A VISÃO DOS GESTORES DESPORTIVOS SOBRE A IMPORTÂNCIA DOS PROCE-DIMENTOS ADMINISTRATIVOS NA GESTÃO DE UMA EQUIPA DE FUTEBOL Estudo de caso do Sport Lisboa e Benfica - Criação de um protocolo organizacional de
atividades, equipa B.
Kim Gonçalves Pontes PORTO, 2019
A VISÃO DOS GESTORES DESPORTIVOS SOBRE A IMPORTÂNCIA DOS PROCE-DIMENTOS ADMINISTRATIVOS NA GESTÃO DE UMA EQUIPA DE FUTEBOL Estudo de caso do Sport Lisboa e Benfica - Criação de um protocolo organizacional de
atividades, equipa B.
Orientador: Professor Doutor José Pedro Sarmento de Rebocho Lopes
Kim Gonçalves Pontes PORTO, 2019
Dissertação apresentada à Faculdade de Des-porto da Universidade do Porto, no âmbito do curso de 2º Ciclo de Estudos conducente ao grau de Mestre em Gestão Desportiva, de acordo com o Decreto-Lei nº. 74/2006, de 24 de março.
II FICHA DE CATALOGAÇÃO:
Gonçalves Pontes, K. (2019). A visão dos gestores desportivos sobre a
importância dos procedimentos administrativos na gestão de uma equipa de futebol - Estudo de caso do Sport Lisboa e Benfica - Criação de um protocolo organizacional de atividades para a equipa B. Dissertação de Mestrado em
Gestão Desportiva apresentada na Faculdade de Desporto Da Universidade do Porto.
Palavras-chave: GESTÃO DESPORTIVA, PROCEDIMENTOS
III DEDICATÓRIA
À todos os que torcem pelas minhas vitórias.
O sucesso é proveniente da consciência de que você fez o maior esforço possível para se tornar o melhor dentro do seu potencial”
V
AGRADECIMENTOS
Chegando ao final desta jornada, começo a lembrar de todo o caminho até aqui. Um percurso que não foi fácil, mas que me trouxe aprendizados que vão além da questão acadêmica.
Primeiramente, agradeço a cidade do Porto, pela hospitalidade e por colocar tantas pessoas do bem na minha vida. Se não fosse assim, teria sido muito mais difícil. Agradeço ao meu orientador e professor José Sarmento por toda ajuda, atenção e disponibilidade.
Agradeço aos amigos feitos durante essa trajetória, em especial ao Gabriel por toda ajuda e parceria.
Agradeço aos amigos Gilson e Douglas, parceiros da vida e que estão sempre em meus pensamentos.
Agradeço ao meu irmão Kadu, com certeza uma das pessoas mais importantes da minha vida e que participou de parte desta trajetória ao meu lado.
Agradeço a minha irmã Marja, que sempre mandou pensamentos e energias posi-tivas para que eu conseguisse concluir mais esta etapa. Também agradeço a ela por ter-me dado meus dois maiores amores, minhas sobrinhas Duda e Manu, esta última afilhada.
Agradeço a minha mãe, mulher guerreira que me deu valores de vida e me criou para o mundo.
Agradeço ao meu pai e minha “mãedrasta” Patrícia, por estarem sempre torcendo pelas minhas vitórias em todos os desafios.
Por fim, agradeço ao meu amor Gisana, minha companheira, amiga, parceira e que esteve durante, praticamente, todo este caminho ao meu lado, sempre me apoiando e as vezes dando um empurrãozinho para que eu chegasse até aqui.
VII ÍNDICE DEDICATÓRIA ... III AGRADECIMENTOS ... V RESUMO ... XI ABSTRACT ... XIII ÍNDICE DE FIGURA ... IX Introdução ... 15 Justificativa do problema ... 19
Definição dos objetivos ... 20
1. Revisão de Literatura ... 21
1.1. Gestão Desportiva ... 23
1.2. Gestores Desportivos: Perfil e competências ... 26
1.3. A Profissionalização dos Clubes de Futebol ... 31
1.4. Padronização de procedimentos ... 34 2. Metodologia ... 39 2.1. Levantamento de dados ... 42 2.2. Entrevistas ... 43 2.2.1. Guião de entrevista ... 45 2.2.2. Categorização ... 45
2.2.3. Realização das entrevistas ... 47
2.2.4. Amostra da Pesquisa ... 47
3. Documento orientador ... 49
3.1. Sport Lisboa e Benfica ... 52
3.2. Equipa B do Sport Lisboa e Benfica ... 53
4. Apresentação e discussão dos resultados ... 57
Considerações finais ... 71
Referências Bibliográficas ... 77
Anexos ... 87
o Guião de entrevista ... 89
IX
ÍNDICE FIGURAS
Figura 1- Organograma funcional da Equipa B do Sport Lisboa e Benfica - 2017/2018 .... 55 Figura 2: Caracterização dos entrevistados ... 60
XI RESUMO
O desporto em geral, e especialmente o futebol, apresentam atualmente uma grande evolução nas suas organizações e estruturas. Muito disto, deve-se a ges-tão desportiva e aos seus gestores, que atualmente assumem um conjunto de funções muito importantes e que abrangem diversas áreas. Para podermos ana-lisar estas alterações e a evolução dentro do futebol, é necessário que procure-mos entender um pouco mais sobre a profissionalização dentro das instituições desportivas, mais precisamente os clubes de futebol.
