Cenário de Gestão Estratégica
Educação Básica Privada
Alma, Mente e Corpo da Escola
Prezado(a) Gestor(a),
A pesquisa “Como está a gestão estratégica da sua escola?” da AOG Consultoria Educacional, tem por objetivo avaliar os aspectos mais relevantes da gestão escolar na educação básica privada no Brasil. A pesquisa permite-‐nos traçar um bom diagnóstico vital da escola, baseada em três pilares:
Alma Propósito
O sonho!
Aquilo que nos faz acordar todos os dias e ir trabalhar. O legado que se quer deixar.
O propósito como educador.
Mente Estratégia
Com a organização da escola, as lideranças conseguem investir tempo no planejamento estratégico e treinamento adequado da equipe.
Tempo é o maior ativo das lideranças e deve ser bem utilizado.
Corpo Lucratividade
Por meio de objetivos estratégicos claros, planos de ação estruturados, processos mapeados e gestão nos indicadores de performance, sua escola pode maximizar a receita, gerar novas oportunidades e atuar na redução de custos.
Figura_01: Vida da escola: alma, mente e corpo.
Somente por meio do equilíbrio da Alma, Mente e Corpo é que a vida da escola será bem-‐sucedida. Afinal de contas, somente um bom propósito, alinhado a uma boa estratégia pode gerar uma lucratividade alta para todos os envolvidos.
A primeira fase da pesquisa “Como está a gestão estratégica da sua escola?” foi aplicada entre os dias 17 de junho e 05 de julho e contou com mais de 2.000 escolas privadas de educação básica. Atingiu todas as regiões do Brasil e 15 estados da federação.
Mapa_01:Distribuição geográfica da pesquisa.
Entre os 15 estados, os mais representativos, em termos de respostas completas, foram:
Gráfico_01: Relação por estado com maior índice de respostas ao questionário.
São Paulo, 26% Minas Gerais, 14% Distrito Federal, Goiais, Paraná, 24% Bahia, Ceará, Maranhão, Pará, Paraíba, Rio Grande do Norte,
Rondônia e Sergipe, 25%
, 11%
Estados que mais responderam à pesquisa
A pesquisa teve como públicos-‐alvo mantenedores, diretores e coordenadores de escolas privadas, obtendo a seguinte distribuição:
Gráfico_02: Perfil da liderança pedagógica que respondeu à pesquisa.
De todas as escolas que responderam à pesquisa, aproximadamente 59% fazem parte de um sistema de ensino e 40% utilizam livros didáticos de editoras. Sendo que 14% são parte integrante de uma rede de escolas.
Gráfico_03: Perfil das escolas em relação à utilização de material didático e se pertencem a uma rede de escolas.
Mantenedor, 40,0% Diretor, 41,9% Coordenador, 18,9%
Perfil da liderança
40,5% 59,5% 13,8% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sistema de Ensino Livros DidáRcos Rede de Escolas
Perfil da escola
Dentre as lideranças escolares que responderam à pesquisa, aproximadamente 21% atuam em todos os segmentos, desde o Ensino Infantil até o Pré-‐Vestibular e 62% atuam desde a Educação Infantil até o Ensino Médio. Apenas 28% atuam em apenas um segmento: ou Ensino Fundamental ou Ensino Médio.
Gráfico_04: Segmentos de atuação das escolas que responderam à pesquisa.
A pesquisa abrangeu uma grande variedade analisada em termos de tamanho de escolas. Aproximadamente 22% delas apresentam faturamento inferior a 1 milhão de reais/ano, enquanto 49% indicaram faturamento entre 1 milhão e 5 milhões de reais por ano. Do total, 29% possuem faturamento superior a 5 milhões de reais anuais.
Apesar dos diferentes portes, ficou evidente a constante tentativa de melhoramento contínuo, pois 34% das escolas pesquisadas alegaram já ter contratado algum tipo de consultoria, assessoria pedagógica ou administrativa. 23,1% 72,3% 73,8% 73,9% 78,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Cursinho Preperatório Educação InfanRl Fundamental II Ensino Médio Fundamental I
A pesquisa identificou que os principais desafios dos gestores, segmentados por área, são:
Alma – Propósito
Credos e princípios
• Propósito, sonhos e crenças;
• Objetivos estratégicos – visão a longo prazo; • Cultura organizacional.
