Negociação como função gerencial: a visão dos dirigentes de organizações de saúde

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(1)--. --. 1199500895 . li 11111111111111111111111111111111111111. FUNDAÇÃO ESCOLA. GETÚLIO. DE ADMINISTRAÇÃO. VARGAS. DE EMPRESAS. DE SÃO PAULO. EVERTON. NEGOCIAÇÃO COMO FUNÇÃO GERENCIAL: DIRIGENTES. A VISÃO DOS. DE ORGANIZAÇÕES DE',.SAUDE. Dissertação apresentada ao CUrso ·de Pós-graduação da FGV/EAESP, Área de Concentração AdRdnistração Hospita1are de Sistemas de Saúde. Orientadora: Profa. Ora.. SÃO PAULO. 1995. Ana Maria Mal.ik.

(2) NEGOCIAÇÃOCOMOFUNÇÃOGERENCIAL: A Visão Dirigentes. de Organizações. dos. de Saúde. Banca Examinadora. Preta, Orientadora: Dra. Ana Maria Malik Prof.:. _. Prof.:. _. I.

(3) - Àquelas que me ensinaram a amar. tIS. diferellças.. - À Suzana Ramil Soeiro, a companheira, por seu estimulo e colaboração, mas acima de tudo por compartilhar uma existência de troca.. - À IIfariJ,a, pela sua intellsidade e alegria pela sua autêlltica gellerosidade.. 110. viver e. - À JúIia, por sua suave determinaçllo sellSÜJiJidIlde.. e incrivel. - Às três pelo afeto, paciência e trabalho material indispellsáveis à cOllcretizaçllo desta dissertação.. (,.

(4) FUNDAÇÃO GETÚLIO ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO. VARGAS. DE EMPRESAS··DE. SÃO PAULO. EVERTON SOEIRO. NEGOCIAÇÃO COMO FUNÇÃO GERENCIAL: DIRIGENTES. DE ORGANIZAÇÕES. A VISÃO. DOS. DE SAÚDE. Dissertação apresentada ao Curso de P6s-graduação da FGV/EAESP, Área de Concentração Administração Hospital.ar e de Sistemas de Saúde. Orientadora: Profa. Dra. Ana Maria Mal.i.k. , \\~\\\\\\\\I\\\\\\\~\\ 1199500895. SÃO PAULO. 1995.

(5) r.. l. -o~~:~ del~~~~~= Escola de Administração de. __ -~,V\.. ~~--=------I N.o Volume. •. . Irado por. I. ~'5ffifS'. ,. .. SOEmo, EVERTON.Negociação .como função gerencial: a visão dos dirigentes de organizações de saúde. São Paulo: EAEsp/~GV, 1995 205 P. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESP IFGV , Área de Concentração Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde).. Resumo: Trata da negociação ocorrida no meio organizacional, exercida pelos gerentes das organizações durante o seu trabalho. Explora como e se os dirigentes de organizações de saúde reconhecem a negociação como função gerencial. Quais os seus principais elementos. Quando e em quais circunstâncias a negociação é utilizada como instrumento da gerência.. Palavras-chave: Negooiação Negooiação Gerenoial Comportamento de Negociação - Gerência - Gerência em Saúde Trabalho Gerencial Funções Gerenciais Conflitos Organizacionais.. '..

(6) SUMÁRIO. Pág.. I.. 'IN1RODUÇÃO. ............................• ~..,..................................................................... 11. OBJETIVOS. .: ..~ .;. 111. JUSTIFICATIVA. IV. .'REFERENCIAL. ...............................................•........................................ TEÓRICO ... :. ::,. :........ :,.............. 1. 3. 4. 9. 1. GERÊNCIA........ 11. 2. O 'fRABALHO DO GERENTE. 14. _". ,. -. 1\. 3. AS ORGANIZAÇOES DE SAUDE E SUA GERENCIA. .. ".......... 4. NEGOCIAÇÃO 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.. Negociação Negociação Negociação Negociação Negociação Modelos de. 23. 29 Política .. Comerciai..... Diplomátíca Trabalhista Admínlstratíva Análise. ...•..... .•........ :............................•.................•.....•............... 32 33 34 36 38 43.

(7) Pág.. 4.6.1. Modelo "Processo Decisório" 4.6.2. Modelo "Solução de Problemas" 4.6.3. Modelo "Jogo". 44 ,. 45 47. 4.7. Negociação - Uma Ação Humana 4.8. Negociação e Gerência.. 5. INTERESSES,. OBJETIVOS,. 49 52. NECESSIDADES.... 53. 5.1. A Organização e seus Objetivos 5.2. A Dimensão Individual e Grupal dos Objetivos 5.3. As Teorias de Motivação :. 55 59 64. 6. CONFLITO............. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6.. A insuficiência do Senso Comum...... A Perspectiva Polítlca A Emergência do Conflito O Terreno Conflitual Conseqüências e Resultados do Conflito O Gerente e as Possibilidades de Administração. 7. O RECONHECIMENTO. V.. 69. do Conflito. DO OU1'RO. 94. METODOLOGIA. 109. 1. REFERENCIAL. EMPÍRICO. 110.. 2. PESQUISA DE CAl\1PO. 113. 2.1 A Macro IV 2.2. As Fontes 2.3. O Questionário...................................................................................... 2.4. A Rcalização ;. VI.. RESULTADOS. 72 76 80 82 88 90. E CONCLUSÕES. ~. 113 117 118 120. 121.

(8) Pág. 1. REFERENCIAL EMPíRICO. 121. 2. PESQUISA DE CAMPO. 134. 2.1. Perfil dos Dirigentes. 137. 2.1.1. Secretários Municipais de Saúde 2.1.2. Diretores de Hospitais. 137 143. 2.2. Funções Gerenciais......................................... 2.3. Negociação. 151 155. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4.. Conceito Circunstâncias de Ocorrências A Outra Parte .. Processo. 156 154 169 172. 2.3.4.1. 2.3.4.2. 2.3.4.3. 2.3.4.4. 2.3.4.5. 2.3.4.6.. 172 174 176 177 179 181. Preparação Relevância do Conhecimento Técnico Relevância de Objetivos Momentos de Ocorrência O Movimento A Avaliação de Sentimentos. 2.3.5. Os Resultados da Negociação. 182. VII. CONSIDERAÇÕES FINAIS. 187. VIII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 196. IX.. ANEXOS. ~. 205.

(9) Agradecimentos,. - À Profa: Dra: Ana Maria MaIik, não apenas pela dedicaçllo, disponibilidade e carinho na orientação deste trabalho, mas por toda a orientação profissional lia área de Admúlistraçdo em Saúde.. - Ao Prof. José Mauricio de Olil1eira, amigo, parceiro 110 trabalho e na vida, por todas as dificuldades superadas lado a lado com a certeza do diálogo franco.. - À Pro/a. Ana Maria Consentino MllIler, amiga de todas as horas, pela sua capacidade amorosa, pela sua solidariedade ú,condicionaL e pelas oportunidades projissiollais.. - À Profa: Dra Eliz.abeth de Leone Monteiro Smeke,. amiga e incentivadora,. peJo. convivio afetivo e intel.ectuaL, generoso e questionador.. À Profa: Alarcia Castagna. Molina, amiga. e companheira no desenvolvinunto profissional; pela energia, pelo cuidtulo e pelas condições concretas quando necessário.. - À profa: Maria Alice Amorim Garcia, amiga e grande colaboradora acadêmica, pelo respeito, carinko e certeza do apoio.. na carreira. - Ao Prof: Gonzalo Vecina Neto, amigo generoso, por acreditar na concretizaçilo desta disserlllçllo e pela contribuiçllo d.eternÚllante em minha formação projissional.. - Ao Prof. Dr. Estiras Borges Costa, pela disponibilidade na colaboração da estruturaçllo metodológica do trabalJIO. - Ao Prof. Dr. Gastilo Wagner de Souza Campos, pela contribuiçllo int.eLectuaJ decisiva na elaboraçilo teórica desta dissertação, com interesse e disposiçilo.. - Ao Prof. Dr. Rooseve1t AI. Smeke Cassorla, antigo, pelo firmeza capacidade int.e/.ectuaJ e emoeional de realizar este trabalho.. em confiar na minha. - À Cristiana Maria de Abreu Ceechia e aos colegas do curso de Mestrado, pelo desenvolvimento int.e/.ectuaJ conjunto..

