diretrizes Operacionais EAC Estimated at Completion
EAP Estrutura Analítica do Projeto EIP Equipes Integradas de Projeto FAA Federal Aviation Administration
GPCS Global Project Control Specifications
GSE Ground Support Equipment
JD Joint Definition
JDP Joint Definition Phase
MPCS Multidimensional Project Control System
MPP Master Phase Plan
N/S Número de Série OE Ordem de Engenharia PAC Planned at Completion
PAP Plano de Ativação de Projeto PD Product Definition
PDP Processo de Desenvolvimento de Produto PDR Preliminary Desing Review
PLM Project Lifecycle Management
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PSA Preliminary Structure Assembly
QFD Quality Function Deployment
RFP Revisão de Fase do Programa RS Remote Sensing
SPI Schedule Performance Iindex SV Schedule Variance
TAC Time at Completion
TV Time Variance
VAC Variation at Completion WBS Work Breakdown Structure WIP Work In Process
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Empresas e executivos já encontram e continuarão encontrando desafios de complexidade crescente nas próximas décadas. Estes desafios são um resultado de uma combinação de fatores, tais como: salários, matérias-primas, demandas crescentes, pressões dos acionistas, possibilidade do surgimento de inflação, gerando recessão, e a capacidade de empréstimos das instituições financeiras. No passado, os executivos procuravam minimizar os impactos das mudanças através de programas de redução de custos, definidos por Porter (2005) como a busca pela eficiência operacional. Os resultados usuais destes programas são as demissões e redução de produtividade do grupo através da geração de atrito dentro das equipes. Com a redução dos postos de trabalho, executivos pressionam gerentes a cumprir as mesmas metas com um efetivo cada vez menor, com melhor eficiência (KERZNER, 2005).
Muitos executivos concordam que para solucionar a maioria dos problemas corporativos é necessário obter melhor controle e otimizar a alocação dos recursos existentes. Com o intuito obter melhor desempenho na solução destes novos problemas que vêm surgindo, cada vez mais executivos procuram mecanismos que auxiliem no processo decisório. Para isso, a Gestão de Projeto é um dos meios a serem consideradas (KERZNER, 2005).
Defini-se projeto como esforço temporário empreendido para criar um único produto, serviço ou resultado (PMBOK, 2004). Temporário significa que todo projeto tem um início e um fim definido. Único significa que cada produto ou serviço é diferente em alguma característica dentre os vários produtos e serviços similares (ROZENES, VITNER, SPRAGETT, 2004).
Gestão de Projetos deve direcionar as organizações a utilizarem as melhores informações disponíveis através de ferramentas inovadoras e técnicas que se adaptem às suas condições (KWAK e WATSON, 2004).
O sucesso da gestão de um projeto acontece quando o projeto é finalizado dentro do prazo, com o menor custo possível, com a melhor qualidade, sem acidentes, etc. Em outras palavras, pode ser refletido através de indicadores de custo, prazo, qualidade, produtividade, consumo de matéria-prima, perdas, etc numa condição ótima. Um sistema de controle é um importante elemento na gestão de projeto. Grandes quantidades de dados são coletadas e
comparadas com os valores planejados e desta forma pode-se controlar o projeto e implementar ações corretivas em caso de desvios. Um sistema de controle permite encontrar discrepâncias entre o planejado e o realizado e cabe ao gerente de projeto e sua equipe identificar as causa dos desvios e tomar decisões para colocar o projeto dentro dos valores planejados (NAVON, 2005). Bowman (2005) reforça a necessidade de controle, citando que uma importante decisão, quando estamos gerenciando a execução de um projeto, é o controle das atividades e seus custos, que possuem duração específica e custo específico dentro do contexto do projeto.
A gestão de projetos engloba atividades complexas e dinâmicas e envolve múltiplas variáveis com relações não lineares. Enquanto os problemas encontrados ao longo da execução de um projeto, que é fundamentalmente dinâmico, forem tratados de maneira estática com uma visão parcial do projeto ocorrerão, como resultado, atrasos e custos não desejados. Tal situação entra em contradição com equipamentos de alta tecnologia e técnicas avançadas de gestão. Para evitar estes resultados indesejáveis, que são crônicos, enormes esforços vêm sendo realizados no planejamento e controle de projetos (LEE, PENA-MORA e PARK, 2006).
Define-se como Programa (PMBOK, 2004) um grupo de projetos relacionados de forma coordenada com o objetivo de alcançar metas e controles que não seriam possíveis, se geridos individualmente.
De acordo com Williams (1999) define-se projeto complexo através de várias partes interligadas, o que fica melhor descrito através de diferenciação e interdependência.
Em termos de organização complexa, diferenciação significa a quantidade de níveis hierárquicos, unidades de negócios, divisões, especializações, etc. Interdependência significa o grau de relação entre os elementos da organização.
Em termos de complexidade tecnológica, diferenciação significa grande número e diversidade de entradas, saídas, atividades ou especialidades. Interdependência significa relações entre atividades, times, tecnologias, etc.
A complexidade também pode ser colocada numa escala, desde projetos pouco complexos até projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade com a incerteza, obtém-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na Figura 1.1.
FIGURA 1.1–EM FUNÇÃO DA COMPLEXIDADE E INCERTEZA, HÁ QUATRO CATEGORIAS DE PROJETOS.FONTE: MAXIMIANO (2002)
De acordo com Freixo (2004) as estratégias organizacionais e de negócios acabam por influenciar o Desenvolvimento do Produto e as práticas nele adotadas. Ou seja, de acordo com os objetivos traçados para a empresa, pode-se ter um Processo de Desenvolvimento de Produto que contemple algumas práticas em detrimento de outras. Por exemplo, se uma empresa pretende ser competitiva em custos, suas estratégias, e, portanto as práticas adotadas no PDP (Processo de Desenvolvimento de Produto), de certa forma refletirão uma maior atenção às decisões que possam afetar os custos do produto, da mesma forma que se a empresa possui a estratégia de competir em inovação, seu PDP, através das atividades nele desenvolvidas, reforçará esta preocupação.
