Relacionamento como estratégia de otimização da carteira de clientes:
um estudo de caso em empresa prestadora de serviços de saúde
José Carlos Avino (UCS) avino@terra.com.br
Resumo
Os serviços estão em evolução num cenário de crescente competição, e condições de cada segmento necessitam ser atendidas para manter e ampliar o número de clientes. O papel do relacionamento nos serviços torna-se cada dia mais importante, em especial se o setor é o da saúde. Junto com o acréscimo da demanda e das expectativas dos usuários, o setor sofre forte pressão de nova legislação, dos órgãos de defesa do consumidor e pela exposição na mídia, por seu forte apelo social, econômico e político. O estudo analisa, com uma pesquisa exploratória, a eficácia de um programa de Marketing de Relacionamento, em um Grupo que presta serviços de saúde visando manter os clientes atuais e ampliar sua carteira.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento, Serviços, Pessoas.
1. Introdução
O trabalho aborda o setor da saúde, com as várias influências, as quais podem comprometer o resultado e a sobrevivência de uma organização que atua no setor, analisando ações que fortaleçam a empresa que nele concorre. A forte competição atinge hoje quase todos os setores, alguns com mais intensidade. Em vários não há massa crítica em alguns competidores que justifique investimentos maciços na comunicação, visando atingir atuais e novos clientes. Assim, destaca-se o valor da manutenção dos clientes, e da utilização de táticas eficazes, de baixo custo e alta resposta, nos mercados dinâmicos, sendo necessárias estratégias que sobrevivam às mudanças, onde os padrões estabelecidos não mais se sustentem (McKENNA, 1992). As relações duradouras, mantêm o valor do produto ou serviço, a força da marca, e seu posicionamento, ou o lugar na mente do cliente e do prospect (RIES e TROUT, 1993). Nesse cenário, e de certa forma em resposta a ele, surge o chamado Marketing de Relacionamento, enfatizando relações de longo prazo, contrapondo-se às transações de curto prazo (GUMMESSON, 1987; GRÖNROOS, 1994; HUNT e MORGAN, 1994; DAY, 1995).
2. Contextualização do estudo
O estudo trata do macroambiente onde se insere o tema, que é a área de serviços, em seguida a importância do público interno, em especial dos prestadores de serviços, numa atividade baseada em pessoas. E conclui com a revisão do conceito de Marketing de Relacionamento, em confronto com o Marketing Transacional, aplicado num estudo de caso.
2.1 Serviços
O rumo da economia da produção para o serviço é uma realidade mundial e o setor tem sido responsável pelo aumento da riqueza e do nível de emprego. Como escreve Grönroos (1993, p.1), “vivemos em uma Economia de Serviços”. Para Kotler (2000, p.448) serviço é “qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”. Os conceitos de serviços têm benefícios e limitações, sendo restritos cada um de certa forma. Gummesson (1987) afirma que serviço é algo que pode ser comprado e
vendido, mas que não vai cair sobre o pé de ninguém. Para Albrecht (1992), a distinção entre produto e serviço está obsoleta, sendo que qualquer trabalho envolve atividades de serviço. O novo preceito definidor é o valor que propicia ao cliente, sendo o resultado percebido por este. O serviço apresenta características específicas: a intangibilidade: não pode ser tocado; a perecibilidade: se esgota na medida em que se realiza, portanto, não permite a estocagem; e a simultaneidade ou inseparabilidade: pois quase sempre implica na presença de prestador e consumidor, ou um bem de sua propriedade, sendo consumido ao mesmo tempo em que é produzido. Além dessas características, a prestação do serviço reveste-se de uma particularidade quanto ao desempenho - a variabilidade ou heterogeneidade - pelo fato de que na mesma operação, desde a mais simples até a mais complexa, sua efetivação será sempre diferente (ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY, 1985; GRÖNROOS, 1993). Nem todas as variações na entrega de serviço são necessariamente negativas, e “as modernas empresas de serviço estão começando a reconhecer o valor de se personalizar pelo menos alguns aspectos da oferta de serviço segundo as necessidades e expectativas dos clientes. Em campos como a assistência médica, isso é essencial” (LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p.19). Albrecht (1995, p.86) resume a importância: “Serviço diz respeito a sentimentos. O resultado final de um serviço é um sentimento”. Bitner (1995) fala dessa importância e das pessoas envolvidas: It’s All About Promisses, e para capacitar a empresa a entregar promessas destaca o envolvimento dos funcionários, que se comprometem com a qualidade do serviço prometido, recebendo treinamento, disponibilidade de recursos e maior autonomia.