(10) - Ao Dr. Pedro Roberto de Paula, por se dispor a, conúgo, desvendar ampüar horizontes.. caminhos. e. - À Renata Cataldi Morandini e Geraldina Cataldi Brugnara, por tudo aquüo que fizeram e fazem pOI' mim, com amor e por opçilo, apoiando cada reaJizaçllo da minha vida pessoal e profosúmaL. - À Nair RLunil, pelo cuidado, oferecendo com cariJ,ho as condiçlJes de tranqlliJi.dade e conforto necessários.. - Aos Colegas do Departamento de Medicina Social e Prevenüv« da Pontijlcia Universidade Católica de Campinas e equipe do Centro de Saúde Escola do Jart6m Ipaussurama:. - À TIlnia Maria Diniz B01Ú MzcheJoni, peJa composiçllo gráfica final desse 11'0000,0.. - A todos que se dispusercun a participar das entrevistllS e àqueles que, generosamente, responderam ao questionário.. - Às outras pessoas que de algum modo colaborarcun para a reaJizaçllo desta tarefa..

(11) "Se 'O h'Omem nlW p'Ode viver sem 'O Isso, nlW se p'Ode esquecei' que lUJuele que vive sô com 'OIsso nõo é h'Omem.". Martin Buber.

(12) I - INTRODUÇÃO. o tema que se trabalha nesta dissertação. é. a. Negociação, não em seu sentido amplo, mas enquanto uma das funções gerenciais. Especificamente, trata-se de um estudo sob a ótica dos dirigentes de organizações de saúde. MINTZBERG(1973) reconhecida. pela. coloca. literatura. a. como. negociação um. papel. não da. sendo. gerência,. exceto por Sayles. Para Mintzberg, quando ela é reconhecida, o é como um trabalho não gerencial. As organizações de saúde, como de resto todas as organizações, necessitam para. sobreviver, desenvolver-se. e. consolidar"""se de: pessoal; recl,lrsosfinanceiros e materiais; capacidade. tecnológica;. estrutura. adequar-se às mudanças; e Os. sucessos. e. ágil. o. suficiente. para. capacidade na sua gestão. insucessos. obtidos. por. essas. organizações devem-se a várias causas. Uma delas é a escassez crônica de recursos financeiros, oriunda da não priorização do. setor. no Brasil.. Esta. causa. tem. caráter. estrutural. e. político. Devido a sua magnitude, torna difícil que nela se.

(13) 2. Entretanto,. intervenha.. devidas. guardadas as. a. gerência. proporções,. destas. também. organizações,. colabora. de. modo. importante para a sua performance, oferecendo como vantagem a possibilidade de intervenção. ampliada, ou talvez apenas mais. direta, em relação aos aspectos acima citados. A gerência das organizações, dos serviços instituições desenvolvem papéis,. de seu. saúde. ,. exercida. é. trabalho,. realizando. responsabilizando-se. por. por. ações,. funções.. e. das. pessoas. que. desempenhando. Algumas. destas. ações são tradicionalmente aceitas como funções gerenciais. Alocação de recursos, planejamento, direção e outras incluemse neste grupo, e como tal têm sido amplamente estudadas. Outras,. como. a. negociação,. não. possuem. a. chancela. da. tradição, apresentando-se como terreno a ser explorado. Por tudo isso, elege-se o tema " Negociação como Função. Gerencial",. gerentes. da. área. visando da. colaborar. saúde. e. com. com o. o. seU. trabalho. dos. aprimoramento. profissional. A eleição do tema não significa menosprezar a importância. e. o. grau. estruturais.. Tampouco. há. de a. determinação presunção. que. dos saúde. aspectos se. torne. prioritária através do desenvolvimento de seus gerentes. No entanto, no sentido da não imobilização frente à magnitude das causas estruturais, coloca-se o estudo da gerência e suas funções, no caso a negociação~ como uma forma de contribuir. no progresso saúde.. da qualidade. dos serviços. e instituições. de.

(14) 3. II-. o. objetivo. aos dirigentes negociação. de. central. saúde,. do trabalho. a percepção. é identificar,. junto. e o reconhecimento. da. como uma de suas funções.. Busca-se. perceber:. - Como os dirigentes -Em. OBJETIVOS. que momentos. De que maneira. a entendem. e a reconhecem?. ocorre o reconhecimento? e em quais circunstâncias. da gerência? - Qual o modo de sua condução? - O que espera como seus resultados?. ela é instrumento.

(15) 4. III- JUSTIFICATIVA. Duas são as naturezas das justificativas para este trabalho: uma é de caráter pessoal e a outra tem caráter politico. A. primeira. refere-se. ao. exercicio. e. à. reflexão. sobre o trabalho como dirigente de organizações de saúde, seja como diretor de hospitais ou como. secretário municipal. de saúde. Essa experiência em gerência de saúde reafirma, de um. lado,. outro,. a. torna. possibilidade claros. de. os. intervenção. seus. limitações, se encaradas. limites.. como mutáveis,. mencionada. No. Por. entanto. as. transformam-se. em. estimulos para o avanço. Vivenciar desencadeados. por. alguns ações. progressos. gerenciais,. quali-quantitativos, ou. assim. julgá-los,. motiva a analisar essas ações, pretendendo que essa análise, e. o. conhecimento. a. partir. dela. produzido,. acrescente. qualidade às organizações de saúde e ao trabalho de. seus. dirigentes. MOTTA(1991). afirma. que,. contrariamente. à. perspectiva clássica, conforme se eleva o nivel da gerência.

(16) 5. nas organizações, mais fragmentado, descontínuo e não linear é o trabalho do gerente. A prática confirma a afirmação. Isso. discernir. difícil. mais. torna. quais. está. se. funções. desempenhando. Uma dúvida constantemente sentida é: De fato, está se fazendo o que deveria ser feito? Qual o seu papel? Quais as suas funções?. recursos. na. foram,. experiência. administrar. e. coordenar. controlar,. Dirigir,. assumidas. pessoal,. como. responsabilidades e mais conscientemente executadas. Outras funções. como. planejar,. motivar. e. lidar. com. conflitos,. necessitaram de reflexão para o seu reconhecimento. Negociar apenas se delineou como componente do trabalho a partir de leituras. reflexões,. e. discussões. com. interlocutores. ;1. com ./. experiências de gestão. A segunda justificativa se apresenta a partir da observação das políticas de anos. Verifica-se. saúde no Brasil,. que estas trazem consigo. um. nos. últimos. caráter. de. racionalização, frente a uma realidade de recursos escassos e de demandas crescentes por atenção à saúde. Neste contexto enfatiza-se. o. gerenciamento. profissional. dos. serviços. e. sistemas de saúde. ,. ,::-. I. A incorporação crescente de tecnologia, a elevaçãq dos custos de prestação de serviços e a preocupação com a\l·i ampliação da cobertura, têm aumentado os custos. Entretanto, \; para. o. setor. o. problema. não. tem. sua. solução. garantida. simplesmente pelo investimento de recursos. Prova disto é a pobreza. de. resultados. obtidos,. ilustrados. pelo. perfil.