Os programas possuem a complexidade emergindo das interfaces entre os projetos e também da superposição dos ciclos de vida dos projetos, e confrontam a incerteza devido às mudanças ambientais, já que os períodos até o término são usualmente mais longos do que projetos comuns (P2M, 2002). Entende-se cada programa como um conjunto de projetos que possuem um objetivo comum. A interação destes vários projetos entre si e com os de outros programas faz emergir uma complexidade que precisa ser tratada e este é o objetivo da gestão corporativa de projetos (SATO et al, 2005).
Com isso conclui-se que o desenvolvimento de uma aeronave pode ser considerado como um projeto complexo devido ao grande número de variáveis, as incertezas do mercado e dependo da organização do número de níveis hierárquicos.
De acordo com Kerzner (2005), muitas pessoas não têm entendimento sobre controle de custos. Controle de custos não é apenas monitorar custos e gerar relatórios, mas analisar os dados com o objetivo de tomar uma ação corretiva ou preventiva antes que seja tarde. O controle de custo implica uma gestão que deve incluir: estimativas de custos; contabilidade de custos; fluxo de caixa do Projeto; fluxo de caixa da empresa; custo de mão-de-obra direta; custo das taxas de overhead; incentivos, penalidades, etc.
De acordo com Martins (2001) nenhum sistema de custos, por mais completo e sofisticado que seja, é suficiente para determinar que uma empresa tenha controle total dos custos. Principalmente porque a fase mais importante do ciclo para essa finalidade é a tomada de decisões com respeito à correção de desvios. Mas pode-se concluir que um sistema de custos pode ser de grande importância para que se consiga obter controle, desde que devidamente completado por essa fase de correção.
Basicamente, o custo de produtos e processos é influenciado por uma série de parâmetros como, por exemplo, matéria-prima, mão-de-obra, depreciação, serviços, energia, etc. E a mensuração destes parâmetros nem sempre é muito fácil de obter no início do ciclo de vida de um produto, principalmente quando este produto não possui similaridade com outros produtos já conhecidos.
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterativo, determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relação à qual o progresso pode ser acompanhado. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados (PMOK, 2004).
Um sistema de controle somente será completo se puder medir o desempenho do projeto inicial. Portanto, o projeto de sistemas de planejamento deve estar inserido em sistemas de controle de custos. Por essa razão é comum o ciclo de planejamento ser chamado
de planejamento e controle enquanto ciclo operacional é chamado de custo e controle (KERZNER, 2005).
Vitner et al (2004) propõe a utilização do sistema de controle MPCS (Multidimensional Project Control System) como uma abordagem quantitativa para identificar desvios da fase de planejamento em relação à execução com referência a especificações globais de controle do projeto GPCS (Global Project Control Specifications). Este é um trabalho teórico e fundamenta-se nas ferramentas de Earned Value e Work Breakdown Structure.
O trabalho de Vitner et al (2004) conclui que especificações de projetos podem ser hierarquicamente estruturadas através do WBS (Work Breakdown Structure) e que a ferramenta Earned Value integra apenas custo e cronograma. Dimensões como qualidade, tecnologia, operação, etc, não são integradas e devem ser controladas através de outros meios ou ferramentas.
O método MPCS integra todas as dimensões conhecidas do projeto e atribui pesos para cada uma. O MPCS se baseia na ferramenta de controle GPCS que determina especificações de controle ao longo do ciclo de vida do projeto.
A ferramenta Earned Value em suas várias formas é um método de medição de desempenho comumente usado. Ela integra as medidas de cronograma, custos e escopo do projeto para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos a avaliar o desempenho do projeto (PMBOK, 2004).
Willians (2002) diz que a análise de Earned Value se baseia em parâmetros empregados, usando somente métodos tradicionais. Naturalmente, se o trabalho terminado tiver sido significativamente superestimado, ou se os processos estabelecidos no projeto gerarem um trabalho extra-significativo, os cálculos do Earned Value serão inúteis ou pouco aproveitados. Assim, um projeto que faz o uso significativo de Earned Value pode ser ajudado fortemente se tiver disponível um modelo que descreva os efeitos sistêmicos. Um modelo sistêmico pode dar estimativas de custo e de duração na conclusão, podendo ser aplicada uma triangulação valiosa com a análise de Earned Value, gerando uma diferença relevante ao tipo de modelo casual.
De acordo com Vargas (2005), a Análise de Earned Value apresenta um conjunto de recursos intrínsecos poderoso, abrangente e variado, tais como projeção de pagamentos e
planejamento de resultados. Porém, encontra-se notada dificuldade tanto na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da geração da informação.
A utilização do Earned Value como ferramenta de controle está ganhando a aceitação elevada entre os gerentes-sênior e os gerentes de projeto, que vêm percebendo que os problemas do Earned Value estão diminuindo e as utilidades estão melhorando. Esta aceitação elevada é encontrada no setor público e privada, sugerindo que não é apenas uma ferramenta para projetos grandes no setor público (KIM et al, 2003).
Pode-se identificar várias pesquisas que abordam o gerenciamento de projetos Kerzner (2005), Rozenes (2004), Kawk e Watson (2004), Navon (2005), Bowman (2005), Lee, Pena-Mora e Park (2006), Vargas (2005), Kim (2003) e sobre controle de custos e prazos através do Earned Value Kerzner (2005), Martins (2001), Willians (2002), Vitner (2004), Vargas (2005). Conforme aumenta a complexidade de um projeto (por exemplo, uma aeronave) surge a necessidade de se avaliar a o uso do Earned Value nas fases do PDP.
