AVALIAÇÃO EM EAD: A UNIVERSIDADE CORPORATIVA SEBRAE E SUAS
TRILHAS DE APRENDIZAGEM
Flávia Barroso de Mello
Resumo
Avaliação de aprendizagem é tema frequente de debates entre os teóricos da Educação e, na EAD, inclusive corporativa, a discussão se mantém. Hoje, ainda poucas empresas
conseguem implementar um processo que alie a avaliação de aprendizagem à análise do nível de impacto que um programa de educação corporativa, baseado em EAD, terá no negócio. Nesse contexto, a partir da análise do caso da empresa de Telecomunicações Claro, este artigo propõe-se a problematizar a questão da avaliação na EAD corporativa, observando como a Claro avalia os resultados dos cursos e treinamentos ministrados via e-learning aos seus colaboradores e analisar esta metodologia. Ou seja, realizar uma meta-avaliação.
Palavras-chave: EAD, EAD Corporativo, E-learning, Avaliação, ROI em T&D.
Abstract
Learning evaluation is a frequent debate topic among education theorists, and with the advent of distance learning, especially within a corporate context, the discussion is ongoing. Today there are still very few companies that have managed to implement a process that aligns learning evaluation to the analysis of the impact level that a distance learning-based corporate education program will have on their business. In this context, starting with an analysis of the case of Claro Telecommunications, this article investigates the problem of evaluating corporate distance learning, observing how Claro evaluates the results of the training courses that are administered to their collaborators via e-learning and analyzing this methodology. In other words, a meta-evaluation is carried out.
Key words: DL (distance learning), corporate DL, e-learning, evaluation, ROI in T&D.
A partir do surgimento das redes informáticas, e, principalmente, após o advento da internet, ocorreram transformações econômicas, políticas, sociais e culturais que resultaram em um novo modelo de sociedade, baseado na informação, no conhecimento e na
aprendizagem. Essa nova sociedade, totalmente globalizada e em rede,10
é o resultado de uma mutação civilizacional que afetou a forma como as pessoas se relacionam, alterou as relações de tempo e espaço, e estabeleceu novos formatos de produção, preservação e distribuição do conhecimento.
As Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs), cada vez mais rápidas e integradas, revolucionaram as formas de ensinar e também de aprender e, junto com a Educação a Distância on-line, fizeram emergir a necessidade de repensar o modelo
pedagógico de ensino-aprendizagem, o papel do professor e a metodologia de avaliação, até então desenhados para atender ao ensino tradicional.
O reflexo desse cenário no universo corporativo também estabelece outras regras e exige uma nova postura das empresas. Como apresentam Lucena e Fuks (2000), as corporações da era digital são o resultado das relações (internas e externas aos seus
ambientes) entre as pessoas, ou seja, constituem-se no produto de um processo contínuo de comunicação, de troca de informação, que já não está mais limitado aos domínios físicos das organizações. Suas fronteiras, cada vez mais, diluem-se, e configura-se um novo modelo de produção, não mais centrado no produto, mas sim, nas necessidades de quem o consome, onde a competitividade, conforme Pinto (2005), deixa de estar atrelada somente e, principalmente, aos atributos de preço e produtos, e passa a depender, muito mais, do desempenho de seus recursos humanos.
Influenciadas pela demanda constante por atualização no atual modelo de trabalho e, principalmente, em função da competitividade do mercado e da necessidade de redução de custos, pode-se dizer que as corporações foram pioneiras na utilização da EAD em seus programas de capacitação.
Portanto, a educação corporativa é uma das fronteiras mais promissoras da EAD no Brasil e, hoje, o e-learning, uma de suas modalidades, é uma ferramenta largamente utilizada nas empresas em seus programas de educação e treinamento, e pressupõe viabilizar com qualidade, flexibilidade, velocidade e menores custos a formação das competências organizacionais necessárias para atuação dos profissionais no modelo de economia globalizada e sociedade em rede.
