Márcio Rodrigues Mendes São Paulo capital 43 anos Casado, 1 filho Engenheiro de Controle e Automação Pós graduação USP/IPEN 20 anos na indústria

(1)

(2)

QUEM

SÃO

(3)

 Márcio Rodrigues Mendes  São Paulo capital

 43 anos

 Casado, 1 filho

 Engenheiro de Controle e Automação  Pós graduação USP/IPEN

 20 anos na indústria

 Gerente OPEX Apsen Farmacêutica

 Pescar, fazer churrasco, nadar e comer bem  Pensamento enxuto

(4)

NOSSA

DINÂMICA

✓ Cada 1h – 5 min descanso

✓ Meio da manhã e meio da tarde – 20 min descanso

✓ Almoço – 1:30 h duração (por volta de12:30 h)

(5)

(6)

MAPEAMENTO DE FLUXO DE

VALOR (MFV)

(7)

(8)

O QUÊ ESPERAM DO DIA

DE HOJE ?

app.edupulses.io

PIN:

(9)

QUEM

CONHECE

MFV OU JÁ

TEVE

(10)

OBJETIVOS DO CURSO

1. Entender e explicar os benefícios do Mapeamento do Fluxo

de Valor (MFV)

2. Identificar e Desenhar estados atuais 3. Articular conceitos Lean

4. Projetar estados futuros “Melhorados” 5. Desenvolver planos de implementação

(11)

BORA AQUECER AS

TURBINAS ...

(12)

AGENDA

• Introdução à Mentalidade Lean

• Como identificar famílias de produtos

• Como identificar o fluxo de valor de famílias de produtos • Como identificar a demanda real e ritmo (Takt)

• Conceito de restrição de Fluxo (Gargalo) • Melhorias individuais X Melhorias de Fluxo • Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor

• Exercício: desenhando o mapa do estado atual (estudo de caso) • O que é um fluxo de valor Lean

• Eficiência individual X Eficiência sistêmica • Fazendo em fluxo contínuo

• Programando em um único ponto

• Exercício: desenhando o estado futuro (estudo de caso) • Como criar um plano para alcançar o estado futuro

(13)

(14)

Valor

‘Julgamento pelo cliente quanto à relação benefício/custo proporcionado pelo conteúdo inerente ao produto, envolve sua utilização e as experiências vividas relacionadas ao mesmo. Está refletido na demanda e preço de mercado ’

‘O Valor é criado pelo Produtor.

Envolve um conjunto de eventos resultantes da sua (des)organização produtiva. Sob a perspectiva do cliente algumas atividades não são consideradas como geradoras de valor, algumas destas são até necessárias mas muitas desnecessárias – desperdícios”

(15)

Fluxo de ‘Valor’

Cliente Fornecedor Produto Acabado Matéria Prima Processo 4 Processo 3 Processo 1 Processo 2 Fluxo de valor

‘Sequência de etapas necessárias para fornecer um

produto

,

inclui eventos* que agregam e não agregam valor ’

+

+ +

(16)

Logística

entrada Logística de saída

Cadeia de

Fornecimento DistribuiçãoCadeia de

Extensão do Fluxo de Valor

INDÚSTRIA Desenv. produto Produção Área técnica Porta a Porta Grupo de processos Processo Nív el Amplitude

(17)

Fluxo de Tempo Fluxo de Materiais Fluxo de Informação

Mapa de Fluxo de Valor

‘Ferramenta que mapeia os principais aspectos da organização

do trabalho produtivo, com a finalidade de enxergar e melhorar

(18)

Fluxo Contínuo

Foco na

Departamentalização

Foco no Fluxo Contínuo Processos isolados, compostos por uma operação cada, havendo movimentações de

estoques e esperas entre os processos.

Processo composto por três operações integradas em fluxo contínuo – situação ideal.

(19)

INTRODUÇÃO A MENTALIDADE

LEAN

(20)

(21)

(22)

Fluxo Contínuo

Tamanho

de lote

Programação

Layout

Produção

Qualidade

Baseado em forecast (Plano) com reprogramações e OP´s para diversos setores (empurrada)

Baseado em agrupamentos funcionais/ departamentos Grandes e armazenados em diversos pontos - com tempo e qtdes indeterminados

Batch & Espera (stop-and-go)

Inspeção/ Revisão/ NQA

Baseado em Necessidades reais do Cliente com ponto único de programação (puxada)

Baseado

nos fluxos dos produtos

Pequenos, com lugares e fluxos controlados

Assegurada durante o processo

Tradicional

Lean

Sistema produtivo tradicional vs Lean

Liderança

Reprogramando processos e apagando incêndios

Gestão visual auto-organizada Foco em melhorias

(23)

(24)

(25)

(26)

É uma palavra de origem alemã que significa

compasso ou ritmo, figurativamente comparada à

“batuta do maestro” utilizada na regência de uma

orquestra.

O Tempo Takt foi utilizado pela primeira vez na

indústria aeronáutica alemã na década de 30 para

gerenciar o intervalo cadenciado em que uma

aeronave deveria passar de uma estação de trabalho

para outra, ao longo do fluxo produtivo.

(27)

Tempo Takt é o intervalo de tempo médio no qual os clientes solicitam os

produtos acabados, ou seja, é o ritmo da demanda. TEMPO TAKT A cada 15 minutos uma unidade é consumida. A cada 1 hora uma unidade é consumida.

(28)

O ideal é que o tempo takt seja referência para

cada

empresa

ao

longo

da

cadeia de suprimento.

TEMPO TAKT

Fábrica Distribuidor Farmácia Consumidor

TAKT TAKT

TAKT

O Tempo Takt estabelece o intervalo de tempo de referência, no qual cada unidade

deveria ser produzida para atender a demanda.

Fábrica

(29)

Cálculo do Tempo Takt

Demanda por período

*Período pode ser estabelecido como mês, semana, dia ou turno.

(30)

Tempo Takt

Tempo

Takt

=

_{480 un}240 h

=

½

hora por unidade _{ou 30 min}

Para atender a demanda, a cada 30 min deveria ser produzida

uma unidade.

Quanto menor o Tempo Takt, maior a freqüência de entrega do produto, ou seja, mais é exigido da produção.