2.2 Pessoas
O tema, dentro de um setor de prestação de serviços, realça a participação dos envolvidos na relação empresa-cliente, desde os que concebem até os que realizam o serviço para outras pessoas, de forma a perenizar a organização. “Na maioria dos casos” a relação entre serviços e pessoas é direta e o consumidor “compra o pessoal ao comprar um serviço, que afinal é um desempenho, que em geral depende do trabalho” (BERRY e PARASURAMAN, 1995, p.9). Heskett et al. (1994) desenvolveram um esquema para demonstrar que a capacitação e a motivação das pessoas determinam a cadeia de lucratividade, na seqüência do marketing, como segue: lucro e crescimento são estimulados pela lealdade; esta é resultado da satisfação dos consumidores, amplamente influenciada pelo valor do serviço a eles oferecido, o valor é criado por empregados leais, satisfeitos e produtivos; esta satisfação resulta de serviços, suporte e políticas que permitem aos empregados entregar soluções para os consumidores. Então, aspectos de cultura e clima são determinantes no trato do comportamento dos operadores. O foco em serviços é normalmente voltado ao “encantamento” dos clientes, independente do seu efeito no resultado da empresa. Esta foi a tônica dominante na maior parte da literatura que começou a abordagem do serviço, em base ao aforismo: o cliente sempre tem razão. Bitner, Booms e Mohr (1994) demonstraram que empresas com políticas baseadas nesse raciocínio, causaram impacto negativo nos gerentes, no pessoal de linha de frente e no negócio. Em algumas empresas estudadas, clientes problemáticos eram a causa de 22% das ocorrências de insatisfação, podendo o número ser maior nas empresas de saúde. “Uma empresa de serviços só pode ser tão boa quanto seu pessoal. Um serviço é um desempenho, e normalmente é difícil separar o desempenho da pessoa” (BERRY e PARASURAMAN, 1995, p.201). É fundamental posicionar a empresa prestadora de serviços de saúde, por seu forte apelo social e emocional e também pelas características desses serviços, onde os processos apresentam alto grau de interação e customização no hospital e alto grau de intensidade de mão-de-obra no atendimento médico (SCHMENNER, 1999). Com a necessidade de aprofundar o estudo do relacionamento, servem de inspiração as
palavras de McKenna (1992, p.105): “A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Em um mundo onde o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente.”
2.3 Relacionamento
Atingir a consolidação de um negócio torna-se cada vez mais difícil; perenizá-lo é uma tarefa de enorme dificuldade. Manter os clientes que sustentam um negócio custa algumas vezes menos do que a consecução de novos. Não é eficaz investir altas somas em vendas e marketing, mas buscar a colaboração para tentar reter os clientes, fidelizando-os, num processo permanente de relacionamento. A expressão Marketing de Relacionamento surgiu com Berry (1983) e diz respeito à atração, manutenção e realçar os relacionamentos com os clientes, nas empresas de serviços. Mais tarde, Berry (1995) destaca que a arte do marketing de relacionamento gira em torno do valor prestado aos clientes, citando Zeithaml (1988), que trata da percepção do consumidor sobre preço, qualidade e valor.
No início da década de 90, uma transição seria inevitável: “da manipulação da mente dos clientes ao atendimento de suas necessidades”...“É desenvolver e manter relações com a infra-estrutura [público interno] e com os clientes [público externo]. Para Grönroos (1994), Marketing de Relacionamento é estabelecer, manter e aumentar relacionamentos com clientes e outros parceiros para que os objetivos das partes sejam alcançados, sendo que a dimensão estabelecer pode ser dividida em: atrair o cliente e construir o relacionamento. Segundo Day (2001, p.24), “a habilidade de uma empresa em criar e manter relacionamentos com os seus mais valiosos clientes é uma base duradoura para uma vantagem competitiva”.