Surge neste contexto a pesquisa desta dissertação: Como o Earned Value pode ser aplicado nas etapas do PDP como técnica de controle de projeto?
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O trabalho se limita ao estudo dos conceitos sobre Earned Value como ferramenta de controle no planejamento e desenvolvimento de produtos complexos na Embraer (Empresa Brasileira de Aeronáutica).
Por questão de sigilo, valores reais de custos e prazos não poderão ser mostrados neste trabalho e as conclusões restringem-se ao estudo de caso.
1.3 OBJETIVOS
Avaliar a ferramenta Earned Value como meio de controle em projetos aeronáuticos. O atendimento deste objetivo desdobra-se nos seguintes objetivos específicos:
• Relacionar através de revisão bibliográfica o comportamento do Earned Value e identificar as facilidades e restrições;
• Descrever o desenvolvimento de um programa de produtos do setor aeronáutico, procurando identificar a utilização do Earned Value em cada fase do projeto na Embraer;
• Contribuir para o aperfeiçoamento na utilização do Earned Value em programas de produtos da Embraer.
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA
1.4.1
Classificação da Pesquisa
O quadro 1 classifica a pesquisa a ser realizada nesta dissertação de diferentes maneiras, utilizando-se dos conceitos de Silva e Menezes (2000).
Classificação da
Pesquisa Conceito Justificativa para a classificação da pesquisa Quanto à natureza da
pesquisa:
Pesquisa Aplicada
A pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigida à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais.
O objeto de estudo da dissertação visa à aplicação da técnica Earned Value no PDP de uma empresa aeronáutica (Embraer). Quanto à predominância
na forma de abordagem do problema:
Pesquisa Qualitativa
A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Não existe controle e identificação sobre todas as variáveis observadas.
O trabalho identifica as variáveis necessárias para a aplicação do Earned Value e as etapas do PDP da Embraer por meio de entrevistas, observações e análise documental.
Quanto aos seus objetivos:
Pesquisa Exploratória
Visa proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve
levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso.
O trabalho visa analisar se o modelo de Earned Value aplicado às etapas do PDP é satisfatório e identificar possibilidades e melhoria em situações onde a técnica não atenda o objetivo de controle.
Quanto aos seus procedimentos técnicos: Estudo de Caso
Quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
O objeto de estudo deste trabalho é o estudo da aplicação do Earned Value no decorrer das etapas do PDP.
1.4.2
Universo da Pesquisa
É restrito a uma empresa aeronáutica, à Embraer. Os dados coletados se referem às normas internas, entrevistas e observações realizadas na avaliação do Earned Value como ferramenta de controle.
1.4.3
Instrumentos de Coleta de Dados
Baseia-se na análise documental, utilizando-se também de entrevista com os profissionais da empresa e as observações do pesquisador.
Por uma questão de privacidade, os dados coletados são sujeitos à análise da Embraer mantendo-se a confidencialidade e a segurança de informações consideradas de domínio técnico.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está dividido em cinco capítulos, de maneira a permitir um melhor entendimento do leitor, sendo dispostos da seguinte maneira:
Capítulo 1
Neste capítulo tem-se a introdução do trabalho, composta por uma breve explanação que procura justificar a escolha do tema e determinar uma delimitação do mesmo.
O capítulo também descreve a metodologia da pesquisa, os objetivos do trabalho e como ele é estruturado.
Capítulo 2
Descreve o ambiente de planejamento de uma indústria aeronáutica através do desenvolvimento de produtos consagrados. Aborda o conceito de Programa e as características do ciclo de vida de projeto.
Capítulo 3
Objetiva nivelar conceitos de custos, prazo e Earned Value. Será abordada também uma análise crítica sobre Earned Value, a partir da opinião de alguns autores, bem como resultados de pesquisas realizadas.
Capítulo 4
Apresentam os resultados coletados e observados sobre a utilização do Earned Value, relatórios, indicadores e outras visibilidades, de acordo com a teoria descrita no capítulo anterior.
Neste capítulo são feitas todas as análises sobre o modelo apresentado quanto à eficiência, eficácia e utilização correta de ferramentas de controle.
Capítulo 5
Este último capítulo é destinado à conclusão do estudo, às considerações gerais e às propostas para trabalhos futuros. As contribuições advindas deste trabalho também serão citadas nesta fase.
Após a finalização dos capítulos, o texto mostra os anexos e as referências bibliográficas.
CAPÍTULO 2 – PROGRAMAS DE PRODUTOS DO
SETOR AERONÁUTICO
Estabelecer a fundamentação teórica sobre Programas de (no contexto de gestão de projetos) Desenvolvimento de Produtos no ambiente aeronáutico com ênfase em PLM (Project Lifecycle Management). Como o objeto do estudo de caso desta dissertação se refere à Embraer, que é uma empresa do setor aeronáutico, será feita uma introdução sobre o desenvolvimento de produtos no ambiente aeronáutico e também serão citados alguns exemplos de desenvolvimento.
2.1 CONCEITO DE PROGRAMAS
Historicamente, admitia-se a gestão de projetos apenas nos setores do mercado orientados a projetos. Neles o gerente de projetos tinha plena responsabilidade pelos lucros e perdas. Fato que praticamente forçou as empresas a tratar a gestão de projetos como uma profissão (KERZNER, 2006).
Nos setores do mercado não orientados a projetos, a sobrevivência sempre dependerá de produtos ou serviços, e jamais haverá um fluxo continuado de projetos. A lucratividade era identificada pelo marketing e pelas vendas, sendo escassos os projetos claramente vistos como geradores de lucros e perdas. Por isso mesmo, a gestão de projetos, em tais empresas, dificilmente poderia ser vista como profissão diferenciada (KERZNER, 2006).
