UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC - DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM MARKETING
MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO UMA FERRAMENTA GERENCIAL DE FIDELIZAÇÃO E PROSPECÇÃO DE CLIENTES NOS HOTÉIS
DE LAZER DE SANTO CRISTO - RS
GRACIELI MARISA RAMBO
Orientador: Prof. Luciano Zamberlan
Resumo
Atualmente as atividades turísticas vêm sendo pressionadas pelo mercado devido ao nível crescente de exigência dos clientes e pelo acirramento da concorrência. O marketing de relacionamento se apresenta como uma ferramenta de gestão para conquistar o fortalecimento no relacionamento com os clientes, gerando fidelidade e satisfação. Em função disso, para os hotéis conquistarem um bom desempenho, é necessário aplicar a perspectiva do marketing de relacionamento em sua gestão. Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo verificar a utilização de ferramentas do marketing de relacionamento em hotéis de lazer do município de Santo Cristo – RS, com o intuito de fidelizar e prospectar novos clientes. Por meio de estudo de caso, pesquisa bibliográfica e documental buscou-se fundamentação teórica acerca do assunto e com a utilização de técnica de interrogação através de entrevistas semiestruturadas com os gerentes de dois hotéis investigou-se o uso de atividades de marketing de relacionamento. Os dados coletados receberam tratamento qualitativo, ponderados à luz de teorias pela técnica de análise de conteúdo. O estudo mostra que, apesar de existirem similaridades nas atividades desenvolvidas a fim de conquistar a fidelidade dos turistas e prospectar novos clientes, as diferenças são mais significativas, especialmente na forma de apresentar os seus serviços, na motivação dos gerentes, na questão de delegar atividades e na rotatividade dos funcionários.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento, hotel de lazer, turismo.
Abstract
Currently, tourism activities have been pressured by the market due to the increased demand by customers and by increased competition. Relationship marketing is presented as a management tool to achieve the strengthening customer relationships, generating fidelity and satisfaction. As a result, hotels for a good performance gain, it is necessary to apply the perspective of relationship marketing in its management. In this sense, this study aims to check the use of tools of relationship marketing in hotels for leisure in Santo Cristo – RS, with the aim of conquer the fidelity of the tourists and to prospect new clients. By means of case study, bibliographical and documentary research sought to theoretical foundation on the subject and the use of interrogation technique through structured interviews with managers of two hotels have investigated the use of relationship marketing activities. The collected data were treated qualitatively, weighted by the light of theories of content analysis technique. The
2 study shows that, although there are similarities in the activities developed in order to gain the loyalty of the tourists and to prospect new clients, the differences are more significant, especially in the way of presenting their services, the motivation of managers, the issue of delegating activities and staff turnover.
Keywords: Relationship marketing, leisure hotel, tourism.
1 Introdução
A tecnologia está transformando as escolhas, enquanto que as escolhas vêm exigindo mudanças no mercado. Como consequência, explica McKena (1992), surge um novo paradigma de marketing que é baseado na experiência e no conhecimento, deixando de lado o marketing que simplesmente aumenta o volume dos discursos de vendas. Através do marketing de relacionamento as organizações podem projetar ações voltadas aos clientes, a fim de que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a outras pessoas, pois indiretamente os clientes reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizado pelas organizações que se preocupam em atender prontamente suas solicitações.
Oferecer mais do que o esperado: surpreender, é importante para que as diferenciações sejam notadas e para que os clientes tornem-se cada vez mais propensos à compra, por motivos que vão além do aspecto material, originados de fatos inconscientes e motivadores, que tornam a marca evidenciada e lembrada pelo consumidor.
O marketing de relacionamento envolve-se na busca por contatos mais próximos com o cliente, com ênfase em mantê-los a longo prazo e em uma visão holística das partes e processos envolvidos no marketing e nos negócios. Além disso, busca qualificar a percepção de valor da marca, dos produtos e dos serviços, e a rentabilidade da organização ao longo do tempo a partir de estratégias de comunicação e de relacionamento com todos os seus
stakeholders.
Apesar de ser uma área ainda nova, Daronco (2008) ressalta que o marketing de relacionamento é um dos componentes mais importantes para as empresas na atualidade, pois sua aplicação a torna mais rentáveis e lucrativas, devido à proximidade com o cliente.
Administrar o relacionamento com o cliente supõem que se conquiste vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho.
Se por um lado existem organizações com interesses em conquistar e reter os clientes, há também, desde os primórdios da humanidade, a busca incessante do homem por cultura e descanso. Há a curiosidade em conhecer novos lugares, tomar contato com diferentes culturas e vivenciar novas emoções e sempre existe alguém ou alguma organização disposta a prestar este serviço.
Assim, as atividades turísticas e de hospitalidade estão permanentemente procurando se desenvolver e aprimorar, pela pressão do mercado devido ao nível crescente de exigência de seus clientes, acirramento da concorrência - em nível local e internacional - bem como pela profissionalização das empresas e pessoas que atuam de forma direta e indireta na área.
Partindo do pressuposto que a hotelaria sobrevive de relacionamento com pessoas são necessários investimentos em marketing, planejamento e pesquisa. Dentre essas necessidades destaca-se o marketing de relacionamento como uma ferramenta de gestão que vem sendo utilizada para conquistar o fortalecimento no relacionamento direto com os clientes, obtendo a fidelidade e a satisfação dos mesmos.
3 Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo verificar a utilização de ferramentas do marketing de relacionamento como forma de obter fidelidade e satisfação dos clientes em hotéis do município de Santo Cristo - RS. Tendo como objetivos específicos verificar o uso de estratégias de marketing de relacionamento no atendimento aos hóspedes e comparar as percepções dos administradores dos hotéis estudados sobre o marketing de relacionamento.
Santo Cristo, um município pequeno, com 14.702 habitantes, situado na região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, possui um grande potencial turístico, pois abriga dois empreendimentos turísticos de grande importância para a economia regional. Levando em consideração o grande número de turistas (até dos países vizinhos como Argentina e Paraguai) que visitam a cidade em busca de lazer e entretenimento, instigou-se em estudar se os hotéis utilizam-se dos princípios do marketing de relacionamento preocupados em satisfazer seus clientes com os serviços a eles prestados.
Este estudo se faz importante para o turismo regional, pois irá trazer aspectos importantes para a prospecção de novos turistas e a fidelização daqueles que tenham se hospedado no município. Apontando as ferramentas que já estão sendo usadas e possibilitando o aumento do conhecimento sobre as estratégias do marketing de relacionamento como vantagem competitiva a estas organizações.
2 Referencial Teórico
2.1 Conceitos de Hotelaria e Turismo
Atualmente, num mundo onde as pessoas trabalham exaustivamente, as atividades de lazer e turismo são vistas como uma forma de melhorar a qualidade de vida, e uma necessidade natural do ser humano, que por meio deles tem acesso ao descanso. Além de descansar e recuperar as forças para o trabalho, no turismo as pessoas podem relaxar, expressar sua criatividade e vontade, viver o lúdico, fazer o que quiser e com quem quiser, o que proporciona a sensação de liberdade.
Ruschmann (1990) escreveu sobre esta necessidade do ser humano, para ela a tendência da concentração das pessoas nas grandes cidades, torna estes núcleos humanos muitas vezes fonte de violência e neurose urbanas. Por isso a autora afirma que o lazer só não é suficiente, o turismo, permitindo que as pessoas se distanciem de seu meio e de seu cotidiano, torna-se cada vez mais uma necessidade para o bem-estar humano.