Porém, observa-se que grande parte das empresas ainda não conseguiu desenvolver ou adequar sua realidade a um modelo de avaliação de resultados tanto de aprendizagem quanto de performance nos negócios obtidos a partir da implementação do e-learning. Em
E-learning Bra
empresas que utilizam o e-learning em seus programas de treinamento. Para 48% delas, avaliar e medir os resultados do e-learning representa um grande desafio. E 55% não
desen performance
Esses dados se refletem também no universo acadêmico. Após o boom do e-learning, na década de 1990, há muitos trabalhos acadêmicos que discutem as fases de implementação e gestão da ferramenta. Há uma carência de estudos que tratam da avaliação de resultados sob
10
é utilizada por Castells (1999) para ilustrar a dinâmica econômica e social da era da informação.
a ótica do processo de ensino-aprendizagem e de suas relações com os resultados operacionais das empresas.
É nesta lacuna que este trabalho pretende atuar delimitado ao estudo de caso da empresa multinacional de telecomunicações Claro , buscando responder às seguintes questões: Como a Claro avalia os resultados dos cursos e treinamentos, ministrados via e-learning, a seus colaboradores? Que meios podem ser sugeridos para analisar de forma sistemática, crítica e imparcial este modelo de avaliação?
O objetivo principal é descrever a metodologia de avaliação aplicada aos cursos e treinamentos, ministrados via e-learning, pela Claro a seus colaboradores e analisar essa metodologia. Em outras palavras, realizar uma meta-avaliação. Além disso, sendo a educação corporativa uma das áreas de atuação do FGV Online, a análise do caso Claro pretende, ainda, colaborar para a reflexão sobre o processo de avaliação de resultados, contribuindo para o aprimoramento das ferramentas de avaliação próprias do FGV online, fator crítico de sucesso para que a instituição fortaleça e consolide sua presença nessa área.
Para tanto, foi realizada uma pesquisa descritiva e exploratória. A metodologia empregada foi qualitativa, baseada em entrevistas não estruturadas com a equipe de Educação e Treinamento da Claro, para coletar informações sobre o modelo de Educação Corporativa da empresa, com foco nas ferramentas e-learning e blended learning e a respectiva metodologia de avaliação.
Foram entrevistados, em junho de 2009, o Gerente de Educação e Treinamento da Claro, Eduardo Aparecido Silva; a especialista de Educação e Treinamento, Midori Oriashi; e a especialista em Educação Corporativa Marga Guimarães.
EAD, aprendizagem e avaliação: aspectos teóricos
O aprendizado é um fenômeno complexo que não se restringe ao universo da sala de aula, somente. Especialmente no contexto do universo corporativo, podemos entender aprendizado a partir da definição de Rosenberg (2008):
é uma atividade humana básica que se dá em toda a parte e todos os dias. Cada papel ou função em uma organização tem alguma forma de atributo de aprendizado, e as pessoas que executam o trabalho estão
constantemente aprendendo (p. 4).
facilitar o aprendizado, que facilita também o desempe
Atualmente, o e-learning é utilizado não só em programas de treinamento, capacitação e formação profissional, que objetivam o desenvolvimento e aprimoramento de competências, mas também se apresenta como uma das principais ferramentas de suporte a programas de gestão do conhecimento (knowledge management), com objetivo de disseminar a cultura organizacional nas corporações, como propõe Rosenberg (2008).