Período = mês

Tempo disponível = 240 h (1 turno) Demanda = 480 unidades

(31)

Vamos estabelecer uma grande função para o tempo Takt:

Dimensionar a quantidade de etapas necessárias

(postos de trabalho) para atender a demanda

Qtde de postos de trabalho

=

Conteúdo do trabalho

Tempo Takt

Conteúdo de trabalho =

A soma dos tempos das atividades necessárias para se obter um produto ou sub-produto

Exemplo: Para realizar um produto “w” é necessário um conteúdo total de trabalho de 150 min. Sabendo-se que todas as atividades são realizadas manualmente e considerando o tempo Takt de 30 min, quantos postos de trabalho são necessários ?

(32)

Conteúdo para 1 bombom Pegar- embrulhar – devolver

0,5s 1s 0,5s Total de 2s

Período de 1 turno = 8h = 480 m = 28.800 s Demanda normal no turno =28.800 un

Takt = 28.800 s/ 28.800 un = 1s/un Qtde de postos de trabalho

=

Conteúdo do trabalho

Tempo Takt

Qtde postos = 2 /1 = 2

Se dobrar a demanda no período => Takt = 0,5 Qtde postos = 2/0,5 = 4

(33)

O Tempo Takt...

.. alinha a demanda com a produção,

estabelecendo um ritmo de referência para o sistema produtivo, como uma “batida de coração”, para a produção.

...estabelece o parâmetro para a

organização da produção, sendo utilizado para dimensionar os processos/recursos necessários para realizar o fluxo de

produção.

...é o tempo de referência no qual cada processo do fluxo de produção deve ser concluído.

Depois de saber o que é e como calcular o Tempo Takt, vamos relembrar as principais idéias

(34)

(35)

MP PA

Operação 1

Processo

Produtivo Processo _Produtivo Processo Produtivo Processo Produtivo

Operação

2 Operação3

Processo Produtivo

Um processo produtivo pode ser composto de apenas uma operação

ou reunir um conjunto de operações proximamente conectadas.

Fluxo, Processos e Operações

(36)

Uma etapa distinta dentro do fluxo de produção, que reúne um

conjunto de atividades, é denominada processo produtivo.

Movimentação de materiais entre processos

MP PA

Processo

Produtivo ProdutivoProcesso ProdutivoProcesso

Fluxo, Processos e Operações

E E E

(37)

Processo

produtivo Processoprodutivo

MP _Processo PA

Produtivo

Operação

2 Operação3 Operação4 Processo

produtivo Processoprodutivo Processoprodutivo Processoprodutivo Processoprodutivo

MP PA Operação 5 Operação 1 E E E E E E

(38)

Definindo Célula

Célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, processando as partes em FLUXO CONTÍNUO. Várias possibilidades de layout são possíveis...

P1 P2 P4 P7 P6 Entrada Saída

Layout em forma de “U”

Layout em forma de linha

(39)

ARRANJO FÍSICO VS DIMENSÕES VOLUME - VARIEDADE

Volume

Varie

dade

ARRANJO FÍSICO POSICIONAL

ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO FLUXOS INTERMITENTES FLUXOS CONTÍNUOS Produção em lotes ou bateladas

Fluxo, Processos e Operações

ARRANJO FÍSICO CELULAR ARRANJO FÍSICO

(40)

Fluxo, Processos e Operações

Organização por Processo (Departamentalizado) Org anização po r flu xo

(41)

Qu

ando p

odemos

alterar

o

Layout

(42)

MP O IDEAL é que todas as operações fossem _{integradas em um fluxo contínuo} PA

formando um grande e único processo produtivo.

O fluxo de produção é

composto por uma seqüência

de atividades que transformam

matérias primas em produtos

acabados.

Fluxo de Produção

Fluxo, Processos e Operações

(43)

A ideia por trás do fluxo contínuo é:

“Uma peça de cada vez” (One Piece Flow), sem interrupção

do fluxo.

Fluxo de produção

(44)

Na prática a maioria dos fluxos de produção não ocorrem de forma contínua e integrada, devido a necessidade e existência de:

•Diferentes tecnologias;

•Equipamentos distintos com capacidades diferenciadas; •Dificuldades na divisão de tarefas;

•Necessidades de distribuição geográfica das atividades; •Etc.

Assim, existem etapas distintas de produção com movimentação de materiais entre as mesmas.

(45)

Processo produtivo 1 Processo produtivo 2 Processo produtivo 3

Fluxo de Produção real

Movimentação & Esperas de Materiais entre Processos

Processo Produtivo

Processo

Produtivo ProdutivoProcesso

Fluxo

Fluuuuuxo (+++ tempo = lead time industrial)

Desempenho variável dos processos e setups

Fluxo, Processos e Operações

E E E

(46)

Na gestão LEAN de produtividade, a essência da ideia de ser

enxuto está associada a...

...interligação de todas as operações em um fluxo contínuo, sem esperas e estoques desnecessários ao longo do processo, organizadas para

operar em sincronia com o ritmo da demanda dos clientes (tempo takt).

Esperas Estoques Fluxo Contínuo Operação C OperaçãoD OperaçãoE Operação F Operação B Operação A

Processo produtivo único (fluxo contínuo)

(47)

Visão Departamentalizada

Pesagem Manipulação Compressão Emblistagem Embalagem

Lead Time

(48)

Pesagem Manipulação Compressão Emblistagem Embalagem

E E E E

Lead Time

Lenda Industrial:

“É bom antecipar e tudo poder fazer tudo”

Visão Departamentalizada

(49)

Variação

1 X 1 X 1 = 1

Rotas Definidas e Variação de qualidade

(50)

Variação

2 X 4 X 3 = 24

Rotas Definidas e Variação de qualidade

(51)

Rec e b im e n to Ex p e d iç ã o

Lead Time

Processos & Operações Fluxos de Processamento Foco em linhas ou células

Organização Empresarial

Nível de Negócio

Nível de Fluxo

Nível de Processo

(52)

Pesagem Manipulação Compressão Blistagem Embalagem Lead Time OP Liberação LT Total LT OP LT Produção LT Lib 01 12 05 18 Benchmark

(53)