Webster (1992, p.1) considera uma fundamental reconfiguração do campo do marketing, a mudança de foco na troca para foco na construção de relação carregada de valor, contrastando o marketing de transação - vender, em termos de curto prazo e transações econômicas simples (BAYE, 1995 apud LINDGREEN e CRAWFORD, 1999) - com o “marketing de relacionamento - processo contínuo de identificação e criação de novos valores com os clientes – e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria” (GORDON, 2001, p.31). Em todos os negócios, e mais particularmente nos negócios de serviços, apesar da necessidade constante de aumentar a carteira de clientes, a manutenção dos atuais é sem dúvida mais vantajosa e mais lucrativa, por ser de menor custo e maior eficácia, visto que os clientes normalmente têm mais de uma fonte de fornecimento (BATESON e HOFFMAN, 2001).
Para Berry e Parasuraman (1995, p.158), é a criação de “verdadeiros clientes”, portanto, “nenhum conceito de marketing será mais importante na empresa do que o Marketing de Relacionamento, que diz respeito à atração, desenvolvimento e retenção dos clientes” e o apontam como um velho-novo conceito. Sua evolução ocorre em várias áreas do marketing, e os objetivos a serem dominados pelo Marketing de Relacionamento “ainda estão nascentes e em estágios primitivos de desenvolvimento” (SHETH e PARVATYIAR, 1995, p. 255).
O comportamento colaborativo é a base para a obtenção de vantagens competitivas. Para isto ser realidade, acentua-se a natureza paradoxal do marketing de relacionamento: ser um efetivo competidor é ser um cooperador confiável. Cooperação é consequência do comprometimento e da confiança existentes no relacionamento. Comprometimento é: “a crença de um parceiro de que um relacionamento contínuo com o outro é tão importante, que garante o máximo esforço para mantê-lo, isto é, a parte comprometida acredita que o relacionamento é válido e trabalha e se esforça no sentido de perpetuá-lo. É o desejo de manter um valioso relacionamento”. A confiança significa a crença pelas partes de que cada uma cumprirá o que prometer, sempre de forma íntegra. E incluem características: consistência, competência, justiça, responsabilidade e benevolência (HUNT e MORGAN, 1994, p. 23).
3. Metodologia
A investigação não pretendeu testar, com significância estatística, determinar causa e efeito, medir ou estabelecer associações, mas sim a aplicabilidade prática de preceitos teóricos. O estudo exploratório buscou informações consistentes para confirmar os conceitos do referencial teórico, no desenvolvimento de um projeto estratégico de marketing de relacionamento (VERGARA, 2000). É uma pesquisa qualitativa, que “proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplica alguma forma da análise estatística” e tem fundamentação lógica, no fato de nem sempre ser possível, ou conveniente, a utilização de métodos plenamente estruturados ou formais para obter respostas (MALHOTRA, 2001, p.155).
O estudo de caso é um método indicado para pesquisas exploratórias qualitativas. Sendo uma descrição aprofundada de situação específica, muito produtiva para estimular a compreensão, sugerindo hipóteses e questões para pesquisa, sendo seu objetivo gerar hipóteses e não verificá-las, aumentando os conhecimentos sobre o problema estudado (MATTAR, 1994). No desenvolvimento do estudo foram entrevistadas oito pessoas, todas pertencentes à organização, em cargos, níveis ou Departamentos diferentes, incluindo um Diretor, dois Gerentes, uma Chefia e quatro Supervisões. O número de pesquisados mostrou-se suficiente pelo fato de as respostas passarem a ser cada vez mais homogêneas, pouco acrescentando aos dados já obtidos. Os excertos dos depoimentos estão em itálico.