Assim, pode-se definir o e-learning a partir de uma perspectiva mais ampla, inserido não somente em um programa de treinamento corporativo mas na arquitetura de aprendizado e desempenho11
de uma empresa, como sugere Rosemberg (2008):
o e-learning é o uso de tecnologia da Internet para criar e proporcionar um rico ambiente de aprendizado que inclui uma gama extensa de recursos e de soluções instrucionais e informacionais, o objetivo dos quais é melhorar o desempenho individual e organizacional. (p. 76)
Como observa Ricardo (2005), algumas ações preliminares devem ser tomadas para a implementação de um programa de EAD, das quais destacam-se três: análise e diagnóstico das necessidades iniciais, avaliação da viabilidade técnica e orçamentária e, finalmente, adequação às diretrizes estratégicas da empresa. A partir daí, serão definidos: as modalidades do processo educacional a distância (e-learning) ou semipresencial (blended learning) e as abordagens pedagógicas/andragógicas,12
que, como sugere Filatro (2008), determinarão as ferramentas tecnológicas a serem utilizadas distributivas, interativas ou colaborativas , os tipos de ferramentas comunicacionais síncronas ou assíncronas , os modelos de
aprendizado (informacional, suplementar, essencial, colaborativo ou imersivo) e Design Instrucional (DI), e, finalmente, o modelo de avaliação de aprendizagem e desempenho. Ou seja, ao término de qualquer programa de treinamento ou gestão do conhecimento, o que toda empresa quer saber é se é possível correlacionar o que as pessoas estão aprendendo com os resultados da corporação. O objetivo final, portanto, é transformar competências
empresariais em desempenho e em ativos reais de negócios.
A análise e a escolha de um modelo de avaliação passam, assim como a definição do modelo de educação, pelo entendimento do que é aprendizado e de como o ser humano aprende.
Entre os autores que discutem avaliação em EAD, observa-se quase uma unanimidade na defesa de abordagens mais construtivistas no processo avaliativo dos Ambiente
s Virtuais de Aprendizagem
(AVAs), priorizando a avaliação colaborativa e mediadora, com processos educativos que visam ao entendimento e objetivam encorajar e orientar os alu
saber qualitativamente superior, pelo aprofundamento às questões propostas, pela oportunização de novas vivências, leituras ou quaisquer procedimentos enriquecedores ao tema e
Na educação corporativa, o desafio imposto é aliar a avaliação da aprendizagem à análise do nível de impacto que um Programa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) ou de Knowledge Management (KM) terá no negócio com resultados tangíveis e indicadores mensuráveis, o que poderá ser realizado por meio da implementação do modelo de retorno de investimento em treinamento (ROI em T&D em %).
11
(eletrônicas e não eletrônicas) que facilita tanto o aprendizado e o apoio formal como informal no local
12
O termo andragogia remete a um conceito de educação voltada para o adulto, em contraposição à pedagogia, que se refere à educação de crianças.
O custo total de um programa de treinamento é composto por custos diversos e o retorno de investimento em treinamento (ROI em T&D em %) é uma medida que auxilia a verificação da eficácia desses programas. O ROI em T&D pode ser medido a partir da fórmula a seguir (Palmeira, 2008; p. 101):
ROI = Benefícios Líquidos (Benefícios-custos) X 100
Os métodos disponíveis na literatura atual para medir ROI em T&D aliado à avaliação de aprendizagem são muitos e se adaptam às diversas realidades corporativas. A metodologia clássica e que deu origem às publicações posteriores é a de Donald Kirkpatrick, com quatro escalas dos níveis de avaliação: Nível 1 Reação ou Satisfação; Nível 2 Aprendizagem; Nível 3 Mudança de Comportamento; Nível 4 Resultados.
A partir das escalas de Donald Kirkpatrick e Jack Phillips, Palmeira (2008) elaborou um modelo de avaliação que, entende-se, como sugere a própria autora, estar adaptado à realidade das corporações brasileiras. Este modelo apresenta quatro níveis de avaliação, conforme a figura 1 abaixo:
FIGURA 1: Modelo de avaliação de programas de treinamento, capacitação e formação profissional
Adaptado de Palmeira (2008; p. 44)
Nível 0 Embasamento Estratégico
Determina quais as metas organizacionais e individuais que o programa de treinamento ou capacitação irá suportar.
Avalia se os participantes gostaram do treinamento, colocando em cheque a
continuidade ou não do programa. Este tipo de avaliação é conhecido e realizado pela maioria das empresas que hoje ministram programas de treinamento.