(17) 6. nosológico. brasileiro,. sua. mortalidade,. e. dimensão. qualidade da cobertura, trazendo a necessidade de preocupação com a gerência. Esta preocupação também é internacional, observável através da OMS (1973). quando expõe"... que a tecnologia da. saúde e os modernos métodos de administração podem associarse racionalmente e que, se em alguns países a varíola não foi erradicada. ou. a. tuberculose. controlada. com. a. rapidez. desejável, isso se deve a dois obstáculos principais: falta de. financeiros. recursos. debilidade. e. estruturas. das. administrativas racionais.".' No entanto, a gerência não deve ser vista apenas como instrumento racionalizador, sob pena de não se utilizar o seu potencial transformador. É necessário reconhecer que o fator determinante para transformação do modo de produção dos serviços de saúde tem natureza política. Neste contexto a gestão. serviços. dos. ocupa. uma. posição. subordinada.. Entretanto, não convém tomar essa lógica mecanicamente, para não. ignorar. atinentes à. o. papel. e. a. importância. que. as. questões. gestão dos serviços têm na sua manutenção. ou. transformação. Segundo. Cl\MPOS(1990). a. gerência. é. um l. instrumento importante para a efetivação de politicas, ,ela é .'. I. ao mesmo tempo, condicionante do e condicionada pelo mod9 ."'K como se organiza a produção de serviços •.•".Assim a gerêncial ""\"<}> é. condição. necessária. embora. não. viabilização de uma política de saúde.. suficiente. para. a\"J.

(18) 7. Ilustrando a ênfase dada à gerência. 7. nos últimos. tempos, observa-se a preocupação crescente com a formação de) gerentes. Isto se reflete na criação de inúmeros cursos de "gerenciamento. hospitalar",. "administração. saúde",. em. "administração de saúde", ou nas reorganizações curriculares dos cursos de saúde pública, onde os módulos ligados à gestão de. serviços. reflexo. são. através. enfatizados.. Pode-se. do. das. aumento. esse '\. sentir. também. acerca. publicações. da. gerência, dos gerentes e de suas funções. Embora entendida como. se. acredite. domínio. das. na. necessidade. técnicas. da. formação,. administrativas. e. da. gestão de recursos, deve-se também crer nos limites dessa formação no sentido de agregar qualidade à gestão. É preciso haver o reconhecimento de que estas técnicas podem melhorar as. estruturas. otimização. e. os. técnica. procedimentos da. organizacionais,. instituição. contribui. para. que o. a seu. desempenho e que especialistas nas técnicas administrativas são essenciais. Mas é preciso também reconhecer os limites da formação e a necessidade de capacitação gerencial. Para habilidades. capacidade. MOTTA(1991) ,. mais. complexas:. capacidade. gerencial. exige. analítica,. de. julgamento, de decisão e liderança e de enfrentar riscos e incertezas,. porque. o. mundo. moderno. grande capacidade de negociação múltiplas.. entre. exige. dos. interesses. dirigentes e demandas. Segundo o autor, a capacitação não é fruto de um. processo educacional para formar um produto, mas sim de um processo. que. leve. à. abertura. de. caminhos,. a. novas. J.

(19) 8. alternativas e que incorpore a análise e reflexão sobre as experiências adquiridas em funções gerenciais, a observação de. boas. e. más. práticas. administrativas,. além. dos. conhecimentos sistematizados pela teoria. Assim, a realização deste trabalho coloca-se como o componente de. observação,. análise e reflexão sobre experiências gerenciais necessárias à. referida capacitação..

(20) 9. IV-. REFERENCIAL TEÓRICO. Como elaboração teórica do trabalho e construção de suas referencias, serão abordados alguns assuntos. O primeiro é uma discussão sobre gerência, onde após uma descrição do progresso das empresas e de suas necessidades, discute-se os gerentes e as habilidades necessárias para o exercício desse trabalho. seguir, discute-se €2rabalho. A de. gerencial através. t.rres perspec t lvas: a cLáaSSIca fLt; que se preocupa com aqul'1 o í. ê. ~. que os gerentes deveriam fazer; a existencialista, voltada a. -----. -. estudar o que os gerentes fazem; e a essencialista, que busca compreender o comportamento dos gerentes e suas causas. As constitui. organizações. na. terceira. de. saúde. discussão. e. teórica. sua. gerência. realizada.. se. Neste. capítulo busca-se comentar tanto os elementos comuns entre estas e. outras. organizações,. bem. como,. e. principalmente,. aqueles que lhes conferem peculiaridade.. o seu. quarto tema abordado é a negociação~ entendida em. sentido. mais. amplo,. seus. diferentes. aspectos,. elementos presentes na sua ocorrência e algumas. os. variáveis.

(21) 10. envolvidas no seu processo. Apresenta-se ainda uma tipologia de negociações e três modelos para a sua análise. Procurando um aprofundamento na exploração teórica do tema principal, discute-se os interesses, as necessidades e os objetivos dos individuos e grupos, dentro e fora das organizações, entendendo que estes estejam. intrinsecamente. ligados à essência da negociação e sejam determinantes desde a sua ocorrência até seus resultados. Estuda-se a seguir o conflito, interpretado como principal mote da negociação e inerente à vida. Apresenta-se então três correntes de entendimento do. fenômeno. no meio. organizacional. Após isto, discute-se a perspectiva politica das. relações. nesse. meio,. necessária. à. sua. compreensão.. Posteriormente analisa-se a emergência do conflito. e. seus. resultados e conseqüências. Finalmente, aborda-se a condição julgada "sine qua non" para a existência da negociação, ou seja, como é preciso que. as. partes. se. reconheçam. para. que. se. disponham. a. participar do processo. Neste momento, discute-se os sujeitos e alguns aspectos das relações entre eles, em especial os dê caráter subjetivo.. \ /.

(22) 11. 1 GERÊNCIA. A gerência para MOTTA(1991) pode ser entendida como " a arte de pensar, de decidir e de agir; como a arte de obter resultados. Resultados estes que podem ser definidos, analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através de pessoas". Desse. modo,. ela. se. apresenta. com. duas. necessárias e complementares: a razão e a intuição. tratar a gerência como algo racional, cientifico, prevendo e antecipando ações, com ênfase no processo analitico. Porém, porque os resultados são obtidos através de pessoas e porque existe um caráter de imprevisibilidade, devemos aceitar na " I. I. ...1. gestão o aspecto emocional, intuitivo e até irracional.. o. saber acumulado. em administração. acompanha. as. necessidades que as empresas e o mundo tiveram a cada momento histórico. Ansoff afirma que o progresso, na administração, tem sido "de fora para dentro". No. início. do. século. XX. autores. Taylor e Fayol aplicaram a ciência à. pioneiros. como. administração,. nela. introduzindo o método e o controle, sistematizando o processo administrativo com "planejar, organizar, comandar, controlar e coordenar". Devemos perceber que este movimento se insere num contexto maior,. a Revolução Industrial, onde. havia. a. necessidade de técnicas e procedimentos, visando disciplinar.

(23) 12. os operários. Naquele momento se racionalizava e rotinizava a vida das pessoas. A. burocracia. representam. um. tipo. de Max. de. Weber. organização. e. seu. onde. "tipo. a. ideal",. racionalidade. atinge grau elevado, significando a adequação dos meios para o alcance. de. determinados. técnica, hierarquia, regulamentos. impessoalidade,. são. previsibilidade. fins. Valores. enfatizados. do. como. sistemas visando. comportamento. humano,. competência de. regras. atingir surgindo. e a. como. reposta à necessidade de maior poder de previsão, de maior ordem e precisão, construindo o tipo ideal de organização adequada dos valores e requisitos de sua época. A depressão da década de 30, o advento da 11 Guerra Mundial, a instabilidade de mercados, os movimentos sociais pós-guerra, ensejaram o desenvolvimento da Escola de Relações Humanas onde a ênfase se dava para os processos grupais de trabalho,. democratização,. liderança. e. motivação,. porém. interpretando estas variáveis humanas como modelos racionais. DRUCKER(1981) e ANSOFF(1990) afirmam que o ambiente global das empresas tem passado por mudanças significativas nos. últimos. 30. anos,. mudanças. sem. precedentes. no. clima. empresarial anterior e que têm se tornado mais frequentes e rápidos,. tornando. o. mundo. empresarial. mais. complexo.Esse. clima de incerteza em relação ao futuro, descontinuidade em relação ao passado e mudanças com velocidade cada vez maior, não permite que a maioria das empresas (e as instituiçÕes de saúde aqui. se incluem) seja administrada unicamente com os.