Impactos da falta de foco no fluxo

Matéria prima aguardando no estoque 40 dias Pesagem 3 horas Fila da Manipulação 8 dias Fila da Compressão 10 dias Fila da Embal primária 16 dias Fila da Embal secundária 6 dias Produto Acabado parado no estoque 45 dias Manipulação

10 horas Compressão12 horas Embalprimária 8 horas

Embal secundária 8 horas

Sistema tradicional baseado em custeio de operações (produção em massa): 41 horas

Sistema de Manufatura sem Foco no Fluxo

40 dias LT industrial + 85 dias Estoques Sistemas tradicionais de produção em

massa preocupam-se apenas em gerenciar os tempos de processo e eficiências individuais dos equipamentos,

sem atentar para as consequências sistêmicas do excesso de variação e o

(54)

(55)

PRODUTO

S

A B C D E 1 2 3 4 5 6 X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Etapas de Processo / Eqptos

7 X X X X 8 X X X X X F X X X X X X Família “1”

Família de Produtos

(56)

(57)

A A B B C C D D

ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO

(58)

A B

C

D

ARRANJO FÍSICO CELULAR

(59)

Família “ A ” Famíli a “ B” Famí lia “ C ”

O “mundo ideal”....

(60)

Famí lia “ A ” Famí lia “B ”

PROCESSOS

A 1 A 2 A 3 A4 A 5 B 1 B 2 B 3 B4 B 5

A4

Família de Produtos

(61)

Gestores do Fluxo de Valor

Processo 1 Processo 2 Processo 3

Cliente Conhecimento de Lean, Ciência da Manufatura e visão de Negócio Gerente do Fluxo de Valor

O Gerente tem a responsabilidade sobre toda a extensão fluxo de valor do produto.

PADRONIZAÇÃO “LEAN” & GESTÃO COM INDICADORES

Fluxo (Produto /informação/pessoas) – Processo – Set Up

As melhorias nos processos podem ocorrer por iniciativas de operadores e técnicos, mas as melhorias no fluxo dependem da iniciativa das

lideranças. Kaizen & MASP ATITUDE Identificação de Desperdícios

Formação de Família

(62)

Pesagem Manipulação Fam íli a A Fam íli a B Compartilhamento Desafio de sequenciamento e fluxo

Compressão Emblistagem _Embalagem

K K K K K K K

CONWIP

Família de Produtos

(63)

Visão em Linha

– Fluxo (Ideal)

Família de Produtos Família de Produtos

•  Capac. Solução de Problemas •  Capac. Resposta

•  Capac. Identificação de Desperdícios •  Capac. Produtiva & Flexibilidade real •  Qualidade

•  Lead Time • Estoque •  Custos.

(64)

ENCAPSULAMENTO

ROTAS PRODUTIVAS – SITUAÇÃO INICIAL

REVESTIMENTO COMPRESSÃO MANIPULAÇÃO

PESAGEM EMBALAGEM

(65)

ROTAS PRODUTIVAS – SITUAÇÃO INICIAL

Exemplo: Rota do Produto x ENCAPSULAMENTO REVESTIMENTO COMPRESSÃO MANIPULAÇÃO PESAGEM EMBALAGEM 1

(66)

ROTAS PRODUTIVAS – SITUAÇÃO INICIAL

ENCAPSULAMENTO REVESTIMENTO COMPRESSÃO MANIPULAÇÃO PESAGEM EMBALAGEM 1

(67)

E

ROTAS PRODUTIVAS – SITUAÇÃO PROPOSTA

ENCAPSULAMENTO REVESTIMENTO COMPRESSÃO MANIPULAÇÃO PESAGEM EMBALAGEM 1

(68)

E

ROTAS PRODUTIVAS – SITUAÇÃO PROPOSTA

ENCAPSULAMENTO REVESTIMENTO

COMPRESSÃO MANIPULAÇÃO

(69)

(70)

Processo 3 2h/Un Processo 2 2h/Un Processo 1 2h/Un Processo 1 2h/Un Processo 2 2h/Un Processo 3 2h/Un 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Processos em Fluxo Contínuo

Após 6 h sai a primeira unidade Após 10 h sai o Lote do primeiro processo Após 14 h terminam os “lotes” equivalentes Após 20 h sai o Lote do segundo processo Após 30 h acaba o Lote de unidades Processos Departamentalizados Programação empurrada em vários pontos, lotes grandes, processos distantes e desconexos, falta de limitação de WIP, diferentes subordinações ao longo do fluxo e consequentemente diferentes prioridades, geram acúmulos, transportes e esperas desnecessárias.

Fluxo Contínuo

(71)

Fluxo Contínuo & Lei de Little

Processo 3 2h/Un Processo 2 2h/Un Processo 1 2h/Un Processo 1 2h/Un Processo 2 2h/Un Processo 3 2h/Un 1 2 3 1 2 3 4 5

Processos em Fluxo Contínuo Processos Departamentalizados 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Lead Time = 10 + 10 + 10 = 30 Lead Time = 2 + 2 + 2 = 6 Taxa de Produção = 5Un/ 10h = 0,5 Un/h Le i d e Li tt le : W IP = ‘T a xa d e Produçã o’ x LT Taxa de Produção = 1Un/ 2h = 0,5 Un/h  LT = WIP / Tx Prod LT = 15/0,5 = 30h LT = 3/0,5 = 6h

(72)

(73)

Tempo de Ciclo

A unidade de medida não faz diferença (peça, lote, tonelada, OP, análise, laudo, etc.).

Tempo de Ciclo é o intervalo de tempo que cada unidade leva para ser produzida em um processo, ou seja, é o

tempo necessário para reiniciar um novo ciclo de atividades repetitivas.

Atividades

Tempo de Ciclo

(74)

Por exemplo, no processo acima depois que o lote 1 é finalizado, o tempo levado para surgir o lote 2 é

de 25 min.

Tempo de ciclo é de 25 min.

O tempo de ciclo do processo depende da organização e tempos de ciclo das operações.

Tempo de Ciclo

Lote 2 Lote 1

O tempo de ciclo de um processo está relacionado à capacidade do processo e não à demanda.

Processo

Tempo de Ciclo

(75)

O tempo de ciclo do processo é estabelecido em função de como as

operações estão definidas e organizadas, e ainda, pode ser influenciado

pela sequência de produtos a serem produzidos nesse processo.