A hotelaria é um tipo de hospedagem que tem grande importância para o desenvolvimento da atividade turística e de negócios de uma localidade, pois, de acordo com Castelli (2001), a partir de uma boa infraestrutura hoteleira apresenta capacidade de receber confortavelmente os turistas que visitam o local e as pessoas que estão interessadas em fazer negócios na cidade, com o fornecimento de serviços de acomodação.
Para Beni (2002), os hotéis são empresas de prestação de serviços que diferenciam-se totalmente de outros estabelecimentos. O produto hoteleiro é estático tendo o consumidor ir até ele. O autor também afirma que os hotéis são empresas menos propensas à automação, pois o tratamento pessoal é parte essencial da prestação dos serviços de hotelaria.
Os tipos de hospedagem, no conceito de Petrocchi (2003), são basicamente: a) hotel convencional, que normalmente está localizado em perímetros urbanos e atendem hóspedes em geral; b) hotel histórico, instalado em edificações de valor histórico; c) pousada, considerado um meio de hospedagem mais simplificado; d) hotel de lazer, fica situado fora de centros urbanos, com áreas não edificadas amplas e com instalações, equipamentos e serviços destinados à recreação e ao entretenimento, especialmente voltado a turistas. Neste estudo, o enfoque é dado apenas ao último tipo, ou seja, ao hotel de lazer.
4 Segundo Beni (2001), a origem do turismo está relacionada à disposição do homem ao lazer e a busca do bem-estar e às mudanças da sociedade na maneira de utilizar seu tempo livre. Para Boullón (2004), turista é a pessoa que sai do seu espaço habitual, em busca de ações e tarefas para o corpo e para a mente, efetuadas de forma prazerosa e que geram satisfação. Ruschmann (1990) e Acerenza (2002) concordam no sentido de que a utilização do tempo livre pelas pessoas, esse tempo em que elas podem fazer suas vontades, livres da obrigatoriedade do trabalho, estudo, família e necessidades fisiológicas, tem uma importância significativa na vida do cidadão, e por esse motivo os autores asseguram que o turismo é uma atividade de lazer por excelência.
No entendimento de Vaz (1999), turismo é viagem ou excursão feita por prazer, a locais que despertam interesse. Este conceito traz em seu bojo os principais fatores do turismo, a motivação do turista e o destino.
Para o Beni (2001), o turismo está consolidado no mercado atual como uma das mais representativas atividades econômicas, tendo destaque como meio alternativo de construção e captação de recursos para diferentes localidades. Entretanto, no entendimento do autor, sua representatividade ultrapassa as questões econômicas e proporciona à sociedade um meio extremamente rico para a integração cultural e social.
A partir destes conceitos, é possível definir produto turístico, que segundo Vaz (1999) trata-se de um conjunto de benefícios que o consumidor busca em uma determinada localidade e que são usufruídos tendo como suporte estrutural um complexo de serviços oferecidos por diversas organizações. Assim, os serviços constituem os meios que possibilitam ou facilitam a acessibilidade do turista ao produto turístico – paisagens naturais, clima, costumes, civilizações dentre outras.
O produto turístico, por possuir características próprias e envolver grande número de serviços diversificados, tem um diferencial ainda maior em relação às outras áreas de atuação. A participação do cliente é condição para que ele se realize, por isso, manter o cliente no setor turístico exige um bom marketing de relacionamento, em função de que as empresas precisam proporcionar experiências satisfatórias ao cliente, para mantê-lo e ainda fazer com que ele indique o hotel a outras pessoas.
2.2 Conceitos de Marketing de Relacionamento
O marketing de relacionamento surgiu dos princípios do marketing tradicional. Para Gordon (1998), o marketing é um processo de identificação e satisfação das necessidades do cliente de uma forma mais competitiva buscando atingir também os objetivos da organização. Enquanto que o marketing de relacionamento possui seis dimensões que se diferem materialmente da definição do marketing tradicional. O marketing de relacionamento:
- Busca criar um novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor;
- Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm não apenas como compradores, mas na definição de valor que eles desejam. Assim, o valor é criado com o cliente e não pelo cliente;
- Exige que as empresas planejem e alinhem seus processos de negócios, suas comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para oferecer o valor que o cliente procura;
- É um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor;
- Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes que devem ser abordados a cada ocasião de compra.
De acordo com Zenone (2007), ao realizar uma compra o cliente tem perspectiva de início de um relacionamento, por isso as organizações que quiserem contar com
5 oportunidades continuadas de negócio com o mesmo cliente devem investir na interação continuada pós-venda. Então, o marketing precisa mudar o entendimento de “completar uma venda” para o de “iniciar um relacionamento” e de “fechar um negócio” para “construir lealdade”.
Gordon (1998) explica que o marketing de relacionamento é um processo contínuo de identificação e criação de novos valores com os clientes e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Complementando, Nickels e Wood (1999), ensinam que o marketing de relacionamento pede que sejam estabelecidos e mantidos relacionamento de troca mutuamente benéficos com diversos grupos de interesse.
Da mesma forma, Gummesson (2005), afirma que o marketing de relacionamento é a criação e a manutenção de relações sólidas e duradouras entre uma organização e seus clientes, como uma forma de se conhecer as suas necessidades e, a partir daí, satisfazê-las, reforçando a fidelidade do cliente com a organização, bem como o da organização com o cliente.
O marketing de relacionamento é importante para manter um contato mais estreito com o cliente buscando a diferenciação em seu mercado de atuação. Este marketing é como um aprimoramento do marketing tradicional a fim de suprir todos os desejos dos clientes. Para os autores Gordon (1998) e Zenone (2007), aplicar a perspectiva de marketing de relacionamento exige que todo o composto de marketing seja repensado:
Produto – O marketing de relacionamento envolve uma interação em tempo real entre a empresa e seus clientes prioritários, à medida que busca agir mais rapidamente para satisfazer as exigências desses clientes. O produto é o resultado deste processo de colaboração que cria os valores que os clientes querem para cada componente do produto e seus serviços associados. Portanto, o marketing de relacionamento resulta em produtos que são cooperativamente projetados, desenvolvidos, orientados, fornecidos, instalados e aprimorados.
Preço – Com o marketing de relacionamento, o produto varia conforme as preferências e os preceitos dos clientes, e o valor também muda proporcionalmente. Da mesma forma como o produto e os serviços estão garantidos em um processo de colaboração, o preço também deverá refletir as escolhas feitas e o valor criado a partir delas. Assim, os clientes são convidados para o processo de preços e para os demais processos relacionados ao valor, o que lhes dá oportunidade de participar da negociação e desenvolver ainda mais confiança no relacionamento.
Promoção – No marketing tradicional enviava-se sinais para que todos dentro de um segmento de mercado específico o vissem. Em vez disso, o marketing de relacionamento oferece ao cliente oportunidade de decidir como ele deseja se comunicar com a empresa. Dessa forma a promoção de massa torna-se uma ferramenta para aumentar o valor da empresa ou da marca, em vez de um meio para influenciar diretamente a compra. Uma maneira que pode desenvolver impressões múltiplas de uma marca para o público que inclua clientes para cada um de seus produtos separadamente é, por exemplo, ser patrocinador de um jogo de futebol, pois a marca estará sendo divulgada como um todo e não apenas benefícios de um de seus produtos.
Praça – A distribuição era vista pelo marketing tradicional como um canal que conduz o produto do fabricante para o consumidor. Já o marketing de relacionamento considera a distribuição a partir da perspectiva do cliente que decide onde, como e quando comprar. Vista desse modo, a praça não é um canal, mas um processo que permite ao cliente escolher onde e de quem ele obterá o valor que deseja, portanto, a perspectiva é de conveniência.