A maioria das empresas que acreditava não ser orientada a projetos, era na realidade, híbrida. Organizações híbridas são, em geral, empresas não orientadas a projetos, mas com uma ou duas divisões voltadas para tal. Historicamente, as empresas híbridas têm um funcionamento de uma organização não orientada a projetos, como mostra a figura 2.1, embora hoje trabalhem como se fossem. Qual a razão de tal mudança? A administração concluiu que poderia comandar a empresa com base na “gestão por projeto” e alcançar os benefícios de ambos os tipos de organização – orientada a projetos e tradicional. O crescimento e a aceitação da gestão de projetos nos últimos dez anos teve como cenários principais os setores híbridos não orientados a projeto. Atualmente, a gestão de projetos é exaltada pelas áreas de Marketing, de Engenharia e de Produção, e não mais apenas pelo departamento de projetos (KERZNER, 2006).
Orientadas a
projetos Híbridas
Não-orientadas a projetos O gerente de projetos tem
responsabilidade por lucros e perdas. A gestão de projetos é reconhecida como uma profissão.
Possibilidades de carreiras múltiplas.
Os projetos geram lucros.
Empresas orientadas especialmente para produção mas com muitos projetos.
Ênfase no desenvolvimento de novos produtos.
Necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos. Produtos com curto ciclo de vida. Voltadas para o marketing.
Lucratividade associada à produção.
Produtos com longo ciclo de vida.
Barreiras às inovações. Poucos projetos.
Gestão de projetos Gerência de programas Gerência de produto
Presente Passado
FIGURA 2.1CLASSIFICAÇÃO DAS INDÚSTRIAS (UTILIZAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS).FONTE:KERZNER (2006).
Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle, que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa (PMBOK, 2004). Por exemplo: • O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem;
• Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um período de tempo (uma operação contínua).
Os programas também envolvem uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos (PMBOK, 2004). Por exemplo:
• As empresas de serviços públicos freqüentemente falam de um “programa de obras” anual, uma série de projetos desenvolvidos com base em esforços anteriores;
• Muitas organizações sem fins lucrativos possuem um “programa de arrecadação de fundos” para obter apoio financeiro envolvendo uma série de projetos distintos, como uma campanha para atrair novos sócios ou um leilão;
• A publicação de um jornal ou uma revista também é um programa em que cada problema específico é gerenciado como um projeto. Este é um exemplo de casos em que operações genéricas podem se tornar um “gerenciamento por projetos”. Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa (PMBOK, 2004).
Em meados de 2000 foi realizada na Embraer uma série de wokshops envolvendo lideranças, pessoas chaves, consultoria de RH externa e o RH da empresa com o intuito de definir os princípios virtuosos, da visão e da missão que deveriam se guiar. Nesses workshops foi discutido com profundidade qual deveria ser o papel do gestor de programas na empresa, quais eram os principais princípios e quais seriam a visão e missão que mais motivavam o grupo neste papel. Como resultado desse processo, foi elaborada uma lista de princípios. Vários princípios foram citados e ao final foi feita uma consolidação dos mesmos grupos por afinidade de temas. Assim, chegou-se a um denominador comum (COUTINHO, 2006). Os itens abaixo exemplificam alguns deles:
• Ter visão empresarial: ter foco nos resultados; tomar decisões com base em fatos e dados; saber discernir o que é mais importante; ser abrangente.
• Possuir espírito de servir; comprometimento; compartilhar conhecimento; receptividade; espírito de equipe; delegação consciente; criar sucessores.
• Comunicar-se eficazmente; saber ouvir; dar abertura aos questionamentos; ter objetividade; ter persuasão.
A organização, programa ou gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial, com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, estas fases são identificadas como o ciclo de vida do projeto (PMBOK, 2004).
De acordo com Kerzner (2005) todo programa, projeto ou produto possui fases de desenvolvimento conhecidas como fases do ciclo de vida do projeto. Um entendimento claro destas fases permite a gerentes e executivos um controle melhor dos recursos e atendimento de metas.
2.2 CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DO
PROJETO
A definição teórica de fases de ciclo de vida de um sistema pode ser aplicada para um projeto (KERZNER, 2005), que descreve ordenadamente cada fase:
Conceitual: inclui a análise preliminar da idéia. Esta fase é muito importante, pois é quando ocorre a análise de riscos e resultado dos impactos sobre tempo, custos e desempenho juntamente com os impactos potenciais nos recursos da empresa.
Planejamento: é quando ocorre o refinamento da fase conceitual; esta fase requer uma identificação clara dos recursos requeridos através de um planejamento bem real de custos, tempo e parâmetros de desempenho.
Testes: é quando ocorre o teste e padronização dos esforços necessários para o início da operação. Quase toda a documentação deve estar definida nesta fase.
Implementação: integra o projeto (produtos e serviços) no ambiente da organização. Se o projeto estiver associado ao lançamento de um produto no mercado, esta fase deverá incluir as fases do ciclo de vida do produto que são: introdução no mercado, crescimento, maturidade e deterioração.
Encerramento: é responsável pelo realocação dos recursos para outros projetos ou outras áreas da empresa.
Um dos benefícios das fases do ciclo de vida do projeto é o controle. No final de cada fase é realizada uma reunião de encerramento com o gerente do projeto, o responsável, o gerente geral, os clientes desta fase e outros interessados, para obter a aprovação do encerramento desta etapa e também pode ser dado início à próxima fase (KERZNER, 2005).
De acordo com o PMBOK (2004), não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas empresas estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto.
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho de certificação?);
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;
• Quem são os envolvidos em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); • Como realizar o controle e a aprovação de cada fase.
As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. Descrições altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulários, gráficos e listas de verificação para oferecer estrutura e controle (PMBOK, 2004).