M

L N

Produtos

TEMPO DE CICLO

Operação Operação Operação insumos

(76)

25 MIN 25 MIN 25 MIN

PRODUTO W

Considere o processo produtivo M como tendo suas atividades organizadas em 3 operações de 25 min cada.

E no momento está sendo produzido um lote do produto “W”.

Operação C Operação D Operação E Processo Produtivo M

Calculando o Tempo de Ciclo

(77)

1ª Situação:

Definiu-se que não pode ser iniciado dentro do processo qualquer produto enquanto não terminar por completo a produção desse lote do produto W.

Qual o tempo de ciclo do processo?

Resposta: 75 min Operação C Operação D Operação E 00 – 25 min 25 - 50 min 50 - 75 min Trabalhando Parado Processo produtivo M

Nesse caso será de 75 minutos, idêntico ao de lead time do processo no recurso M.

(78)

2ª Situação:

Existem 3 lotes do produto W programados e eles podem ser produzidos na seqüência dentro do processo M.

Qual o tempo de ciclo do processo M?

Operação C OperaçãoD Operação E 00 – 25 min 25 - 50 min 50 - 75 min 75 - 100 min 100 - 125 min Lote 1 Lote 1 Lote 1 Lote 2 Lote 2 Lote 2 Lote 3 Lote 3 Lote 3 1º Lote

sai após 75 min

2º Lote

sai após 25 min do 1º lote

3º Lote

sai após 25 min do 2º Lote Processo produtivo M

(79)

A partir do segundo lote observa-se que o tempo

para percorrer o

processo ainda é de 75 minutos, mas o intervalo de tempo no qual cada peça sai do processo é de 25min.

Portanto o lead time é de 75 minutos, que será o

tempo para sair o

primeiro lote, e o TC será de 25 minutos para os demais.

(80)

Para que você construa uma visão total do fluxo produtivo e sua relação com o tempo de ciclo, observe a figura abaixo. Ela apresenta os processos produtivos decompostos em operações.

PRODUTO W Operação F Operação C OperaçãoD OperaçãoE Processo Produtivo M Processo Produtivo L Processo Produtivo N Operação B Operação A

Tempo de Ciclo

(81)

Se cada uma das 6 operações está organizada para executar seu ciclo em 25 minutos e não existe restrição para iniciar novos produtos dentro de cada processo, qual o tempo de ciclo para o produto acabado W ?

PRODUTO W Operação F Operação C OperaçãoD OperaçãoE Processo Produtivo M Processo Produtivo L Processo Produtivo N Operação B Operação A

Tempo de Ciclo

(82)

PRODUTO W Operação C OperaçãoD OperaçãoE Processo Produtivo M Processo Produtivo L Processo Produtivo N Operação F Operação B Operação A

O primeiro produto sai após 150 min (Tempo de Lead Time). A partir do segundo produto o TC é de 25 min.

(83)

Relacione os conceitos abaixo às suas respectivas definições.

Tempo de Ciclo Operação

É o intervalo de tempo em que cada unidade produzida leva para ser fornecida

É uma tarefa específica que deve ser realizada por um conjunto homem-máquina, a qual envolve uma série de atividades que se repetem a cada produto

São etapas ao longo do fluxo de produção, entre as quais existem, normalmente,

movimentação de certas qtdes de materiais. Processos

Exercício

A B C

(84)

Relacione os conceitos abaixo às suas respectivas definições. Tempo de Ciclo Operação Processos Exercício B A C A B C

É o intervalo de tempo em que cada unidade produzida leva para ser fornecida.

É uma tarefa específica que deve ser realizada por um conjunto homem-máquina, a qual envolve uma série de atividades que se repetem a cada produto.

São etapas ao longo do fluxo de produção, entre as quais existem, normalmente,

(85)

(86)

Tempo de Ciclo e Tempo Takt

O tempo takt é determinado em função da necessidade do mercado, enquanto o tempo de ciclo é determinado em função da capacidade do processo.

Tempo Takt:

o que se Quer

Tempo de Ciclo:

o que se Pode

L M N TEMPO DE CICLO TAKT TEMPO Sincronização da produção com as vendas

(87)

O Tempo Takt é a referência para

organizar

os

processos

produtivos.

O ideal é que cada processo

produtivo tenha seu tempo de

ciclo próximo ao tempo takt.

TC ~= Takt

(preferencialmente TC menor em torno de 10% a 20%)

(88)

Assim como o ritmo das remadas dos remadores devem estar sincronizados para obter melhores resultados, os processos devem estar sincronizados com o tempo takt.

Processos devem estar sincronizados com o tempo Takt

(89)

O sistema produtivo está organizado de tal forma que o tempo de ciclo para o produto acabado é de 25 min, existem 6 operações de 25 min cada (considerar que a linha já produz essas unidades, ou seja, já está cheia).

Processo

L Processo M Processo N Op. C Op. D Op. E

Op. A Op. B Op. A

CONTEÚDO TOTAL DO TRABALHO = 150Min Tempo de Ciclo

25 min

Lote 1 Lote 2

576

unidades produzidas

Considerando o tempo disponível de 240 h em um mês teremos:

240h x 60min = 14.400 min Com o tempo de ciclo de 25 min

teremos:

14.400 ÷ 25 = 576 un produzidas

(90)

Considerando uma demanda de 480 unidades no tempo disponível de 240 h em um mês, qual o tempo TAKT ?

Demanda por período

=

240 480

=

min

Tempo disponível por período Tempo

Takt =

h un

30

(91)

96 un. excedentes UNIDADES CONSUMIDAS 480 30Min TEMPO TAKT

Aumento de estoque devido a superprodução OP C OP A OP B OP D OP E TC 25Min 25MinTC PROCESSO L L 25MinTC 25MinTC 25MinTC PROCESSO M M 25MinTC OP F N N PROCESSO 25Min

CONTEÚDO TOTAL DO TRABALHO = 150Min

TEMPO DE CICLO

5 7 6

UNIDADES PRODUZIDAS

Devido a diferença entre o tempo takt e o tempo de ciclo, se não houver nenhum mecanismo de sincronização da produção com a demanda, após o

período de 240 h haverá um estoque excedente de 96 uni.