O caso estudado recai sobre uma empresa de um setor relevante como a saúde. Os objetivos do trabalho repousam no pressuposto da importância das interações de uma empresa de serviços de saúde com as empresas clientes e com os usuários, e da influência do prestador do serviço nessa relação e, qual a relação com o sucesso nos objetivos do Marketing de Relacionamento: atrair, desenvolver e reter clientes.
O Grupo em estudo é composto por quatro unidades de negócios, possuindo mais de 500 funcionários, entre profissionais da saúde, pessoal administrativo e operacional, e mais de 150 médicos credenciados, além de toda uma rede de prestadores de serviços médicos.
O setor de saúde apresenta um quadro complexo onde as empresas da iniciativa privada se defrontam com o aparato governamental da regulação, de forma semelhante a outras atividades que eram operadas pelo governo e foram privatizadas. Na saúde, o processo não foi de privatização, mas de busca de melhor e maior proteção aos cidadãos, sujeitos às condições impostas pelo mercado e pouca possibilidade de defesa em casos de abusos por parte das prestadoras de serviços de assistência médica. Além disso, é um setor de forte apelo social e político, muito influenciado pelas condições sócio-econômicas, de pessoas físicas ou jurídicas, sendo de importância capital para as empresas atrair, manter e desenvolver clientes. A coleta de dados no caso em estudo utilizou um roteiro, para entrevistas semi-estruturadas, cobrindo os pontos principais a serem pesquisados. Foram realizadas entrevistas individuais em profundidade, diretamente com os respondentes, explorando detalhadamente o assunto estudado. As entrevistas permitiram obter conhecimentos não registrados sobre o tema, mas reais e importantes para a avaliação do programa.
O presente trabalho apresenta Proposições (P), alternativamente às hipóteses, com racionais elucidativos (RE). Elas explicitam os objetivos com os quais o roteiro de pesquisa, acima citado, guarda estreita relação, permitindo aprofundar cada proposição em seus antecedentes e consequências, na busca da resposta ao problema do estudo, definido como: Um programa
de Marketing de Relacionamento (MR) permite manter e ampliar a carteira de clientes de uma operadora de Planos de Saúde?
P1: O MR tem significado estratégico para a organização.
RE1: O relacionamento é fonte de vantagem competitiva para a organização.
P2: As empresas que implantam o MR valorizam os clientes internos.
RE2: O relacionamento começa pelos funcionários da empresa.
P3: As empresas que implementam o MR são orientadas para o mercado.
RE3: As ações da empresa são voltadas para a satisfação dos clientes.
P4: O MR requer comprometimento mútuo.
RE4a: As ações da empresa procuram demonstrar intenções de troca relacional constante;
RE4b: MR requer confiança mútua; a empresa se apresenta permanentemente para afirmar a posição de aliada, disponível e disposta;
RE4c: MR requer cooperação mútua; a empresa se propõe constantemente a participar de solução conjunta;
RE4d: MR requer interdependência; a empresa visa sempre incrementar a mútua e crescente dependência.
P5: O MR consolida a relação negocial e amplia as trocas relacionais.
RE5: A performance de cada parte fortalece o conhecimento recíproco das necessidades; a solução em conjunto de problemas; e a satisfação decorrente mantém os clientes.
4. Conclusões
Foi recorrente nos depoimentos o distanciamento das pessoas mais operacionais da condução da estratégia, na concepção e no desenvolvimento, mesmo tendo a percepção de sua participação, portanto, com prejuízo da eficácia e consequentemente nos resultados.
P1: O programa tem significado estratégico para a organização: Significa a existência de uma estratégia para manter e ampliar a carteira de clientes, e um posicionamento de toda
estrutura em torná-la um diferencial competitivo sustentável. Conclusão sobre a P1: A estratégia de MR existe e tem significado estratégico na organização.
São evidentes os elementos que caracterizam o programa de relacionamento, a partir da definição estratégica da direção, em função da percepção dos sinais do mercado, colocando o relacionamento com uma “necessidade”, pelas características adequadas da estratégia ao cenário: “Surgiu do mercado”. Um aspecto inclui as dificuldades macro-econômicas, a legislação, relativamente nova, transformando em concessionário o segmento, regulado por uma Agência governamental, e o recrudescimento da concorrência. Outro aspecto inclui os profissionais da saúde, que enfrentam a difícil e ingrata tarefa de atender as pessoas em busca de solução para seus problemas, sendo importante destacar que a crescente demanda por serviços de saúde tem maioria de causas psico-somáticas.