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características geralmente comuns:
• As fases geralmente são seqüenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. A Figura 2.2 ilustra esse padrão.
• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto é desenvolvido.
FIGURA 2.2-NÍVEL TÍPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO PROJETO AO LONGO DO SEU CICLO DE VIDA.FONTE: PMBOK(2004).
• A capacidade das partes interessadas de influenciar as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada
vez menor conforme o projeto continua. A Figura 2.3 ilustra isso. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto se desenvolve.
FIGURA 2.3-INFLUÊNCIA DAS PARTES INTERESSADAS AO LONGO DO TEMPO.FONTE:PMBOK(2004).
Conforme PMBOK (2004), a definição do ciclo de vida do projeto também irá identificar quais ações de transição no final do projeto serão incluídas ou não para ligar o projeto às operações em andamento da organização executora. Como exemplos, pode-se citar o momento em que um novo produto é liberado para fabricação ou em que um novo programa de software é liberado para comercialização. É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. Por exemplo, um projeto realizado para apresentar ao mercado um novo computador de mesa é apenas um aspecto do ciclo de vida do produto. A Figura 2.4 ilustra o ciclo de vida do produto, começando com o plano de negócios, passando pela idéia e terminando no produto, nas operações em andamento e na sua venda. O ciclo de vida do projeto passa por uma série de fases até criar o produto. Projetos adicionais podem incluir uma atualização de desempenho do produto. Em algumas áreas de aplicação, como desenvolvimento de novos produtos ou desenvolvimento de software, as organizações consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto.
FIGURA 2.4-RELAÇÃO ENTRE O PRODUTO E OS CICLOS DE VIDA DO PROJETO.FONTE:PMBOK(2004). O processo iterativo de um produto envolve uma equipe de projeto multidisciplinar em um ambiente de manufatura distribuído, tendo por resultado uma coordenação complexa. Como os processos do projeto são interdependentes ou independentes, as tarefas são executadas simultaneamente ou sequencialmente (LEE et al, 2006).
Os problemas de projeto e de produto são subdivididos geralmente em subtarefas e em subproblemas. Sintetizar a solução do problema e otimizar a funcionalidade da operação de desenvolvimento do produto é essencial. Visto que os processos de desenvolvimento de produto mudam de acordo com a tendência do mercado e da tecnologia envolvida, requer-se que a equipe do projeto tenha respostas rápidas às mudanças e às incertezas. Necessitam também avaliar todas as alternativas possíveis para encontrar as soluções até que os problemas sejam resolvidos. No passado, a maioria de tarefas de projeto eram solucionadas manualmente devido à potencialidade da colaboração, da criatividade e de pensar analítico rápido. Para otimizar a produtividade e processos, alguns pesquisadores tentam representar o conhecimento com as técnicas da inteligência artificial para resolver os problemas encontrados em atividades do desenvolvimento de produto (LEE et al, 2006).
PLM é definido geralmente como o “uma abordagem estratégica de negócio para uma gerência eficaz no uso do capital intelectual”. Os sistemas de PLM estão ganhando a aceitação para controlar toda a informação sobre produtos de corporações durante todo ciclo de vida dos produtos. A competição global é um dos fatores-chave para que muitas organizações adotem o conceito de PLM e executem sistemas PLM. O conceito de PLM tem foco no desenvolvimento de produto e impulsiona a inovação da manufatura. E uma abordagem estratégica do negócio para a criação, a gestão e o uso eficazes do capital intelectual, da concepção inicial de um produto ao seu encerramento (AMANN, 2002).
No ano de 2003 muitas empresas investiram em PLM, na soma de 2,3 bilhões de dólares. Acredita-se que a razão pela qual estas empresas estão dispostas a correr o risco é que elas vêem o potencial de PLM em melhorar vastamente sua habilidade de inovar, introduzir produtos no mercado mais rapidamente e de reduzir erros (AMANN, 2002).
Para Sharma (2005), PLM é um conceito que visa integrar os vários processos e fases envolvidas durante o ciclo de vida de um produto (Conceito; Projeto; Protótipo; Planta; Processo; Manufatura; Mercado; Venda; Serviço; e reciclagem) com pessoas participando dos processos de desenvolvimento.
Organizações que adotam PLM necessitam seguir uma estrutura de TI que é um processo dirigido para a integração, baseada nos processos das diversas áreas da empresa, centralizando as informações compartilhadas e fazendo a distribuição de maneira segura. Com tal estrutura de TI, as organizações que adotaram PLM estão obtendo sucesso com sistemas, trabalhando de maneira integrada. Uma outra maneira de articular o PLM é relacionar o conceito como uma maneira de fazer o negócio no século XXI; “Colaborar para criar produtos bem-sucedidos e inovadores” ou em outras palavras “Colaborar para criar produtos inovadores e sucesso”'. (SHARMA,2005).
2.3 DESENVOLVIMENTO
DE
PRODUTOS
NO
AMBIENTE AERONÁUTICO
Avanços tecnológicos recentes intensificaram a complexidade dos processos, sistemas e produtos que são considerados desafios para projeto, manufatura e operação ao longo do ciclo de vida do produto. Nos processos industriais como, por exemplo, a manutenção e a gerência de equipamentos complexos, outros processos e sua operação integrada, tem um papel crucial em assegurar a segurança dos profissionais de planta e o ambiente assim como a entrega oportuna de produtos de qualidade. Dado o tamanho, o espaço e a complexidade dos sistemas e das interações, está-se tornando difícil para os profissionais das empresas antecipar, diagnosticar e controlar eventos anormais sérios em uma maneira oportuna. Em uma planta grande, pode haver 1500 variáveis ou processos observados a cada poucos segundos, conduzindo à sobrecarga da informação (VENKATASUBRAMANIAN, 2005).