(24) 13. "fundamentos" históricos da administração, utilizando-se da "racionalidade" que cada uma das escolas tradicionais traz consigo. Desta complexidade. maneira,. alcançados. comportam gerentes. cuja. o. crescimento,. pelas. desenvolvimento. empresas. ação baseia-se. modernas. e. já. não. exclusivamente. nas. experiências passadas, na racionalidade administrativa e no bom senso. Cpm relação a este último, MALIK(1990). questiona o. papel do administrador que não corre riscos, seguindo seu "bom senso" na administração do ambiente, função reconhecida como necessária na administração de saúde, ou em qualquer outro setor. O bom. senso induz a. que. se evite. risco. ao. J. máximo. No entanto, atualmente o campo da administração é dos ( menos. propicios. absolutas. a. que. se. possa. trabalhar. com. certezas). uma vez que se lida com pessoas em ambientes. mutáveis. Assim,. o. mundo. moderno. exige. dos. gerentes. habilidades que não se restringem aos dominios das técnicas administrativas,. exigindo. da. gerência. maior. amplitude. de. pensamento, capacidade de julgamento e ação, indo além da dimensão racional-cientifica da administração. Segundo Motta, o objetivo e a ênfase dos estudos em escolas. de. administração. se. constituem. normalmente. na. formação racional e técnica da gerência, o que permite dar '--' aos individuos capacidade analitica, --------------habilitando_-_o_s a__m_e_l __ h_o~r -----------------------::-~eJ!ge.I;:~~~pJ:"~~!ll~s~;çga_Dizqç_iQnª_is. De fato a capacidade analitica é importante e crucial no mundo de hoje. Porém, a.

(25) 14. possibilidade de se tornarem "bons" ou "maus" dirigentes é a mesma dos egressos de escolas voltadas a outras profissões. Os profissionais com formação em administração, que têm a vantagem de conhecer a dimensão científica, necessitam. adquirir. a. analítico-racional-. capacidade. de. pensar. e. julgar, para melhor decidir e agir. Recomenda-se aos gerentes que adquiram mais conhecimentos ou mesmo formação avançada para estimular sua curiosidade, na busca de novos horizontes e perspectivas sobre a realidade onde atuam. Hoje, exige-se dos dirigentes grande capacidade de negociação objetivos. entre de. diversas. progressivamente consegue. esta. interesses. múltiplos,. esferas. ambíguos. capacidade. nas. e. administração. integração. organizações.. através. de. um. de. de. fatores. Apenas. aprendizado. se mais. sistematizado. O aprendizado sobre a gerência deve basear-se não só nos conhecimentos teóricos, mas também incorporando maneiras de usufruir da experiência individual, da observação de seu próprio trabalho e de outrem.. 2. O TRABALHO DO GERENTE. Algumas. abordagens. podem. ser. utilizadas. para. analisar e descrever o que exatamente envolve o trabalho do gerente e como os cargos gerenciais seriam definidos. Cada.

(26) 15. uma delas baseia-se em suposições diferentes e requer metodos diversos. para. brevemente. a. três. sua. investigação.. delas,. entendendo. Serão que. aqui. todas. discutidas. enriquecem. a. compreensão daquilo que está envolvido no trabalho gerencial. A. com. o. que. perspectiva os. gerentes. clássica ~f deverlam. preocupa-se azer,. primariamente. sendo,. portanto,. prescritiva. NADLER (1983) cita MINER & WARREN como teóricos de tradição clássica, para os quais as "tarefas chaves" do gerente, embora com terminologias diferentes, são basicamente duas: a "formulação de estratégias"; e a "implementação de estratégias". A primeira tarefa consiste em tomar decisões sobre o escopo das atividades da organização e sobre a alocação de recursos para essas várias atividades. A tomada de decisão deveria se basear na avaliação da organização e do ambiente. A. segunda. tarefa. é. a. verificação,. pelos. gerentes,. da. implementação eficiente dos planos e objetivos derivados das escolhas de estratégias. As funções especificadas por estes teóricos como centrais. para. implementação. a. são:. "planejamento",. o. determinando os passos que devem ser tomados para produzir as situações. desejáveis;. desenvolvimento. de. a. "organização",. estruturas. e. práticas. isto que. é,. auxiliem. o. a. realização dos planos; o "controle", estabelecendo mecanismos e sistemas para garantir que o trabalho ocorrido dentro da organização tenha consistência com os planos organizacionais e. colaborem. no. seu. alcance;. e. finalmente. a. "direção",.

(27) 16. exercendo a liderança e a motivação para que as pessoas se comportem da maneira necessária à estratégia da organização. Pode-se perceber claramente nesta visão uma grande semelhança com o P.O.C.C.C. de Fayol. (Planejar, Organizar,. Controlar, Comandar e Coordenar), embora com uma leitura um pouco mais recente, porém correndo risco de, ao valorizar aquilo que os gerentes deveriam fazer, desprezar" aquilo que os gerentes realmente fazem. As duas outras perspectivas baseiam-se naquilo que os. gerentes. fazem,. embora. a. partir. de. visões. bastante. diversas. Uma, preocupa-se em estudar o que o gerente de fato faz, a outra preocupa-se em porque ele o faz, explorando os determinantes do seu comportamento. Ao contrário da perspectiva clássica, a perspectiva ,-existencialista. -------------------. é. de. natureza. empírica,. não. prescritiva.. Estrutura-se a partir da observação e análise do trabalho realizado pelos gerentes, ou pela sua descrição feita por eles próprios. Descreve as tarefas e as atividades e o tempo consumido nelas. Observa processos e resultados, sucessos e fracassos. MINTZBERG (1973) observou uma série de gerentes de. alto nível hierárquico por um período substancial de tempo, construindo um perfil detalhado de como os gerentes consomem seu tempo, em quais tarefas e atividades. Na sua observação, as. tarefas clássicas. são menos. centrais. para. o. trabalho. gerencial, ganhando destaque outras ações como: lidar com problemas; solucionar crises; e conduzir diversas e pequenas.

(28) 17. interações com muitas pessoas. Outra constatação é o caráter intenso e segmentado que tem o trabalho de gerente. Com isto, muitos itens são abordados quase simultaneamente, sendo curta a. dedicação. a. cada. um. deles.. Ganham. importância. as. informações recebidas informalmente e a lide com os problemas e. a. tomada. de. decisões. são. mais. intuitivas. do. que. sistemáticas. Tais achados levam a concluir que tarefas clássicas como. planejar,. controlar,. organizar. e. decidir. são. insuficientes como descrição do trabalho gerencial. Ao invés disto o autor prefere pensar o exercício da gerência como "papéis". que. os. gerentes. desempenham. ao. realizar. seu. trabalho. Este mesmo autor classifica o trabalho do gerente em. dez. papéis,. agrupados. em. três. grupos. principais.. O. primeiro grupo é o de papéis "interpessoais", referindo-se basicamente às interações com outras pessoas, compõe-se dos papéis:. "figure-head",. organização,. compele. à. figura-chefe realizações. da. ou. símbolo. rotinas. legais. da e. sociais; "leader", responsável pela motivação e por fazer com que. os. subordinados. responsável pela. realizem. o. trabalho;. "liaison",. integração entre os individuos, grupos. e. unidades organizacionais, funcionando como ponte. O. segundo. grupo. é. composto. pelos. papéis. "informacionais", servindo como fonte e canal principal de informação na organização. Três papéis compõe este grupo: "monitor", busca e recebe informações variadas, necessárias à.