Nesse contexto, como resposta, “surge o programa de Marketing de Relacionamento”, de forma estratégica, alicerçado em posição mais forte do que de uma simples política: O MR, acredito eu, seja ele hoje um diferencial assumido na condição de filosofia. Eu acredito na importância dessa estratégia, apesar de que ela pode ser melhorada, deve e está sendo melhorada, porque a gente aos pouquinhos está agregando novas atividades. Embora ainda claudicante, como transparece nas expressões de todos os níveis pesquisados, percebido ou vivido pelos colaboradores, o programa está presente na organização. A proposição de existência de um programa de MR na empresa e seu significado estratégico foi confirmada.
P2: As empresas que implantam o MR valorizam os clientes internos: Relação da estratégia com as ações que mostrem a preocupação da empresa com seus colaboradores, e estes, priorizados na atenção e habilitação, envolvidos no programa. Conclusão sobre a P2: os clientes internos são valorizados pela organização.
colaboradores. Essa afirmação está clara tanto da parte da Direção como de colaboradores. As várias atividades e a linha de comunicação veiculada valorizam os colaboradores no atendimento aos clientes, sua disposição e disponibilidade em satisfazer a todos. Outro destaque para a valorização dos colaboradores foi na preocupação com sua preparação, envolvimento e informação, com treinamentos e reuniões, abrangendo quase todos os níveis funcionais. A mudança estrutural foi voltada para maior sinergia entre todos, como fator de aproximação e valorização de todas as áreas.
Há uma ressalva na observação do Diretor, quando reconhece que o projeto ainda não está impregnado por toda a estrutura. Também alguns colaboradores expressaram que o relacionamento, nos aspectos conceitual, operacional e estratégico, ainda não atingiu a todos, e que a ação pode e deve ser melhorada nesse sentido e em função dele.
O importante é a consciência da Direção, bem como seus movimentos, embora ainda lentos, carecendo de maior profundidade e força. Mas eles deixam antever os próximos esforços no sentido da integração de todos os funcionários, com sua habilitação e valorização, e pela busca do envolvimento na entrega aos clientes não apenas de um serviço satisfatório, mas de valor, sendo não só parte de uma estratégia negocial, mas de um “sentimento”, como “fator crítico na percepção que o cliente tem da empresa e na preferência que poderá dar a ela no futuro”, como suporte para o relacionamento com o mercado.
P3: As empresas que implementam o MR são orientadas para o mercado: Vinculação direta da estratégia com a orientação para o mercado: que deve ser filosófica, ou não será real. Essa ligação é baseada na fonte de sustentação das relações duradouras, bem como da própria organização, que é a satisfação dos clientes. Conclusão sobre a P3: A empresa é orientada para o mercado.
As declarações apontam para o atendimento ao cliente como o grande objetivo das ações e mudanças que vêm ocorrendo na empresa, reconhecidas, formal ou tacitamente como um programa de MR. É a idéia de “uma inteligência íntima” com o mercado, suportada por uma cultura orientada para ele. E implica em ações de toda a organização, e passando aos clientes: “a maneira como fazemos as coisas por aqui”.
Os programas de treinamento destacados pelos colaboradores, os esforços de somar as contribuições das várias áreas, com mudanças estruturais e ‘remoção de obstáculos’ no caminho da cooperação, de revisão de processos, na identificação dos valores culturais e estímulo à sua operacionalização, para ser ‘a cara da empresa’ – em clima adequado e com delegação de poder, em condições de atingimento da eficácia na orientação para o mercado. A menção da Direção, que refere à exigência da ação, face às condições de turbulência da competição no setor, demonstra que é bem compreendida a inevitabilidade da orientação para o mercado, sustentada na estratégia. Este desafio está sendo enfrentado quando a organização se propõe a preparar sua estrutura, ‘materializar’ sua cultura, aliando-a com o clima que maximiza a aprendizagem, tudo isso voltado à criação e oferta de valor superior ao cliente e consolidação de fonte competitiva sustentável, que pode ser a única.