A partir disto, o objetivo deste estudo foi demonstrar a importância dos procedi-mentos administrativos dentro das atividades de uma equipa de futebol profissi-onal, além de criar um guia orientador de procedimentos administrativos e de logística, específico para a equipa B do Sport Lisboa e Benfica, justificando a utilização do estudo de caso como metodologia. A criação deste guia deu-se através do levantamento de dados feito enquanto detentor da função de gestor administrativo desta mesma equipa, durante a época desportiva 2017/2018. Este documento vai de encontro com a ideia de padronização de processos, muito utilizada no meio empresarial com o intuito de institucionalizar procedimentos e aumentar a eficiência e produção.
Ainda, para verificar a importância e obter opiniões sobre um documento deste porte, foram realizadas entrevistas com sete gestores desportivos (seis gestores de clubes de futebol e um gestor de uma federação nacional de futebol). A pes-quisa adotou o formato de análise qualitativa exploratória, utilizando a técnica da análise de conteúdo a entrevistas semiestruturadas. Para recolha das informa-ções, foi utilizada a ferramenta online Google Drive.
Através das respostas dos entrevistados, concluiu-se que, conforme as tendên-cias de profissionalização e “empresarização” dos clubes, os procedimentos ad-ministrativos são de extrema importância dentro das organizações, e que docu-mentos deste porte podem auxiliar na evolução das instituições. Ainda, refere-se que a ausência de estudos, a respeito destes temas, limita o referencial teó-rico da pesquisa.
Palavras chave: Gestão desportiva, procedimentos administrativos, guia
XIII ABSTRACT
Sport in general, and especially football, is currently showing great progress in its organizations and structures. Much of this is due to sports management and its managers, who currently assume a number of very important functions and which cover several areas. In order to analyze these changes and the evolution within football, it is necessary that we try to understand a little more about the professi-onalization within the sports institutions, more precisely the football clubs. From this, the objective of this study was to demonstrate the importance of admi-nistrative procedures within the activities of a professional football team, as well as to create a guideline for administrative and logistical procedures, specific for Sport B and Benfica team B, justifying the use of the case study as methodology. The creation of this guide was done through the data collection made while hol-ding the administrative manager of this same team during the 2017/2018 sports season. This document meets the idea of standardization of processes, widely used in the business environment with the purpose of institutionalizing procedu-res and increasing efficiency and production.
Also, to verify the importance and obtain opinions on a document of this size, interviews were conducted with seven sports managers (six managers of soccer clubs and one manager of a national soccer federation). The research adopted the format of qualitative exploratory analysis, using the technique of content analysis to semi-structured interviews. The Google Drive online tool was used to collect information.
Through the interviewees' answers, it was concluded that, according to the fessionalization and "entrepreneurial" tendencies of the clubs, administrative pro-cedures are extremely important within organizations, and that documents of this size can help in the evolution of institutions. Also, it is mentioned that the absence of studies, on these subjects, limits the theoretical reference of the research.
Key words: Sports management, administrative procedures, guide, soccer and
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O mundo globalizado e a sociedade capitalista vivem, segundo Sarkar (2010), uma atmosfera marcada por transformações consideráveis das economias e das ativida-des que impactam contínua e exponencialmente as diferentes esferas da vida con-temporânea e nisso estão incluídas as pessoas e suas instituições sociais e orga-nizacionais.
Esse mesmo clima tende a alcançar e, por consequência, modificar meios e espa-ços que antes sequer se imaginavam alterados em suas configurações, sobretudo, em seus tradicionais modos de agir e pensar. Dentro deste mesmo contexto, por um longo período da história, as instituições desportivas mantiveram, em suas or-ganizações, pessoas não profissionalizadas para gerir e executar as suas ativida-des. Para tanto, basta lembrar de que o desporto não nasce profissionalizado, ele tem sua origem, por assim dizer, numa prática amadora.
Ocorre que atualmente vivemos, conforme diria o mesmo Sarkar, uma espécie de metamorfose, e esse processo tende a promover alterações nas relações que ope-ram no campo desportivo, e em particular o âmbito do futebol profissional e disto nos fala Proni (2000).
O Futebol profissional - suas instituições e clubes - cada vez mais protagonizam um cenário em que o montante das economias que circulam, sobretudo no ambiente competitivo do espetáculo, é algo impressionante e, por isso, o jogo se transformou num negócio altamente rentável e, talvez, por isso é que alguns autores como: Ma-ças (2006), Dantas e Boente (2011) e Augusto (2015), só para citar alguns, se mos-trem preocupados com as questões gerenciais do âmbito desportivo, de modo am-plo, reafirmando cada um a seu modo que, dada à projeção alcançada pelo futebol, importa repensar a lógica organizacional desde as categorias de formação até che-gar ao âmbito do futebol profissional.
Em se tratando dessa reflexão requerida, é significativo algo dito por Bárbara, Car-valho e Batista (2011, p. 256) de que “[...] os profissionais que laboram no domínio da gestão desportiva têm de se preocupar com a organização e a coordenação de um conjunto de atividades, que se prendem a diferentes âmbitos de intervenção”. De acordo com esta e outras reflexões até aqui expostas, ficam evidenciadas as importâncias sobre o papel de certas atividades que parecem ainda despertar pou-cos debates acadêmipou-cos no campo da gestão desportiva, entre elas a construção
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de instrumentos e protocolos que, ainda que muitos não saibam, são indispensáveis ao plano da organização interna das instituições e clubes desportivos.
É importante salientar que este assunto, mesmo não se encontrando no centro das discussões, é de extrema importância para aqueles que se envolvem com a teoria e prática da gestão do desporto e em particular do futebol. Já existem muitos ins-trumentos ligados ao treino desportivo, como nos mostra Lourenço (2016) quando trata em seu estudo de mestrado sobre protocolos de observação e análise do jogo, que impactam significativamente o próprio desenvolvimento dos jogadores, do clube e do futebol em geral. Ora por essas e outras iniciativas, pode-se indagar sobre certos instrumentos que lidam com dimensões da organização e que já são de algum modo utilizado dentro do cotidiano dos clubes de futebol, mas que por ser pouco debatido, pensado e explorado por quem faz a gestão no âmbito acadêmico, acabam por não ganhar a dimensão e o olhar apropriado da ciência.