Gestão de pessoas
• Seleção, formação e retenção de time: professores e colaboradores; • Descritivo de cargos;
• Alinhamento de expectativas em relação às atividades e entregáveis; • Política de treinamento continuado do time;
• Metas coletivas e individuais de performance.
Mente – Estratégia
Gestão estratégica • Planejamento estratégico; • Sucessão e governança;
• Organização e priorização do tempo;
• Adequação aos novos cenários socioculturais;
• Mapeamento dos objetivos estratégicos e respectivos planos de ação. Análise de mercado
• Análise de market share (participação de mercado); • Análise da concorrência;
• Análise de potencial de mercado;
• Estratégias e metas de crescimento (número de alunos, faturamento e lucratividade).
Inovação
• Inovação e uso efetivo de tecnologia educacional; • Engajamento dos alunos com o aprendizado;
• Modernidade e atualização às expectativas dos alunos e famílias; • Ambiente escolar.
Corpo – Lucratividade
Gestão de projetos e processos
• Mapeamento dos principais processos (alinhado ao calendário escolar); • Gestão estruturada de processos (indicadores de performance);
• Treinamentos e acompanhamentos continuados. Gestão financeira
• Precificação (captação de valor); • Concorrência;
• Endividamento; • Custos operacionais; • Inadimplência; • Regime tributário; • Gestão de orçamento.
Gestão de marketing escolar
• Definição de diferenciais competitivos;
• Estruturação de pesquisa de opinião e satisfação; • Captação de novos alunos;
• Retenção dos atuais alunos;
• Posicionamento e reposicionamento da marca; • Estruturação de comunicação;
• Marketing digital; • Gestão de eventos.
Um dos grandes desafios das lideranças escolares que responderam à pesquisa é a gestão do tempo e a capacidade de priorizar entre o planejamento estratégico e as atividades operacionais e o constante “apagar de incêndios” do dia a dia.
Gráfico_05: Distribuição do tempo das lideranças escolares.
Interessante observar que, aproximadamente:
• 91% dos gestores investem grande parte do seu tempo executando tarefas e atividades operacionais, as quais poderiam ser exercidas pela sua equipe;
• 82% das lideranças investem suas horas semanais de trabalho ”apagando incêndios” do dia a dia;
• Apenas 19% das lideranças dedicam seu tempo ao planejamento estratégico de médio e longo prazo;
• Apesar de 37% dos gestores escolares se dedicarem à formação e motivação de suas equipes diretas e indiretas, apenas 5% fazem isso de forma estruturada. 19% 21% 37% 82% 91% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Planejando Estrategicamente
Planejando em Médio Prazo Orientando o Time "Apagando Incêndios" Executando Tarefas Operacionais
InvesRmento do tempo
A AOG Consultoria Educacional acredita que um dos principais papéis de uma liderança, dentro de uma organização, é o planejamento estratégico e visão de médio e longo prazo, além, obviamente, da formação e orientação continuada de seu time. Nessa pesquisa, ficou evidente que as lideranças não estão conseguindo se dedicar a esse importante papel.
Entretanto, é unanimidade a conclusão de que conseguir dedicar tempo a tais atividades é absolutamente necessário. Então, por que será que um Mantenedor ou Diretor Geral têm dificuldade de priorizar essas atividades? Por meio da pesquisa, conseguimos identificar três grandes pontos centrais:
• Centralização das atividades operacionais;
• Falta de mapeamento dos principais processos e ferramentas de gestão;
• Ausência de treinamento estruturado e continuado para toda a equipe. Muitas vezes, a centralização das atividades se dá por características pessoais dos gestores, somado ao fato de não confiar que as atividades serão bem executadas pelo seu time e pela falta de estruturação de indicadores que deixariam a performance das pessoas mais organizada e visível.
Para quebrar esse ciclo vicioso, é necessário selecionar corretamente as pessoas, formar, orientar e treinar continuamente, alinhando claramente os entregáveis e as expectativas.
Assim, o gestor deve confiar que as atividades operacionais serão executadas melhor que ele mesmo as executaria.