(29) 18. tomada de decisão ou ação, funciona como um centro nervoso de informações. internas. "disseminator",. externas. e. distribui. as. organização;. à. informações. internamente;. e. "spokesman", que funciona como porta voz da organização para o. ambiente. externo,. apresentando. seus. planos,. políticas,. ações, resultados e etc.. o. terceiro. "decisionais", decisões,. são. grupo. tomando. ou. eles:. mudanças, melhorias,. é. o. dos. contribuindo. "entrepreneur", adaptações. e busca. chamados para. a. papéis. tomada. responsável de. de. pelas. oportunidades;. "disturbance handler", lida com conflitos e outros distúrbios dentro da organização; "resource alocator", responsável pela distribuição de recursos escassos entre individuos, grupos e unidades;. e. finalmente. "negotiator",. responsável. por. representar a organização nas negociações maiores, de caráter externo.. \.;0. Cabe ressaltar que, segundo a revisão da literatura feita pelo autor, alguns papéis não são reconhecidos, como o "disseminator" e o "negotiator". Outros, como "liaison", são ignorados, outros ainda reconhecido às vezes como "figurehead". "Resource alocator" é reconhecido como atividade, mas não como papel. "Disturbance handler" tem seu reconhecimento discutivel,. restando. "leader",. "monitor",. "spokesman". e. "entrepreneur" como papéis reconhecidos indiscutivelmente. Uma outra maneira de olhar o trabalho do gerente é a aqui chamada "abordagem e_ssencialista". Ela se caracteriza pela. preocupação. com. aquilo. que. determina. o. seu.

(30) 19. comportamento, gerente. e. a. partir. quais. da. observação. variáveis. do. estão. desempenho. envolvidas. do. nesta. determinação, procurando perceber o que ele é. Metodologicamente, envolve a busca e a construção de instrumentos que revelem diferenças entre os indivíduos, que. os. comparem. e. caracterizem. pelos. seus. perfis. de. habilidades e aptidões. Pretende, através disso, explicar a sua performance como gerente, diante das questões que a ele se apresentam. LEONE (1991) discute a influência do jogo constante do. "Sistema. de. Valores. e. de. Atitudes". do. dirigente. no. comportamento empresarial, a partir de estudo na realidade brasileira. opiniões. Neste e. sistema as. variáveis. necessidades. se. valores,. atitudes,. relacionam. de. forma. interdependente e variam ao longo do tempo e do espaço.. o. sistema de valores. se forma a partir de elementos. adquiridos pelos indivíduos, ao longo de sua existência, por aprendizagem nos meios cultural e familiar, pela sua posição social, continuadamente. As experiências anteriores organizam uma disposição geral interior com influência diretriz sobre suas. ações,. opiniões,. as. atitudes.. entendidas. como. Alem o. disso. que. se. influenciam pode. colher. suas sobre. determinadas questões, a um dado momento. A modulação também é. exercida. nas. necessidades. individuais,. discutirá , mais amplamente, adiante.. sobre. o. que. se.

(31) 20. Figura I. Re1ação entre o sistema de va10res e atitudes dos dirigentes eo comportamento das enpresas. r-----------~I·. 1. Ambiente. I. ~. Sistema de va10res e atitudes. sistemas de. informações. do. diri~ente. i. I. I. >. I I I I. Conduta. I I. L. <. 1. 1. I. comportamento do dirigente. da. ~. _ - -- >. Sistemas de decisões. 1 sistema de operações. Sistemas de control.e (Estil.os de GestãO). <.

(32) 21. A. Figura I é usada por Leone, para ilustrar as. influências do ambiente no sistema de valores e atitudes das pessoas, este no comportamento do dirigente e sucessivamente na organização, seu sistema de decisões, sistema de operações e sistema de controle (estilos de gestão). Esta. forma. de. enxergar. o. trabalho. gerencial. se. utiliza de referencial da psicologia e de instrumentos da psicometria.. MALVEZZI. (1991) em. trabalho. que. analisa. a. expressão literária da discussão das habilidades e avaliação de executivos, aponta para os riscos que a utilização da psicometria. pode. determinar.. Para. o. autor,. embora. seja. possível identificar esta abordagem em trabalhos do final do século passado, ela continua viva até o momento. concepção básica é que as habilidades são atributos. A. pessoais e que existam instrumentos capazes de identificar, medir. e. comparar. estas. diferenças. individuais.. ainda a possibilidade objetiva da avaliação de. Pressupõe perfis. de. aptidões, e o desempenho como reflexo dos perfis. Malvezzi comenta. diversas. dificuldades. nesta. avaliação. e. identificação, e as incertezas nelas envolvidas.O risco mais importante é. o. de. acreditar. no. alto. valor preditivo. dos. instrumentos de mensuração do desempenho humano no trabalho, quanto. ao. seu. comportamento.. O. autor. acredita. que. a. persistência desta abordagem revela que ainda se resiste ao reconhecimento. de. uma. importante. característica. da. modernidade: "a redescoberta do sujeito". Ele declara que a psicometria é até hoje valorizada porque. "não se perdeu a.

(33) 22. esperança. desenvolvimento. do. psicológica,. onde. de. engenharia. uma. estaria. subjetividade. a. soc'al. e. totalmente. subjugada e previsivel". Subjacente a esta persistência estão o entendimento da. "possibilidade de. controle. total. da. interferência". do. observador ou avaliador; da "constância da condição humana", isto é, seu comportamento, uma vez identificado, será sempre o mesmo;. e do. "homem como um. ser passivo,. capaz. de. ser. visualizado e controlado em suas contingências internas". O. autor. também. identifica. uma. outra. tendência. claramente manifesta na literatura que é a "consideração da subjetividade como um elemento inerente ao ser humano e que não pode ser ignorado ou neutralizado em seus efeitos". A habilitação,. a. partir. desta. consideração,. surge. como. resultado menos influenciado por diferenças individuais do que. por. sua. relação. com. o. Partindo-se. meio.. deste. pressuposto, a possibilidade de prever o seu desempenho e avaliar o seu perfil. de aptidões varia de. acordo com as. caracteristicas do meio e da sua interação com ele, ou seja, "um mesmo individuo não apresenta a mesma habilitação em dois diferentes contextos empresariais". ainda. É. apresentada. abordagens relativas à valorização. de. pelo. autor,. seleção e avaliação. "habilidades. sociais". ao. comentar. de pessoal,. a. (discernimento,. comunicação e responsividade) como potencialmente capazes de viabilizar. ou. tradicionais". não. a. (mentais,. concretização motoras. e. de. das. "habilidades. personalidade).. A.

(34) 23. mensuração. dessas. habilidades. passa. a. por. ser,. isso,. contextualizada. Pode-se interpretar o trabalho citado de Leone como representante considerar, sistema. desta. por. de. um. dinâmico à. lado,. valores e. interdependência. última. e. o. tendência meio. atitudes. mutabilidade.. em. ambiente, e,. por. Isto. virtude. dele. construindo a. outro,. sua. caráter. confere. sua interpretação, enxergando também. o. a própria. organização e as interações procedidas durante o trabalho do gerente como influências do meio e, portanto, no sistema de valores. e atitudes.. 3. AS ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE E SUA GERÊNCIA. É. mesma. maneira. semelhanças porque. possível interpretar as organizações de saúde da. o. realçados. que. superam objeto. outras em. muito. refere-se. elementos. que. organizações.. dêem. as a. De. diferenças.. estas. fato, No. entanto,. organizações,. especificidade. a. as. elas. serão e. as. peculiarizem. BETSON. &. PEDROJA (1989) que analisam os gerentes-. médicos nas organizações (1973), CAPLOW. de saúde citam autores como DRUCKER. (1976) e SHELDON. (1975) que não identificam. especificidade substantiva em qualquer tipo de organização,.

