Avaliação da agilidade das empresas

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(1)Universidade do Minho Escola de Engenharia. Mário Jorge Moura Costa. UMinho | 2014. Mário Jorge Moura Costa Avaliação da Agilidade das Empresas. Avaliação da Agilidade das Empresas. Outubro de 2014.

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(3) Universidade do Minho Escola de Engenharia. Mário Jorge Moura Costa Avaliação da Agilidade das Empresas. Dissertação de Mestrado Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao Grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Goran D. Putnik. Outubro de 2014.

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(5) AGRADECIMENTOS A elaboração desta dissertação é o culminar de uma jornada de grande esforço e empenho para alcançar os conhecimentos e formação académica de que me orgulho e tanto ambicionei. A finalização deste percurso não seria possível sem o apoio de um conjunto de pessoas às quais agradeço vivamente. Expresso um especial agradecimento ao Prof. Doutor Goran D. Putnik por esta oportunidade, pelo que, em muito me ensinou e preparou para as minhas expectativas futuras. Agradeço a disponibilidade, a orientação e a partilha dos seus conhecimentos. Agradeço à Eng. Cátia Alves, pelo acompanhamento e ajuda prestada ao longo das várias fases deste trabalho. Agradeço também a todas as entidades que se dignaram a responder ao inquérito desenvolvido para a concretização deste estudo, as quais foram um elemento crucial para alcançar o propósito a que me apresentei. Não posso deixar de expressar o meu sincero agradecimento a toda a equipa de trabalho da empresa Millmaj – Metalomecânica de Precisão e Projeto, Lda, pelo esforço e dedicação demonstrada ao colmatar as minhas ausências, provocadas pelas exigências da dissertação, sem nunca deixarem baixar os índices de produtividade da empresa. Deixo também uma palavra de apreço a toda a minha família, que sempre depositou a maior confiança no meu sucesso e sempre me apoiou de todas as formas possíveis. E a todos que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho. A todos, o meu sincero obrigado.. v.

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(7) RESUMO Devido ao fenómeno da globalização e à constante mudança dos mercados, a “era da agilidade” está a acentuar-se no mundo dos negócios. As empresas procuram desenvolver estratégias para se tornarem mais competitivas e responderem ao mercado de forma mais eficiente. Neste trabalho, foi efetuada uma revisão da literatura com vista a clarificar os principais requisitos que diferenciam uma empresa ágil dos tradicionais modelos de negócio, e quantificar a importância dos mesmos dentro de uma organização. Seguidamente, desenvolveu-se um modelo de avaliação com o objetivo de determinar o nível de agilidade das empresas. Um conjunto de indicadores da agilidade são propostos e agrupados em quatro infraestruturas: produção, mercado, pessoas e informação. A união dos diferentes níveis de agilidade de cada infraestrutura determina o índice de agilidade global da organização. Tendo por base esse modelo, realizou-se ainda um estudo junto de algumas empresas, através de um inquérito, a fim de estimar a agilidade dessas mesmas organizações. Por fim, é apresentada uma análise aos resultados desse inquérito. O objetivo primordial deste trabalho assenta no desenvolvimento de um modelo credível de avaliação da agilidade das empresas. Um modelo capaz de quantificar o nível de agilidade das organizações, de fácil interpretação, que identifique os elementos críticos do sistema e que proponha melhorias no sentido de tornar essas empresas ágeis. Neste trabalho o estudo realizado recaiu sobre diversas empresas, contudo, este mesmo estudo pode ser realizado empresa a empresa, individualmente. Assim, o trabalho futuro passa por adicionar mais questões específicas de cada indicador e proceder a uma análise individual mais profunda de cada organização. Nessa avaliação deve haver lugar para a avaliação de um perito, através da visualização direta, baseando-se no seu conhecimento.. PALAVRAS-CHAVE Agilidade, produção ágil, atributos, indicadores de avaliação da agilidade, modelo de avaliação da agilidade. vii.

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(9) ABSTRACT Due to globalization and to changing market conditions, the "agility era" is impacting the business world. Companies seek to develop strategies to become more competitive and respond to market in an efficient way. In the present work, a literature review was conducted to clarify the main requirements that differentiate an agile enterprise from traditional business models, and quantify their importance inside an organization. Therefore, an evaluation model was developed to define the enterprises’ agility level. A set of agility indicators are proposed and grouped into four infrastructure: production, marketing, people and information. The union of different agility levels from each infrastructure determines the overall agility rate of an organization. Based on this model, a study was conducted through a survey in order to estimate the agility speed of organizations. Finally, the analysis of the survey results is presented. The main objective of this work is to develop a credible evaluation model to determine the agility of an enterprise. A model able to quantify the organizations’ agility level and that is easy to interpret, identifying critical elements of the system and proposing improvements so these organizations become more agile. In this work, the study was about several companies, but the same study can be done individually. Thus, future work involves adding more specific issues to each indicator and to do an individual analysis for each organization. In this task, an expert’s evaluation should be used through direct visualization and based on his knowledge.. KEYWORDS Agility, agile manufacturing, attributes, agile evaluation indicators, agile evaluation model.. ix.

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(11) ÍNDICE Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .............................................................................. 21 1.. Introdução ......................................................................................................................... 23. 2.. Estado da Arte ................................................................................................................... 25. 3.. 2.1. Contextualização Histórica ........................................................................................ 25. 2.2. Definição do Conceito de Agilidade ......................................................................... 26. 2.3. Definição do Conceito de Produção Ágil .................................................................. 28. 2.4. Modelo Conceptual da Agilidade .............................................................................. 29. 2.5. Principais Conceitos da Produção Ágil ..................................................................... 30. 2.5.1. Gestão do Núcleo de Competências ................................................................... 31. 2.5.2. Empresa Virtual.................................................................................................. 32. 2.5.3. Empresa Baseada no Conhecimento .................................................................. 33. 2.5.4. Capacidade de Reconfiguração .......................................................................... 33. 2.6. Atributos da Agilidade............................................................................................... 35. 2.7. Dimensões da Agilidade ............................................................................................ 38. 2.8. Classificação das Mudanças no Ambiente de Negócio ............................................. 39. Funcionamento das Empresas Ágeis ................................................................................ 43 3.1. Estrutura Organizacional ........................................................................................... 46. 3.2. Recursos Humanos .................................................................................................... 47. 3.3. Tecnologias e Sistemas de Informação ..................................................................... 48. 4.. Processo para a Avaliação da Agilidade das Empresas .................................................... 51. 5.. Modelo Proposto ............................................................................................................... 53. 6.. 5.1. Infraestrutura de Produção......................................................................................... 55. 5.2. Infraestrutura de Mercado ......................................................................................... 56. 5.3. Infraestrutura de Pessoas ........................................................................................... 57. 5.4. Infraestrutura de Informação ..................................................................................... 58. Argumentação do Inquérito .............................................................................................. 61 6.1. Identificação das Entidades ....................................................................................... 61. 6.2. Operacionalidade e Dinamismo da Organização....................................................... 61. 6.2.1. Produção ............................................................................................................. 62. 6.2.2. Mercado .............................................................................................................. 63 xi.