Dessa forma, a cultura do aprendizado e do empoderamento se estabelece na escola e tudo flui muito mais fácil.
A constante orientação do time é crucial para o desenvolvimento da equipe. Os colaboradores devem se sentir aptos a executar as atividades, sem necessidade de recorrer às lideranças a todo o momento.
Adicionalmente, o alinhamento de tarefas garante boa performance nas atividades propostas. A cultura, em um ambiente escolar, deve ser de aprendizado, responsabilidade, inovação e experimentação controlada. Dar autonomia ao time é a melhor saída, pois permitirá a construção de um ambiente adequado.
Os processos no Gráfico_06 foram identificados por meio da pesquisa como os que já possuem algum tipo de mapeamento e estruturação dentro das escolas que responderam à pesquisa.
Gráfico_06: Impacto dos processos na operação da escola com a sua devida relevância.
65,0% 68,7% 76,2% 76,7% 79,8% 83,3% 84,0% 84,9% 86,4% 87,0% 88,4% 90,0% 90,5% 90,9% 93,1% 28,6% 19,6% 22,0% 64,9% 21,1% 26,5% 29,5% 21,8% 27,1% 44,2% 20,7% 38,0% 32,1% 17,8% 38,7% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% Concursos de Bolsas
Avaliação InsRtucional Treinamento para equipe Aplicação de Provas Limpeza e Manutenção Comunicação Interna Eventos Escolares não Pedagógicos Seleção e Contratação de Colaboradores Seleção e Contratação de Professores Atendimento de Secretaria Feedback para Equipe Matrícula e Rematrícula Eventos Escolares Pedagógicos Indicadores AdminitraRvos Indicadores Pedagógicos
Processos: relevância X mapeamento
Porcentagem dos gestores que consideram que esse processo está devidamente mapeado e com indicadores. Porcentagem dos gestores que consideram determinado processo de alta relevância/impacto na gestão da escola.
Tais processos são considerados muito importantes, pois envolvem significativamente a gestão escolar ao integrar todos os departamentos, como é o caso do Processo de Matrícula, com procedimentos que tramitam desde a secretaria até o mantenedor da instituição.
Aproximadamente 30% das escolas constantes dessa pesquisa não possuem controle sobre os principais processos pedagógicos e administrativos e os restantes 70% apresentaram ter algum grau de controle. Pelas respostas coletadas, podemos concluir que 85% dos que mostraram, efetivamente, algum tipo de controle sobre os processos (70%, conforme exposto anteriormente), têm o mapeamento e o controle abaixo de suas expectativas. Ou seja, 90% das escolas pesquisadas não possuem controle satisfatórios de seus processos pedagógicos e/ou administrativos.
Gráfico_07: Controle sobre os principais processos que impactam na operação do dia a dia.
A criação de um EPP (Escritório de Projetos e Processos), a estruturação e integração de todos os departamentos da escola e a descrição de cargos e funções são pontos importantes para diminuir o tempo investido na rotina operacional. Todas as atividades devem ter os seus respectivos
69,8% 62,8% 30,2% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Possui algum controle 90% dos que possuem algum controle não têm o controle
adequado
Não possui controle
Controle sobre os processos
90%
responsáveis e cada uma delas não deve ter mais de um líder. Assim, garantimos total cobertura e descartamos o sombreamento, com o duplo trabalho.
Além do mapeamento dos processos, o qual identifica todos os departamentos e as pessoas engajadas, as atividades que devem ser realizadas, os custos envolvidos e quando, como e para quem devem ser realizadas, é fundamental que todos tenham clareza dos ganhos reais, ou seja, que situação específica está sendo resolvida com esse esforço.
O EPP representa uma área organizacional responsável pelas atividades gerenciais necessárias, para que os projetos certos sejam realizados com sucesso. Isso tudo tem a finalidade de permitir que os processos prioritários sejam mapeados, estruturados, executados e monitorados. O EPP dentro da Escola apresenta as seguintes atividades centrais: • Assegurar a excelência operacional;
• Garantir o treinamento contínuo para toda a equipe (atual e nova);
• Aumentar visibilidade para uma possível tomada de decisão;
• Fomentar a inovação.