Essa nova maneira de visualizar o composto de marketing reconhece plenamente o valor das atividades de retenção dos clientes. Para Gordon (1998), as vantagens mais
6 importantes que o conceito pode oferecer as empresas, são: desenvolver a fidelidade entre as empresas e os clientes, dispor de um ambiente que favoreça soluções inovadoras, estabelecer um local propício para testar novas ideias e alinhar a empresa com os clientes que valorizam o que ela tem a oferecer.
De acordo com Kotler (2000), o objetivo do marketing de relacionamento é desenvolver relacionamentos que sejam satisfatórios para a empresa e os consumidores, a fim de criar um vínculo a longo prazo.
2.3 Marketing de Relacionamento em Serviços
Os relacionamentos são mais impactantes sobre os serviços em relação a venda de produtos. De acordo com Daronco (2008), na prestação de um serviço existe a participação do cliente no processo exigindo o envolvimento contínuo deste com o prestador do serviço. Mas, nem toda prestação de serviços requer a mesma relação ou propicia o mesmo relacionamento. Complementando esta ideia, Baker (1994, apud Gummesson, 2005) no âmbito dos serviços o relacionamento toma uma dimensão maior, uma vez que o cliente aparece duas vezes: como consumidor e como parte do sistema de prestação de serviços. O contato entre o prestador do serviço e o cliente é um momento que certamente influenciará na avaliação deste serviço pelo cliente.
Nickels e Wood (1999), lembram que é necessário que uma empresa de serviços construa a sua reputação, os relacionamentos com o cliente e os lucros a partir de cada contato. Segundo os autores, pesquisas mostram que o bom serviço pode trazer mais clientes e lucros mais altos, porque as pessoas estão dispostas a pagar mais para serem bem tratadas.
Daronco (2008) enfatiza que a busca pelo relacionamento é hoje considerada uma grande tendência em marketing, tanto que alguns autores já chegam a conceituar marketing como sinônimo de marketing de relacionamento pelo fato de que recentemente todos os esforços de marketing têm se voltado para busca da satisfação dos clientes, atendendo necessidades e desejos com o objetivo de estender as relações com o mercado. Atualmente, a visão do cliente passou a ser de parceiro da empresa, com o qual é preciso estabelecer compromissos de longo prazo. Neste contexto a ênfase passou de conquistar novos clientes para reter os clientes existentes.
Por outro lado, Berkowitz (2003, apud Daronco, 2008) o prestador do serviço torna-se uma importante fonte de informações sobre o cliente. Os encontros (momentos da troca) representam oportunidades para o desenvolvimento de vínculos sociais ou relacionamento com os clientes. Neste caso, a confiança tem um papel fundamental no processo, ela é essencial para qualquer relacionamento tornando-se um importante parâmetro de comprometimento. Pois, enquanto não houver confiança, não haverá comprometimento.
Segundo Czinkota et al (2001), a confiança implica em acreditar ou confiar na honestidade, integridade e na confiabilidade de outra pessoa. Os autores apontam três principais componentes da confiança no ambiente de serviços: a habilidade do prestador do serviço, a confiabilidade dele e a sua preocupação para com o cliente.
Nos serviços a confiança tem uma importância redobrada e envolve, principalmente, a relação estabelecida entre o cliente e o prestador do serviço. Zeithaml e Bitner (2003) relacionam os benefícios da confiança como sendo correspondentes aos sentimentos de confiança no prestador de serviços junto a um sentimento de redução da ansiedade e sensação de conforto, uma vez que o cliente sabe o que esperar.
Ao gerar confiança nos relacionamentos conquista-se credibilidade dos clientes. McKena (1992) ressalta que as empresas precisam criar imagens de credibilidade, liderança, qualidade, oferecendo proteção ao cliente e um produto de alto valor. No entanto, o autor
7 alerta que o desenvolvimento da credibilidade é um processo lento e difícil, mas pode ser realizado, e é vital para o sucesso do mercado.
Na prática, Grönroos (2003) afirma que o que os clientes recebem em suas interações com a empresa tem grande importância para sua avaliação quanto a qualidade dos serviços. Durante o processo de consumo do serviço, o cliente observa a capacidade da empresa e do profissional em cuidar do seu problema, caso o cliente fique satisfeito, a probabilidade do relacionamento continuar e ocorrer um novo processo de consumo é maior do que quando ele ficar insatisfeito. Este sentimento do cliente é chamado por Rust, Zeithaml e Lemon (2001) de valor percebido pelo cliente que conceituam como a avaliação objetiva, pelo consumidor, da qualidade de uma marca, com base em percepções daquilo que dá em troca por aquilo que recebe.
Para os autores o valor é a base do relacionamento do cliente com a empresa. Os produtos e serviços desta precisam satisfazer as necessidades e expectativas daquele. Se o cliente não recebe valor da empresa, a melhor estratégia de marca e as mais fortes estratégias de retenção terão pouco efeito.
Daronco (2008) explica que as empresas orientadas para serviços precisam reconhecer a necessidade de fornecer melhores serviços aos clientes. Mudanças como a concorrência mais acirrada, a queda nas vendas e os clientes mais conscientes exigem que as organizações repensem e melhorem os níveis dos serviços que oferecem. Além disso, é importante que a empresa perceba que todos os envolvidos no processo precisam participar do desenvolvimento de relações com o cliente. Nesse sentido, Grönroos (2003), afirma que é preciso que a empresa como um todo pense em termos de marketing de relacionamento a fim de atingir uma posição de destaque em qualquer setor. Porém, o relacionamento com o cliente não é algo que está garantido, ele precisa ser conquistado.
Para complementar, Rust, Zeithaml e Lemon (2001), informam que para criar valor para o cliente, não basta simplesmente oferecer-lhes descontos e benefícios, trata-se de entender o cliente e criar estratégias de construção de relacionamentos que irão maximizar a probabilidade desse cliente fidelizar-se fortemente à empresa, levar ao máximo a receita dele obtida e minimizar a probabilidade de sedução por um concorrente.
2.4 Clientes Internos – colaboradores
Para manter relacionamentos com os clientes os colaboradores devem estar preparados e treinados com processos e tecnologias para aumentar as suas capacidades e eficiência. Na utilização do marketing tradicional, muitas informações de mercado e clientes eram centralizados e muitas vezes o profissional da linha de frente não possuía informações necessárias sobre seus clientes. Neste sentido, Gordon (1998) explica que no marketing de relacionamento os colaboradores devem possuir habilidades para comunicar-se com os clientes de modo a reconhecê-los, lembrar de históricos de compra, entender comportamentos e necessidades.
Para o autor no marketing de relacionamento os profissionais precisam obter um maior grau de conhecimento no que tange tecnologias empregadas, processos, informações sobre produtos para ter precisão tanto na hora da compra, como para a resposta a uma dúvida do cliente.
Neste sentido, Gupta e Lehmann (2006) lembram sobre a importância de existir interesse da empresa em compreender e gerenciar a experiência do cliente para que haja reconhecimento por parte do cliente. Além disso, citam que a interface do cliente (troca dinâmica e interativa de informações e serviço, que acontece entre o cliente e a empresa) e seus aspectos de serviços têm um impacto relevante na retenção de clientes, porque a
8 qualidade das trocas e interações de interface determinam se os clientes estão ou não satisfeitos em seu relacionamento com a empresa, e se comprarão novamente.
É fundamental para a filosofia do marketing de relacionamento ter funcionários comprometidos para criar valor contínuo aos clientes. Alguns profissionais não possuem o perfil desejado para esta filosofia e, portanto devem ser treinados ou até mesmo trocados. Da mesma maneira que o marketing de relacionamento busca como estratégia a criação de valor constante com seus clientes, identificando os melhores para alcançar seus objetivos, as empresas devem identificar os funcionários que podem criar mais valor para a empresa.