As empresas aeronáuticas estão inseridas neste contexto por possuírem produtos, processos e operações complexas. E também precisam se preocupar cada vez mais com a concorrência.
De acordo com Allen (2003), uma característica importante associada ao crescimento do tráfego da aviação civil desde a década de 30 é o aumento da produtividade das aeronaves, que é definido como sendo a relação do número de passageiros transportados e da velocidade da aeronave. Ainda de acordo com Allen (2003), esse aumento de produtividade pode ser dividido em duas fases, representado por duas ondas. Durante a primeira (1935-2000), a produtividade da onda aumentou por 100 vezes, e acredita-se que tenha alcançado um máximo. Na segunda onda (2000-2100) ainda espera-se aumentar por 70 vezes. Para se obter sucesso neste cenário, a experiência deve ser levada em conta quando da tomada de decisões nos projetos, considerando o crescimento do tráfego e o resultado das legislações ambientais no mundo. Além disso, para classes novas de veículos aéreos, há muitas outras variáveis que devem ser consideradas para que se possam encontrar as melhores soluções. Cada escolha normalmente seria o assunto da pesquisa intensa.
Um comparativo proposto por Allen (2003) relaciona a evolução global do transporte aéreo após 2100. Esta projeção conteve suposições sobre volumes de tráfego, mudanças tecnológicas, substituição de combustíveis fósseis e fatores ambientais. A demanda de energia total, tanto para transportes aéreos como para terrestres é utilizada meramente para dar uma indicação larga das tendências e as conclusões podem somente ser previstas. Entretanto, o declínio constante na fonte de óleo cru global conduzirá à introdução do querosene sintético como um substituto.
Segundo Wittlov (2001), a capacidade de nosso sistema atual de transportes aéreos está se aproximando dos níveis de tolerância aceitos pela sociedade. Com o crescimento atual do transporte aéreo, cresce também a quantidade de combustível queimado e conseqüentemente as emissões de gases, tais como o CO. Enquanto o tráfego continua a aumentar fortemente, um desempenho melhor do nível de ruído é demandado.
O risco de acidentes aumenta substancialmente, pois o tráfego deverá triplicar nos próximos 20 anos. Sob a liderança de uma comissão para a pesquisa & tecnologia, um grupo de CEO´s (Chief Executive Officer) de alto nível foi estabelecido em 2000 para explorar e desenvolver os objetivos principais que devem ser o caminho para uma visão para 2020. Entretanto, a vida de um projeto de uma aeronave é de aproximadamente 40 anos, desde os
estudos conceituais até o encerramento do projeto. Isso significa que nós necessitamos olhar mais adiante e compreender o futuro de nossa indústria.
O futuro é constantemente mutável. A Individualização (Individualization) e a Redução das Fronteiras (borderlessness) são duas forças que estão influenciando diretamente as principais mudanças nas previsões em tecnologia. Um terceiro fator muito forte é a eficiência dos recursos ambientais e econômicos (WITTLOV, 2001).
A Individualização será aparente em muitos níveis. Mais e mais, as pessoas demandarão por soluções individuais, independente de estarem consumindo bens ou serviços, serem empregados ou empregadores, alunos, estudantes, pacientes ou consumidores de serviços de saúde, ou consumindo informação, cultura ou entretenimento.
A redução das fronteiras evoluirá também em diversos sentidos. Especialmente na união européia, as fronteiras nacionais perderão cada vez mais seu significado quando a solidariedade regional e cultural se tornar mais importante. Redução das Fronteiras aplica-se também entre campos diferentes da tecnologia e do conhecimento, especialmente entre TI, biotecnologia e a tecnologia dos materiais, algo que conduzirá às chamadas para mudanças principais em universidades e em companhias. A eficiência do recurso é dirigida para causas ambientais. A perspectiva do ciclo de vida e a utilização eficiente dos recursos são dois parâmetros de projeto importantes dos produtos. Os produtos são projetados para serem reutilizados e seus componentes e materiais reciclados (WITTLOV, 2001).
Para caracterizar a complexidade dos Programas de desenvolvimento de produto aeronáuticos alguns casos são descritos nos itens 2.3.1, 2.3.2, 2.3.3 e 2.3.4, evidencia-se algumas características como: estabelecimento do preço de venda ainda na fase de projeto, venda de aeronaves com prazo de entrega definido com o produto ainda em desenvolvimento, produtos extremamente complexos, organizações, processos e operação complexos, integração entre diversas empresas e fornecedores, mercado altamente competitivo, etc.
2.3.1
Programa Airbus A380
Após o lançamento do A380, a Airbus pôde oferecer pela primeira vez em seus 30 anos de história uma escala de produtos completa, aviões de 100 assentos até 500 assentos. No passado uma linha aérea podia satisfazer a todas as exigências da frota com a Boeing sozinha. Este não era o caso com a Airbus: mesmo os clientes fortes de Airbus se referiam à Boeing como o único fornecedor do avião com 400 e mais assentos. Esta disponibilidade de
do mercado sustentada ao redor 50% - e é bom para as linhas aéreas que têm uma escolha em cada segmento de mercado. A força de Airbus encontra-se na comunalidade elevada através de sua frota, que permitem a qualificação transversal do grupo e vôo misturado da frota (THOMAS, 2001).
Quando o programa A380 foi lançado em 19 de dezembro de 2000, havia pedidos firmes para 50 aviões, uma base da ordem que logo depois chegou a 60 com o pedido da Federal Express, que significou ao mesmo tempo o lançamento do avião de carga além do avião de passageiros. A base atual do lançamento compreende 6 companhias da linha aérea e de leasing para o avião de passageiros (Emirates, International Lease Finance, Air France, Singapore Air Lines, Quantas e Virgin Atlantic) e 2 para carga (Emirates e Federal Express). Esta base do lançamento, em termos de quantidade e qualidade, foi ao encontro da expectativa dos acionistas da Airbus, que aprovaram o programa para entrada em serviço em março 2006. Obviamente a Airbus não estaria nesta posição se não pensasse em desenvolver tal avião com sucesso desde sua criação (THOMAS, 2001).