Observamos que, dos 12 processos elencados na pesquisa, apenas 2 deles apresentaram índices de mapeamento e documentação dentro do que é considerado satisfatório. São eles: Aplicação de Provas (desde a encomenda até o lançamento das notas), com 65,2% e Elaboração de Calendário Letivo, com 62,8%. Os demais tópicos apresentaram índices classificados como insatisfatórios ou muito insatisfatórios, consoante a opinião dos gestores que participaram da referida pesquisa.
Processos absolutamente relevantes, como os demonstrados a seguir, mostraram índices preocupantes:
• Contratação de Colaboradores (27%); • Comunicação Interna (28%);
• Feedback para a Equipe (27%); • Eventos Escolares (26%).
Observamos, após o resultado dessa pesquisa, um dado crítico para o sucesso em médio prazo da Escola. Ficou evidente que, caso haja mudança na estruturação da equipe, aproximadamente 67% dos processos não
seriam executados com a mesma eficiência e eficácia. Logo, isso demonstra a falta de mapeamento, documentação e estratégias de treinamento.
Gráfico_08: No caso de troca/substituição de equipe, os processos seriam executados com a mesma qualidade.
Esse indicador é corroborado pelo índice apontado de não treinamentos que qualifiquem os colaboradores para executar os diversos processos de forma continuada: 72%.
Quando o assunto é Sistema de Gestão Escolar, identificamos dezenas de soluções administrativas e pedagógicas.
O sistema de gestão acadêmica de uma escola fornece ferramentas para a gestão escolar. Porém, sua operação, bem como o input de dados (cadastro de alunos – pessoal e financeiro, carregamento de planilhas e de documentações, etc.) e output de dados (geração de relatórios, análise de dados, etc.) é de obrigação da escola.
Sim, 33,3%
Não, 66,7%
Manutenção da qualidade das aRvidades no caso da troca de equipe
Gráfico_09: O quanto as lideranças escolares acreditam estar usando de forma satisfatória o sistema de gestão escolar adotado.
A boa operação desse sistema e sua completa integração com os processos mais importantes da escola permitem o acompanhamento da rotina do aluno, as análises de indicadores de performance, a frequência dos alunos, o acompanhamento das ocorrências, a emissão de recibos e relatórios oficiais e inúmeras outras atividades, possibilitando compilar a vida escolar do aluno numa plataforma virtual. Além disso, o sistema também é capaz de gerir a vida financeira da instituição, bem como controlar várias unidades da escola, consolidando os dados em uma única base.
Sem as devidas e coerentes informações para que haja uma tomada efetiva de decisões, o direcionamento da escola fica baseado em “achismos” e mera intuição.
Portanto, é de grande importância garantir a plena utilização dos sistemas, assim como treinar todos os envolvidos na instituição para que se obtenha um desempenho unificado e de excelência.
Outros interessantes indicadores relacionados ao Sistema de Gestão Administrativa e Pedagógica é que as lideranças que responderam à pesquisa apontaram que:
•
74% dos processos existentes em suas escolas não estão funcionando dentro do seu Sistema de Gestão Escolar.• 89% acreditam não estar utilizando o seu Sistema de Gestão Escolar em sua plenitude.
•
84% não monitora as atividades mais importantes de sua escola, por meio de um painel de indicadores de performance.Sim, 26,20%
Não, 73,80%
O planejamento estratégico de uma escola é iniciado pelo sonho. A partir das informações oferecidas pela Figura_02, baseadas no ideal do fundador e/ou mantenedor, alinham-‐se os objetivos estratégicos, isto é, os macros objetivos que a escola quer alcançar em médios e longos prazos.
Para se alcançar os objetivos estratégicos, é importante, como já fora demonstrado nesse relatório, selecionar, formar e manter o melhor time possível. Uma grande empresa é constituída por grandes pessoas. E quanto mais diferentes forem entre si, mais completos ficam os pensamentos, as forças e as operações com a equipe.
Os propósitos e as crenças são os princípios que guiam o dia a dia da escola: os objetivos estratégicos têm de ser alcançados de forma alinhada a eles. O sonho, somado às pessoas e aos propósitos e crenças, consolida uma cultura, reforçada e arquitetada diariamente.