Ainda de acordo com Gordon (1998), para que o valor seja continuamente criado para clientes, as organizações precisam fazer o mesmo com seus funcionários, pois é deles que depende a administração dos processos e a implementação das tecnologias e serão os funcionários que vão obter as ideias que ajudarão a aprofundar o vínculo com os clientes.
O autor lembra ainda a importância do treinamento de funcionários para o marketing de relações, para ele as empresas precisam fornecer treinamento quando os funcionários desejam, muitas vezes com a utilização de internet e intranet, para que possam ampliar seus conhecimentos. Frequentemente as empresas fornecem treinamentos sem saber se é a principal necessidade do funcionário com uma quantidade de informações muitas vezes desnecessárias. Esta adequabilidade é ponto chave para o aprendizado, pois o funcionário obtém o conhecimento necessário de uma forma dinâmica sobre um determinado produto ou processo e a empresa tem a interação com ele, aprimorando suas capacidades à medida que se desenvolvem.
Gupta e Lehmann (2006) complementam esta ideia sugerindo que os sistemas de incentivo aos funcionários podem mudar o comportamento deles, de modo a torná-los compatíveis com os objetivos da empresa, apoiados por um treinamento adequado.
Outros dois atributos fundamentais a qualquer profissional que pretende atender clientes é lembrado por Sheth e Sobel (2001): independência abnegada e empatia. Pessoas que possuem independência abnegada são dedicadas, leais e se centram sobre a agenda do cliente, não sobre a deles próprios. Já a empatia abre a porta para o aprendizado, alimentando a capacidade das pessoas em discernir sobre as emoções e os pensamentos do cliente e analisar o contexto dentro do qual ele opera.
2.5 Colocando em Prática o Marketing de Relacionamento
A implantação do conceito de marketing de relacionamento, no entendimento de Zenone (2007), deve ser um processo disciplinado, que permite às empresas utilizar quantidades maciças de informações sobre seus clientes a fim de prever dinamicamente o seu comportamento e desenvolver ações de segmentos específicos que podem ser geográficos, demográficos, psicográficos ou comportamentais.
Para obter uma visão completa e eficaz dos clientes e para eficientemente lidar com eles, Gupta e Lehmann (2006) informam ser necessário que todos os departamentos e pontos de contato com o cliente trabalhem juntos num só objetivo.
Em todos os casos, Zenone (2007) afirma que o objetivo é fornecer o valor agregado, ou adicional (que é fornecido pelo produto antes, durante e depois da venda) em um processo contínuo. No entanto, os clientes também vêm buscando um relacionamento de longo prazo, no qual as necessidades individuais possam ser atendidas não somente no momento atual, mas também no futuro.
O autor ressalta que a implantação do conceito de marketing de relacionamento não é simples, exige mudanças radicais na forma de fazer o negócio. As principais mudanças na estratégia e no enfoque dos negócios, segundo Gordon (1998), com a perspectiva positiva para o marketing de relacionamento podem ser observadas no Quadro 1. Este quadro mostra
9 como era em 1998 e o amanhã citado acredita-se que é a atualidade, ou pelo menos deveria ser, para que as empresas conquistem sucesso no seu negócio. Dessa forma, julga-se correto afirmar que as mudanças propostas pelo autor hoje já devem estar presentes nas organizações.
Quadro 1 – Mudança no enfoque dos negócios Fonte: Adaptado de Gordon (1998, p. 111-112)
Hoje Amanhã
Observa o balanço dos bens das empresas.
Observa a lista de clientes e a lucratividade dos relacionamentos como o bem durável da empresa.
Enfoque no negócio para atender segmentos de mercado.
Venda focada para clientes individuais de acordo com a aceitação deles como parceiros de relacionamento. Sucesso do mercado é avaliado
pela participação de mercado.
Sucesso é avaliado pela participação de valor vitalício de clientes prioritários
Estratégias de gerenciamento de custos e de crescimento voltadas ao produto e mercado.
Crescimento por meio de alinhamento lucrativo com clientes existentes preferenciais.
Eficiência da infraestrutura existente.
Eficácia no desenvolvimento de novos valores com clientes desejáveis.
Marketing e produção em massa. Personalização e customização em massa. Cadeia de abastecimento.
Cadeia de relacionamentos ou de demanda, de modo que os clientes iniciam os aspectos materiais do valor que eles procuram.
Vender o que se fabrica. Fornecer ao cliente o que ele quer, mesmo que alguns produtos não sejam produzidos pela própria empresa.
Concorrer com empresas que produzem bens e serviços similares.
Concorrer com empresas que querem alcançar os clientes que seleciona-se como contas de marketing de relacionamento. Investir em fábrica e equipamento
para produzir bens e serviços que a empresa planeja negociar.
Investir no conhecimento e na percepção sobre o cliente e nos componentes que facilitam os processos.
Como já citado anteriormente, para que o objetivo proposto pelo marketing de relacionamento seja alcançado são necessárias algumas mudanças no processo organizacional. Para ser bem sucedido, Etzel, Walker e Stanton (2001) afirmam que, o marketing de relacionamento deve possuir os seguintes componentes: 1) alguns clientes são mais atraentes do que outros, por isso a empresa deve decidir com que consumidores e clientes potenciais deseja construir um relacionamento; 2) desenvolver um sistema para utilizar e gerenciar informações sobre cada clientes; 3) desenvolver componentes ou processos que possam ser reunidos de diferentes maneiras para atender às necessidades individuais; e 4) os vendedores precisam ser transformados em gerentes de clientes que enfoquem o aprimoramento da relação com os consumidores por meio de informações.
O relacionamento com o cliente, segundo Sheth e Sobel (2001), deve capacitar a empresa a aprender a respeito do cliente (suas necessidades, preferências e hábitos) e sua capacidade de fornecer insights, em vez de apenas informações.
Zenone (2007) lembra que o relacionamento não pode ser tratado como uma atividade de um departamento ou como um conceito isolado, é necessário envolver todo o pessoal, tecnologia, processos e estratégias dentro da empresa. Isso também significa que todos os envolvidos no processo (funcionários, clientes, fornecedores, varejistas, acionistas, investidores) precisam formar uma cadeia de relacionamentos para aumentar cada vez mais o valor do relacionamento para o cliente final utilizando-se de estratégias direcionadas.
10 De acordo com Peppers e Rogers (2000 apud Zenone, 2007) para implementar a estratégia para o desenvolvimento do conceito de marketing de relacionamento os seguintes passos devem ser seguidos:
- Identificação dos clientes – é imprescindível conhecer os clientes individualmente, com o maior número de detalhes possíveis e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato.
- Diferenciação dos clientes – a empresa deve categorizar os clientes por suas diferentes necessidades e preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma diferente.
- Interação com os clientes – é preciso utilizar um processo de feedback interativo, tornando possível concluir quais são as necessidades específicas daquele cliente. - Personalização de aspectos do comportamento da empresa para melhor atender os
clientes – é necessário adaptar-se às necessidades individuais expressas pelo cliente, a fim de incentivar os clientes a manter uma relação de aprendizado.
Os relacionamentos são construídos sobre familiaridade e conhecimento, depara-se então com um grande desafio: como ter informações sobre os clientes para que se possa conhecê-los individualmente e construir os relacionamentos? Para isso, Zenone (2007) apresenta os conceitos: de Database Marketing e de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, tradução para o português da sigla CRM (Customer Relationship Management).
Segundo o autor, o database marketing é uma ferramenta de gerência e apoio às decisões, no banco de dados devem ser gravadas todas as informações relevantes dos clientes da empresa, que são originadas da comunicação dirigida e do telemarketing. Usando essas informações é possível conseguir um relacionamento individual com cada cliente, apresentando para cada um o produto que lhe convier e que for de sua necessidade.