Nesta conjetura investigativa, ousou-se pensar na construção de protocolos ou pro-cedimentos de orientações, nos âmbitos administrativos e de organização logística, que se bem desenvolvidos e aperfeiçoados, com base nos conhecimentos da ges-tão, podem subsidiar as práticas organizacionais diversas, que são parte das tare-fas dos gestores desportivos do futebol.
Além do que, conforme aponta Augusto (2015, p. 20), “[...] hoje o desporto já não é o que costumava ser. O seu padrão organizacional atingiu níveis de exigência que ultrapassam a tradicional organização”. Hoje, e cada vez mais, o desporto passou a incorporar diferentes conhecimentos que advém da estatística, da sociologia, da engenharia, do marketing, da educação física, da gestão desportiva, entre outras áreas, e ainda devem existir muitos instrumentos sendo pensados para a melhor organização das instituições. Entre estes instrumentos, cabe aos gestores das ins-tituições dar a devida importância a criação de protocolos para os procedimentos executados no dia a dia. Estes protocolos servem, entre outras coisas, para esta-belecer padrões e comportamentos que são essenciais ao desporto de alto nível, posto que em muito podem contribuir na organização profissional do espaço e dos sujeitos que ali habitam. Sendo assim, os procedimentos não ficam personificados, mas, sim, institucionalizados.
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E, na cadeia mais alta da modalidade desportiva futebol, enxerga-se um clube do porte do Sport Lisboa e Benfica, de Portugal, cuja projeção é tal, a nível europeu e mundial, que por meio dele muitos instrumentos e protocolos tendem a se originar ou aperfeiçoar, e a partir deste clube se expandir para o mundo futebolístico, afinal, no mundo do futebol globalizado a referência dos processos são os grandes clubes da Europa (Giulianotti, 2002).
Ao considerar o desporto futebol, em sua matriz profissional, como um espaço de projeção sem par e os clubes como lugares para profundas mudanças organizaci-onais, o que inclui as transformações dos sujeitos, das conceções e instrumentos de trabalho, pretendeu-se investigar a seguinte questão: a importância dos proce-dimentos administrativos na gestão de uma equipa de futebol profissional e a cria-ção de um protocolo organizacional de atividades, tendo em vista a construcria-ção de padrões para a execução dos procedimentos administrativos e de organização lo-gística da equipa B do Sport Lisboa e Benfica.
Justificativa do problema
Como justificativa para realização desta pesquisa, destaca-se as seguintes ques-tões: a possibilidade de desenvolver um tipo de instrumento sistematizado – o pro-tocolo de procedimentos administrativos e organização logística – que, segundo se tem conhecimento, não é um tanto comum aos clubes de futebol profissional; nesse sentido também pode-se destacar a ausência de estudos acadêmicos deste porte e abrangência no âmbito da gestão do desporto e, por fim, menciona-se a contribui-ção desta dissertacontribui-ção para o âmbito das organizações desportivas e para o con-texto do futebol, o que, sem dúvida, inclui os que lidam com a gestão.
Do ponto de vista da fundamentação teórica, esta tem por fundamento três núcleos principais: inicialmente a discussão que envolve o campo da gestão desportiva e os perfis e competências dos gestores desportivos, num contexto mais amplo e que por essência constitui a literatura que embasará os conceitos e dará consistência à discussão em torno do problema de pesquisa. Depois, as discussões que se voltam para a profissionalização do futebol a nível mundial e por fim a análise do próprio clube Sport Lisboa e Benfica, algo de sua história e sua dimensão organizacional e que abre espaço para pensar-se a partir deste e do conjunto da discussão, no que é proposto, tendo como produto final a criação de um documento com protocolos
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organizacionais para as atividades dos clubes, neste caso a equipa B do Sport Lis-boa e Benfica.
Definição dos objetivos
Objetivo geral
Expor a importância dos procedimentos administrativos e de organização logística dentro de um clube de futebol profissional, além da criação de um protocolo orga-nizacional com a descrição destes procedimentos, relativos ao funcionamento da equipa B do Sport Lisboa e Benfica, tendo em vista regulamentar as atividades or-ganizacionais previstas.
Objetivos específicos
De modo mais específico, os objetivos desta pesquisa são:
1- Levantar informações a respeito da gestão desportiva no futebol e as com-petências atribuídas aos gestores desportivos;
2- Analisar a evolução e profissionalização do futebol.
3- Discorrer sobre a importância da criação de protocolos para a execução de tarefas nas estruturas dos clubes de futebol;
4- Coletar informações sobre a estrutura e as diversas tarefas, administrativas e de logística, referentes a equipa B do Sport Lisboa e Benfica;
5- Apresentar um documento com a criação de protocolos para os procedimen-tos específicos desta equipa.
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1.1. Gestão Desportiva
Atualmente o esporte é considerado um dos fenômenos de maior visibilidade e cres-cimento no cenário mundial, tornando-se assim assunto de estudo em diversos campos da ciência e hoje é sinônimo de tecnologia, superação, lucro e desejo de milhares de pessoas (Cagigal, 1972). Esta conjuntura, somada a outras, leva a acre-ditar que estamos diante de um fenômeno e contexto que ressente cada vez mais de planeamento e organização, pois, seu alcance, projeção e impacto só alargam. Indo a este encontro as ideias administrativas dos clubes e instituições desportivas começaram a sofrer as alterações necessárias. Conforme cita França Filho (2003), na Teoria clássica da administração, elaborada por Fayol, a gestão pode ser divi-dida com base em quatro processos gerenciais elementares: o planejamento, a or-ganização, a direção e o controle.