(12) 7.. 8.. 6.2.3. Pessoas ............................................................................................................... 64. 6.2.4. Informação ......................................................................................................... 65. 6.3. Perspetiva Futura ....................................................................................................... 66. 6.4. Abordagem Teórica ................................................................................................... 66. Apresentação e Avaliação dos Resultados ........................................................................ 69 7.1. Identificação das Entidades ....................................................................................... 69. 7.2. Análise ao Desempenho da Infraestrutura de Produção ............................................ 71. 7.3. Metodologia de Avaliação ......................................................................................... 74. 7.4. Análise ao Desempenho da Infraestrutura de Mercado ............................................. 77. 7.5. Análise ao Desempenho da Infraestrutura de Pessoas............................................... 81. 7.6. Análise ao Desempenho da Infraestrutura de Informação......................................... 85. 7.7. Avaliação do Agilidade Organizacional Global ........................................................ 89. 7.8. Análise à Prestativa Futura das Empresas ................................................................. 90. 7.9. Análise ao Reconhecimento dos Conceitos de Agilidade Organizacional ................ 98. Conclusões ...................................................................................................................... 101. Referências Bibliográficas ..................................................................................................... 103 Anexo I – Inquérito ................................................................................................................ 105. xii.

(13) ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 – Modelo conceptual da agilidade por Zhang e Sharifi (1999). ................................ 30 Figura 2 - Os principais conceitos de produção ágil por Yusuf et al. (1999)........................... 31 Figura 3 - Cooperação entre entidades autónomas numa empresa virtual (adaptado de Sociedade Portuguesa de Inovação, 1999). .............................................................................. 33 Figura 4 - Organização mecanicista e orgânica por Robbins et al. (2010). ............................. 46 Figura 5 - Modelo de avaliação da agilidade das empresas. .................................................... 54. xiii.

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(15) ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1: Características centrais de um sistema de produção reconfigurável por Koren & Shpitalni, (2010). ...................................................................................................................... 34 Tabela 2: Resumo dos principais atributos de uma organização ágil segundo Yusuf et al. (1999) e Sharifi & Zhang (2001).............................................................................................. 36 Tabela 3 – Classificação das mudanças no ambiente de negócio por Sharifi & Zhang (1999). .................................................................................................................................................. 40 Tabela 4: Características da empresa ágil: estratégias globais, por Sherehiy, Karwowski, & Layer (2007). ............................................................................................................................ 43 Tabela 5: Características da empresa ágil: organização e força de trabalho por Sherehiy, Karwowski, & Layer (2007). ................................................................................................... 44 Tabela 6: Atributos da gestão ágil e atributos da metodologia lean. ....................................... 66 Tabela 7: Inquiridos por função profissional da categoria “Outros”. ...................................... 70 Tabela 8: Cotação de acordo com a classificação do inquérito................................................ 75 Tabela 9: Cálculo da pontuação do subindicador “Modificar o layout da empresa“ do indicador “Reconfigurabilidade”.............................................................................................. 75 Tabela 10: Pontuação média por subindicador do indicador “Reconfigurabilidade”. ............. 76 Tabela 11: Média ponderada dos indicadores da infraestrutura de produção (escala de 1 a 10). .................................................................................................................................................. 76 Tabela 12: Média ponderada dos indicadores da infraestrutura de mercado. .......................... 81 Tabela 13: Média ponderada dos indicadores da infraestrutura de pessoas. ............................ 84 Tabela 14: Média ponderada dos indicadores da infraestrutura de informação. ...................... 88 Tabela 15: Classificação dos atributos da gestão ágil e da metodologia lean.......................... 99. xv.

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(17) ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Inquiridos por nível hierárquico na empresa. ......................................................... 69 Gráfico 2: Número de trabalhadores por empresa. .................................................................. 70 Gráfico 3: Orientação estratégica das empresas por mercado.................................................. 71 Gráfico 4: Classificação do desempenho do sistema produtivo das empresas. ....................... 72 Gráfico 5: Grau de dificuldade para mudar os processos produtivos da empresa. .................. 73 Gráfico 6: Grau de dificuldade exigido para modificar o layout da empresa. ......................... 73 Gráfico 7: Grau de dificuldade exigido para mover as máquinas dentro da empresa. ............. 73 Gráfico 8: Grau de dificuldade para substituir um dos principais equipamentos produtivos. . 74 Gráfico 9: Grau de dificuldade para substituir uma ferramenta de um equipamento. ............. 74 Gráfico 10: Desempenho médio da infraestrutura de produção. .............................................. 77 Gráfico 11: Classificação do esforço de produzir os mesmos modelos de produtos, com diferentes características, de acordo com cada cliente. ............................................................ 78 Gráfico 12: Classificação da capacidade de adaptação da empresa à variação do volume de encomendas. ............................................................................................................................. 78 Gráfico 13: Classificação do desempenho da empresa face à concorrência. ........................... 79 Gráfico 14: Capacidade de colaboração com outras empresas. ............................................... 79 Gráfico 15: Capacidade de mudar de fornecedores. ................................................................ 80 Gráfico 16: Classificação da cooperação entre os departamentos da empresa. ....................... 80 Gráfico 17: Capacidade de apresentar soluções aos clientes. .................................................. 80 Gráfico 18: Desempenho médio da infraestrutura de mercado. ............................................... 81 Gráfico 19: Capacidade de conceder formação aos colaboradores. ......................................... 82 Gráfico 20: Classificação da capacidade de adaptação dos colaboradores à mudança. ........... 82 Gráfico 21: Classificação da capacidade de os colaboradores responderem de forma rápida a eventos inesperados. ................................................................................................................. 83 Gráfico 22: Classificação da capacidade de implementar melhorias sugeridas pelos colaboradores. .......................................................................................................................... 83 Gráfico 23: Classificação da autonomia do poder de decisão por parte dos colaboradores. ... 84 Gráfico 24: Desempenho médio da infraestrutura de pessoas. ................................................ 84 Gráfico 25: Capacidade de interação com a empresa em tempo real....................................... 85 Gráfico 26: Capacidade de operar remotamente máquinas através da internet. ...................... 85 Gráfico 27: Classificação da utilização da internet como meio de comunicação interna ........ 86 xvii.