Tempo de Ciclo e Tempo Takt

(92)

Quando estamos sem sintonia

com a verdadeira demanda ocorre que teremos estoques demais de

itens que não precisamos e falta dos itens que

necessitamos no momento.

(93)

OP D OP E OP B OP C

OP A OP F

CADA OPERAÇÃO 25 Min

TEMPO DE CICLO 25 Min

Conteúdo total do trabalho a ser realizado = 150 min.

Trabalho distribuído em 6 postos

(94)

TEMPO DE CICLO 30 Min

CONTEÚDO DO TRABALHO = 150 Min

E se quisermos ajustar o Tempo de Ciclo a um tempo takt de 30 min?

(não considerando nenhuma folga entre o TC e o Tempo Takt).

Quantidade de postos de

trabalho =

Tempo do conteúdo do trabalho Tempo Takt =

150

= 5 30

Nova quantidade de postos de trabalho para a situação acima:

min min

postos de trabalho

Conteúdo total do trabalho a ser realizado = 150 min.

Quantidade Ideal de

postos de trabalho = Tempo do conteúdo do trabalhoTempo Takt

(95)

O reagrupamento do trabalho antes executado em 6 postos de trabalho para 5 postos de trabalho só é possível com o estudo dos “elementos operacionais”. A B C D E TEMPO TAKT TEMPO DE CICLO COM 6 OPERADORES F

Ou seja, no exemplo, as operações remanescentes absorveram os elementos

operacionais da operação realizada pelo operador F. Podendo o operador “F” ser

aproveitado para outras atividades.

NOVO TEMPO DE CICLO COM 5

OPERADORES

(96)

Veja como ficou o novo

reagrupamento de atividades.

30 Min TEMPO DE CICLO

CONTEÚDO DO TRABALHO = 150 Min

OP C OP B

OP A OP D OP E

30 Min 30 Min 30 Min 30 Min 30 Min

(97)

(98)

Processo

A

Processo

B

Processo

C

10 mil TC = 5 h TC = 10 h TC = 2,5 h

Gargalo

10 mil 10 mil 10 mil

Demanda Mensal = 200 mil (20 lotes de 10 mil) Tempo Disponível = 240 h

Takt = 240 h/ 20 L = 12 h / lote (10 mil) % Carregamento = TC / Takt x 100

Carregamento: 5/12 x 100 = 41,7 % Carregamento: 10/12 x 100 = 83,3 % Carregamento: 2,5/12 x 100 = 20,8 %

Gargalo é o processo com maior

carregamento

2 mil/h 1 mil/h 4 mil/h

(99)

Processo

A

Processo

B

Processo

C

10 mil TC = 5 h TC = 2 h TC = 2,5 h

Gargalo

10 mil 10 mil 10 mil

Carregamento: 5/12 x 100 = 41,7 % Carregamento: 2/12 x 100 = 16,7 % Carregamento: 2,5/12 x 100 = 20,8 % 2 mil/h 5 mil/h 4 mil/h

Gargalo

Demanda Mensal = 200 mil (20 lotes de 10 mil)

Tempo Disponível = 240 h

Takt = 240 h/ 20 L = 12 h / lote (10 mil) % Carregamento = TC / Takt x 100

Gargalo é o processo com maior

carregamento

(100)

Z

E / TC 5h

C / TC 3h I / TC 7h

Produto Z passa pelas máquinas C, I e E. Considerando isoladamente cada máquina com seus TC por lote, qual seria a quantidade produzida em cada máquina se considerarmos, hipoteticamente, uma disponibilidade de 105 h ?

(101)

Após 105 h a máquina C utilizando o TC 3 h produziria 35 lotes (105 / 3). Já a máquina I produziria 15 lotes (105h /TC 7). E a máquina E produziria 21 lotes (105h / TC 5).

Z

E / TC 5h

C / TC 3h 35 lotes I / TC 7h

15 lotes 21 lotes

(102)

Observando o Fluxo de Produção para o Produto Z, se produzirmos 35 lotes na máquina C, sendo que a máquina I só produz 15 lotes, o que aconteceria após as 105 h entre o fluxo da máquina C e I ?

Z E / TC 5h C / TC 3h I / TC 7h 35 lotes 15 lotes 21 lotes

(103)

Z

E / TC 5h

C / TC 3h _{20 lotes após 105 h} I / TC 7h

Ocorre a formação de estoques intermediários pois, a máquina I não daria conta de processar tudo que chega pois o seu tempo ciclo é maior. Enquanto a máquina C faz 35 lotes em 105h, a máquina I faz apenas 15 lotes. Teremos 20 lotes de estoque intermediário após 105h.

35 lotes

15 lotes 21 lotes

(104)

Z E / TC 5h C / TC 3h I / TC 7h 15 lotes 21 lotes 15 lotes

Ainda visualizando o Fluxo de Produção para o Produto Z, a máquina E só vai processar 15 lotes nas 105 h, mesmo tendo capacidade para produzir 21 lotes, porque ela só irá receber 15 lotes da etapa anterior. Portanto, a quantidade de produto acabado produzido por este fluxo é determinado pela capacidade da máquina I, que é o Gargalo.

35 lotes

(105)

Z E / TC 5h C / TC 3h I / TC 7h 35 lotes 15 lotes 21 lotes15 lotes

Para aumentarmos a quantidade de PA neste fluxo é

preciso aumentar a capacidade do Gargalo.

15 lotes

(106)

FLUXOS

CAPACIDADE

DA FÁBRICA

CAPACIDADE

DOS

GARGALOS

Gargalo

(107)

MAPA DE FLUXO DE VALOR

-EXEMPLOS DE MAPA ATUAL

(108)

Selecionar Família de Produtos Desenho de Estado Atual Desenho de Estado Futuro Plano de Ações

Encontrar um ponto por onde

começar

Seguir o fluxo do produto de início ao fim,

entendendo e registrando, com o uso dos

ícones, o real funcionamento dos fluxos

de materiais, informação e tempo

Estudar e compreender o estado

atual e aplicar os conceitos Lean

para a criação do fluxo enxuto.

A implantação necessitará de

um plano de ações

incremental.