Nível 2 Aprendizagem
A autora está de acordo com as linhas de pensamento construtivistas que apontam a aprendizagem como mais um momento do processo ensino-aprendizagem, como já analisado anteriormente neste trabalho.
Nível 3 Impacto
Neste nível, a autora agrupa análises de mudança de comportamento/aplicabilidade, resultados e o ROI propriamente dito.
O caso Claro
O e-learning na Claro
A Claro aparece como a segunda empresa do ranking de telefonia móvel no país, com mais de 50 milhões de clientes no Brasil, com 150 Lojas Próprias de varejo e 3.000 agentes autorizados,13
atuando também no mercado corporativo. Ao todo, possui, aproximadamente, 55 mil colaboradores, entre associados e parceiros.14
O mercado de telefonia móvel é um dos que mais cresceu no país nos últimos anos. Primeiro, em função da demanda reprimida por esses serviços em todas as classes econômicas; segundo, pelos investimentos realizados por parte das prestadoras e empresas do setor com foco na expansão, modernização e melhoria da qualidade dos produtos e serviços ofertados ao consumidor. É também um dos segmentos mais agressivos, dinâmicos e competitivos, o que está relacionado, principalmente, a dois fatores:
Mercado jovem, com entrada tardia de empresas privadas no setor, a partir do final da década de 1990, quando o Governo Federal privatizou o Sistema Telebrás. Indústria em constante inovação, com novas tecnologias de transmissão de dados e
voz que emergem rapidamente no país, uma vez que o controle acionário das empresas está nas mãos de gigantes da indústria de telefonia móvel no mundo.
13
Informações fornecidas pela empresa, referentes ao ano de 2009.
O cenário dinâmico e de constantes alterações do mercado onde as vantagens competitivas tornam-se rapidamente commodities, bem como a consequente necessidade de manter em permanente atualização uma equipe de vendas vasta e distribuída por todo o território nacional constituíram-se nos principais fatores de motivação para o
desenvolvimento, há cerca de cinco anos, de um projeto de educação a distância na Claro. A demanda foi para desenvolver um modelo de Educação Corporativa (EC) capaz de unir conhecimento, aprendizagem, desempenho organizacional e desenvolvimento de talentos, com o objetivo final de buscar a liderança de mercado, com foco inicial nas equipes de linha de frente, compostas por associados das lojas próprias.
O primeiro diagnóstico levantado pela equipe de Educação e Treinamento indicou a necessidade de integrar o posicionamento de treinamento ao da marca, adequando, assim, a estrutura de educação e treinamento às estratégias da empresa, conforme sugere a figura 2, abaixo:
FIGURA 2: Posicionamento de marca X Posicionamento de treinamento na Claro
Além disso, o diagnóstico inicial apontou outras necessidades, que foram consideradas e trabalhadas na nova proposta:
substituir o modelo de treinador tradicional de RH, que concentra e distribui todo o conhecimento, por equipes multidisciplinares, compostas por pontos focais e conteudistas das próprias áreas demandantes;
diminuir o deslocamento constante das equipes de vendas do campo para os treinamentos;
padronizar o material didático, já que variavam de acordo com o perfil do treinador e da regional de vendas;
diminuir os custos muito altos e desordenados;
adequar o volume de conteúdo, ora excessivo, ora escasso;
De fato, tanto do ponto de vista didático quanto do financeiro, o e-learning e o blended learning apresentaram-se como modalidades educacionais ideais para atender às necessidades diagnosticadas. Entendeu-se, ainda, que o e-learning poderia ser inserido na cultura organizacional como um instrumento prático e eficaz de Gestão do Conhecimento, uma vez que é capaz de transmitir e modelar os processos empresariais em larga escala, bem como estimular o autodesenvolvimento dos profissionais, especialmente, por estar sempre disponível para consultas.