(18) Gráfico 28: Classificação da disponibilidade de acesso à internet em toda a empresa. ........... 86 Gráfico 29: Classificação da distância como condicionante à troca interna de informações. . 86 Gráfico 30: Capacidade de comunicação com fornecedores e clientes. .................................. 87 Gráfico 31: Classificação da eficiência do funcionamento das pesquisas na base de dados. .. 87 Gráfico 32: Classificação da acessibilidade às informações. ................................................... 88 Gráfico 33: Adequabilidade da tecnologia existente na empresa. ........................................... 88 Gráfico 34: Desempenho médio da infraestrutura de informação. .......................................... 89 Gráfico 35: Desempenho médio da agilidade organizacional global. ...................................... 90 Gráfico 36: Perspetiva de mudança do layout sempre que necessário. .................................... 91 Gráfico 37: Perspetiva de movimentação de máquinas sempre que necessário. ..................... 91 Gráfico 38: Perspetiva de substituição mais rápida de ferramentas nos equipamentos. .......... 91 Gráfico 39: Perspetiva de deteção imediata de produtos não conformes. ................................ 92 Gráfico 40: Perspetiva de implementar processos produtivos flexíveis. ................................. 92 Gráfico 41: Perspetiva de reorganização e replaneamento mais simples................................. 92 Gráfico 42: Perspetiva de apresentar mais soluções aos clientes. ............................................ 93 Gráfico 43: Perspetiva de conceber produtos personalizados facilmente. ............................... 93 Gráfico 44: Perspetiva de maior cooperação entre departamentos da empresa. ...................... 93 Gráfico 45: Perspetiva de um maior investimento na formação dos colaboradores. ............... 94 Gráfico 46: Perspetiva de usufruir e prescindir de equipamentos consoante o volume de encomendas. ............................................................................................................................. 94 Gráfico 47: Perspetiva da empresa ser mais competitiva. ........................................................ 94 Gráfico 48: Perspetiva de responder individualmente de forma mais rápida a eventos inesperados. .............................................................................................................................. 95 Gráfico 49: Perspetiva de adaptação mais fácil às mudanças. ................................................. 95 Gráfico 50: Perspetiva de maior autonomia dos colaboradores para tomarem decisões. ........ 95 Gráfico 51: Perspetiva de maior atenção às sugestões dos colaboradores. .............................. 96 Gráfico 52: Perspetiva de maior facilidade de acesso às informações. .................................... 96 Gráfico 53: Perspetiva de informação sistematicamente atualizada na base de dados. ........... 96 Gráfico 54: Perspetiva de utilização da internet como meio de comunicação interna. ............ 97 Gráfico 55: Perspetiva de utilização da internet como meio de comunicação externo. ........... 97 Gráfico 56: Perspetiva de interação com a empresa em tempo real. ........................................ 97 Gráfico 57: Perspetiva de operar máquinas remotamente. ....................................................... 98 Gráfico 58: Reconhecimento dos conceitos de gestão ágil por parte das pessoas. .................. 98 xviii.

(19) Gráfico 59: Atributos mais importantes numa empresa. .......................................................... 99 Gráfico 60: Avaliação à importância da agilidade para o futuro da empresa. ....................... 100. xix.

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(21) LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS AGVS - Automatic Guided Vehicle Systems BPR - Business Process Reengineering CAD - Computer-Aided Design CAM - Computer-Aided Manufacturing EDI - Electronic Data Interchange MRP - Manufacturing Resource Planning OPT - One True Pairing PME - Pequenas e Médias Empresas RH - Human Resources RMS - Reconfigurable Manufacturing Systems TQM - Total Quality Management WWW - World Wide Web. 21.

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(23) 1. INTRODUÇÃO A crescente competitividade entre empresas reflete-se no aumento da atenção para a satisfação do cliente. Os mercados visionam-se à escala global e as mudanças contínuas e inesperadas são já fatores importantes para o sucesso de um negócio. Devido ao ciclo de vida dos produtos ser cada vez menor, os produtos mais oportunos e personalizados têm maior aceitação do mercado. Procurando dar resposta às exigências do mercado, muitas empresas começaram a adotar estratégias para aumentar a sua capacidade de resposta face às necessidades dos clientes. Para estes, a capacidade de resposta tornou-se a chave para a vantagem competitiva. A agilidade é um novo sistema de concorrência comercial, que se tornou possível graças à síntese das inovações na produção, informação e tecnologias de comunicação, com redesenho organizacional radical e novas estratégias de marketing. Este trabalho foi realizado com o objetivo de determinar o nível de agilidade das empresas. Surge da necessidade da existência de uma metodologia de avaliação credível e de fácil compreensão. Consistiu em determinar os requisitos que diferenciam uma empresa ágil e quantificar a importância dos mesmos dentro de uma organização. Procurou-se, também, responder a “o que é uma empresa ágil” e a “quais os fatores que influenciam a agilidade dentro de uma organização”. Seguidamente, desenvolveu-se um modelo de avaliação, baseado na literatura, onde foram inseridos os principais indicadores da agilidade, ou seja, os indicadores que mais influenciam a agilidade organizacional, interna e externamente. Realizou-se ainda um estudo junto de algumas empresas, através de um inquérito, a fim de estimar a agilidade dessas organizações. Esse estudo baseou-se nos indicadores determinados no modelo de avaliação.. 23.

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(25) 2. ESTADO DA ARTE 2.1 Contextualização Histórica A pressão na produção sempre foi ditada pelo mercado. Após a segunda guerra mundial surgiu um período caraterizado tanto por uma procura relativamente alta como por uma incapacidade de responder a essa procura. Desta forma, surgiram atrasos aos pedidos dos clientes. A qualidade não era uma condição relevante uma vez que os consumidores estavam a lutar pelos produtos disponíveis no mercado. O preço era o fator dominante e que determinava a preferência dos clientes. Assim, o principal e único objetivo das empresas era a produção em massa, a baixos preços (Sharifi & Zhang, 2001). Na década de 80, começa a surgir a flexibilidade organizacional. De Toni & Tonchia (1998) demonstra que a maioria das definições de organização flexível enfatiza a capacidade de adaptação e de resposta à mudança. Por sua vez, Reed e Blunsdon (1998) descrevem a flexibilidade organizacional como a capacidade de uma organização ajustar as suas estruturas e processos internos para responder a mudanças no ambiente. Já para Tsourveloudis & Valavanis (2002), a flexibilidade de uma empresa é a capacidade de mudança de uma tarefa ou de uma rota de produção para outra. Em 1991, um estudo sobre sistemas de produção, realizado por um grupo de investigadores do Instituto Iacocca nos Estados Unidos da América, resultou num relatório que cedo se tornou numa referência nesta área. Estes investigadores afirmam que um novo ambiente competitivo está a emergir, atuando como uma força motriz para a mudança na produção (Sharifi & Zhang, 2001). Argumentam também que os fatores diferenciadores entre empresas concorrentes assentam na mudança contínua, na resposta rápida, na melhoria da qualidade e na responsabilidade social. Esta investigação, inserida nos estudos sobre a procura de novas formas de competição na produção, designou este conceito como produção ágil (Sharifi & Zhang, 2001). Este paradigma tem sido visto como a solução para a assegurar a vantagem num ambiente competitivo. A principal incógnita, é a capacidade de lidar com mudanças inesperadas para sobreviver a ameaças do mercado, aproveitando a mudança como oportunidade (Sharifi & Zhang, 1999). A produção ágil é percebida como uma característica vital que as empresas de produção precisam, a fim de manter a sua vantagem competitiva no mundo dos negócios (Sharifi & Zhang, 2001). Os conceitos 25.