Figura_02: Mapeamento estratégico.
Uma vez que os objetivos estratégicos estão traçados, é importante avaliar o mercado e verificar as possibilidades e executar, junto ao time de colaboradores e clientes, pesquisas e dinâmicas para levantar a matriz PFOA, que são as Potencialidades (P), Fragilidades (F), Oportunidades (O) e Ameaças (A) da escola.
Baseados nas características do mercado, da escola e dos objetivos estratégicos, desenha-‐se o plano de ação e quais serão os projetos para alcançar as metas e necessidades da escola.
Cada plano de ação deve, além de selecionar um dono ou líder, ter as responsabilidades claras de todos os envolvidos, os prazos acordados com as lideranças e quem irá executá-‐los, bem como já saber, de antemão, qual foi o orçamento aprovado e ter a contínua monitoração de acompanhamento.
Outro quesito abordado foi acerca do corpo discente e se a escola poderia ter mais e melhores alunos. Também houve o questionamento sobre a direção pedagógica e a administrativa e se elas poderiam estar mais focadas em questões estratégicas e gerenciais versus atividades operacionais. A resposta de mais de 88% dos gestores escolares foi positiva.
Gráfico_09: O quanto as lideranças acreditam que, se dispusessem de um tempo maior em análise e decisões estratégicas, teriam mais e melhores alunos.
Por meio dessa pesquisa, identificamos alguns pontos relevantes na gestão escolar, no que diz respeito ao planejamento estratégico:
Sim, 88,1% Não, 11,9%
• 58,5% dos gestores escolares identificaram, em todos os seus colaboradores, a falta de uma cultura claramente enraizada. O cenário fica ainda mais delicado, quando observamos que esse índice sobe para 79%, quando se trata exclusivamente dos professores.
• 92,1% das lideranças afirmaram que a gestão do dia a dia não é baseada em orçamentos previamente aprovados.
• Apenas 16,3% têm seus diferenciais estratégicos mapeados e comunicados por toda a equipe da escola.
• Aproximadamente 64% das escolas têm planos de pesquisa regulares e estruturados com alunos, pais e colaboradores, para um processo de melhoramento contínuo.
• 75,8% acreditam não estar conseguindo caminhar na velocidade que gostariam em direção ao sonho e 92% informaram que o sonho não é compartilhado e vivenciado por todos.
• Quanto à equipe de colaboradores, as lideranças indicaram que 88,3% trabalham com o melhor time direto possível, mas 68% acreditam que não estão conseguindo tirar o melhor do desempenho de cada um. Entre outros motivos, 3 principais aspectos foram levantados:
o Falta de clareza nas atividades demandadas; o Falta de alinhamento de expectativas;
o Falta de autonomia e treinamento;
O que a AOG Consultoria Educacional concluiu com a pesquisa “Como está a gestão estratégica da sua escola?” é que as escolas têm um grande déficit de profissionalização na sua gestão.
O foco deve continuar sendo na entrega de uma educação de qualidade para os alunos. Entretanto, em um cenário cada vez mais competitivo, em que as margens estão cada vez menores, o mapeamento e a comunicação do sonho, a definição dos objetivos estratégicos, a atração e o treinamento da melhor equipe, o mapeamento dos processos, o desenho e monitoramento dos planos de ação devem fazer com que a escola, de alguma maneira, busque se aprimorar. Isso tudo com a única e exclusiva finalidade de objetivar um estruturado e promissor futuro, permitindo que o sonho e propósito do fundador da escola e de suas atuais lideranças frutifiquem.
Entretanto, fica evidente a paixão, o amor, a dedicação e a força que as lideranças apresentam para enfrentar as muitas dificuldades do dia a dia,
formando e informando melhor nossos jovens, para se almejar um Brasil mais consciente e fortalecido, tanto no presente quanto no futuro.
Não apenas formar pessoas para uma profissão, mas formar pessoas para o trabalho e para a sociedade...
Escola é outro negócio!
É poder determinar a qualidade de futuro e o julgamento daqueles que se formam para esta sociedade. É resgatar, pela educação, os valores de convivência e de confiança. É servir, a fim de que haja utilidade para a “pessoa” nesse nosso contexto de desenvolvimento.