(35) 24. afirmando. que. organização assim. aquilo. pode. uma. ser. visão. (apud Betson difference. between. certas. a da. "únicas",. é. por. in the health. características. possível. possuindo. SHELDON. (1975). field, whether. encontrar. he. mas. o que. autores. como. as organizações. alguma. organizações,. reunidas,. uma. in industry.". apresentarem. em outras. outra,. de. que " ...there is not much. (1988) que consideram. não. gerência. gerência.. or not, and a manager disso,. na. qualquer. 1989)afirma. a manager. & KALUZNY. não encontrada. desenvolve. uni versalista. Apesar. saúde. se. aplicado. & pedroja,. be a physician. "SHORTELL. que. de. característica. por. apresentarem. não ocorre. em outros. setores. A primeira mensuração cols. de. (1990). comumente. delas é a dificuldade. seus. resultados.. ilustra. esta. cometido. contabilizam. pela. Nesse. dificuldade, gerência. como seus produtos,. atendidos,. outros. bens. refeições,. quilos. de roupa. se em esquecer. que,. apontando. produzidos. de. diagn6sticas. medidas. Kaluzny. como. etc. O equívoco. essa produção. para o atendimento. o. NETO. &. equívoco. organizações,. na verdade,. realizadas. BRAGA. e na. que. junto ao volume de pacientes. lavada. conjunto. &. sentido. dessas. e serviços. resultado. Shortell. na definição. número. de. constitui-. é dependente e. e. terapêuticas. de pacientes. vêem também. como. característica \'.'{i. >. \.'·"'f·. que o trabalho. desenvolvido. como muito. variável. vezes. tem. ele. tolerância. para. por estas. e altamente. caráter o erro,. organizações. complexo.. emergencial a dúvida. e. é sentido. Isto porque,. inadiável,. e a ambiguidade.. com. muitas baixa. Contribui.

(36) 25. para este sentimento a alta interdependência das atividades, o que necessita de um alto grau de especialização, demandando um grande número de profissionais. Como. terceira. caracteristica. grande. a. profissionalização de parcela considerável de seus membros, determinando uma identificação maior com a categoria do que com a organização. Também. como. caracteristica,. constata-se. o. pouco. controle efetivo exercido pela gerência dessas organizações sobre os médicos,. que. são os primeiros. responsáveis. pelo. trabalho realizado. Outra caracteristica é que em muitas organizações de saúde, em especial os hospitais, não existe apenas uma linha de autoridade, criando problemas na determinação. de. responsabilidades e dificuldades na coordenação de ações. MINTZBERG. (1992) apresenta. as. organizações. como. configurações, que derivam da maneira como se combinam seus atributos organizacionais, suas partes, seus mecanismos de coordenação,. seus. situacionais.. São. "empreendedora",. parâmetros. básicos. elencadas. sete. "mecanicista",. os. e. fatores. configurações: "profissional",. "diversificada", "inovadora", "missionária", e "politica". Na visão do autor, o hospital se constitui numa organização profissional. As universidades são também assim identificadas. Estas organizações são altamente dependente de quem as opera, sendo este o componente-chave para o seu bom funcionamento.. Seu. trabalho. é. complexo. e. controlado.

(37) 26. diretamente. quem. por. especialistas. o. altamente. executa.. qualificados,. Os. operadores. são. que. desenvolvem. seu. trabalho de forma independente. A organização confere grande parcela de poder não só aos próprios profissionais, mas também às suas associações e às instituições que primariamente os forma, seleciona e treina. O principal mecanismo de coordenação é a chamada "standardizations of skills". Os conhecimentos e habilidades são determinados, a principio, fora da organização, obtendoos os profissionais a partir de treinamento formal, após o que, o treinamento continua na organização, onde há a sua aplicação, ensejando a prática de habilidades. Isto Shortell. explica. & Kaluzny. a. quanto. caracteristica à,. sua. mencionada. identificação. maior. por dos. profissionais com a sua categoria. Nestas organizações, há uma alta descentralização horizontal, o poder e as decisões, tanto operacionais como estratégicas, fluem em paralelo por baixo da hierarquia, a partir dos profissionais que as operam. LIMA. (1993). e. AZEVEDO. (1993),. que. estudaram. respectivamente objetivos das organizações públicas de saúde e diretores de hospitais públicos, em momento recente, na cidade do Rio de Janeiro, apresentam discussões semelhantes a esta,. a. respeito. das. peculiaridades. destas. organizações.. Ambos citam Dussaul (1992) que, além de Mintzberg e Shortell & Kaluzny, identifica caracteristica especifica..

(38) 27. Dentre as especificidades, são mencionadas dependência destes,. dos. profissionais. ad~inda. de. que. as. possuírem. operam. com. e. a sua. autonomia. exclusividade. os. conhecimentos e habilidades para a realização do trabalho. Outro. aspecto. específico. é. a. diversidade. e. a. difícil. definição de seus produtos, possuindo o hospital, atividadesmeio. e. atividades-fim,. além. de. servirem. às. necessidades. complexas e variáveis de suas clientelas. Uma outra característica mencionada é a dificuldade na. normatização. dos. procedimentos,. em. especial. daqueles. envolvidos na atenção direta ao paciente, porque se por um lado a baixa qualidade pode trazer sérios danos às pessoas em cuidado, por outro é necessária certa autonomia para adaptar os. serviços. às. necessidades. complexas. e. variáveis. destas. pessoas. Finalizando a discussão sobre as organizações de saúde, retorna-se a SHORTELL & KALUZNY (1988) que descrevem o trabalho. dos. gerentes. e. seus. papéis. organizacionais,. baseando-se nestas organizações. Estes autores identificam quatro papéis gerenciais: "motivar e. liderar. pessoas. e. grupos";. "operar. o. sistema. técnico"; "renovar a organização"; e "mapear o futuro". O primeiro papel ocorre através da satisfação de valores. e. interesses. individuais. e. do. reconhecimento. da. existência dos grupos e sua natureza. As funções e tarefas afeitas a este papel são percepção, motivação e negociação. Além de trabalhar a estrutura social dos grupos..

(39) 28. o segundo papel se dá através da determinação de um desenho. apropriado. do. trabalho,. do. estabelecimento. mecanismos de comunicação e coordenação e do. de. controle. da. performance. Os gerentes neste papel ocupam-se com o desenho do trabalho, a coordenação e comunicação, com a autoridade, o poder e a influência. A. renovação. da. organização. é. conseguida. pela. determinação de um desenho organizacional apropriado, pela óbtenção de. recursos. e. gerência. do. desenvolvimento,. pela. gestão da mudança e inovação e pelo atingimento de metas. Nestas circunstâncias os gerentes trabalham principalmente a eficiência. e. efetividade. da. organização,. seu. desenho,. as. relações inter/intra-institucionais com vistas à mudança e inovação. No desempenho do quarto papel os gerentes. devem. gerenciar a estratégia e antecipar o futuro. É. Kaluzny. possível perceber na classificação de Shortell &. tanto. observação.. Além. características disso,. também. prescritivas, pode-se. captar. como tanto. de a. preocupação com aquilo que o gerente de fato faz, como porque ele o faz. Pôr isso apresenta-se como síntese das abordagens discutidas anteriormente referentes ao trabalho do gerente..

(40) 29. 4. NEGOCIAÇÃ.Q. A. investLgação. teórica. sobre. negociação. traz. a. idéia de sua constante ocorrência na vida, seja na esfera pessoal, seja na esfera profissional. Vários. autores. como. FISHER & URY (1985), FISHER & BROWN (1990), STEELE & MURPHY & RUSSIL. (1991) e COHEN. (1993) são unânimes ao afirmar que. negociar faz parte do dia a dia das pessoas. O último, que pode ser considerado parte da literatura de. recomendações. baseadas em experiências pessoais, chega a dizer que. " o. mundo onde vivemos é uma gigantesca mesa de negociações e, queira ou não, você é um participante". Negociar. se. apresenta. como. uma. interação,. não. apenas verbal, entre duas ou mais partes, que tem interêsses, objetivos,. necessidades. convergentes. e. e. expectativas. conflitantes.. ao. mesmo. Necessariamente. tempo. as. duas. qualidades devem estar presentes, caso contrário não haverá negociação: se haverá. a. apenas. as. semelhanças. se. necessidade. de. negociar;. caso. apresentarem apenas. não. existam. diferenças, as partes não terão motivação para negociar. O lingua. termo. portuguesa,. negociação, surge. segundo como·. os. dicionários. designativo. para. de "o. entendimento entre nações, por intermédio de seus legitimos representantes, para concluir tratados e convênios" , sendo aplicado na esfera politico/diplomática, onde é amplamente.