(26) fundamentais da produção ágil respondem à mudança e são aproveitados através da utilização estratégica de métodos e ferramentas de gestão e produção. Ao longo da história, é de notar que desde sempre as empresas tiveram que enfrentar mudanças contínuas nos seus ambientes operacionais, a fim de se manterem competitivas. A ênfase centra-se agora na capacidade de adaptação à mudança e na adoção de estratégias proativas na abordagem às necessidades do mercado e dos clientes (Sharifi & Zhang, 2001). Sobreviver e prosperar em situações instáveis torna-se possível se a organização detiver as capacidades essenciais para reconhecer e compreender o ambiente em mudança, e responder de forma adequada a cada mudança inesperada. Além disso, conquistar novos mercados de forma proativa e responder às recentes exigências dos clientes, são outras características necessárias para o sucesso deste modelo de negócios (Sharifi & Zhang, 1999). Cada vez mais, o impulso para a mudança vem das ameaças do mercado, empresas estabelecidas com métodos de produção antigos vêm novos concorrentes em crescimento impulsionados pela inovação. Contudo, segundo Denning (2012), a adoção de métodos ágeis é mais fácil quando a organização, está a começar. Os métodos de produção desenvolvidos e usados no passado, e os métodos de produção mais recentes, devem ser estrategicamente selecionados e repensados de modo a promover a capacidade de responder a eventos inesperados sem precedentes e condicente com a produção ágil (Sharifi & Zhang, 2001).. 2.2 Definição do Conceito de Agilidade A forma como as organizações podem ser bem-sucedidas em ambientes dinâmicos e imprevisíveis tem sido bastante discutida nas últimas décadas. Muitas designações foram propostas e, entre elas, a noção de empresa ágil é a mais predominante, visto que compreende todos os conceitos e proposições desenvolvidas sobre organizações adaptáveis e produções flexíveis (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). O conceito de agilidade surgiu no início da década de 1990, como solução para as empresas que atuam em ambientes dinâmicos e em constante mudança. Este conceito, ideado por um grupo de pesquisadores do Instituto Iaccoca da Universidade Lehigh, descreve as práticas observadas e considera-as como aspetos importantes da produção 26.

(27) (Hallgren, 2009). Os investigadores definiram um sistema de produção ágil como um sistema de produção com recursos tecnológicos, recursos humanos e informações para responder às necessidades dos mercados, gerando rápidas mudanças de velocidade, fornecedores, infraestruturas, tecnologias, entre outros (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). Embora o conceito seja relativamente recente, vários autores já o definiram. Segundo Goldman et al. (1995), um sistema ágil é um sistema que é capaz de operar lucrativamente num ambiente competitivo, de contínuas e imprevisíveis mudanças, e de oportunidades de novos clientes. Defende ainda que, a formação contínua da força de trabalho é essencial numa empresa ágil, e que este ambiente competitivo assenta nas aptidões, conhecimentos e experiência dos colaboradores, sendo estes os pilares que diferenciam as empresas (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). Yusuf et al. (1999) propôs que a agilidade é a eficiente aplicação de atributos competitivos como velocidade, flexibilidade, inovação e qualidade por meio da integração de recursos reconfiguráveis e melhores práticas, num ambiente rico em conhecimento e de rápida mudança, para fornecer produtos e serviços orientados para o cliente. Ao passo que, Jackson & Johansson (2000) defende que a agilidade não é, por si só, um objetivo, mas sim o conjunto dos meios necessários para alcançar a competitividade num mercado caracterizado pela incerteza e mudança. Para estes autores, a agilidade baseia-se na capacitação de competências na produção, nos produtos e no mercado. Por sua vez, Kidd (1994) definiu a agilidade como uma adaptação rápida e proativa de elementos da empresa às mudanças inesperadas e imprevisíveis. Em suma, a agilidade é definida sob um conceito mais formal, como a capacidade de uma empresa operar com lucro num ambiente de mercado global, em rápida mudança e continuamente fracionado pela produção de alta qualidade e de alto desempenho, e pelos bens e serviços configurados para o cliente. É o resultado do avanço tecnológico, da gestão inovadora de estruturas e métodos organizacionais, e também fruto das capacidades, aptidões e motivações humanas (Tsourveloudis & Valavanis, 2002).. 27.

(28) Apesar de diferentes, todas as definições de agilidade fazem alusão à velocidade, flexibilidade, competência e estratégias, como a capacidade de resposta, sendo considerados como principais atributos da organização ágil. Youssef (1994) argumenta que a agilidade não deve ser equiparada apenas à velocidade de produção, pois, embora a agilidade incorpore a velocidade, vai para além desta e exige mudanças estruturais e infraestruturais profundas. Agilidade é o uso sintetizado de tecnologias atuais e métodos de produção desenvolvidos. É mutuamente compatível com Lean Manufacturing, CIM, TQM, MRPII, BPR, Employer Empowerment e OPT. Este ponto de vista é reforçado por Goldman (1995), que afirma que a produção ágil assimila as tecnologias de produção flexíveis, com gestão da qualidade total, produção just-in-time e produção lean.. 2.3 Definição do Conceito de Produção Ágil Produção ágil é o termo utilizado para caraterizar a capacidade de um produtor de bens prosperar num ambiente de mudança contínua. Estas mudanças podem ocorrer nos mercados, nas tecnologias, nas relações comerciais e em toda a empresa (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). A produção ágil requer sistemas orientados para o fluxo rápido de informações, de materiais e de decisões em toda a rede. Isto implica que, quando os elementos do sistema têm um bom relacionamento, o tempo de resposta seja consideravelmente menor (Flumerfelt, 2012). Outro fator que permite essa resposta rápida é a integração e coordenação dos elementos internos e externos da organização (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). Gunasekaran (1998) definiu produção ágil como a capacidade de sobreviver e prosperar num ambiente competitivo de mudanças contínuas e imprevisíveis, reagindo com rapidez e eficácia às mudanças no mercado, impulsionado por produtos e serviços definidos pelo cliente. Segundo este autor, a agilidade tem quatro princípios básicos, entrega de valor para os clientes, preparação para a mudança, valorização do conhecimento humano e formação de parcerias virtuais. Os sistemas de produção ágil são altamente dinâmicos por natureza, devido às exigências dos mercados em crescimento e às mudança rápidas e contínuas. São amplamente aplicáveis a produções de baixo volume, mas altamente personalizáveis. 28.

(29) (Flumerfelt, 2012). Para Kidd (1994), produtos altamente personalizados são considerados como um componente chave para um sistema de produção ágil. A produção ágil não se preocupa apenas em ser flexível e sensível às procuras atuais, requer também uma capacidade adaptativa e de resposta a alterações futuras (Gunasekaran, 1998). Assim sendo, são considerados dois elementos: desenvolvimento da capacidade interna e capacidade de configurar os ativos da empresa. Tais elementos dependem da tecnologia utilizada, da flexibilidade da organização, e da dependência da mudança de parcerias, criando-as e dissolvendo-as de acordo com as necessidades do mercado (Gunasekaran, 1998). Sanchez & Nagi (2001), compararam a produção ágil à produção lean, afirmando que esta última é um conjunto de técnicas operacionais voltadas para o uso produtivo de recursos, ao passo que a agilidade é uma estratégia global. O core de competências de uma empresa ágil, segundo Sharifi & Zhang (2001), assenta sobretudo nos seguintes items: ⇒ Alta qualidade e produtos personalizados, ⇒ Produtos e serviços com grande movimentação de informações, ⇒ Mobilização de competências essenciais, ⇒ Capacidade de responder às questões sociais e ambientais, ⇒ Síntese de diversas tecnologias, ⇒ Resposta à mudança e à incerteza, ⇒ Integração intraempresa e interempresas.. 2.4 Modelo Conceptual da Agilidade O modelo conceptual, representado na figura 1, descreve o relacionamento entre três elementos: condutores da agilidade, capacidades da agilidade e provedores da agilidade (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). Os condutores da agilidade representam as mudanças do ambiente de negócios, e impelem a empresa a rever a sua estratégia de atuação no mercado, a admitir a necessidade de se tornar ágil, e a adotar uma estratégia assente na agilidade, procurando uma vantagem competitiva face à concorrência. As capacidades da agilidade são consideradas como os principais atributos de uma organização ágil, permitindo 29.