(109)

Fornecedor

Montagem

Cliente

Pedido Semanal

Ícones do fluxo de materiais

Fontes Externas Precesso de Manufatur a T/C = 45 seg. T/R = 30 min. 2 Turnos 2% Refugo Caixa de Dados E 3oo peças

Estoque de EntregaCaminhão

Produto acabados para cliente Produto empurrado Posto Kanban Supermercado Puxada

Ícones do fluxo de informação

PCP Programador de produção Programa _{Fluxo de} Informação Eletrônica Fluxo de Informação Manual Quadro Kanban Kanban OXOX Nivelamento de Carga Kanban de Sinalização Kanban de Produção Kanban de Sinalização Bola para Puxada Sequnciada Programação “vá ver” Kanban de produção Kanban de retirada Ícones gerais Pulmão ou estoque de segurança Operador Kanban de

Sinalização Kanban de _Produção Navio de Entrega Avião de Entrega Necessidade de Kaizen FIFO Fluxo seqüencial primeiro a entrar, primeiro a sair

(110)

Fluxo do Tempo

(111)

Empresa xxx

Programação “vou ver”

Mapa de Fluxo Atual

2 Turnos = 15 h = 54.000 s Demanda diária = 1.200 unid Takt = 45s

O Mapa de Fluxo na sua concepção inicial não está relacionado diretamente com o layout físico

(112)

1 Cliente

Mapa de Fluxo Atual

(113)

Empresa xxx

Mapa de Fluxo Atual

(114)

Mapa de Fluxo Atual

3 Estoque

(115)

Empresa xxx Tcmin - TCmax OEE Carregamento Perdas TT Programação “vou ver”

Mapa de Fluxo Atual

(116)

Empresa xxx

Mapa de Fluxo Atual

(117)

Empresa xxx Programação “vou ver” Reunião de (Re)Programação?? 2 Turnos = 15 h = 54.000 s Demanda diária = 1.200 unid Takt = 45s

(118)

Empresa xxx Tcmin - TCmax OEE Carregamento Perdas TT TT Programação “vou ver” 2 Turnos = 15 h = 54.000 s Demanda diária = 1.200 unid Takt = 45s

Mapa de Fluxo Atual

(119)

CONJUNTO DE DADOS DA “ESTAMPARIA ABC”

Empresa de Estamparia ABC produz vários componentes para montadoras de veículos. Este caso trata de uma família de produto: um suporte de aço do painel de instrumentos sub montado em dois tipos: um para o lado esquerdo e o outro do lado direito. Esses componentes são enviados para a Planta Montadora de Veículo São Jorge (o cliente).

NECESSIDADE DO CLIENTE

• 18.400 peças por mês;

• 12.000 por mês do Tipo “LE”; • 6.400 por mês do Tipo “LD”;

• A planta do cliente opera em dois turnos;

• Embaladas em bandejas retornáveis com 20 suportes em uma bandeja e 10 bandejas em um “pallet”. O cliente faz o pedido em bandejas múltiplas;

• Uma expedição diária para a montadora é levada de caminhão.

TEMPO DE TRABALHO:

• 20 dias em um mês;

• Dois turnos de operação em todos os departamentos que cuidam da produção; • Oito horas cada turno, com hora extra se necessário;

• Dois intervalos de 10 minutos por turno. Paralisação dos processos manuais durante o intervalo; • Almoço por conta própria.

1 turno = (8 x 60) – (2 x10) = 460 min / turno

Tx Demanda por turno = (18.400 / 20) / 2 = 460 peças / turno Tx Demanda por dia = (18.400 / 20) = 920 peças / dia

(120)

PROCESSOS DE PRODUÇÃO:

• Os processos da ABC para esta família de produto, envolvem a estamparia de uma peça de metal seguido da solda e subsequente montagem. Os componentes são então embalados e expedidos diariamente para a montadora de veículos;

• A mudança entre o Tipo “LE” e Tipo “LD” de direção necessita 1hora de troca na estamparia e 10 minutos na troca de acessório no processo de solda;

• As bobinas de aço são fornecidas pela Aços São Paulo; • As entregas são feitas na ABC às Terças e Quintas.

DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DA ABC:

• Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP;

• Lança na ABC 6 semanas de projeção para Aços São Paulo via MRP;

• Assegura bobinas de aço semanalmente enviadas via fax emitidas para Aços São Paulo; • Recebe diariamente pedidos da State Street;

• Gera MRP baseado em requisição semanais conforme pedido do cliente, WIP, níveis de estoque, níveis de estoque para reposição, provisão de refugos e intervalos de interrupção da produção;

• Emite semanalmente programação para os processos da Estamparia, Solda e Montagem; • Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição.

(121)

1 - ESTAMPARIA (A empresa faz peças para muitos produtos da ABC)

• Prensa automática de 200T com bobina (alimentação automática) • Tempo do ciclo: 1 segundo (60 peças pro minuto)

• Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa) • Confiabilidade da máquina: 85%

• Estoque observado:

- 5 dias de bobinas antes da estampagem -4.600 peças estampadas acabadas do tipo “E” -2.400 peças estampadas acabadas do tipo “D”

2 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO I (dedicada a esta família de produto)

• Processo manual com 1 operador • Tempo do ciclo: 39 segundos

• Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório) • Confiabilidade: 100%

• Estoque observado: -1.100 peças tipo “E” -600 peças tipo “D”

3 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO II (dedicada a esta família de produto)

• Processo manual com 1 operador • Tempo do ciclo: 46 segundos

• Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório) • Confiabilidade: 80%

• Estoque observado: -1.600 peças tipo “E” -850 peças tipo “D”

4 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM I (dedicada a esta família de produto)

• Processo manual com 1 operador • Tempo do ciclo: 62 segundos • Tempo de troca: nenhum • Confiabilidade: 100% • Estoque observado:

-1.200 peças tipo “E” -640 peças tipo “D”

5 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM II (dedicada a esta família de produto)

• Processo manual com 1 operador • Tempo do ciclo: 40 segundos • Tempo de troca: nenhum • Confiabilidade: 100%

• Estoque observado de produtos acabados em almoxarifado: -2.700 peças tipo “E”

-1.440 peças tipo “D”

6- DEPARTAMENTO DE EXPEDIÇÃO

Remove peças do almoxarifado de produtos acabados e as estoca para o caminhão de entrega ao cliente.