A força que a empresa ganhou particularmente durante a última década pode ser vista hoje em: escala de produto extensiva, representação global, mais de 180 clientes/operadores, mais de 2500 aeronaves vendidas, pedidos firmes de 1626 aeronaves, totalizando um valor de 110 bilhões de dólares.
Uma outra etapa decisiva foi naturalmente à transformação dos 30 anos de experiência da organização em uma companhia inteiramente integrada. Essencialmente, o A380 possui em média 35% mais assentos do que o B747-400, um espaço maior de 49%, é menos ruidoso, possui a mesma infra-estrutura que o B747 com uma economia de 15% no custo de operação (THOMAS, 2001).
Características chave Evolução em termos de tamanho • Velocidade de cruzeiro de 0,85 Mach, com teto
de 45.000 pés;
• Autonomia de 7900 a 8750 milhas náuticas; • Decolagem e pouso num espaço melhor ou
igual ao Boeing 747 (B747);
• Infra-estrutura para realização de reuniões; • Ruído com 18 a 20 dB abaixo da legislação
aeronáutica (FAR 36).
• A asa é mais do que o dobro do que a asa do A340 -300; • A fuselagem possui um formato oval do corpo
(triple-deck) e consegue voar a maiores altitudes e pressões que outro avião da Airbus;
• O trem de pouso é um conjunto de 20 rodas com engrenagens dirigidas do corpo;
• O tanque da asa é em fibra de carbono e é maior que a asa do A310.
2.3.2 Programa Embraer ERJ-145
Os itens 2.3.3 e 2.3.4 estão baseados na tese de doutorado intitulada: Incorporação da Gestão dos Custos do Ciclo de Vida ao Processo de Desenvolvimento do Produto da Embraer (FREIXO, 2004). Devidamente publicada e autorizada pela Embraer retratando seu planejamento e desenvolvimento do produto.
Às vésperas do nascimento do Programa ERJ-145, a Embraer se encontrava numa situação delicada devido a quedas de vendas de Brasília – um avião turbo-hélice de 30 lugares, muito vendido nos EUA até os anos 90. Suspeita-se que foi devido a algum erro no dimensionamento da demanda ou eventualmente até pela aversão a aviões turbo-hélices. No mesmo período, a Embraer desenvolvera, em conjunto com a Argentina, o CBA-123 – um avião turbo-hélice de 19 lugares e de ótimo desempenho e projeto de engenharia – que se mostrou um fracasso no mercado. Talvez o principal causador deste fracasso tenha sido o seu altíssimo preço de aproximadamente US$ 5,0 milhões enquanto o Brasília – avião de capacidade 50% maior – apresentava um preço não muito maior – cerca de US$ 6,5 milhões (YU et. al. 2001).
É neste contexto que nasce o ERJ-145 – um avião a jato para 50 lugares, que teve de trocar nome inicial EMB-145 devido à associação com o Brasília (EMB-120). Foi em meio deste desenvolvimento que a companhia iniciou um processo de grandes mudanças organizacionais, culturais e de controle acionário devido à privatização da companhia (dezembro, 1994). Entre essas mudanças tem-se, por exemplo, as parcerias de risco que a Embraer teve que fazer (se fosse viável cada empresa arcaria com seu prejuízo de desenvolvimento). Os parceiros foram: C&D (EUA), Gamesa (Espanha), Sonaca (Bélgica) e Enaer (Chile). As peças e componentes vinham para a Embraer montar e o 100% da responsabilidade pela integração era da Embraer. Do mesmo modo, fez-se também a implementação da estrutura matricial internamente à área de engenharia, uma vez que este já vinha trabalhando com a estrutura funcional (YU et. al., 2001).
A figura 2.5 apresenta a seqüência de atividades para o desenvolvimento e a produção do ERJ-145. A etapa de JD – Joint Definition é aquela em que muitas das decisões importantes a respeito da configuração do produto são tomadas visando à definição de parceiros / fornecedores da empresa. A partir daí vem a faze de PD – Product Definition que é a especificação do produto em função do que fora anteriormente acordado na JD, e as fases
todo o desenvolvimento do produto há preocupação constante com o respeito às normas estabelecidas às condições acordadas com os organismos homologadores (FREIXO, 2004).
Com o envolvimento de terceiros, passou a ter grande importância a integração de tarefas em todo o processo de desenvolvimento do produto. Foram formadas as chamadas EIP´s (Equipes Integradas de Projeto) que tinham como preocupação principal a integração, além aspecto “simultaneidade” da Engenharia Simultânea (FREIXO, 2004).
No ERJ-145 nasceu, ainda que não implementada de maneira completa, a Joint
Definition Phase – JDP. É a etapa do desenvolvimento em que são detalhadas exigências e características de desempenho, físicas e funcionais de cada um dos sistemas do avião, e é importante para formalização de contratos e parcerias. Neste programa, as definições não eram ainda feitas em conjunto com os parceiros, o que viria a acontecer com o Embraer 170 (FREIXO, 2004).
FIGURA 2.5–SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES PARA E DESENVOLVIMENTO E A PRODUÇÃO DE ERJ-145(FONTE:YU ET. AL.2001)
2.3.3
Programa Embraer 170
O desenvolvimento do Embraer 170 contou com uma evolução do Processo de Desenvolvimento de Produtos EMBRAER em relação ao ERJ 145 e constituiu-se de quatro fases, conforme mostra a figura 2.6 (FREIXO, 2004).