Estamos no maior segmento de negócios do país (e participamos da missão mais pura de todas, pois atuamos na educação e na formação de pessoas para a cidadania).
Vivemos juntos o desafio da profissionalização da escola, da profissionalização da gestão e também o da profissionalização da difusão. Gestor é líder! Professor é líder e referência. Devemos, por obrigação, nos dedicar a resgatar a sua essência construtiva e ampará-‐lo em suas novas formações. Instigá-‐lo para o novo do mundo, para as novas formas de relação, para a tecnologia. Amparar essa formação numa bagagem ainda não estabelecida.
Estamos inseridos, hoje, no papel de agentes de transformação da escola. Devemos entender todas as suas hierarquias e importâncias, mas estejamos sempre ansiosos pela troca e pela doação do lastro que fortalecerá o outro para o nosso “tudo”.
Somos consequência da administração e da gestão desse nosso negócio.
Existe a escola, com a sua mecânica no dia a dia, mas também a gestão dessa escola, com a sua mecânica de vida a vida. O paradigma do marketing já foi vencido.
Nossa atualidade? Focar na gestão e no desenvolvimento das pessoas, mas não podemos nos esquivar do lucro.
Escola é para dar lucro!!! E o lucro vem por meio das pessoas!!! Não abram mão do lucro! Lucro é bom!!!
Devemos despertar em nós, a partir desse encontro, aquela mesma paixão de quando iniciamos nesse negócio, de quando todos éramos apenas meninos, de quando os nossos olhos brilhavam no nosso espírito.
Será que foi perdido todo o friozinho que havia em nossas barrigas?
“Formar o aluno para que ele forme (ou reforme) a família e a sociedade”. Essa é a nossa melhor e mais bonita responsabilidade!
Somos gente prestando serviços para gente. São 200 dias por ano de convívio e de uma bonita confusão. Temos o cliente conosco e sempre por perto (e a probabilidade de conflito é imensa), mas isso não nos era desconhecido.
Nossos alunos passam mais tempo em nossas salas de aula do que com as suas próprias famílias. É precioso ter e praticar todo cuidado.
Existamos pelo convívio e pelo feedback. Gestão de pessoas é isto: saber dar voz às pessoas e conduzi-‐las a seus ideais.
Tenha cuidado com o afeto falso. Devemos praticar a afetividade verdadeira -‐ gostar das pessoas de forma legítima. Resgatar o aspecto da ética e saber cobrá-‐lo em nossas relações.
Algumas famílias chegam desestruturadas. Alguns alunos trazem consigo, mesmo que muito jovens, o sentimento do fracasso e correm riscos por isso.
Pratiquemos a nossa gestão para que cuidemos daqueles que zelam e preservam os nossos valores. Aqueles que multiplicam pelo próprio exemplo o modelo de sociedade que devemos destacar. Protejamos e eduquemos também os nossos colaboradores. Sejamos proativos em nossas jornadas, pois a concorrência não está parada. Cuidado com a concorrência predatória e lutemos juntos por um sistema educacional menos colapsado.
Que a fidelização seja pelos nossos princípios e pela nossa qualidade. Posicione-‐se de maneira a diferenciar-‐se do todo, pela exclusividade, pelo poder de realização do outro. Atuar na formação é o que nos vale. Ouça o seu cliente, ouça o seu aluno, ele lhe revelará traços da sua gestão e que, talvez, você desconheça.
Ouvir o seu cliente pode ser a consultoria imediata e disponível mais barata e de maior valor para a sua escola.
Todas as nossas escolhas são como escolas. Deve-‐se insistir no caminho e no aprendizado de todas elas.
Que a união aprendida aqui seja praticada por todos vocês. Ela deve ser apreendida e amparada por todos aqueles que, a partir de vocês, multiplicam a sua missão e a qualidade da sua gestão.
Ela deve ser transferida também aos alunos, às família e aos amigos, pois é esse o poder da sua escolha: moldar o mundo pelos seus princípios e pela sua preciosa missão de vida.
André Guadalupe e Flavio Basset
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