Hughes (1998), de maneira mais simples explica que o database de marketing envolve a criação de um banco de dados informatizado, que contenha informações sobre os clientes e que possa ser acessado com facilidade. Para o autor, há dois usos principais para o database de marketing: manter um relacionamento estreito com os clientes, oferecendo serviços especiais e reconhecimento, a fim de fidelizar e aumentar os lucros; e utilizar o conhecimento dos clientes para compreender as motivações do consumidor e identificar prospects parecidos com os consumidores cadastrados a fim de buscar novos clientes e incrementar as vendas.
Já o CRM, no entendimento de Zenone (2007), é um dos métodos mais sofisticados e eficientes que transformou a maneira como as empresas podem aumentar a rentabilidade dos clientes atuais. Além disso, o uso da Internet como canal de relacionamento e de vendas é amplamente facilitado e viabilizado por este novo método, que traz resultados largamente compensadores em clientes mais leais, maior satisfação com a marca e um nível de proximidade nunca antes experimentado.
Para reforçar a importância da busca por informações dos clientes, Etzel, Walker e Santon (2001) destacam que os bancos de dados têm permitido aos profissionais de marketing a mudança do marketing de massa, não diferenciado, para mercados mais estreitamente definidos.
De forma simples e generalizada, Nickels e Wood (1999), expõem alguns princípios básicos para que a empresa inicie o trabalho para planejar relacionamentos de longa duração: a) os relacionamentos se baseiam em comunicação aberta (é preciso ser um bom ouvinte; b) os relacionamentos são construídos com base na confiança (cumprir sempre o que se prometeu para que o cliente confie sempre); c) os relacionamentos são reforçados quando as partes mantêm contato (falar com os clientes antes de desenvolver novos serviços); d) os relacionamentos dependem de confiança, honestidade e comportamento ético (os clientes
11 querem poder confiar nas empresas); e) parceiros em relacionamentos mostram que se preocupam (a empresa deve mostrar ao cliente que se preocupa com ele).
No entanto, Nickels e Wood (1999), alertam que mesmo que a empresa esteja completamente voltada para estabelecer relacionamentos de longo prazo, o cliente pode se mostrar relutante em assumir um compromisso. Pois como atualmente os consumidores têm muitas escolhas, o que os mantêm em um relacionamento de longo prazo é a satisfação constante no pacote de valor a eles oferecido. Por isso, os autores afirmar que para assegurar a satisfação do cliente ao longo do tempo, a empresa deve possuir um plano de marketing de relacionamento bem desenvolvido e completamente implantado.
3 Procedimentos Metodológicos
Em relação à abordagem, esta pesquisa é qualitativa, por apresentar as técnicas de marketing de relacionamento utilizadas pelas organizações pesquisadas. Oliveira (2002) explica que esta abordagem leva a uma série de leituras sobre o assunto da pesquisa, possibilitando descrever ou relatar o que os diferentes autores escrevem sobre o assunto e, a partir disso estabelecer uma série de correlações com os dados coletados através de pesquisas para que ao final do estudo seja possível ao pesquisador dar o seu ponto de vista conclusivo. A presente pesquisa classifica-se como exploratória descritiva, pois descreve as ferramentas de marketing que os hotéis estudados utilizam como forma de obter fidelização dos clientes e prospectar outros. A pesquisa exploratória objetiva proporcionar maior familiaridade com o problema, buscando torná-lo mais explícito, além de aprimorar ideias (GIL, 2002). O autor também cita que as pesquisas exploratórias possuem um planejamento bastante flexível, possibilitando a consideração de aspectos variados referentes ao fato estudado. Sob a mesma perspectiva, Oliveira (1999), explica que este é um tipo de estudo que permite ao pesquisador a obtenção de uma maior compreensão do comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam determinado fenômeno.
A pesquisa utilizou como método o estudo de caso, por possibilitar ao pesquisador analisar com profundidade como o uso de ferramentas do marketing de relacionamento contribui para a fidelização e obtenção de novos clientes, além de permitir a comparação do uso do marketing de relacionamento nas duas organizações estudadas. Por se tratar de uma pesquisa sobre duas organizações é considerado um estudo multicaso, que permitiu uma maior abrangência dos resultados, uma vez que ultrapassa os limites de unicidade dos dados de apenas uma empresa. De acordo com Yin (2005) o estudo de caso é uma investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas. Para complementar Fachin (1993), afirma que o estudo de caso é caracterizado por ser um estudo intensivo que leva em consideração, principalmente a compreensão, como um todo, do assunto investigado.
Quanto aos procedimentos técnicos esta pesquisa é bibliográfica e documental. Bibliográfica por ser desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos (GIL, 2002). Por meio do levantamento bibliográfico, buscou-se por teorias e definições de temas relacionados ao marketing de relacionamento no setor de turismo, procurado atingir o objetivo de obter subsídios para realização de análise mais aprofundada sobre o tema abordado. A pesquisa também é documental, pois os documentos pertinentes aos hotéis estudados em Santo Cristo foram utilizados constituindo-se em importante fonte de informação. De acordo com Vergara (2000) a investigação documental realiza-se por meio da verificação de documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza.
12 Para a coleta de dados utilizou-se como técnica de interrogação uma entrevista semiestruturada (apêndice 1), realizada com os gerentes dos dois hotéis com foco no turismo da cidade de Santo Cristo, situada no noroeste do estado do Rio Grande do Sul. As entrevistas foram realizadas no ambiente do hotel, nos dias 15 e 21 de Maio de 2012, com duração de aproximadamente 50 minutos cada. Para Gil (2002) a entrevista consiste na técnica que envolve duas pessoas numa situação “face a face” na qual uma delas formula questões e a outra responde.
A análise e interpretação dos dados, segundo Gil (2002), estão relacionadas à coleta de dados, nesta etapa é definida a maneira de analisar os resultados que pretende obter por meio do estudo. Uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação destes.
Os resultados obtidos com as entrevistas realizadas receberam tratamento qualitativo sendo analisados sob a ótica das teorias já formuladas sobre o marketing de relacionamento.
Para a interpretação dos dados a técnica utilizada foi a da análise de conteúdo, que segundo Minayo (1994) busca identificar relações e semelhanças entre o tema pesquisado. Na apresentação dos resultados os dados obtidos nas entrevistas foram confrontados com teorias e formulou-se considerações relevantes a cerca dos assuntos abordados. Com o objetivo de evitar a identificação dos hotéis e de seus gerentes, eles serão chamados de Hotel A e Hotel B e seus gerentes de A e B, respectivamente.
A partir desta análise e interpretação dos dados foi possível verificar se ferramentas de marketing de relacionamento estão sendo usadas pelos hotéis estudados como forma de buscar fidelização e prospecção de novos clientes.
4 Apresentação dos Resultados 4.1 Hotéis de lazer de Santo Cristo
Como o foco do trabalho refere-se ao marketing de relacionamento em hotéis, nas entrevistas com os gerentes dos dois hotéis de lazer de Santo Cristo, são considerados principalmente os aspectos diretamente relacionados as atividades praticadas junto aos hotéis, não considerando os outros serviços do parque como um todo. Isso porque os dois hotéis fazem parte de uma grande infraestrutura em ampla área verde para entretenimento, descanso e lazer.
Para ficar mais claro o entendimento sobre os resultados é importante fazer uma breve apresentação dos hotéis pesquisados. Ambos são empreendimentos familiares que iniciaram suas atividades sem a existência de hotel que, posteriormente, foram construídos dentro dos parques de lazer como mais uma opção de hospedagem, pois ambos já possuíam área de camping e cabanas.