(30) responder adequadamente à mudança. São exemplos de capacidades ágeis a capacidade de resposta, a competência, a velocidade e a flexibilidade. Contudo, as capacidades da agilidade não poderiam ser alcançadas sem os provedores da agilidade. Os provedores da agilidade consistem no conjunto de meios pelos quais podem ser obtidas as capacidades da agilidade. Derivam essencialmente a partir de quatro áreas do ambiente de produção: organização, tecnologia, pessoas e inovação. Contudo, a agilidade não pode ser alcançada sem a integração de todas estas áreas (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007).. Figura 1 – Modelo conceptual da agilidade por Zhang e Sharifi (1999).. Com retratado na figura acima, uma empresa que atua num mercado instável, comporta pressões no seu ambiente de negócios e é impulsionada a identificar as capacidades de agilidade de que precisa para tirar proveito da mudança. Este, por sua vez, obriga a empresa a procurar maneiras e ferramentas para obter e melhorar as capacidades exigidas.. 2.5 Principais Conceitos da Produção Ágil Yusuf et al. (1999) tomou como bases competitivas da agilidade a velocidade, a flexibilidade, a inovação, a proatividade, a qualidade e a rentabilidade. Defende ainda que estas são características essenciais da produção ágil e que devem ser alcançadas em sinergia. Neste quadro, Yusuf et al. (1999) distingue três aspetos da agilidade 30.

(31) relacionados com diferentes níveis da empresa: agilidade elemental, que se refere aos recursos individuais (pessoas, máquinas e gestão); micro-agilidade, que se refere à empresa; e macro-agilidade, referente ao nível interempresarial. Esta estrutura inclui quatro conceitos fundamentais da agilidade: gestão do núcleo de competências, formação de empresa virtual, capacidade de reconfiguração e empresa baseada no conhecimento.. Figura 2 - Os principais conceitos de produção ágil por Yusuf et al. (1999).. 2.5.1. Gestão do Núcleo de Competências. O core de competências de uma organização pode estar associado à força de trabalho ou ao produto, sendo que o seu reconhecimento provem da competência individual ou de uma empresa competente. As competências essenciais envolvem as aptidões, as atitudes e os conhecimentos (Kidd, 1994). Com recurso ao investimento na formação, as competências essenciais dos indivíduos dentro da empresa podem ser atualizadas e reorientadas de modo a aproveitar as oportunidades atuais e potenciais necessidades dos clientes. Goldman et al. (1995) descreve as pessoas como o recurso crítico de uma organização. Por sua vez, Prahalad e Hamel (1990) afirma que as pessoas são os portadores da competência. Segundo eles, o 31.

(32) core de competências deriva de um processo de aprendizagem em toda a empresa, da integração de diversas capacidades e tecnologias, da organização das tarefas, da criação e entrega de valor ao cliente, e da capacidade de cooperação interorganizacional. A cooperação entre empresas fornece a plataforma para uma resposta rápida às exigências do mercado que, de outra forma, seria bastante mais difícil de satisfazer. Similarmente, a troca de informações pode ser facilmente conseguida através de uma rede interativa, permitindo que indivíduos da mesma empresa, separados fisicamente, comuniquem instantaneamente entre si ou com indivíduos de outras empresas. Esta é muitas vezes referida como corporação virtual (Goldman et al., 1995).. 2.5.2. Empresa Virtual. Geralmente, uma única organização pode não ser capaz de responder rapidamente às mudanças nas exigências do mercado. Alianças temporárias ou parceria com base em competências essenciais de empresas ajudam a melhorar a flexibilidade e capacidade de resposta das organizações. A organização virtual é a integração de competências essenciais distribuídas entre um conjunto, cuidadosamente escolhido, de organizações reais, focando-se na resposta rápida ao mercado, na redução de custos e na qualidade (Goldman et al., 1995). As empresas ágeis requerem empresas virtuais para responder rapidamente às novas exigências do mercado. Estas associações de empresas surgem com o propósito de melhorar a capacidade de resposta, melhorar produtos, reduzir os riscos de produção, apoiar as alterações do sistema de produção, melhorar o atendimento e o acompanhamento, entre outros (Yusuf et al., (1999). O ambiente de empresa virtual impõe uma série de requisitos específicos sobre a atividade. Devem ser facilmente constituídas e abolidas, bem como, deve existir legislação industrial apropriada e proteção legal devidamente estabelecida (Yusuf et al., (1999). Existem duas abordagens possíveis para a operacionalização de empresas virtuais. Uma grande empresa pode reorganizar as suas unidades de negócios, e reorientar-se nas competências essenciais, para operar como uma empresa virtual. Ou, uma abordagem típica de pequenas empresas, que consiste na união destas para oferecer diversidade de produtos e serviços e qualidade superior, capacidades que não seriam capazes de fornecer individualmente. Há um grande potencial, portanto, para a 32.

(33) exploração ão dos princípios e práticas ágeis por parte das PME’s, PME através da formação de parceria rápida (Yusuf Yusuf et al., (1999). (1999). Figura 3 - Cooperação entre entidades entidades autónomas numa empresa virtual (adaptado de Sociedade Portuguesa de Inovação, 1999).. 2.5.3. Empresa Baseada no Conhecimento. O conceito de empresa baseada b no conhecimento deriva da crescente depreensão do conhecimento e da informação como principais diferenciadores diferenciadores de um negócio bembem sucedido. O sucesso de qualquer organização, em última análise, depende da sua capacidade de converter o conhecimento e as aptidões dos seus recursos em produtos e soluções (Yusuf Yusuf et al., (1999). (1999) As organizações que pretendem tornar-se tornar se ágeis, devem assegurar o desenvolvimento de uma força de trabalho formada e motivada, com o conjunto certo de aptidões, experiência e conhecimentos, conhecimento como um elemento essencial das suas estratégias. Tais organizações são movidas pelos pelo conhecimentos e informações possuídos e disponíveis para a força de trabalho (Yusuf et al., (1999).. 2.5.4. Capacidade de Reconfiguração R. A empresa como um todo deve ser reconfigurável, a fim de beneficiar de oportunidades de curta duração. Para isso, a empresa ágil deve ter as infraestruturas com 33.