O modelo andragógico adotado baseou-se em três níveis de capacitação, com foco no percurso individual de aprendizado:
Nível 1 Formação
Neste nível, o novo colaborador recebe as informações básicas da organização, o posicionamento estratégico da Claro e os conhecimentos imprescindíveis para o funcionamento do negócio.
Nível 2 Treinamento
Aqui o profissional adquire os conhecimentos e habilidades para executar suas tarefas no dia a dia. Envolve a construção e manutenção do conhecimento utilizando as
oportunidades para reforçar os pilares da marca e a estratégia da empresa.
Nível 3 Desenvolvimento
Este nível é caracterizado pela ampliação de conhecimentos que possibilitem a tomada de decisão, tornando os profissionais aptos a atuarem como agentes da implementação estratégica em gestão de mudanças, pessoas, clientes, tecnologia, negócios e processos.
a
informativos, foi utilizada a modalidade e-learning. Para os treinamentos com foco em capacitação de habilidades específicas, o blended learning foi a modalidade selecionada.
Além dos cursos com conteúdos promocionais informativos, foram levantadas as necessidades de cada área e desenvolvidas grades específicas para os diversos canais dos segmentos Varejo e Corporativo.
Desde o lançamento do primeiro curso, em 2006, todas as ações promocionais da Claro, assim como o lançamento de novos serviços e aparelhos mais sofisticados, vêm sendo
suportadas por treinamentos virtuais, na modalidade assíncrona. Esses cursos não são de automatrícula, ou seja, o colaborador é matriculado pela equipe de e-learning, de acordo com a solicitação dos gestores de cada área, e informado sobre o treinamento a ser realizado.
A resistência natural à aceitação do novo modelo de capacitação profissional, especialmente à nova tecnologia, até então inédita na cultura empresarial da Claro, foi superada rapidamente, o que ficou evidenciado pelo crescente interesse das diversas áreas da empresa em desenvolver conteúdos para suas equipes. Ao longo de 2007, foram lançados 247 cursos on-line e nos anos subsequentes esse número continuou aumentando,
significativamente.
e-learning transformado em um portal completo de educação corporativa, embasado em um modelo de arquitetura de aprendizado e desempenho com foco na Gestão do Conhecimento.
Primeiramente, foi priorizada a capacitação de gestores e líderes para envolvê-los como corresponsáveis, em conjunto com a área de Educação e Treinamento, pela gestão e formação dos associados e parceiros, assumindo um papel, não só de gestores do negócio mas também de educadores.
Para dar suporte à formação de l
údos específicos para cada um dos quatro valores básicos da empresa Inovação, Empreendedorismo, Servir ao Cliente e Foco nos Resultados , além de cursos para o desenvolvimento de outras competências.
Consolidando a característica do e-learning como grande disseminador da cultura nteúdo nove vídeos de até cinco minutos, apresentando lições sobre liderança, negócio e cultura empresarial. Esses vídeos compõem o acervo de 39 vídeos de líderes mundiais e mais 24 cursos da Harvard ManageMentor, além de artigos e apresentações sobre liderança.15
Para o associado, com a proposta de que ele deve ser o próprio gestor de sua carreira, n
planejar a trajetória profissional, além de fóruns, artigos e links para inscrições nos workshops virtuais e presenciais.
Avaliação de resultados
Tanto do ponto de vista de aprendizagem quanto de resultados operacionais, este trabalho analisará, especificamente, as métricas de avaliação e resultados aplicadas aos níveis
inamento da Claro.
Do total de cursos disponíveis nesses níveis, 98% apresentam algum tipo de avaliação. Os que não dispõem de nenhuma ferramenta avaliativa são, em geral, aqueles que visam à divulgação de campanhas de endomarketing ou informações internas da empresa.