Os hotéis foram idealizados para oferecer uma opção mais requintada de hospedagem, com maior conforto e mais comodidade. Na alta temporada (verão) os hotéis ficam lotados de turistas, inclusive com falta de vagas. Além dos brasileiros, ambos recebem grande quantidade de turistas estrangeiros, principalmente dos países vizinhos Argentina e Paraguai. O gerente do Hotel A salientou, durante a entrevista, que já houve períodos em que mais de 90% da ocupação do seu hotel foi de estrangeiros.
O tempo de permanência dos hóspedes nos hotéis, segundo os gerentes, é bastante relativa, há os que passam apenas o final de semana, outros muitos permanecem por uma semana, e, especialmente, os estrangeiros passam todo o período de suas férias hospedados no hotel. Nenhum dos hotéis tem dados concretos para a quantidade de dias que os turistas costumam permanecer hospedados, mas sabe-se que a maior ocupação do hotel se dá sempre nos finais de semana e feriados.
13 O Hotel A faz parte de um parque aquático, que possui diversas atrações de entretenimento e lazer, mais direcionado a um público jovem e aventureiro, que procura descontração e diversão. Está localizado em meio a ampla área verde bem próximo ao centro da cidade. Possui de quatro a dez funcionários que atuam especificamente no hotel, variando da baixa para a alta temporada. É administrado pelo proprietário, que gerencia todas as áreas do parque.
Nas atividades do parque em que o Hotel B está inserido prevalece o turismo rural, a vida na fazenda em meio à natureza e aos animais. Ao mesmo tempo em que oferece atividades de lazer e aventura destaca a tranquilidade e sossego que o turista encontra através de espaços de prazer e descanso para renovação das energias. Sua localização não poderia ser diferente: no interior do município, distante cerca de sete quilômetros da cidade. Durante a alta temporada atuam no hotel cerca de doze funcionários e fora dela são cinco atuando diretamente nas atividades do hotel.
4.2 Motivação e valorização dos funcionários
Logo no inicio da entrevista, em ambos os hotéis, verificou-se um grande problema para o bom desempenho dos trabalhos em todas as áreas: a falta de profissionais qualificados e com boa escolaridade para atuarem nos hotéis. A maior dificuldade, segundo os gerentes, é encontrar pessoas dispostas a trabalharem somente nos períodos de alta temporada, quando exige-se uma demanda muito maior de funcionários. Várias estratégias já foram aplicadas, mas ainda não se encontrou uma solução para conseguir manter os funcionários durante a baixa temporada ou contratar sempre as mesmas pessoas (que já possuem experiência) na alta temporada. De acordo com o Gerente A, está muito difícil encontrar pessoas capacitadas no mercado, pois o pessoal qualificado já está empregado e tão facilmente não troca de emprego, ainda mais para trabalhar numa empresa fortemente influenciada pela sazonalidade.
Neste sentido, os gerentes afirmaram que investir muito em treinamento não compensa, pois estes funcionários não tem intenção de trabalhar por muito tempo nos hotéis, em função de que assim que conseguirem outro lugar que lhes garantam um pouco de estabilidade trocarão de emprego.
No entanto, Gupta e Lehmann (2006), alertam principalmente para a importância do treinamento especialmente dos empregados de linha de frente, neste caso, os recepcionistas dos hotéis, já que são eles os representantes da empresa que entram em contato com o cliente. O modo como estes interagem e se comportam tem impacto significativo na satisfação e na retenção dos clientes. Com esta informação, verifica-se quão grande é o problema do Gerente A por não conseguir manter seus funcionários, nem mesmo, admite o gerente, possui profissional adequado na recepção do hotel. Para ele a dificuldade na retenção de funcionários se dá em função da mudança de expectativa das pessoas, que antes preocupavam-se em receber bons salários, enquanto que hoje, as pessoas não querem trabalhar nos finais de semana, feriados e em horários diferenciados.
Já ofereci salários mais altos, mas o que as pessoas querem é folga, ninguém quer trabalhar nos finais de semana (GERENTE A).
Já a Gerente B oferece um diferencial que auxilia na retenção dos funcionários, normalmente se emprega o casal e até se oferece moradia para a família dentro da própria área do parque. Como existem muitas atividades agregadas ao parque há maior necessidade de funcionários, que na alta temporada são deslocados para o atendimento aos turistas.
O Hotel B tem outra vantagem, já que na sua recepção e linha de frente do hotel quem atende é o próprio gerente e uma funcionária muito bem preparada para o cargo de recepcionista. Esta funcionária também é aquela a quem os demais funcionários recorem
14 quando da ausência do gerente, uma vez que ela possui autonomia para tomar decisões em diversas esferas. Verificou-se que o Hotel A tem maior dificuldade em dedicar-se mais aos trabalhos de linha de frente, pois ele administra sozinho todo o parque, enquanto que no Hotel B o proprietário delegou atividades a dois gerentes um para o hotel e outro para os demais espaços do parque.
Grönroos (2003) destacando a importância cada vez mais significativa dos serviços fortaleceu a consciência de que um funcionário capacitado, desenvolvido e orientado para serviços constitui um recurso de grande importância. O papel deste funcionário é vital para a empresa, já que durante os contatos com os clientes ele se torna responsável pela produção, entrega, assistência, administração de reclamações, dentre outros fatores que influenciam diretamente na percepção que o cliente tem do serviço e da empresa como um todo.
A Gerente B demonstrou grande preocupação em usar as qualidades natas das pessoas que são contratadas e aprimora-las para utilizar esses pontos fortes no desempenho de atividades que precisam de determinadas habilidades. Segundo ela, como é muito difícil conseguir contratar pessoas com experiência ou com escolaridade adequada para o desempenho das funções no hotel, vem se usando desta estratégia, e vem dando certo, pessoas falantes e desinibidas são alocadas para funções de contato direto com o cliente, já os tímidos e embaraçados desenvolvem funções que exigem pouco contato com os hóspedes.
Não podemos querer e nem tentar fazer com que todos sejam iguais, sempre um terá mais facilidade do que outro no desempenho de uma atividade, temos que aproveitar as diferenças para que não tenhamos um atendimento frio, regrado e inflexível
(GERENTE B).
As afirmações da gerente mostram que em seu hotel os clientes são reconhecidos e tem suas qualidades valorizadas para desempenharem atividades nas quais mais se adaptam e onde mais se sentem a vontade. Por tudo o que foi apresentado sobre a valorização dos funcionários do hotel B, é fácil entender o porquê de a rotatividade ser menor que no hotel A e de não haver tanta dificuldade em conseguir funcionários.
Quanto ao treinamento dos funcionários, nenhum dos hotéis utiliza de métodos específicos para capacitação, nem mesmo possuem regras gerais do que deve ser ensinado àquele que começar a trabalhar nos hotéis. Segundo os gerentes as pessoas recebem instruções de acordo com a atividade que irão desenvolver e de acordo com a necessidade (quando as dificuldades vão sendo percebidas).
O Gerente A afirmou que procura perceber na hora da entrevista as qualidades exigidas para o cargo que precisa ser ocupado, já a Gerente B afirmou que busca desenvolver capacidades e aprimorar as qualidades existentes nas pessoas que são contratadas, mas apenas com demonstrações e conversas que vão ocorrendo enquanto a pessoa já está desenvolvendo a sua nova atividade. Nos dois hotéis fica clara a ausência de preparo dos funcionários antes do início das atividades, acredita-se que se os funcionários recebessem uma boa capacitação, mesmo que breve, antes de iniciar seu trabalho eles conseguiriam se adaptar mais rapidamente ao desempenho correto das atividades.