(34) base na produção, e grupos de trabalho que usam tecnologias de informação avançadas distribuídas fisicamente (Gunasekaran, 1998). A capacidade de produção do sistema deve ser ajustável às variações da procura e adaptável à produção de novos produtos (Spicer et al. 2005). Estas capacidades são englobadas em sistemas de produção reconfiguráveis (RMS), cuja capacidade e funcionalidade podem ser alteradas exatamente quando necessário. Sistemas de produção reconfiguráveis são projetados, desde o início, para uma rápida mudança na estrutura, a fim de ajustar rapidamente a capacidade de produção em resposta a determinados requisitos ou a mudanças bruscas no mercado (Koren & Shpitalni, 2010). Um sistema de produção reconfigurável, caracteriza-se pelas capacidades de produção flexíveis, tanto ao nível da estrutura da empresa, alteração do layout por exemplo, como ao nível do sistema, como máquinas, de modo a permitir à empresa lidar mais facilmente com mudanças inesperadas do mercado (Landers et al. 2001). Um sistema RMS fornece recursos para responder a mudanças imprevisíveis, como conceber funcionalidades para que possam ser rapidamente adaptadas a novos produtos, ou gerar capacidades para responder de forma rápida a falhas inesperadas de equipamento (Koren & Shpitalni, 2010). Os RMS são destacados por seis características reconfiguráveis centrais, como resumido a seguir.. Tabela 1: Características centrais de um sistema de produção reconfigurável por Koren & Shpitalni, (2010). Características. Descrição. Reconfiguráveis. A flexibilidade do sistema ou da máquina limitada a Personalização. uma única família de produtos, obtendo assim a flexibilidade personalizada. A. Conversibilidade. capacidade. de. transformar. facilmente. a. funcionalidade dos sistemas e máquinas existentes para atender às novas exigências de produção.. 34.

(35) A competência de modificar facilmente a capacidade de Escalabilidade. produção, adicionando ou subtraindo recursos de produção (por exemplo, máquinas) e / ou alterar os componentes do sistema. A compartimentação de funções operacionais em. Modularidade. unidades que podem ser manipuladas entre os diversos sistemas de produção. A capacidade de integrar módulos de forma rápida e. Integrabilidade. precisa por um conjunto de interfaces de informação e de controlo mecânicos que facilitam a integração e a comunicação. A capacidade de ler automaticamente o estado atual de. Diagnosticabilidade. um sistema para detetar e diagnosticar as causas de defeitos de produtos, e corrigir rapidamente os defeitos de funcionamento.. 2.6 Atributos da Agilidade Os atributos da agilidade podem ser estabelecidos como as metas a alcançar e são aplicáveis a toda a empresa. A partir desses objetivos gerais da agilidade, outros objetivos mais específicos e os meios para alcançá-los podem ser delineados (Sherehiy et al., 2007). Na literatura, uma grande diversidade de atributos da agilidade foram identificados. De acordo com Yusuf et al. (1999), o desenvolvimento de uma arquitetura estratégica que apresente uma grande cooperação de competências pode permitir à organização fazer mudanças rápidas e reconfigurar o negócio, quando surge a oportunidade. Contudo, a estratégia a adotar para alcançar estes atributos depende de cada empresa. A Tabela 2 fornece o resumo dos conceitos relacionados com os principais atributos e práticas que constituem a organização ágil.. 35.

(36) Tabela 2: Resumo dos principais atributos de uma organização ágil segundo Yusuf et al. (1999) e Sharifi & Zhang (2001). Domínio. Atributos relacionados Modelos de produtos flexíveis. Sistemas de produção flexíveis.. Flexibilidade. Força de trabalho flexível. Estruturas e práticas organizacionais flexíveis. Área de trabalho flexível. Estratégias de negócio flexíveis. Resposta à mudança das preferências e exigências dos clientes. Capacidade de responder ao mercado, às mudanças e às tendências do. Recetividade. ambiente de negócios. Capacidade de responder às questões sociais e ambientais. Ajustabilidade dos objetivos de negócio às mudanças. Ambiente favorável à investigação, aprendizagem e inovação. Atitude positiva relativamente à mudança, novas ideias, pessoas e. Cultura de mudança. tecnologias. Melhoria contínua, aprendizagem e formação de colaboradores. Gestão da mudança. Mudança das responsabilidades organizacionais. Capacidades multidisciplinares.. Competência. Desenvolvimento de práticas de negócios difíceis de copiar. Valorização das habilidades e conhecimentos tecnológicos. Alta taxa de introdução de novos produtos. Formação, realização de tarefas e operações, proceder a mudanças no menor tempo possível.. Velocidade. Tempo de operação, tempo de mudança na produção, tempo de entrega do produto/serviço. Tempo de aprendizagem e tempo de adaptação à mudança. Integração intraempresa e interempresas. Integração de pessoas, tecnologia e organização. Execução de atividades em simultâneo.. Integração. Informação acessível aos empregados. Síntese de diversas tecnologias, habilidades e competências. Baixa complexidade da estrutura e das relações entre os elementos. 36.

(37) Fluxo de materiais, comunicação e informação entre as diferentes estruturas organizacionais e componentes dos sistemas. Interação reforçada entre os processos, produtos e fornecedores. Processos fáceis e passiveis de sofrerem mudanças sem esforço. Consciência tecnológica. Líder na utilização da tecnologia atual. Tecnologia. Melhorar habilidades e conhecimentos tecnológicos. Tecnologias de produção flexíveis. Pessoas preparadas para trabalhar em equipa.. Formação da equipa. Equipas funcionais polivalentes. Grupos de trabalho integrando elementos externos à empresa. Poder de decisão descentralizado. Qualidade do produto.. Alta qualidade e produtos personalizados. Produtos com valor acrescentado para o cliente. Decisão certa à primeira vez. Tempos de ciclo de desenvolvimento curtos. Formação rápida de parcerias.. Parcerias. Relacionamento estratégico com clientes. Relação controlada com os fornecedores. Relação de confiança com todos os stakeholders. Introdução de novos produtos.. Mercado. Inovação orientada para o cliente. Satisfação do cliente. Resposta à evolução das necessidades do mercado. Organização competente.. Educação. Pessoas polivalentes e flexíveis. Habilidades da força de trabalho atualizadas. Formação e desenvolvimento contínuo.. Bem-estar. Satisfação dos colaboradores.. Uma breve descrição de alguns atributos de elevada importância é apresentada de seguida. Organização, questões organizacionais e pessoas flexíveis são os atributos a ter em conta no diz respeito à flexibilidade organizacional. A flexibilidade é a capacidade de processar diferentes produtos e alcançar objetivos diferentes, com as mesmas 37.