INFORMAÇÃO DOS PROCESSOS:

Todos os processos ocorrem na seguinte ordem e cada parte passa por todos os processos.

(122)

Fluxo do Tempo

(123)

Takt = 460 min/ 460 peças = 1 min = 60 seg

(124)

1 Cliente

(125)

(126)

(127)

 LT = WIP / Tx

1840 2 dias 920 1840 3 Estoque

(128)

(129)

Fornecedor

(130)

Takt = 460 min/ 460 peças = 1 min = 60 seg

(131)

(132)

(133)

Programados

6 Informação

(134)

Pressão do comercial e mudança de prioridade no pé da máquina 6 Informação

(135)

Programação diária

(136)

(137)

( Tempo Total TT )

(138)

Tempo de Ciclo

(139)

EXPEDICÃO MONTAGEM 2 MONTAGEM 1 SOLDA 2 SOLDA 1 ESTAMPARIA Montadora São Jorge 18.400 pçs/mês 12.000 “E” 6.400 “D” Bandeja=20 pçs 2 Turnos Diário T/C = 1 seg. T/R = 1 hora 1 200 T T/C = 39 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 46 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 62 seg. T/R = 0 1 T/C = 40 seg. T/R = 0 1 Bobinas 5 dias 4.600 E 2.400 D E E E 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D E E E Aços São Paulo Bobinas 500 pés Terças e Quintas CONTROLE DE PRODUCÃO Previsões de 90/60/30 dias Fax Semanal Previsão de 6 semanas Pedido Diário MRP Programação Semanal Programação diária de entregas

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos

7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

Tempo de Produção Tempo de Processamento = 23,6 dias = 188 seg. 1 1 1 1 1

Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100%

Disponibilidade = 85%

MFV- Estado atual – Estamparia ABC

Quais as

Oportunidades de

Melhoria no Fluxo

(140)

Dúvidas ?? Vamos ver um vídeo para

reforçar ...

(141)

CONCEITOS LEAN PARA

(142)

Selecionar Família de Produtos Desenho de Estado Atual Desenho de Estado Futuro Plano de Ações

Encontrar um ponto por onde

começar

Seguir o fluxo do produto de início ao fim,

entendendo e registrando, com o uso dos

ícones, o real funcionamento dos fluxos

de materiais, informação e tempo

Estudar e compreender o estado

atual e aplicar conceitos Lean para a

criação do fluxo Enxuto.

A implantação necessitará de

um plano de ações

incremental.

(143)

GUIA PARA CRIAR UM FLUXO ENXUTO

1. Produza de acordo com o Takt Time;

2. Defina se produzirá para pedido ou para o supermercado;

3. Desenvolva um fluxo contínuo onde possível;

4. Use conexões (FIFO, Kanban, Supermercado e rota de

movimentador) onde o fluxo contínuo não for possível;

5. Tente enviar a programação do cliente para somente um processo

de produção (pacemaker);

6. Nivele o mix de produção e desenvolva a capacidade para fazer

“toda peça no menor intervalo”

(toda peça todo dia; toda peça toda hora...);

7. Libere somente um pequeno incremento de trabalho no processo

puxador (pequenos lotes);

(144)

TEMPO TAKT

Sincroniza o ritmo da produção (TC) ao ritmo das vendas (TAKT)

Velocidade para entrega do produto baseada na velocidade das vendas

Tempo Takt = Tempo de Trabalho efetivo por turno

Quantidade Solicitado pelo cliente por turno 27.600 seg.

(145)

Sincronizando com a Demanda

TC ~= TAKT

Tempo de Ciclo não Sincronizado TAKT Operadores

(146)

EXCESSO DE PRODUÇÃO

= Fazendo

mais

do que é requerido pelo próximo processo

= Fazendo

antes

do que é requerido pelo próximo processo

= Fazendo

mais rápido

do que é requerido pelo próximo

processo

(147)

• A super produção é o pior desperdício

Produzir em excesso e antes do necessário …

• PORQUE?

• Gera outros desperdícios :

o

Movimentação em excesso

o

Inventário

o

Administração dos materiais

o

Mão de obra e área

o

Compromete a qualidade

(148)

Produzir para o Supermercado

ou para a Expedição?

(149)

Supermercado – Aliviando flutuações da demanda

(Efeito chicote)

Cliente Supermercado Flutuações da Demanda Amortece Flutuações da Demanda

(150)

Supermercado - Conceito

Supermercado Retirada Montagem Expedição Cliente Espaço físico delimitado proporcional à demanda Corretamente identificado por tipo e quantidade de produtos Com retirada compassada Gera sinalização visual para produção Kanban de produção

Objetivo: Controlar a produção entre fluxos;

(151)

MP _Processo PA

Produtivo _ProdutivoProcesso ProdutivoProcesso

MP _Processo PA

Produtivo ProdutivoProcesso ProdutivoProcesso ProdutivoProcesso ProdutivoProcesso

E E E E E E

Fluxo Contínuo

MP PA Processo Produtivo

(152)

Quando o Fluxo Contínuo não é possível?

O Ideal seria ter um único fluxo contínuo de porta a porta Processo Processo Processo Processo Processo Fluxo 2 Fluxo 1 ➢ Equipamentos compartilhados por diversos produtos;

➢ Processos com tempo de Ciclo muito diferente do TAKT;

➢ Equipamentos pesados ou perigosos que não possam ser conectados em fluxo contínuo;

(153)

Matéria Prima Estoque em Processo (WIP) Produto Acabado Ocupação Superior a 100% da Capacidade Lead Time

Busca do Fluxo Contínuo

(154)

Matéria Prima Estoque em Processo (WIP) Produto Acabado

Lead Time

Redução da Complexidade das Famílias

Busca do Fluxo Contínuo

(155)

Matéria Prima Estoque em Processo (WIP) Produto Acabado

Lead Time

As mudanças/aquisições de equipamentos são grandes oportunidades de redução da

complexidade das famílias, adquirindo equipamentos simples e flexíveis, que possam ser dedicados a um pequeno grupo

de produtos.