Sheth e Sobel (2001) explicam a importância do comprometimento do funcionário, segundo eles, o funcionário precisa trabalhar pelo desejo de ajudar o cliente, com o objetivo de aprender e satisfazer um fim mais elevado do que o pagamento do salário. Para que o funcionário conquiste a decidida fidelidade dos clientes, os autores sugerem ser necessário o desenvolvimento de sete atributos: independência abnegada (dedicação e lealdade), empatia (discernir as emoções e pensamentos do cliente), tornar-se um profundo generalista (ampliação contínua do seu conhecimento), síntese (capacidade de ver todo o cenário), expert (visão crítica e resolução de problemas), convicção (gera credibilidade e confiança) e
15 integridade (gera discrição, coerência, confiabilidade e capacidade de discernir o certo do errado).
Verificou-se nos gerentes uma diferença significativa na motivação para o desempenho de suas atividades. Enquanto que a Gerente B demonstra muito entusiasmo e tem ótimas expectativas para o negócio, o Gerente A apresenta desânimo especialmente em relação a seus funcionários, como se ele não estivesse suportando a carga dos problemas que tem para reter os funcionários. Geralmente estas características são facilmente percebidas pelos funcionários, que acabam sendo tomados pelos mesmos sentimentos, no primeiro caso para bons resultados e no outro prejudicando a motivação e dedicação com as atividades. O desempenho dos funcionários do Hotel A pode estar seriamente prejudicado pela desesperança do gerente, no caso de não receberem estímulos da liderança não vão encontrar motivos para acreditar que são importantes para o hotel, e que é necessário fazer um bom trabalho. Além disso, os funcionários menos ainda terão interesse em desenvolver os tributos julgados necessários para conquistar a fidelidade dos clientes.
Sheth e Sobel (2001) chamam a atenção para o desenvolvimento da empatia, pois ela permite que se sintonize o humor do cliente, sua disposição de ânimo, suas preocupações, além de ajudar a criar harmonia com seus clientes, permitindo que se troque, constantemente, opiniões sobre o trabalho que está sendo realizado. Esta questão foi lembrada pela Gerente A, que informou repassar aos funcionários a necessidade de se colocar no lugar do cliente buscando saber das suas preferências, e procurar sempre oferecer aquilo que ele pode estar precisando.
Nos dois hotéis há a preocupação de que os funcionários desempenhem bem as atividades a fim de satisfazerem os clientes, porém, como explicado anteriormente, no hotel em que não existe motivação do gerente será muito difícil conseguir cobrar dos funcionários que estejam empolgados em atender bem. Algumas pessoas têm maior facilidade em desenvolver ou usar destes atributos, mas deve partir dos gestores o incentivo e fornecimento do acesso ao desenvolvimento destes, por meio de cursos, treinamentos e palestras. Em ambas as empresas as informações e ensinamentos são repassados somente pelos próprios gerentes e, normalmente, só acontece logo na contratação, quando ocorre algum problema, encontra-se alguma dificuldade ou é necessário implantar uma mudança.
A dificuldade de fazer com que os funcionários agreguem os atributos sugeridos não é exceção, já que, Sheth e Sobel (2001), admitem que a maioria dos profissionais não pratica e nem desenvolvem os sete atributos sugeridos por eles.
Os autores lembram que a natureza humana é tal que não se terá sucesso com todos os clientes que atender, mas os bons profissionais ampliam seu universo de relacionamentos estudando o caráter de clientes e adaptando metódica e conscientemente suas comunicações a ele. Mais uma vez é lembrada a importância de qualificar os funcionários, mantendo-os sempre com eficiência os clientes. Acredita ser este um dos maiores desafios dos gerentes: qualificar e manter os funcionários na sua empresa.
4.3 Database de Marketing
No entendimento do Gerente A, a implantação de um bom sistema para cadastro de dados sobre os clientes exige uma complexidade que, no momento, é inviável a empresa, pois de acordo com ele seria necessário funcionários bem qualificados e comprometidos para trabalharem com os dados. Além de considerar desmotivador se ater ao cadastro sendo que existem problemas mais significativos para serem solucionados, ou questões mais importantes para serem implantadas.
O Hotel B chegou a comprar um sistema novo de cadastro de clientes, mas ainda não está sendo utilizado, justamente por falta de tempo para dedicar a digitação dos dados e pela
16 necessidade de qualificação dos usuários do sistema para o arquivamento dos dados e posterior utilização das informações. Atualmente os dados sobre os clientes são lançados em planilhas eletrônicas, segundo a gerente o cadastro é bem completo, armazena-se até o consumo dos clientes no frigobar.
Apesar de pouco utilizarem o banco de dados, os gerentes reconhecem que é importante possuir todas as informações possíveis sobre os seus clientes, para poder atender de forma mais individualizada e direcionada aos seus desejos. O Gerente A admitiu raramente usar as informações sobre os clientes para melhorar o trabalho especialmente realizado na recepção do hotel. No Hotel B, muitas vezes se recore ao cadastro para enviar e-mails com propagandas e notícias sobre o hotel, a expectativa é de que com as facilidades do novo sistema de banco de dados seja possível ampliar a comunicação com os clientes, enviando felicitações nas datas comemorativas da vida dos clientes, como: aniversário, bodas, dia dedicado à sua profissão.
Gupta e Lehmann (2006) reconhecem que a implantação do conceito CRM requer informações muito detalhadas sobre os clientes, para eles, o conceito superficial e simples que é passado não é verdadeiro, pois são necessários muito mais dados do que se pensa.
Verificou-se que ambos os hotéis desempenham atividades baseadas em conhecimento conquistado com a experiência de administração de um hotel, e pela paixão que possuem pelo negócio, idealizado e construído por eles próprios ou por sua família. Assim, é possível identificar estratégias bem particulares e específicas aplicadas para lembrança, conhecimento e valorização de cada grupo de clientes.
Esta ideia de simplicidade e praticidade no desempenho das atividades aos clientes é defendida por Gupta e Lehmann (2006, p. 33):
Não nos entendam mal; como acadêmicos, lutamos pela precisão e nos enriquecemos com a complexidade. Entretanto, após lecionar para milhares de executivos e alunos de MBA, e falar com dezenas de empresas, chegamos à firme conclusão de que métodos simples e aproximados são bem mais passiveis de uso e adoção do que suas complexas contrapartes.
Entretanto, os autores salientam que não estão sugerindo o abandono do banco de dados, somente demonstrando que primeiro é preciso sentir-se familiarizado e adaptado com os processos simples para depois buscar precisão e sofisticação adicionais, quando a situação assim o justificar. “Deveríamos aprender a andar antes de tentarmos correr. Devemos iniciar com métodos simples e ver como afetam as decisões” (GUPTA e LEHMANN, 2006, p. 33).
Neste sentido, é possível afirmar que os hotéis não estão no caminho errado, eles precisam se adequar e resolver outros problemas antes de poder incrementar atividades já que por algumas deficiências ainda existentes os resultados não seriam satisfatórios. No caso do Hotel A existe primeiramente a necessidade de organizar questões mais objetivas nos trabalhos do hotel, especialmente a contratação de um qualificado recepcionista, que tenha a capacidade de atender bem o hóspede e ainda coletar e lançar as informações de grande valia para o marketing de relacionamento. Assim também no Hotel B, enquanto que a gerente não conseguir repassar algumas de suas tarefas e não houver capacitação da recepcionista para operar o novo sistema não haverá segurança de que todos os dados foram coletados e lançados com eficiência para que possam ser usados estrategicamente.