Dois tipos de avaliação são aplicados aos cursos da Claro, visando, principalmente, a uma análise do aprendizado no domínio cognitivo:
15
a) Avaliação de conteúdo
Aplicada ao final de cada curso, a avaliação de conteúdo é obrigatória e apresenta entre cinco e 12 perguntas de múltipla escolha que são randômicas, ou seja, variam para cada aluno que acessa o curso. O percentual de acerto mínimo para aprovação é de 80%. (Exemplo disponível no Anexo 5)
b) Avaliação de reação ou satisfação
Também aplicada ao final de cada curso, a avaliação de reação ou satisfação não é obrigatória e, como o próprio nome já diz, propõe-se a identificar se o aluno ficou satisfeito com o curso, do ponto de vista do conteúdo, do material didático, da aprendizagem, da motivação, etc. (Exemplo disponível no Anexo 6)
Logo após o lançamento dos cursos na modalidade blended learning, a fim de aferir resultados de aprendizado e satisfação, e avaliar o sucesso do modelo educacional
implementado, a Claro desenvolveu um piloto com quatro turmas de vendedores de lojas próprias, recém-contratados, que foram assim treinados:
treinada na modalidade blended learning.
treinadas na modalidade presencial, com a metodologia e as ferramentas utilizadas antes da implementação do blended learning.
A seguir, os resultados observados:
Avaliação de conteúdo
blended, adas na modalidade presencial, como aponta o gráfico a seguir:
Percentual de aprovação
nte maior do que nas demais, como demonstra a tabela 1:
TABELA 1: Resultado da aprovação dos alunos no piloto
Avaliação de Reação
atisfação foi, na média, 4,8, um resultado que indica 96% de satisfação.
Além dos resultados das avaliações aplicadas ao término dos treinamentos, observou-se, nos meses subsequentes, que o turn over16 enor do que o das demais
turmas.
As análises de ganho de escala, redução de custos e adesão ao novo modelo, apontam, complementarmente, resultados positivos significativos a partir da implementação do modelo de EC baseado em e-learning:
Desde o primeiro curso lançado, em 2006, até o primeiro trimestre de 2009, foram consolidadas 1.167.371 participações em cursos de e-learning na Claro. Isso significa que os 40 mil associados e parceiros elegíveis já fizeram uma média de 29 cursos, cada um, com uma média de nove cursos por ano.
O custo por dia/aluno de um treinamento presencial, na Claro, é de R$ 56,00. Na modalidade blended, esse custo cai para R$ 30,00, ou seja, uma economia de 46%. A redução do deslocamento dos profissionais de seus postos de trabalho foi de
50%.
De 2008 para 2009, houve um crescimento de 32% nos treinamentos virtuais. Em relação a 2008, houve um aumento de 28% no lançamento de novos cursos.
O reflexo do treinamento na eficiência da empresa e na melhoria dos processos internos poderia ser avaliado com base em algumas métricas quantitativas. No entanto, a Claro ainda não possui um modelo de avaliação que faça essa relação de forma sistemática e objetiva.
16
Considerações Finais
No caso Claro, apresentado neste trabalho, é possível constatar a atenção e o planejamento para a implementação do modelo de educação baseado em e-learning, conforme sugerido por Ricardo (2005) e Filatro (2008):
análise e diagnóstico das necessidades iniciais; avaliação orçamentária;
adequação às diretrizes da empresa;
definição da modalidade educacional e da abordagem pedagógica, que darão suporte à escolha do modelo de avaliação.
Os resultados operacionais obtidos, com redução de custos e ganho de escala, além da adesão quase maciça dos líderes, associados e parceiros à nova ferramenta, evidenciam o sucesso da implementação do projeto, e sinalizam que a empresa optou pelo modelo adequado a suas necessidades. Os custos, reduzidos em quase metade, e a quantidade de treinamentos que passou a ser realizada por cada associado e parceiro seriam inviáveis em um modelo de educação 100% baseado na modalidade presencial.
No que diz respeito à avaliação, tema a que este trabalho se propõe analisar, é possível observar pontos fortes e fracos no modelo escolhido pela Claro.