(41) 30. analisado e propicia o surgimento de grandes negociadores, que ganharam importância histórica. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado com referência às questões jurídicas e sindicais, onde também se refere. a. uma. forma. de. relação,. no. caso. das. questões. sindícais, entre empregados e empregadores. Mais recentemente ocorre uma preocupação. com a. descrição. e. análise. de. sua. ocorrência em outras esferas, nas relações cotidianas das famílias,. entre. amigos. e. em. especial. nas. organizações,. surgindo como valioso instrumento para as relações intra e inter empresas. Embora a negociação possa ser verificada tanto nas relações entre pais e filhos como nas complexas transações internacionais, sua presença é mais facilmente sentida nas segundas.. Em. momentos. claramente. interesses estão em jogo. definidos,. onde. grandes. (no sentido de envolverem grande. número de pessoas), ela aparece como saída para a resolução de. impasse.. avança. Entretanto,. para. esferas. progressivamente menores,. sem. sua. que. aplicação haja. sua. descaracterização. À primeira vista a negociação parece se concentrar. numa fronteira, num imóvel, num valor financeiro, num objeto enfim. Porém, por ocorrer no universo das relações, sendo realizada. por. pessoas. (que. representam. grupos. ou. organizações, mas lá estão pessoalmente), isso faz com que outras variáveis, além do objeto negociado,. interfiram no. processo. Na verdade, negociar implica numa maneira. usada.

(42) 31. pelas. partes,. com. vistas. a. lidar. uma. com. a. outra. e. principalmente, lidar com as suas diferenças reciprocamente. Além dos diferentes objetos de negociação pode-se distinguir outros elementos presentes, como: linguagem verbal e não verbal; influência do ambiente no processo; aspectos estratégicos e táticos e a própria maneira como as diferentes negociações são conduzida~. nestes. Baseado ZAJDSZNAJDER(1988). propõe. uma. outros. em. e. tipologia. de. elementos negociações,. apresentada a seguir. Esta tipologia traz uma contribuição importante sob o ponto de vista analítico. No entanto, a observação e vivência de. negociações mostra. que. existem. múltiplas combinações entre estes tipos. A. tipologia. apresenta. cinco. tipos. básicos. de. negociação, a saber: a política, a diplomática, a comercial, a. trabalhista. e. a. administrativa.. A. ordem. desta. citação. difere daquela proposta pelo autor, procurando obedecer a um critério decrescente de abrangência e a um entendimento da presença das anteriores nas'subsequentes. De antemão, cabe dizer que não se acredita que, num _,{'"t. mundo real, qualquer negociação se enquadre num tipo teórico:.l. t". I I','. Isto porque à análise de cada um deles escapam variáveis,slt' "~:, \. ,ir'. apresentando a tipologia como uma leitura, até certo ponto;;L,.'.) 'IA... I. '-'-. inicial do fenômeno. A citação tem como objetivo básico a sua utilização como estrutura de referência, buscando identificar elementos presentes nas negociações levadas pelos dirigentes das organizações no exercício do seu trabalho.. f.

(43) 32. 4.1. A Negociação. É. objetos, ordens. um. desde. até. Política. caso. onde. cargos,. diretrizes. existe. verbas. uma. e/ou. políticas,. grande. variedade. recursos. projetos. de. de. diversas. legislativos. e. decisões do executivo. Esta variedade traz a este tipo a absorção das outras formas de negociação. Desse modo, ela pode. ocorrer. dirigentes. sindicatos,. com. de. outras. nações,. empresários,. de. grupos. representantes. de. outras. organizações e além destes,' aquelas que ocorrem no interior dos governos e na atividade partidária. Tem produção. de. como. característica. ajustes,. o. que. uma. ocorre. grande. também. e. na. criativa negociação. comercial, buscando a conciliação de interesses. Essa busca embora não seja uma atividade exclusiva do político é, sem dúvida, um elemento essencial do. seu meio.. Realiza-se. em. múltiplas e diversas arenas e é auxiliada nisto por possuir o político uma fluidez na linguagem e uma fácil comunicação. A diversidade das arenas onde se realiza, demanda competências diferentes por parte de seus atores, bem como diversas orientações estratégicas e táticas. Diferenças de objetos determinam diferenças bos estilos, na linguagem, no desenrolar das acordos.. negociações e mesmo. Finalmente deve-se. nas formas. ressaltar. que. o. finais. exercício. dos da. negociação política é condicionado pelos padrões culturais, normativos e de valores, seja dos agrupamentos políticos,. .. . ,~ 'i"".

(44) 33. seja. da. sociedade. geral. e. além. disso. pela. orientação. ideológica de quem negocia.. 4.2. A Negociação. t. Comercial. em geral de compra ou venda de bens ou serviços,. embora possa envolver investimentos, construindo a negociação econômica empresas. propriamente públicas,. e. dita. com. Exceto. empresas. quando. ocorre. estrangeiras,. com. tem. seu. desenvolvimento mais livre. Nos casos citados, seus padrões de. realização. SE). apresentam. em. maior. ou. menor. grau. regulamentado. Ne La,. a decisão econômica se dá mais plenamente,. uma vez que seus parâmetros, ou seja, montantes de custos e benefícios,. podem. ser. calculados. como. conseqüência.. Isto. porque, às vezes, a linguagem dos números pode substituir, ou ser. mais. importante,. argumentação.. Tem,. utilizando de. outras. que. muitas. discursos vezes,. atividades. e. persuasivos. caráter cenários. e. informal, sociais,. a. se como. festas, reuniões gastronômicas e encontros "ocasionais" para se efetivar. Um de seus elementos é a confiabilidade, embora não haja obrigatoriedade de conhecimento prévio entre as partes. Há uma tendência de que o início das relação de empresas ou pessoas pouco conhecidas seja cercado de cuidados mútuos, e, na maioria. das. vezes, haja averiguação. e maior. busca. de.

(45) 34. informação sobre a outra parte. Quanto ao plano estratégicotático, tenta por principio aumentar o poder de barganha, buscando não ficar a mercê da outra parte (como de resto, em todos os outros tipos). Paralelamente a esta orientação há o esforço. de. cultivar o relacionamento com vistas a transações futuras. Desse modo, deve-se não buscar o máximo a ser extraído de uma situação, evitando retaliações futuras. Como influência do ambiente, é submetida fortemente às condições do mercado, pois estas alteram o poder de barganha. Assim, num mercado especifico. onde. ocorra. um. estrangulamento. na. demanda. e. dificuldades junto a fornecedores, uma empresa ou indivíduo pode ter sua área de ação limitada numa negociação.. 4.3. A Negociação. Os. Diplomática. principais. objetos. da. negociação. diplomática. são: as questões territoriais; as questões econômicas; e as questões relativas às defesas (em especial no pós-guerra as que dizem respeito ao desarmamento). Distingue-se. das. demais. por. ter. pessoas,. representantes de países, com encargo de resolver as diversas questões e divergências que emergirem da convivência entre os Estados. Por outro lado o surgimento de diversas organizações internacionais,. mundiais. ou. regionais,. propiciou. o. aparecimento de outros tipos de representação diplomática..