Neste mesmo sentido, Falconer (1999) aponta como temas de administração: pla-nejamento, gestão de projetos, marketing, finanças, auditoria, liderança, motivação. Tais temas, em um primeiro momento, foram restritos apenas ao mundo empresa-rial ou administração pública, e hoje são comuns em todos os modelos de organi-zações.
Apesar de algumas semelhanças, alguns autores diferenciam a gestão desportiva da administração desportiva e, sobre isso, Vieira e Stucchi (2007) explicam:
“...a gestão engloba todas as áreas relativas ao esporte como: turismo, hotéis, equi-pamentos, instalações, investimentos público e privado no setor fitness, merchandi-sing, esportes escolares e profissionais. Enquanto a administração esportiva seria mais limitada e sugere um foco nas relações esportivas e escolares...”
Devido a este crescimento e aumento na demanda organizacional, veio a surgir o campo da Gestão Desportiva, que, segundo Capinussú (2005), aconteceu devido a exigência do desenvolvimento do desporto, visto que a crescente evolução, em to-das as suas manifestações, requer a participação de pessoal competente para gerir as mais complexas situações que ele envolve.
Ainda neste mesmo sentido, Sarmento (2011) aponta que devido à realidade social de hoje em dia, nota-se que muitas organizações locais, regionais e internacionais estão contribuindo para o desenvolvimento do desporto por meio de gestores pro-fissionais e voluntários, o que tem guiado a atividade a rumos de garantir cada vez mais eficiência e sustentabilidade. Este mesmo autor acredita que a gestão é uma
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atividade transversal ao atual conceito de cidadania, onde todos os elementos da sociedade atual desenvolvem, diariamente, atividades e comportamentos variados, elementos estes que são básicos para um comportamento gestacional. Sendo as-sim, apesar de as pessoas não possuírem esta consciência, o dia a dia exige um conjunto de competências que permitem-nos analisar contextos, definir objetivos, pensar e executar estratégias e avaliar os resultados.
Méndez Rial (2014) acredita que a gestão do desporto surgiu no final dos anos 60, como forma de sanar as necessidades que o desporto profissional e universitário americano começaram a exigir. Devido aos montantes elevados de dinheiro que o desporto começou a mover, a importância mediática que começou a ter e a quanti-dade de bens e serviços relacionados com o fenómeno desportivo.
Em concordância os autores Pires (2003), Costa (2005) e Sarmento (2011) a gestão desportiva teve como percursora a América do Norte, com o objetivo de tornar o esporte um negócio e ter retorno financeiro. Iniciou-se como um modelo de negócio ligado à organização dos desportos profissionais e as instituições começaram a ser tratadas como empresa, iniciando o processo de profissionalização, onde os funci-onários eram os jogadores, o produto era o evento desportivo e o público garantiria o retorno financeiro.
E foi neste mesmo continente, em meados da década de 1980, com a criação da North American Society for Sport Management (NASSM) e do Journal of Sport Ma-nagement, que houve um grande avanço na área. Após isto, foram estabelecidos os critérios mínimos a serem exigidos nas formações universitárias – graduação, mestrado e doutorado –.
Segundo Amorim, (2013), a gestão do desporto inclui funções de planeamento, or-ganização, direção e controlo no contexto de uma oror-ganização, com o objetivo de promover atividades desportivas, de lazer e de saúde, bem como produtos e servi-ços. O mesmo autor relaciona a atividade ao que diz respeito à organização e dire-ção racional e sistemática de atividades desportivas, bem como a entidades e gru-pos que realizam estas atividades, as quais são orientadas para competições de alto nível, participação popular ocasional ou regular, ou para práticas de lazer e saúde.
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Enquanto Rocha e Bastos (2011) define que a gestão do desporto se trata da apli-cação dos princípios de gestão em organizações desportivas. De acordo com Ba-teman e Snell (1996) apud Cruz (2017), a gestão do desporto é caracterizada pelo processo de trabalhar com pessoas e recursos materiais, nas instituições, de forma a conquistar os objetivos das organizações desportivas de modo mais eficaz. Segundo Pires e Sarmento (2001), a gestão do desporto é uma área do conheci-mento que tem gerado profundas modificações no âmbito desportivo, exercendo forte influência nas práticas realizadas atualmente. Essas mudanças sofridas pelo esporte, tem modificado sensivelmente a formação acadêmica das gerações que estão saindo das faculdades. Os autores consideram que a Gestão Desportiva tem essência por ela própria. Estes não creem que alguma escola seja detentora de todas as soluções para os problemas gerenciais que o desporto levanta atualmente. Os autores citam os seguintes aspetos como mais importantes para as alterações:
• A crise sofrida pelo esporte, o que acaba determinando a necessidade de de-senvolvimento de novos conhecimentos;
• Complexificação das práticas desportivas que obriga a uma sistematização das teorias da gestão contextualizadas ao mundo do desporto;
• Surgimento de várias organizações relacionadas das mais diversas maneiras, com a gestão do desporto, o que exige atualização constante por parte das mesmas;
• Existência de investigação científica na área;
• Inúmeras oportunidades profissionais interessantes que surgiram ultima-mente, num ambiente que começa a ficar escasso desse tipo de oportunidade; • Formação inicial de nível superior em Gestão do Esporte.
Cada vez mais, os cursos de Gestão Esportiva começam a ser uma forte tendência das gerações que se formarão. É importante saber, que o conhecimento adquirido precisa ser adaptado a realidade existente, pois a teoria nem sempre condiz com a realidade.