Redução da Complexidade das Famílias

Busca do Fluxo Contínuo

(156)

Conectando Fluxos

Processo Fornecedor

A

Processo Cliente

B

Sistema Puxado com Supermercados

Produto

Kanban de Produção

Kanban de Retirada

(157)

Ferramentas de Conexão

Cartões Kanban

Quadros de Comunicação

(158)

FIFO

Processo

1 Processo

2

Máximo 2 vagas

(159)

FIFO

Processo

1 Processo

2

Máximo 2 vagas

Conectando Fluxos

(160)

Quantos FIFOS entre processos ?

✓

Toyota: tentativa e erro …

✓

Márcio: número de convergências …

(161)

Rota AZUL

(162)

Selecionando o processo puxador

(Pacemaker)

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Retirada

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Retirada

FIFO FIFO

Retirada Retirada

FLUXO

A Programação deve ser feita em um único ponto do

(163)

Retirada compassada no processo puxador

1 Semana 1 Dia 1 Turno 1 Pitch 1 Takt 12 6 12 6 12 6

?

Quanto tempo levamos para saber que temos

um problema na produção?

(164)

Nivelamento do Mix de Produção

A

B

C

A BC

Nív el de Estoq ues Programação Semanal Programação Diária Compasso da Demanda

A demanda real, em geral, segue uma composição bastante diversificada e de alta

frequência.

A missão da fábrica Lean é aproximar-se dessa composição

(165)

Nivelamento – HEIJUNKA Box

Produto A Produto B Produto C 8:00 8:20 8:40 9:00 9:20 9:40

(166)

Exemplo de retirada compassada

Processo Puxador Expedição Pedido do Cliente 4 1 2 3

Pegue uma quantidade “pitch” pronta

Mova as peças acabadas para o Supermercado Pegue o próximo kanban Deixe o kanban no processo

(167)

MAPA DE FLUXO DE VALOR –

EXEMPLO DE MAPA FUTURO

(168)

Mapa do Estado Atual

EXPEDICÃO MONTAGEM 2 MONTAGEM 1 SOLDA 2 SOLDA 1 ESTAMPARIA Montadora São Jorge 18.400 pçs/mês 12.000 “E” 6.400 “D” Bandeja=20 pçs 20 d/mês 2 Turnos= 15,33 h Diário T/C = 1 seg. T/R = 1 hora 1 200 T T/C = 39 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 46 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 62 seg. T/R = 0 1 T/C = 40 seg. T/R = 0 1 Bobinas 5 dias 4.600 E 2.400 D E E E 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D E E E Aços São Paulo Bobinas 500 pés Terças e Quintas CONTROLE DE PRODUCÃO Previsões de 90/60/30 dias Fax Semanal Previsão de 6 semanas Pedido Diário MRP Programação Semanal Programação diária de entregas

Takt (por turno) = 460 min /460 peças=

Takt ~ 60 seg

(169)

(170)

Mapa do Estado Atual

(171)

(172)

Mapa do Estado Atual

(173)

(174)

Mapa do Estado Atual

(175)

Onde é possível ter fluxo contínuo?

(176)

Sold a sol da Montag em Montage m 60 55 55 x 3 = 165

(177)

Mapa do Estado Atual

(178)

Mapa do Estado Atual

(179)

Mapa do Estado Futuro

EXPEDICÃO SOLDA + MONT. ESTAMPARIA Montadora São Jorge 18.400 pçs/mês 12.000 “E” 6.400 “D” Bandeja=20 pçs 2 Turnos Diário T/C = 1 seg. T/R = 1 hora 1 200 T 1 Takt = 60 seg. T/C = 55 seg. 3 Aços São Paulo Bobinas 500 pés Diaria-mente CONTROLE DE PRODUCÃO Previsões de 90/60/30 dias Fax Diário Previsão de 6 semanas Pedido Diário MRP Programação diária de entregas 920 pçs/dia 2 dias 60 lote 1,5 dias 46 bandejas Plataforma 20 20 20 DEEDEE... Pitch= 20 min. OXOX 20 1,5 dias 2 dias 165 seg. 1 seg. 1,5 dias 5 dias 166 segundos Disponibilidade = 85% 1,5 dias

(180)

(181)

(182)

DESPERDÍCIOS

o São os elementos que não agregam valor ao produto;

o Desperdício agrega somente custo & tempo.

Coisas a se lembrar sobre desperdício

✓ Desperdício é na verdade sintoma e não a causa de um problema;

✓ Desperdícios indicam problemas que estão dentro do sistema (nos

níveis de processo e fluxo de valor);

(183)

1. O fluxo de operações deve ser contínuo e com valor agregado (sem esperas, estoques e movimentações desnecessárias);

2. As operações devem ser orientadas para a demanda

e nivelada em lotes menores com foco em gargalos;

3. Os fornecedores, distribuidores e áreas técnicas de

suporte devem ser alinhados para o fluxo de

atendimento à demanda;

4. O setup deve ser eliminado ou ocorrer em poucos minutos ou segundos.

5. Utilizar gestão visual para entendimento rápido das situações;

6. Adotar gestão com indicadores com recursos gráficos e análise crítica em conjunto;

7. Ir ao local (gemba) onde está ocorrendo os fatos e entender por si mesmo;

8. Os operadores devem ser flexíveis, qualificados e responsáveis pelo uso dos equipamentos;

9. As pessoas são a fonte de melhorias, deve-se melhorar conceitos, práticas e trabalho em equipe;

10. A liderança deve estar voltada para o fluxo e ser o exemplo da filosofia Lean com padrão de liderança.

11. A qualidade é primordial e deve ser garantida 100% na fonte e não com inspeções e revisões;

12. O ambiente de trabalho deve ser organizado e seguro;

13. As operações devem ser facilitadas e padronizadas, utilizando tecnologia dominada;

14. As unidades produtivas (equipamento e M.O.) devem ser confiáveis e com capacidade conhecida.

15. Os problemas são oportunidades de melhoria e devem ser tratados na causa raiz;

16. Deve-se sistematicamente identificar desperdícios

escondidos para combatê-los;

17. Devem haver sistemáticas para captar e realizar

melhorias e solução de problemas (disciplina);

18. Adotar a perspectiva de longo prazo em conjunto com as metas financeiras de curto prazo, com foco na margem de contribuição e custos relacionados ao fluxo.

(184)

(185)

Márcio Rodrigues Mendes (11) 99421 3549 /márcio-rodrigues-mendes