(38) facilidades. A flexibilidade de máquinas e pessoas permite que os sistemas sejam capazes de responder rapidamente às mudanças, nas especificações dos clientes (Flumerfelt et al., 2012). Note-se que, flexibilidade não é o mesmo que agilidade. Em termos de produção, a flexibilidade refere-se à conceção do produto e às estratégias utilizadas, enquanto que a agilidade refere-se à mudança rápida de toda a empresa em uma determinada direção (Tsourveloudis & Valavanis, 2002). A flexibilidade refere-se nomeadamente, a capacidades para mudar rapidamente de tarefa de produção, incluindo a capacidade de adaptação a uma situação inesperada. Por outro lado, a agilidade referese à capacidade estratégica da empresa adequar-se e acomodar-se a mudanças inesperadas de forma rápida, criando oportunidades de mercado, portanto, neste sentido, é mais ampla do que a flexibilidade. Mais alguns atributos gerais podem ser distinguidos. A competência é definida como um conjunto extenso de habilidades que fornecem uma base para a produtividade e subentende fatores como visão estratégica, tecnologia apropriada, capacidade tecnológica suficiente, produtos e serviços de qualidade, eficiência dos custos, alta taxa de introdução de novos produtos, gestão da mudança, conhecimento, eficiência e eficácia nas operações, e integração e cooperação interna e externa. Salienta-se ainda a capacidade de resposta, que pode ser considerada como a capacidade de identificar alterações e responder rapidamente a elas, reativamente ou de forma proativa. Pressupõe sentir, perceber e antecipar a mudança, reagir de forma imediata à mudança reconfigurando o sistema, e recuperar da mudança (Tsourveloudis & Valavanis, 2002).. 2.7 Dimensões da Agilidade Goldman et al. (1995) resume as capacidades competitivas ágeis a quatro dimensões estratégicas principais. As dimensões estratégicas de agilidade por este propostas são: ⇒ Enriquecimento do cliente, ⇒ Cooperar para aumentar a competitividade, ⇒ Organização para enfrentar as mudanças, ⇒ Usufruir do impacto das pessoas e informações. Enriquecimento do cliente significa entregar valor e soluções para o cliente, em vez de produtos (Sherehiy, 2007). O produto ou serviço deve ser percecionado pelo 38.

(39) cliente como um benefício acrescido. As ideias e estratégias devem ser implementadas na organização com o intuito de trazer esse benefício. A cooperação interna e a cooperação com outras empresas refere-se à capacidade dos departamentos da empresa cooperar entre si e à capacidade de toda a empresa cooperar com fornecedores, clientes e demais stakeholders. Impulsiona a empresa no sentido de disponibilizar mais rapidamente produtos e serviços ao mercado e a menores custos, utilizando todos os recursos existentes, independentemente da sua localização (Goldman et al., 1995). Uma preparação eficaz para responder a mudanças inesperadas exige estruturas organizacionais flexíveis, que permitam uma rápida reconfiguração dos recursos humanos e físicos. Requer competência, métodos e ferramentas ágeis para lidar com a mudança de longo e curto prazo dentro do sistema de produção (Goldman et al., 1995). Finalmente, o impacto das pessoas e informações refere-se à necessidade de capitalizar o conhecimento e as capacidades dos funcionários, tornando-os a base de todas as ações relacionadas com as mudanças imprevisíveis do mercado (Goldman et al., 1995). Esses autores sugerem que cada empresa pode construir um plano para a implementação da agilidade baseado nestas quatro dimensões e nas operações atuais da empresa. Com base nas teorias de agilidade, Jackson e Johansson (2003) também propõe quatro dimensões para as capacidades ágeis, sendo estas bastante idênticas às anteriormente apresentadas. A primeira dimensão, capacidades de mudança no produto, é a única que difere das apresentadas por Goldman et al. (1995) e refere-se às estratégias associadas ao produto e às operações, considerando-as essenciais para responder à mudança e à incerteza do mercado. As restantes três dimensões são a competência de mudança nas operações, a cooperação interna e externa, e pessoas, conhecimento e criatividade, que assentam na mesma base das acima apresentadas.. 2.8 Classificação das Mudanças no Ambiente de Negócio Mudanças no ambiente de negócio já foi alvo de estudos e pesquisas por vários autores. Thompson (1967) argumenta que uma das tarefas mais importantes para as organizações é gerir a incerteza. Drucker (1968) descreveu o conceito de tarefa empresarial como a procura pela mudança, a resposta à mudança, e o explorar da mudança como uma oportunidade. 39.

(40) As várias mudanças que podem ocorrer no ambiente de negócios de uma empresa podem ser classificadas segundo o tipo de mudança e os recursos necessários para responder adequadamente. Deste modo, pode-se delinear mais facilmente as ações a tomar, por parte da empresa (Sharifi & Zhang, 1999).. Tabela 3 – Classificação das mudanças no ambiente de negócio por Sharifi & Zhang (1999). Crescimento do nicho de mercado. Mudança no mercado. Mudanças nas políticas nacionais e internacionais. Maior diversificação de modelos de produtos. Menor tempo de vida útil dos produtos. Rápida evolução do mercado. Aumento da pressão sobre o custo.. Mudanças nos critérios de competição. Aumento da taxa de inovação. Aumento da pressão da concorrência no mercado global. Menor tempo de introdução de novos produtos no mercado. Capacidade de resposta dos concorrentes à mudança. Produtos e serviços personalizados.. Mudanças nas exigências dos clientes. Menores prazos de entrega. Excelência na qualidade. Mudança nas especificações e quantidade de encomenda. Implantação mais eficiente, rápida e econômica de instalações produtivas.. Mudanças tecnológicas. Introdução de novas tecnologias. Inclusão das tecnologias de informação nas novas tecnologias. Pressões ambientais.. Mudanças nos fatores sociais. Mudanças nas capacidades da força de trabalho. Pressões políticas e jurídicas. Problemas culturais. Alterações de contrato social.. 40.

(41) Esta classificação ajuda a direcionar as mudanças que ocorrem no ambiente de negócios da empresa, de modo a determinar as suas necessidades, visando dar uma resposta rápida e apropriada às solicitações do mercado. O que torna a empresa capaz de responder corretamente a esses acontecimentos inesperados é a capacidade de sentir, perceber e antecipar as mudanças. Este é um dever para qualquer empresa que queira ser ágil e ficar numa posição de confiança face à concorrência, seja qual for o nível necessário de agilidade (Sharifi & Zhang, 1999).. 41.

(42)

(43) 3. FUNCIONAMENTO DAS EMPRESAS ÁGEIS Como a globalização, aumentaram as pressões competitivas a nível mundial. Um requisito essencial para a sobrevivência de uma empresa é a capacidade contínua de satisfazer as necessidades dos clientes. As necessidades do mercado provocam mudanças constantes nos produtos, tanto no design e no preço, como na qualidade e desempenho (Tsourveloudis & Valavanis, 2002). Desde o início de 1980, que os métodos de produção tradicionais já não são adequados. A introdução de metodologias de produção ágil começou nos EUA, como resposta à concorrência da indústria ocidental, do Japão e de outros países da área do Pacífico. O termo produção ágil atingiu um reconhecimento mais amplo após a publicação do relatório do Instituto Iaccoca, desde então, a competitividade industrial passou de a "era da produção em massa" para a "era da agilidade" (Tsourveloudis & Valavanis, 2002). A agilidade é um novo modelo de negócio, que se tornou possível graças à síntese das inovações na produção, informação e tecnologias de comunicação, com redesenho organizacional radical e novas estratégias de marketing. A produção ágil inclui conceitos como rápida realização do produto, produção altamente flexível e integração empresarial distribuída. Cada empresa deve encontrar a combinação certa de tecnologia, cultura e práticas de negócios a fim de tornar-se ágil (Tsourveloudis & Valavanis, 2002).. Tabela 4: Características da empresa ágil: estratégias globais, por Sherehiy, Karwowski, & Layer (2007). Enriquecimento do cliente. Cliente. Inovação orientada para o cliente. Satisfação do cliente. Cooperar para melhorar a competitividade.. Cooperação. Cooperação interna e externa. Relacionamento estratégico com clientes. Relação próxima com os fornecedores. 43.