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1.2. Gestores Desportivos: Perfil e competências
Para adquirir as competências exigidas no contexto desportivo contemporâneo, cuja uma das premissas aponta para a profissionalização do fenômeno, o gestor deve possuir algumas características peculiares à função, e, com a experiência, aprimorar tais características. Junto a algumas características de perfil, que podem ser próprias ou adquiridas, deve ser indispensável que o gestor desportivo obtenha formação para exercer esta profissão.
Assim sendo, em concordância com Parkhouse apud Sarmento (2009), os aspetos fundamentais para a Gestão do Desporto são: Domínio das atividades desportivas (behavioral dimensions in sport); Gestão e competências organizacionais em des-porto (management and organizational skills in sport); Ética; Marketing; Comunica-ção; Finanças; Economia do desporto; Direito do desporto; Política desportiva; Ex-periência de terreno.
As universidades americanas acreditam, segundo a COSMA (Commission on Sport Management Accreitation), que, para uma boa formação dos gestores esportivos, torna-se fundamental que os cursos em gestão do esporte contemplem, obrigatori-amente, estes sete conteúdos: gestão e liderança no esporte, finanças no esporte, marketing no esporte, comunicação no esporte, ética na gestão do esporte, aspetos legais do esporte e aspetos socioculturais do esporte. Somente assim é concedida a validação e reconhecimento dos cursos em gestão desportiva.
Fleury e Fleury (2001) apontam competências básicas que um gestor desportivo deve ter, quais sejam: saber agir, saber mobilizar recursos, saber comunicar, saber aprender, saber se engajar e se comprometer, saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica.
Também é dito por Azevêdo (2009) que no meio da movimentação de recursos financeiros, humanos e físicos que ocorre no negócio esportivo, há a necessidade de profissionais que devem assumir o importante papel na administração do clube – o de gestores do esporte – que utilizarão métodos e técnicas para a boa adminis-tração dos recursos movimentados em suas organizações, visando sempre os me-lhores resultados financeiros, sociais e esportivos. O mesmo autor ainda menciona que, em virtude deste enorme potencial que o desporto revela nos dias atuais, cada vez mais se vê a necessidade da busca incessante pela melhoria nas condições de
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trabalho e isso acaba por ter uma conotação de larga interpretação e alcance. Por-que a melhoria é, por assim, uma Por-questão de dimensão complexa Por-que vai desde a formação até os instrumentos de que os sujeitos possuem, utilizam e, por que não citar, criam para fins de aportes diversos.
Por sua vez, Vieira e Stucchi (2007) afirmam que o gestor desportivo deve ter co-nhecimento de esporte, habilidade em negociação, planeamento estratégico bem definido, processo decisório, saber lidar com reclamação, conhecimento legal, sa-ber como captar recursos para a sua instituição, motivar sempre os funcionários e saber supervisionar, cobrar e analisar o material humano que trabalha com ele. De acordo com Venlioles (2005), um profissional nesta posição deve deter um con-junto de capacidades, como a capacidade de integrar e de liderar, bem como ter uma vasta experiência organizacional e capacidade para desenvolver relações pes-soais. Ainda reforça que o gestor deve transmitir orientação, direção e fornecer ori-entação, estímulo e motivação de forma a auxiliar as pessoas a elevarem o seu desempenho profissional.
O gestor do desporto é um disseminador de novos pensamentos e formas de atua-ção dentro desta área, tendo o dever de harmonizar o bom andamento das institui-ções desportivas, potencializando os recursos e serviços em conformidade com as necessidades da população (Valente, 2011).
Em consonância, pois, com os fatos como o acima destacado e sabendo-se que hoje em dia o esporte é ativo em diversos meios sociais, culturais e também econó-micos, tem-se observado grande crescimento em estudos sobre a Gestão Despor-tiva. Desde a década de 1990 foi enfatizado que os programas de Gestão do Des-porto deveriam evoluir nos próximos anos em termos estratégicos, tendo em aten-ção quatro características fundamentais: envolver faculdades de economia e ges-tão; incrementar diversidade e especialização; enfatizar os aspetos internacionais e globais; e melhorar a capacidade empreendedora. Sendo assim os currículos de-veriam evidenciar as seguintes áreas do conhecimento: marketing; turismo; recur-sos humanos; tecnologias da informação; relações internacionais; planeamento es-tratégico; e gestão de negócios. (Danylchuck, 2003, apud Sarmento, 2009).
Segundo Anchieta (2010), o gestor eficaz possui as seguintes competências: con-centração, a capacidade de estimular um esforço coordenado, a apresentação de
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ideias de forma clara e objetiva, a análise de alternativas para solucionar problemas, a tomada de decisão e o estabelecimento de metas e objetivos de forma a medir o sucesso das ações.
Ora essa configuração e conformação, com diferenciados conhecimentos, implicam em demandas sócio-organizacionais, pois, à medida que o desporto incorpora, por exemplo, a lógica do mercado, assume novas concepções de estilos de vida e com-portamentos daqueles que o consomem, mas, também princípios que integram uma “nova” percepção organizacional e uma das quais é a necessidade urgente de in-corporar novos profissionais com alguns requisitos indispensáveis a fim de suportar o novo ambiente em que o desporto se encontra.
Para Valente (2011), apud Cruz (2017),
As estruturas desportivas, assim como as diferentes organizações empresariais, possuem ambientes diferentes, o que implica uma gestão diferenciada. E é para isso que o gestor deve estar preparado. Gerir um clube escolar é completamente diferente de gerir um clube federado, gerir uma organização pública também é com-pletamente diferente de gerir uma organização privada. Estes diferenciam-se na sua missão, objetivos e valores, sendo neste sentido que o gestor deve ter conheci-mento e consciência da realidade com a qual se vai deparar e dos recursos que estão disponíveis, desempenhando assim as suas funções de acordo com as suas competências e com as condições da organização.