A Primeira fase, de estudos preliminares, já prevista no Programa anterior mas não totalmente implementada, é marcada por uma forte atuação da área funcional de Marketing da empresa. A diretoria de Inteligência e Marketing, assim denominada desde a sua criação em 1998, é dividida em dois segmentos: o de produto e o de mercado, com funções distintas e bem definidas (FREIXO, 2004).
FIGURA 2.6–FASES DO DESENVOLVIMENTO DO EMBRAER 170.FONTE:FREIXO,2004.
O segmento de produto preocupa-se com as questões técnicas relacionadas às necessidades mais imediatas dos clientes, à promoção e venda dos produtos e à viabilidade de operação nas rotas conhecidas. Já o segmento de mercado possui preocupações de mais longo prazo e realiza constante monitoramento dos concorrentes, das tendências de mercado, das demandas em função de parâmetros macroeconômicos, além do acompanhamento, junto às operadoras, das políticas de manutenção das aeronaves e renovação das frotas e tudo mais que possa direcionar as estratégias da empresa. Sua atuação é fundamental para a elaboração do Plano de Negócios (Business Plan – BP) da EMBRAER (FREIXO, 2004).
O anteprojeto continua sendo responsável pela geração de idéias de produtos, o que é realizado por um grupo de engenheiros altamente qualificado e experiente, e que trabalha em conjunto com a inteligência de marketing. Nesta fase procura-se traduzir as necessidades do mercado avistadas anteriormente em soluções tecnicamente viáveis e financeiramente interessantes. Assim nasceu a idéia de uma aeronave de 70 lugares, ou seja, de uma lacuna verificada pela inteligência de marketing, que se confirmou junto a várias companhias aéreas visitadas e através das quais procurou-se levantar as informações necessárias à concepção de um novo produto. Ainda nesta fase iniciaram-se os contatos com fornecedores e parceiros para o novo projeto além dos primeiros estudos do BP – Business Plan para o Programa 170, assim chamado o Plano de Negócios EMBRAER (FREIXO, 2004).
Na fase de Definições Iniciais foram estipulados, a partir dos estudos do Anteprojeto, a confirmação básica do produto e os requisitos de alto nível (mercado, cliente, órgãos reguladores, manufatura, suporte ao cliente, etc.). Os resultados são o planejamento geral do Programa e as definições básicas do produto (FREIXO, 2004).
Phase), existente desde o ERJ 145. Como foi visto, nela são tomadas decisões conjuntas com os parceiros, detalhadas todas as exigências de cada segmento da aeronave e estabelecidos os respectivos contratos. Diferentemente do que ocorreu com o ERJ 145, esta fase precede a Revisão Conjunta de Projeto (PDR – Preliminary Desing Review). No ERJ 145 os parceiros receberam um projeto já definido, conforme demonstrado na figura 2.7, ao invés de participarem de sua definição como no Embraer 170 (FREIXO, 2004).
Dado o vulto deste novo Programa, para a JDP a empresa resolveu adotar a estratégia de co-localização dos parceiros, em um mesmo prédio especialmente preparado para isto. Foram aproximadamente 600 engenheiros trabalhando juntos durante sete meses (FREIXO , 2004).
Após a JDP ficaram definidas todas as especificações, conhecidas como “specs”, que devem ser seguidas por cada parceiro no detalhamento de seus segmentos (partes do avião), e depois das qual qualquer modificação deve ser negociada. A partir de então vem a confecção da pré-série, já vendida e destinada também à homologação pelos órgãos oficiais de cada país (FREIXO , 2004).
Neste contexto complexo é fundamental a otimização de recursos para obter melhor desempenho e naturalmente ganhar vantagem perante os concorrentes. É fundamental um sistema de controle que identifique as discrepâncias de custo e prazo e uma equipe de Programa preparada para tomar as medidas para colocar o projeto dentro das metas estabelecidas. A ferramenta Earned Value é de fundamental importância, pois integra as medidas de cronograma, custos e escopo do projeto para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos a avaliar o desempenho do projeto.
CAPÍTULO 3 – CUSTOS, PRAZOS E EARNED VALUE
Como os conceitos de custos e prazo são a base para o cálculo de Earned Value, será realizada uma revisão destes tópicos. Será dada maior ênfase a custos devido a maior diversidade de variáveis, como por exemplo, métodos de custeio, custos diretos e indiretos, fixos e variáveis, critérios de rateio e outras variáveis que podem impactar no cálculo do Earned Value.3.1 CUSTOS
3.1.1
Conceitos Básicos
Gasto é a compra de um produto ou serviço qualquer, que gera sacrifício financeiro para entidade (desembolso), sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (MARTINS, 2001). Exemplos de gasto com: mão-de-obra, aquisição de mercadorias para revenda, aquisição de matérias-primas para industrialização, aquisição de máquinas e equipamentos, energia elétrica (aquisição de serviços de fornecimento de energia), aluguel de edifício, etc.
Os gastos podem ser classificados em: Investimentos, Custos ou Despesas (MARTINS, 2001).
Investimento é um gasto com bem ou serviço ativado em função de sua vida útil ou benefícios atribuíveis a períodos futuros (MARTINS, 2001). Exemplos de investimentos: aquisição de móveis e utensílios, aquisição de imóveis, despesas pré-operacionais, aquisição de marcas e patentes, aquisição de matéria-prima, etc.
Custo é o gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços; são todos os gastos relativos à atividade de produção.
Segundo Eliseu Martins: CUSTO = GASTO NA PRODUÇÃO
“É sacrifício financeiro que a entidade arca para obtenção de um produto ou serviço, representado por entrega ou promessa de entrega de ativos” (MARTINS, 2001). Exemplos de custos: salários e encargos do pessoal da produção, matéria-prima utilizada no processo