4.4 A prática do marketing de relacionamento
Através do marketing de relacionamento, deve-se treinar e motivar todas as pessoas e departamentos envolvidos no contato com o cliente, com o propósito de que todos trabalhem como uma equipe para promover a satisfação do cliente. Pois segundo David Packard (apud Kotler, 1999) “o marketing é importante demais para ficar por conta apenas do departamento
17 de marketing”. Todos devem ter um mesmo norte, ter um objetivo comum, convergindo para satisfação dos desejos e necessidades do cliente.
Mesmo sem terem o conhecimento específico do que é marketing de relacionamento verificou-se que há grande ansiedade em oferecer o melhor para os clientes a fim de garantir a sua máxima satisfação e almejar o seu retorno.
O Gerente A enfatiza que o foco de seu empreendimento é o lazer, ou seja, o turista. Mas como se trata de um negócio sazonal de um período curto de alta temporada, é necessário valorizar também os outros hóspedes que são recebidos durante o ano inteiro - especificamente os representantes comerciais de empresas (vendedores/viajantes). Que merecem atenção por trazer retorno ao hotel não somente no verão, uma vez que a estrutura do hotel ficaria sem uso não fosse este tipo de cliente. Apesar de estes clientes preferirem quartos com valores mais acessíveis e muitas vezes permanecerem hospedados por apenas um dia, a frequência de hospedagem é grande, muitos retornam ao hotel toda a semana.
Neste sentido, Gupta e Lehmann (2006), lembram que todos os clientes são importantes, mas alguns são mais importantes do que outros, em função da sua grande rentabilidade. Para eles, é ingênuo e inferior usar de uma estratégia de aquisição de cliente que ignora as diferenças no valor de duração do cliente.
Ainda em relação aos representantes comerciais, o Gerente A explicou que existe uma atenção especial dedicada a eles, os funcionários são estimulados a ouvirem e também conversar bastante com eles, uma vez que estes permanecem por longos períodos fora de suas residências, longe da família, e sentem a necessidade de falar de sua vida, de contar seus problemas, suas conquistas e até mesmo falar sobre suas famílias. Esta é uma estratégia que vem dando muito certo, segundo este gerente, os clientes se sentem bem à vontade no hotel, como se fosse sua segunda casa, onde existem pessoas que se importam com eles e lhes dão atenção. E, desta forma, preferem retornar sempre ao mesmo hotel quando estão a negócios nesta região.
Eles sempre voltam aqui, muitas vezes visitam todas as cidades da nossa região e retornam para pernoitar aqui, pois sabem que aqui é bom, são bem recebidos, o ambiente é ótimo e o preço compensa (GERENTE A).
O Gerente A também afirmou convictamente que seu hotel conseguiu criar uma relação de amizade com os representantes comerciais, chamando-os pelo nome, conhecendo a empresa para a qual trabalha, onde reside, se tem família e quais são as suas preferências. Segundo ele, estes hóspedes não procuram outro lugar, por saberem que em seu hotel encontram amigos, são bem atendidos e sentem bem-estar.
Para os turistas o Gerente A confessa ser mais complicado criar este vínculo, pois em função da troca de funcionários, até mesmo na recepção, é difícil lembrar-se daquele que retorna ao hotel. Mas como o gerente participa ativamente no trabalho do hotel, ele consegue muitas vezes até chamar os turistas pelo nome, segundo ele:
É claro que quando a hospedagem se dá com mais de um dia, os funcionários são preparados para chamar o cliente pelo nome, e atender cada um com exclusividade.
Buscando, dessa forma, a satisfação completa do cliente, no intuito de fazê-lo sentir vontade de retornar nas próximas férias, ou de indicar para outras pessoas.
O Hotel B praticamente não recebe viajantes/vendedores em função da sua localização, distante da cidade e estrada de chão batido. Por isso, não é este público que o hotel busca fora da temporada, seu foco é voltado a grupos de empresas ou escolas que ocupam seus espaços para estudos, congressos, atividades ao ar livre e hospedam-se no hotel. São realizados outros diversos eventos como festas, encontros culturais e esportivos, que,
18 normalmente, reúnem grande quantidade de participantes utilizando-se de toda a capacidade de lotação do hotel. Estes grupos adquirem todas as facilidades e serviços que necessitarem, mas o hotel não promove os eventos ou desenvolve as atividades aos grupos, apenas “aluga” a estrutura. Além disso, durante o inverno o hotel é bastante procurado por casais, especialmente em lua de mel, por encontrar tranquilidade, privacidade e certo romantismo no ambiente oferecido pelo hotel.
Quanto aos diferencias oferecidos aos clientes que visam atingir sua satisfação, o Gerente A indicou o bom atendimento, a estrutura de segurança e estacionamento fechado, os preços diferenciados e várias opções de quarto e a infraestrutura do parque que pode ser utilizada pelos hóspedes tanto no verão como fora da temporada.
A Gerente B também defendeu muito a estrutura de seu parque como um todo, que proporciona o maior diferencial de seu empreendimento:
Não existe na grande região em que estamos inseridos um hotel tão fortemente ligado a natureza, que realmente é um hotel fazenda.
De acordo com ela, no primeiro contato com um possível cliente são passadas todas as informações que contemplam o diferencial oferecido: ampla área verde, animais de fazenda, rios, lagos, piscinas, tranquilidade, comida caseira, bom atendimento, sensação de retorno às origens dos antepassados, liberdade, dentre outros.
Pelo exposto, é possível afirmar que há grande diferença no ponto de vista dos dois gerentes, um deles apresenta seu hotel com argumentos que denotam sensações, emoções, experiências, enquanto que o outro volta-se mais à questões práticas, como quantidade de atividades oferecidas, facilidades de pagamento.
Neste sentido, é possível afirmar que o Hotel B apresenta seus serviços voltados para o consumo hedonista, que segundo Gertner e Diaz (1999) relaciona-se à satisfação da busca do consumidor por experiências multissensoriais e de prazer. A Gerente B declarou que ao falar sobre o hotel enfatiza os sentimentos que serão despertados nos hóspedes, como alegria, bem estar, liberdade, satisfação e prazer. A gerente afirmou que gosta muito de usar a seguinte frase para tentar passar um pouco das sensações que serão desfrutadas no hotel:
Aqui você vai dormir com o som do rio e acordar com o cantar dos pássaros.
Já o Hotel A possui maior direcionamento para os serviços de consumo utilitário uma vez que foca em suas atividades práticas, no que oferece de estrutura, tanto do hotel quanto do parque, também prioriza o preço, as facilidades e o acesso ao entretenimento.
Para bem entender a diferença entre as duas abordagens Hernandez (2009) explica que a utilitária reporta-se a aspectos racionais, objetivos e econômicos, enquanto a hedônica é focada em características psicológicas, simbólicas e emotivas do consumo. Nestas dimensões não existe certo ou errado, até porque segundo Lopes et al. (2010), em uma experiência de compra, o consumo utilitário e o hedônico podem coexistir, eles não são excludentes, apenas abordam características distintas.
Considera-se, portanto, compreensões diferentes de construir marketing de relacionamento e de como o hotel pode atingir a satisfação e fidelização de seu cliente. Até porque os hotéis estudados possuem um diferencial muito grande: um volta-se mais ao turismo rural e outro a atividades esportivas e de lazer mais urbanas.
Para manter-se à frente da concorrência, é preciso diferenciar-se criando estratégias de serviços criando uma série de atividades que ressaltem o relacionamento com os clientes, não permitindo apenas, que a empresa diferencie sua oferta e crie um valor agregado para seus clientes, mas também ajude a manter os concorrentes longe desse relacionamento com clientes (GRÖNROOS, 2003). A excelência na qualidade de serviços é uma necessidade de