Assim, pode-se dizer que o cenário, não só dos cursos, mas, das próprias reflexões que os alimentam, revela certas sensibilidades e inclinações que nesta ótica são consequências de novos códigos sociais que o próprio desporto e a sua gestão passam a revelar. Há, recuperando outra vez (Danylchuck, 2003, apud Sarmento, 2009), uma convocação de diversos autores e campos do conhecimento, já que estamos diante de um cenário que se complexificou, pois, se antes o desporto era
um fenômeno mais simples de tratar e abordar1, na contemporaneidade as ações
se tornaram mais difíceis porque o caso envolve complexidade, basta citar o caso do futebol que avança de uma matriz originária amadora para a conceção profissio-nal que conhecemos hoje.
Menezes (2009), afirma que o grau de formação do gestor do desporto é um indi-cativo importante para o desenvolvimento de políticas públicas de formação e ca-pacitação desses indivíduos.
1 O futebol nem sempre foi marcado por essa matriz profissional, como exemplo pode-se citar seu início, na Inglaterra, onde havia uma conotação muito forte de passatempo.
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Outro tema que já começa a ser debatido academicamente, a respeito dos gestores desportivos, trata das áreas e setores de atuação dos profissionais. Utilizando como base o estudo de Pires e Sarmento (2001), lista-se abaixo alguns ambientes para atuação do gestor esportivo:
• Estruturas do poder público, que possuem intervenção no mundo do desporto; • Confederações, Federações e Ligas desportivas, em seus diversos níveis; • Clubes sociais e esportivos em geral;
• Clubes esportivos de competição, tais como clubes de futebol profissional e de outras modalidades;
• academias de atividades físicas;
• Empresas de serviços esportivos, como as que organizam e realizam eventos esportivos;
• Empresas de marketing e publicidade que integrem a ideia e o produto esporte nos seus projetos;
• Empresas que consideram a prática desportiva nas suas políticas de recursos humanos (Ginástica Laboral e outras práticas);
• Instalações desportivas de diversos tipos, que necessitam de gestão por pro-fissionais com formação especializada;
• Empresas que prestam serviços de aprendizagem de modalidades esportivas, tais como futebol, natação, voleibol, lutas, atletismo, basquetebol, dentre ou-tras.
Cruz (2017) afirma que existem, hoje em dia, diversos postos de trabalho na área da gestão do desporto: diretores técnicos, secretários técnicos, diretores gerais, técnicos de pelouros desportivos de autarquias, diretores de instalações, gestores de eventos desportivos, gestores de produto, gestores de empresas e de outras organizações ou entidades privadas e públicas, diretores comerciais, gestores de recursos humanos, gestores da área de marketing, consultores, investigadores, en-tre outros.
De acordo com Bastos (2003), as áreas de atuação do gestor do desporto são bas-tante variadas, diferenciando-se de acordo com a cultura, organização e políticas
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de cada país ou região. O mesmo autor, fundamentado em diferentes autores como Parks e Zanger, Roche, Rezende e Lopes, classifica as áreas de atuação do gestor do desporto da seguinte forma:
- Estados Unidos: relacionadas com o desporto universitário e escolar, desporto profissional, gestão de equipamentos desportivos, associações de desporto comu-nitário, marketing desportivo, jornalismo desportivo, clubes, indústria desportiva, centros de fitness, treino desportivo, atividades aquáticas e consultoria e empreen-dedorismo;
- Espanha: as organizações desportivas são divididas em quatro grupos – organi-zações desportivas públicas, organiorgani-zações desportivas privadas sem fins lucrativos, empresas de serviços desportivos e as sociedades anónimas desportivas – sendo as suas áreas de atuação o desenvolvimento de políticas públicas de desporto, construção e gestão de instalações desportivas, clubes desportivos, associações de clubes, ligas e federações desportivas, desportos ligados à natureza e organiza-ção de espetáculos, eventos e competições desportivas.
- Brasil: Perante a perspetiva de organização como unidade social, as organizações são divididas em dois grupos: as organizações que existem em função da atividade física, desportiva e de lazer – centros de treino e escolinhas, ginásios, clubes e associações, ligas, federações e confederações, fundações, instituições e comités – e as organizações que possuem setores ligados à atividade física, desportiva e de lazer – entidades municipais (prefeituras), governos estaduais, governos fede-rais, clubes sociais, entidades representativas, hotéis, shoppings, entre outros. - Portugal: o sistema desportivo português é composto pelos órgãos ligados ao es-tado, pelo associativismo desportivo, que engloba as federações, associações e clubes, pelo desporto escolar e militar e pelo setor privado.
Ainda, de acordo com Pires e Lopes (2001), atualmente existem vários postos de trabalho em gestão do desporto e cita alguns como exemplo: consultor, diretor ge-ral, diretor técnico, diretor comercial, diretor de instalações, gestor de marketing, gestor de eventos desportivos, gestor de produto, de recursos humanos, de empre-sas e de outras organizações ou entidades públicas ou privadas.
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Diante destas realidades e de muitos fatos que se pode aqui destacar, fica evidente que a os gestores desportivos devem estar cada vez mais infiltrados nas organiza-ções e instituiorganiza-ções desportivas, principalmente nas que buscam alcançar feitos me-moráveis para assim consolidar-se neste mercado do futebol profissional.
Segundo Chiavenato (2004), nos últimos anos tem-se confirmado um avanço no papel do gestor do desporto, desde o cargo de técnico muito focado numa ação de especialista quase sem responsabilidade hierárquica, até ao cargo de gestor ou diretor com conduta de caráter estratégico em que a dimensão conceitual tem grande relevância.