(46) 35. Algumas. vezes. em. virtude. de. aspectos. técnicos,. demandam. equipe de assessores e especialistas. Seus. procedimentos. são. bastante. ritualizados,. refletindo tradições muito antigas da humanidade. Protocolos são seguidos desde os primeiros contatos, nos convites, no comportamento nos encontros, na linguagem estabelecida e na maneira como são formulados os acordos. Trata em geral de temas de longa repercussão no sentido de tempo, por isso costumam ser prolongadas e com cuidado excessivo no seu detalhamento. Quando. as. negociações. diplomáticas. têm. natureza. econômica, o que é frequente hoje em dia, sua linguagem tende a tornar-se mais dura e direta. Neste caso, seu ritmo fica mais. intenso,. uma. vez. que. são. exigidos. resultados. mais. imediatos e concretos. Quanto ao plano estratégico-tático, costuma. usar,. barganha das promessas. implicita. ou. nações. Ocorre. conjugado. explicitamente, ainda. um. jogo de. possibilidade. à. de. o. poder. de. alianças. e. retaliações,. manifestadas modernamente na forma de sanções e bloqueios econômicos. Não. é. rara. a. utilização. de. terceiros,. não. envolvidos, para o ajuste das relações entre nações cujas divergências tornam o contato difícil. A utilização de locais "neutros" também reflete esta prática. As tradições de cada pais. e. de. encaminhamento. seus das. relacionamentos negociações. costumam. diplomáticas.. modular Sendo. o. mais. abrangente, pode-se reconhecer que o padrão de relacionamento.

(47) 36. entre grupos ou blocos de nações e os estilos desenvolvidos nas organizações internacionais. afetam. os. procedimentos. das negociações.. 4.4. A Negoc1ação. Trabalh1sta. Seus dois objetos básicos condições temas. de. como:. trabalho,. trabalho,. estabilidade,. seguros,. distinguir. aparecendo. dois. momentos. uma. salários. secundariamente. características. t. etc.. são os. do. negociação. bastante. Um. as. outros. contrato. onde. claros.. e. se é. de. pode. aquele. ritualizado, com ampla participação, tanto de empregados como de. empregadores,. organizadas. de. apresentação. embora. ambas. formal. haja. as das. representações. partes.. Nesse. propostas. e. sindicais. momento,. há. a. contrapropostas,. ocorrendo debates onde se apresentam justificativas, dados estatísticos e outras informações. Um outro momento, caracteriza-se por encontros mais informais sentido. de. entre. as. facilitar. lideranças, o. onde. andamento. das. ocorrem. acertos. discussões.. Ao. no se. observar estes dois momentos, pode-se perceber com clareza uma marcante diferença de posturas e linguagem. No primeiro, que pode ter um tom teatral, as partes "jogam" com a platéia, utilizando uma linguagem mais. forte e. freqUentemente mais. agressiva. No segundo, o tratamento recíproco tende a ser cordial e ameno..

(48) 37. nossa. Na. reguladores dessa. realidade,. relação,. do. de. presença. a. Executivo. e. do. órgãos. Judiciário,. diminui as possibilidades estratégicas e táticas das partes. Em. especial. os. impedimentos. legais. para. a. realização. de. greves de forma irrestrita reduzem o poder de barganha dos empregados. O poder só se amplia nos momentos de crescimento econômico e de aumento da demanda por mão-de-obra, restando, na maioria das vezes apenas a ameaça de grave. Da parte dos empregadores, as ameaças de dispensa em. massa. e. de. redução. ou. cessão. constituem. seu. argumento mais. frequentes. se. voltam. atendimento. às. reivindicações,. à. de. forte.. suas. Suas. impossibilidade devido. às. atividades,. alegações. mais. objetiva. do. condições. das. empresas, do setor de atividade, e da economia do pais como um todo. Em geral, o relacionamento entre as partes. e. o. clima das negociações estão na dependência da situação da economia, das condições do setor e de aspectos politicos, especialmente os ligados à organização do trabalho. Sofrem ainda outras influências: por um lado a periodicidade e a utilização das mesmas equipes amenizam a relação; por outro o fato. de. a. sucessão. nos. sindicatos. ser. vinculada. resultados obtidos, tende a posicionamentos mais radicais..

(49) 38. 4.5. A Negociação. Administrativa. Seus objetos não se distinguem essencialmente das demais. Sua especificidade reside no fato que sua realização ocorre no interior das organizações e entre organizações, por pessoas. que. tem. regulamentos. e. cargos cujas. e. postos. ações. são. definidos em. maior. por ou. normas. menor. e. grau. regulamentadas. Assim levadas pelas. considerando, organizações. as. negociações. internacionais,. diplomáticas. as. negociações. entre empresas e governos, entre empregados e empregadores no interior da empresa, e entre setores de uma mesma empresa, são de natureza administrativa. Realizam-se, na maioria das vezes, no limite entre o. formalismo. e. o. informalismo,. embora. seja. possível. identificar duas formas bastante distintas de sua condução. Uma se caracteriza por formalismo extremo, onde o respeito e cuidado com os limites de ação, bem como tópicos a serem abordados. são. rigorosos.. Seus. participantes. buscam. atuar em suas funções e áreas específicas e em não ferir regulamentos. A segunda forma realiza-se no plano informal, ainda,, __ i. ). que dificilmente as partes consigam abandonar suas posiçõe~~~ na. organização.. informalmente. Neste. observa-se. formalização dos. caso,. onde. que,. muitas. a. acordos e conclusões.. interação vezes, Seus. ocorre. '. sucede-se. a~. participantes.

(50) 39. utilizam a informação como importante arma, que, por vezes, assume a forma de monopólio.. momento. A. obrigatória. de. negociação. convivência, sempre. é. antes. depois. e. considerada. no. do. plano. estratégico-tático. O uso de alianças entre pessoas, grupos e setores da organização são elementos presentes, bem como a utilização. de. apoios. extra-organizacionais. de. diversas. ordens. A tanto. as. tipologia partes. descrita. como. a. contempla. sua. negociações. organização. são. onde. facilmente. identificáveis. Algumas delas tem inclusive caráter público e em outras pode-se até reconhecer a figura do negociador ou da equipe de negociadores com conotação profissional, pessoas que têm nesta' atividade a realização do seu trabalho. Os tipos mencionados. têm. sua. forma. em. maior. ou. menor. grau. estruturada e seus elementos definidos. Ocorre, muitas vezes em. datas. e. locais. marcados. e. suas. fases. costumam. ser. determinadas. Por vezes, sua realização envolve um grande número de. pessoas,. seus. objetivos. se. referindo. a. interesses. e. necessidades que chegam a atingir nações e até grupos de nações, seus resultados podem interferir e modificar destinos de contingentes populacionais consideráveis, desde categorias profissionais até facções religiosas ou etnias inteiras. Estas facilitam. sua. caracteristicas percepção,. tanto. dão. a. para. elas quem. visibilidade delas. e. esteja. participando como para observadores e analistas externos..

(51) 40. No entanto, não faz parte dela uma outra sorte de negociações, cujas formas não têm a dimensão e a clareza das citadas. Trata-se das negociações cotidianas. Nelas não se verifica o caráter público, nem a presença de negociadores profissionais; podem envolver poucas pessoas, seus objetivos dizem respeito a questões simples e se referem a interesses e necessidades da vida diária. Frequentemente, sua ocorrência não é percebida sequer por quem dela participa. No. relacionamento. entre. pessoas,. no. dia. a. dia,. espera-se obter segurança, dinheiro, reconhecimento, amor ou outra coisa. Para que esta convivência e expectativas sejam possiveis, elas terão que lidar com diferenças; visto que enfrentarão concepções, valores e interesses diferentes e até conflitantes. Nestas relações também é possivel impor ou doar, ou mesmo interromper a relação. Entretanto, é possivel também negociar. e,. de. fato,. negocia-se. nesta. dimensão.. Casais. negocia~ a viagem de férias; pais e filhos negociam o horário de. retorno. das. saída. noturnas,. bem. como. o. montante. de. mesadas; amigos negociam o local e o horário do almoço de confraternização;. chefes. e. subordinados. negociam. férias e outras questões; colegas de trabalho. folgas,. negociam. a. divisão de tarefas. A qualquer. dos. intenção grupos. deste de. trabalho. negociação. ou. não. é. de. suas. privilegiar diferentes. formas, mas observar e refletir sobre todas elas, percebendo.