As atividades desempenhadas, interna e externamente, formando um sistema de valor para toda a organização, de reflexo interno e externo, buscando e trabalhando informações de forma consensual e compartilhada, somadas às declarações de ‘foco no consumidor’ e ‘ações integradas de marketing’ reproduzem o conceito de orientação para o mercado.
P4: As ações relacionais da empresa são decorrentes da estratégia e influem na
fidelização dos clientes: O MR requer comprometimento, confiança e cooperação mútuos e
interdependência. As ações da empresa procuram demonstrar as intenções de troca relacional constante, e busca de mútua dependência crescente. É o comportamento colaborativo como
base de vantagem competitiva sustentável. Conclusão sobre a P4: As ações relacionais da empresa são decorrentes da estratégia e influem na fidelização dos clientes.
A expressão sobre a iniciativa de implantar a estratégia: “Uma necessidade de mercado, um diferencial, isso é fidelizar o cliente” é uma declaração que enfatiza o objetivo de criar e entregar valor superior (value-added) ou valor adicionado ao cliente. A entrega de bens, produtos ou serviços, aos clientes pode satisfazê-los seja numa simples transação seja numa ação relacional. O que esta deve consolidar é a permanência da relação, ou sua ação de longo prazo, o que significa fidelizar o cliente. Para atingir esse objetivo um programa de relacionamento deve atender aos clientes não só com benefícios singulares, já esperados por aqueles: produto ou serviço núcleo. Eles precisam ser financeiros, sociais e estruturais.
Essa entrega se concretiza na presença de fatores como o comprometimento, o qual tem apoio na confiança entre as partes e daí decorre a cooperação. Essa construção acaba por abrigar a interdependência, passando pela troca de informações, flexibilidade e compartilhamento de recursos; daí as partes estão ligadas estruturalmente, e o sucesso de uma implica no sucesso da outra. “Quanto mais o seu cliente estiver fidelizado, vai se sentir mais seguro com o produto (no caso prestação de serviços de saúde) e isso requer muito.”
Embora ainda não consolidada, essa relação, num comprometimento estrutural, que leve à dependência mútua das partes, a empresa está evoluindo consistentemente na organização em seus vários níveis, conforme os depoimentos. As ações neles citadas são componentes da estratégia e estão surtindo efeitos na fidelização, especialmente algumas delas que ficaram mais evidentes, incluindo a linha de comunicação, envolvendo o cliente interno – colaboradores, e externo – clientes, tendo como foco, o valor da satisfação sentida por estes, realçando o relacionamento entre a organização e seus públicos. Esta situação é muito claramente descrita nos depoimentos em geral, e em alguns em especial, consolidando e sinalizando o objetivo das ações de troca relacional permanente, confirmando a Proposição.
P5: O MR consolida a relação negocial e amplia as trocas relacionais: Abrange todas as anteriores, para conduzir à validação da estratégia. Com a troca efetiva, a performance de cada parte fortalecendo o conhecimento das necessidades e a solução de problemas, a satisfação decorrente mantém os clientes com a organização e pode ampliar as relações negociais, não só com clientes atuais, mas com crescimento da carteira. Conclusão sobre a
P5: O programa consolida e aumenta a relação, ampliando a base de clientes.
Não é confirmada a segunda parte da proposição, sendo parcialmente na primeira. É uma avaliação que eu ainda não posso te dizer. Se baseia no tempo (é uma coisa muito nova) e no conteúdo (se fazia de um jeito diferente). É a transição “da manipulação da mente dos clientes ao atendimento de suas necessidades”. Da transação para a relação, que levou vários autores a colocar o MR como algo ainda novo.