(44) Aproveitar o impacto das pessoas, conhecimento, informação e criatividade. Formação contínua e desenvolvimento das pessoas.. Formação e desenvolvimento do conhecimento. Gestão do núcleo competências. Extração contínua de conhecimento tácito relacionada com as preferências do cliente. Otimização dos processos de produção e organização do trabalho. Monitorização contínua do ambiente interno e externo para identificar mudanças e oportunidades. Revisão e atualização contínua das estratégias de negócios.. Cultura de mudança. Melhoria contínua, investigação e improvisação. Alteração dos recursos de acordo com o produto. Competência de mudança nas operações. Capacidade de reconfiguração.. Tabela 5: Características da empresa ágil: organização e força de trabalho por Sherehiy, Karwowski, & Layer (2007). Conhecimento e poder de decisão descentralizado. Menos hierarquias. Menos autoritarismos. Autoridade. Lealdade e compromisso para com os projetos ou grupos de trabalho. Autoridade ligada às tarefas.. Organização. Mudança de autoridade quando as tarefas mudam. Liberdade de decisão. Poucas regras e procedimentos. Regras e procedimentos. Pouca regulamentação formal. Definições flexíveis de funções. Organização informal.. 44.

(45) Coordenação pessoal e informal. Coordenação. Atribuição de tarefas e de poder de decisão. Comunicação em rede. Foco nos objetivos. Plana, horizontal, matricial, em rede ou estrutura. Estrutura. virtual. Trabalho de equipa, ligações multifuncionais. Limites flexíveis entre função e posto de trabalho. Capacitação dos funcionários. Envolvimento dos trabalhadores. Rotação de tarefas. Enriquecimento do trabalho.. Práticas de gestão de RH. Autonomia em tomar decisões. Acesso à informação e ao conhecimento. Trabalho em equipa. Equipas multifuncionais. Formação de múltiplas habilidades. Força de trabalho formada e desenvolvida. Desenvolvimento diversificado e diferenciador. Antecipação de problemas relacionados com a. Proatividade. mudança. Resolução de problemas relacionados com a mudança. Iniciativa privada. Adaptabilidade interpessoal e cultural.. Força de trabalho. Adaptabilidade. ágil. Colaboração espontânea. Aprender novas tarefas e responsabilidades. Flexibilidade profissional. Atitude positiva à mudança, a novas ideias e a novas. Resiliência. tecnologias. Tolerância a situações incertas e inesperadas. Lidar com o stress.. 45.

(46) 3.1 Estrutura Organizacional Uma das característica importantes da nossa sociedade é o grande número e diversidade de organizações existentes.. Embora muitas delas estejam orientadas para os mesmos fins, apresentam estruturas diferentes, e outras que têm estruturas semelhantes, têm fins diferentes. A relação entre as caraterísticas do ambiente ambiente e as organizações determinou erminou dois tipos principais de estrutura organizacional: mecanicista e orgânica (Burns e Stalker, 1961). Os resultados mostraram que, em ambientes relativamente estáveis e previsíveis, as organizações tendem a ter uma conceção mecanicista. Este tipo de organização tem uma estrutura altamente altamente hierarquizada e operações de gestão formais com autoridade centralizada, grande número de regras e procedimentos, procedimentos e divisão exata do trabalho. As organizações que operam em ambientes imprevisíveis e instáveis, geralmente têm uma estrutura orgânica, orgânica caracterizam-se se por ser menos formais, menos hierárquicas, com autoridades mais descentralizadas, menos regras e procedimentos, e uma divisão menos precisa do trabalho (Burns e Stalker, 1961). 1961) Burns e Stalker (1961 1961) verificou o funcionamento de uma organização orga em diferentes ambientes e concluiu que uma empresa hierarquizada é mais eficiente no caso de operações de rotina, assim como a estrutura mecanicista se adequa mais a ambientes com baixas taxas de mudança. Nesses ambientes, a administração da empresa empr possui o conhecimento adequado para tomar decisões e organizar o trabalho. No caso de ambientes instáveis e imprevisíveis, é extremamente difícil para a administração possuir todas as informações necessárias para tomar decisões acertadas rapidamente, nestes casos, o poder de decisão deve ser distribuído entre os níveis níveis hierárquicos mais baixos. Concluiu-se se que a estrutura orgânica é mais inovadora, flexível e capaz de se adaptar à mudança mais facilmente, cilmente, portanto, é apropriada para ambientes instáveis instávei e em constante mudança.. Figura 4 - Organização mecanicista e orgânica or por Robbins et al. al (2010). 46.

(47) Para se torna ágil, a empresa deve ser adaptável e flexível. Deve adotar as características de uma organização orgânica, como menos níveis hierárquicos, mudança de autoridade, poder de decisão distribuído e comunicação aberta e informal (Vecchio, 2006).. 3.2 Recursos Humanos A agilidade operacional depende muito mais das pessoas do que das tecnologias. Upton (1995) afirmou que, embora a inclusão de novas tecnologias possa fornecer importantes vantagens competitivas, a agilidade da produção é determinada principalmente pelas pessoas e pela forma como se comunicam. Dove (1993) afirma que a agilidade organizacional não pode ser alcançada sem a impulsão do conhecimento e aptidões dos colaboradores. A produção ágil requer o desenvolvimento e manutenção de uma força de trabalho qualificada, tecnologicamente competente e adaptável, que pode lidar com circunstâncias excecionais (Youndt et al., 1996). Num ambiente de negócios em constante mudança, a força de trabalho ágil enfrenta acontecimentos inesperados e procura dar uma resposta rápida a esses eventos (Plonka, 1997). Espera-se ainda, que uma força de trabalho ágil participe de forma eficaz em qualquer ambiente colaborativo (Forsythe, 1997), seja em equipas multifuncionais de projetos, atos de colaboração com outras empresas ou em empresas virtuais (Van Oyen et al., 2001). Com base na revisão da literatura de agilidade organizacional, Breu et al. (2002), Plonka (1997) e Gunasekaran (1999), determinaram alguns atributos importantes da agilidade da força de trabalho. Tais como: ⇒ Capacidade de resposta a acontecimentos inesperados, ⇒ Capacidade de resolução de problemas, ⇒ Atitude em relação aos ensinamentos e autodesenvolvimento, ⇒ Capacidade de gerar ideias inovadoras, ⇒ Velocidade de desenvolvimento de habilidades, ⇒ Velocidade de adaptação a novos ambientes de trabalho, ⇒ Velocidade de acesso à informação, 47.