1.3. A Profissionalização dos Clubes de Futebol
O futebol, aos poucos, foi assumindo o papel de modalidade desportiva mais popu-lar do mundo e um fenómeno de atração de massas incomparável (Oliveira, 2004). É considerado o “desporto oficial” em diversos países de todos os continentes exis-tentes e, segundo pesquisas não oficiais, acredita-se que atualmente existam cerca de 3 bilhões de praticantes de futebol. Garganta (2006) afirmou que o futebol alcan-çou uma popularidade que nenhuma outra modalidade conseguiu alcançar, trans-formando-se em um fenómeno de atração de massas inigualável e alterando o pa-norama de atividade de lazer para um espetáculo de massas, sem alterar os aspe-tos vitais do show desportivo.
Desde a sua criação até os dias atuais, esta modalidade sofreu diversas alterações, seja nas regras de jogo ou nas suas leis regulamentadoras. Atualmente o futebol encontra-se em franca evolução na sua forma organizativa e, por isso, houve grande avanço na profissionalização dos clubes, que aos poucos estão sendo ge-ridos como empresas e transformando-se em um negócio com cifras imensuráveis. Conforme relata Carvalho, Gonçalves e Alcântara (2003), com o passar dos anos nota-se que diversas são as transformações que têm ocorrido no ambiente dos clubes de futebol. E essas transformações acarretaram uma nova forma de visua-lizar tal modalidade, visto que o futebol passou a ser explorado, também, como uma fonte geradora de recursos financeiros.
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A transformação do futebol implicou uma revolução na sua organização institucio-nal. Foram introduzidos novos segmentos, novas atividades profissionais e novas formas de financiamentos, como destacam Costa e Marinho (2000).
Em concordância escreve o autor Murad (2007), quando diz que o futebol mobiliza recursos gigantescos em patrocínios, publicidade, transmissão televisiva, salários e que, além disto, não há como mensurar o número de empregos diretos e indiretos gerados por esta modalidade.
Almeida (2011) compara o futebol com a sociedade contemporânea, onde as mo-dificações são constantes, e acredita que esta modalidade pode ser apontada como o resultado da evolução dos diferentes jogos com bola, que foram desenvolvendo-se por longos anos, desde os modos mais rudimentares até a forma atual, onde encontra-se atualmente com grande complexidade técnica, tática e física.
A profissionalização do futebol veio a desencadear uma série de transformações na organização desta modalidade desportiva, como nos fala Valle (2003) quando re-fere que a carreira dentro desta modalidade se tornou uma cobiça entre os jovens e talentosos praticantes, visto que os atletas que chegam a consagração no futebol, desfrutam de uma vida com grande destaque social, comparando com grandes ar-tistas. Além disto, o mesmo autor diz que o esporte tornou-se um espetáculo que envolve clubes, empresas patrocinadoras e amantes do esporte, deixando de ser apenas uma competição.
Para Kfouri (2000) a secularização do esporte moderno se traduz na profissionali-zação em todas as áreas (atletas, comissão técnica e dirigentes), na mercantiliza-ção do jogo e dos atletas (marketing) e na perda da aura sagrada do espetáculo. Baseado na evolução apresentada nas organizações esportivas, as instituições que buscam o sucesso no ambiente esportivo, seja ele empresarial, esportivo, social, ou todos eles, a intenção é de se adotar uma gestão profissional.
Para Azevêdo, Barros e Suaiden (2004) a gestão, para ser profissional, deve ser transparente, passando a ter visão de rentabilidade e lucro, e ocorre uma constante busca por parcerias com outras empresas. Sendo assim, torna-se importante que haja constante fiscalização e, para que consiga manter-se no mercado competitivo, apresente resultados positivos.
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No âmbito de qualquer negócio esportivo, é indicado que esse profissional seja o gestor, ou um dos gestores do empreendimento e, na visão empresarial, o objetivo do gestor é a direção da empresa a que se pertence, sendo também credor do trabalho e, de modo específico, tem como interesse os lucros econômicos e simbó-licos para a sua organização (AZEVEDO, 1999).
As transformações também estão entranhadas no que diz respeito às estruturas atuais dos clubes, onde pode-se citar a evolução nos centros de treinamentos e nos estádios, locais estes que as instituições investem para poderem oferecer melhores serviços aos seus associados e apreciadores em geral. Assim como o crescimento das estruturas físicas, os recursos humanos passaram por diversas transformações para que fosse possível uma reorganização, adequação e adaptação aos tempos atuais do futebol, visto que, cada vez mais, os clubes necessitam da interdisciplina-ridade dentro dos seus departamentos. Por isso, verificou-se a necessidade de cri-ação de novos departamentos dentro das instituições para poder sanar as novas exigências deste mercado chamado futebol.
Proni (1998) refere que a lógica empresarial do esporte-espetáculo está direta-mente ligada entre o marketing desportivo e o futebol empresa, obrigando os clubes a mobilizarem grande parte das suas forças para atrair bons patrocinadores e par-ceiros, aumentando assim as receitas. Com o aumento na receita, o clube se ade-qua ao mercado globalizado, investe em jogadores valorizados, e assim pode apre-sentar espetáculos mais qualificados, atrair ainda mais espaços nos canais televi-sivos e preferência do público.
Melo Neto (1998, pg.66) afirma que: “o clube em seu processo de transformação em empresa necessita de dois ingredientes: mais de realização do que de paixão e mais de construção do futuro do que de emoções do presente. Há uma necessidade da introdução do conceito de visão estratégica”.