Com relação à metodologia adotada para avaliação de aprendizagem, é possível
observar que está condizente com a abordagem andragógica inicialmente proposta, focada em desenvolver habilidades e formar conceitos específicos a serem aplicados em situações
cotidianas de trabalho. Ou seja, o que se espera, ao final de um curso via e-learning ou blended learning realizado por um associado ou parceiro da Claro seja informativo ou para desenvolvimento de uma competência específica é que ele seja capaz de reproduzir as habilidades e conhecimentos adquiridos. Isso ficou comprovado por meio do piloto desenvolvido com as quatro turmas de novos associados, conforme já apresentado anteriormente neste trabalho.
Um complemento à metodologia hoje utilizada poderia dar mais subsídios à mensuração da eficiência no processo de ensino-aprendizagem. Com a inclusão,
principalmente nos cursos para desenvolvimento de habilidades específicas, da avaliação diagnóstica, é possível identificar o conhecimento inicial do aluno sobre o tema proposto e sua evolução, contrapondo ao resultado da avaliação de conteúdo, aplicada ao final do curso.
Como a maioria das empresas que utilizam o e-learning, atualmente, em seu modelo de EC, a Claro não possui uma métrica para mensurar resultados de negócios associados a resultados de aprendizagem.
Para um resultado completo e tangível sobre a eficiência do modelo educacional adotado pela Claro (ou de qualquer modelo de educação e treinamento utilizado em uma empresa), faz-se necessário identificar, estatisticamente, o grau de correlação entre o e-learning e o desempenho dos associados que foram diretamente beneficiados por ele.
Um dos modelos a serem adotados para esta análise pode ser o ROI de T&D proposto por Pereira (2008) e apresentado na revisão de literatura deste trabalho.
Inicialmente, é fundamental, antes de qualquer ação educacional, identificar as variáveis a serem avaliadas. Ressalta-se que estas não são padrão, e devem estar relacionadas aos índices de desempenho que sejam de interesse da Claro mensurar. Por exemplo:
melhoria no atendimento ao cliente; índice de reclamações na Anatel;
grau de satisfação de clientes atendidos pela Central de Atendimento; atingimento de metas comerciais no Televendas;
atingimento de metas comerciais na rede de Lojas Próprias, entre outros que sejam de impacto direto no negócio da empresa.
Após o treinamento, devem ser levantados os objetivos que foram atingidos e os benefícios concretos decorrentes do aprendizado no curso para, posteriormente, transformá-los em valores monetários a serem aplicados na fórmula do ROI de T&D, como está
exemplificado no anexo 4.
Certamente, alguns fatores de ordem prática podem impor-se como obstáculos ao levantamento das informações necessárias à análise como, por exemplo, bases de dados distintas, ou seja, dados do e-learning disponíve
sistema de gerenciamento de desempenho; métricas intangíveis, entre outros. Disso decorre a importância de planejar e prever a análise de ROI de T&D, desde o início do projeto de EAD corporativo.
No caso da Claro, a análise de ROI de T&D poderia ser iniciada em um projeto piloto, delimitado a uma das áreas da empresa que são beneficiadas pelo e-learning. O objetivo deste piloto seria apontar os impactos e fatores críticos relacionados a este modelo de avaliação de resultados para posterior adequação e expansão para o restante da empresa.
Finalmente, este trabalho propôs-se a analisar a metodologia de avaliação utilizada pela Claro, presente nos cursos informativos ou de desenvolvimento de habilidades específicas, dos
encerra a discussão sobre o tema e-learning no universo corporativo dessa empresa. Ao contrário, abre possibilidades para estudos mais aprofundadas sobre o nível
andragógica precisa ser distinta, bem como a metodologia de avaliação utilizada, que deverá englobar ferramentas colaborativas e de rede, já que objetivam a formação para um
aprendizado mais autêntico, combinando reflexão à ação.
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