A dependência mútua ainda é difícil de ser conseguida, pois os clientes têm opções, uma das variáveis que antecedem o comprometimento, tornando a tarefa de fidelização mais complexa e demorada, sendo ainda um pouco prematura uma mensuração de seus efeitos. Isto nos remete à observação quanto às armadilhas da retenção, pois nem todo cliente satisfeito é retido pelo relacionamento. É importante destacar a consciência que a empresa tem sobre os componentes de seu comprometimento: atitude positiva na direção do relacionamento, voltado ao nível de satisfação, à comparação das alternativas e à extensão da reciprocidade. Quanto à consolidação relacional e mesmo a ampliação das trocas com os atuais clientes, os depoimentos sinalizam positivamente, especialmente nos resultados das ações, a partir do Pós-Vendas. Os clientes já mostram tratamento diferente para com as pessoas da empresa, desde a maior facilidade de acesso até menores conflitos nas renegociações. Mesmo assim,
esta proposição ficou prejudicada parcialmente em sua confirmação.
Referências
ALBRECHT, K. (1992) - Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira.
ALBRECHT, K. (1995) - Vencendo na revolução do cliente. Seminário Internacional. São Paulo: HSM. BATESON, J.E.G. & HOFFMAN, K.D. (2001) - Marketing de serviços. Porto Alegre: Bookman.
BERRY, L.L. (1983) - Relationship marketing. In: Emerging perspectives on services marketing. American Marketing Association, p.25-28.
BERRY, L.L. (1995) - Relationship marketing of services: growing interest, emerging perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, v.23, n.4, p.236-245.
BERRY, L.L. & PARASURAMAN, A. (1995) - Serviços de marketing: competindo através da qualidade. São Paulo: Maltese.
BITNER, M.J. (1995) - Building services relationships: it’s all about promises. Journal of the Academy of Marketing Science, v.23, p.246-251.
BITNER, M.J.; BOOMS, B.H. & MOHR, L.A. (1994) - Critical services encounters: the employee’s view. Journal of Marketing, v.58, p.95-106.
DAY, G.S. (1995) - Advantageous alliances. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 23, p.297-300. DAY, G.S. (2001) - A empresa orientada para o mercado: compreender, atrair e manter clientes valiosos. Porto Alegre: Bookman.
GORDON, I. (2001) - Marketing de relacionamento. São Paulo: Futura.
GRÖNROOS, C. (1993) - Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus.
GRÖNROOS, C. (1994) - From marketing mix to relationship marketing. Management Decision, v.32, n.4, p.4-20.
HESKETT, J.L.; JONES, T.O.; LOVEMAN, G.W.; SASSER, W.E., Jr. & SCHLESINGER, L.A. (1994) - Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review - Business Classics: Fifteen Key Concepts for Managerial Success, Boston, p.110-120.
HUNT, S.D. & MORGAN, R.M. (1994) - Relationship marketing in the era of network competition. Marketing Management, v.3, n.1, p. 19-28.
KOTLER, P. (2000) - Administração de marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall.
LINDGREEN, A. & CRAWFORD, I. (1999) - Implementing, monitoring and measuring a program of relationship marketing. Marketing Intelligence & Planning, v.17, n.5, p-231-239.
LOVELOCK, C. & WRIGHT, L. (2001) - Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva.
MALHOTRA, N.K. (2001) - Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman. MATTAR, F. (1994) - Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas.
McKENNA, R. (1992) - Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus.
RIES, A. & TROUT, J. (1993) - Posicionamento: a batalha pela sua mente. São Paulo: Pioneira. SCHMENNER, R.W. (1999) - Administração de operações em serviços. São Paulo: Futura.
SHETH, J.N. & PARVATIYAR, A. (1995) - Relationship marketing in consumer markets: antecedents and consequences. Journal of the Academy of Marketing Science, v.23, p.255-27.
VERGARA, S.C. (2000) - Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas.
WEBSTER, F.E. (1992) - The changing role of marketing in the corporation. Journal of Marketing, v.56, p.1-17. ZEITHAML, V.A. (1988) - Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model of synthesis of evidence. Journal of Marketing, v.52, p.2-22.
ZEITHAML, V.A.; PARASURAMAN A. & BERRY, L.L. (1985) - Problems and strategies in service marketing. Journal of Marketing, v.49, p.33-46.