Em sua pesquisa, Rodrigues (2009) refere-se ao assunto como processo de em-presarização vivido pelos clubes e instituições esportivas, onde destaca a crescente influência que o modelo empresarial exerce sobre as demais organizações. O mesmo autor enfatiza que, seguindo este modelo, o futebol está em migração de uma organização baseada em valores e tradições para uma organização que enfa-tiza critérios de eficiência, rentabilidade e competitividade.
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É importante que haja planejamento estratégico nesta metamorfose de clube x em-presa. Para Aaker (2009), as estratégias de negócio devem ser divididas em quatro dimensões, tais como:
- O mercado competitivo no qual está a ser inserido; - O nível de investimento;
- As estratégias funcionais;
- Os bens estratégicos ou habilidades.
Já o autor Melo Neto (1998) chama a atenção quando diz que não se pode pensar que esta transformação resolverá todos os problemas, no âmbito financeiro, das instituições. Trata-se de uma perspetiva de resolução, mas que não traz garantias, até porque estas mudanças não acontecem da noite para o dia.
Em sua pesquisa, Fernandes (2000) concluiu que os clubes estão pressionados a adotar caminhos variados, visando a gestão empresarial.
Desta forma, fica claro que esta transformação é uma tendência nos clubes de fu-tebol, mas que se não for feita de forma planejada e com objetivos bem definidos, podem não ter os resultados desejados.
1.4. Padronização de procedimentos
Com a globalização que o desporto vem tendo, os investimentos altíssimos, o cres-cimento constante na visibilidade e outros diversos aspetos citados nos capítulos anteriores, atualmente os clubes, organizações e associações desportivas estão tornando-se empresas. Para que isso, de fato, aconteça, faz-se necessária a pro-fissionalização dos diferentes setores destas entidades desportivas.
Conforme aponta Santos (2010), investir na competência e capacidade humana dentro da organização é potencializar o trabalhador e, consequentemente, os resul-tados que ele pode oferecer, independentemente da função exercida por ele dentro da organização. Além do material humano adequado, é de suma importância que estas novas “empresas” adotem diretrizes organizacionais de acordo com as suas necessidades.
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Dentre estas diretrizes, a padronização de processos tem surgido como procedi-mento essencial para que as empresas consigam organizar e desenvolver as ativi-dades de forma absolutamente independente, sem que necessitem ficar submissas a determinados funcionários. Esta padronização de processos pode ser feita em empresas de todos os ramos e áreas, tratando-se de um método efetivo e organi-zado de produzir com mais qualidade e em um espaço de tempo mais reduzido, sempre utilizando a quantidade ideal de pessoas e materiais que sejam necessários para a execução das atividades.
Processos estão inseridos em todos os seguimentos e áreas de empresas, inde-pendente do porte e do ramo. Sendo assim, todas as atividades que acontecem no cotidiano empresarial são processos.
Juran (1992) define processo da seguinte forma:
Nós definimos processo como uma série sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta. A definição genérica aplica-se a um processo em todas as funções, relacionadas com a fabricação ou não. Também inclui as forças huma-nas assim como as instalações físicas.
Harrington, 1997, apud Álvaro, 2001, utiliza o termo “processos” visando a produção empresarial de fábricas e conceitua-o da seguinte forma: “és un conjunto lógico de
actividades relacionadas y conectadas que toma entradas de proveedores, les añade valor y produce unas salidas para sus clientes”.
Para Davenport (1994), um processo é uma ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, portanto, devem ter começo, meio e fim.
A padronização dos processos surge, então, como uma diretriz organizacional muito importante para a qualificação das empresas de um modo geral e, conse-quentemente, para as instituições desportivas que visam chegar a um patamar ele-vado de organização.
A respeito da padronização, podemos citar o que dizem alguns especialistas no assunto:
Motta,1978, apud Souza, 2010, afirma que padrão é tudo aquilo que é tomado como uma unidade de referência; pode ser um formato, tipo, exemplo ou combinação de condições aceitas como certas e perfeitas, e admitidas com uma base de compara-ção.
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Para Campos (1992), a padronização é uma ferramenta de gerenciamento e con-trole que serve de base para a rotina, sendo uma forma bastante prática e viável para estabilizar os processos de uma organização. Este mesmo autor acredita que só se padroniza algo que é necessário para chegar a um resultado final.
Segundo Juran (1992) “Não existe controle sem padronização.”
Chiavenato (2004) diz que as organizações passaram a se preocupar com a padro-nização dos métodos e processos de trabalho, com intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade nos processos produtivos, aumentando a eficiência.
Atualmente muitos clubes buscam a padronização dos seus processos através da gestão de qualidade, tendo como norte alcançar a certificação de qualidade ISO9001, possibilidade que antigamente era buscada apenas por empresas fora do ramo desportivo.
Valls (2004) define gestão de qualidade como a forma de gestão de uma estrutura, tendo como base as necessidades dos seus clientes, fundamentada na identifica-ção de exigências de qualidade do produto ou serviço, no estabelecimento de um planejamento para que esse padrão seja atingido e na contínua busca pelo aperfei-çoamento, em todos os seus aspetos, visando à satisfação dos clientes e a eficácia da instituição.
A ISO 9001 é uma norma que padroniza produtos ou serviços de uma empresa. O principal objetivo é proporcionar melhorias gerenciais e administrativas, além de tornar os processos internos mais eficientes.
Atualmente, segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas, mais de 200 países do mundo aplicam a ISO 9001 em diferentes tipos de empresas. A imple-mentação do sistema confere a melhoria contínua no modo de produção de produ-tos e no oferecimento de serviços, pois a padronização garante um ambiente de trabalho mais eficiente para atender as expectativas dos clientes.
Para explicar melhor do que se trata, Valls (2004) relata que:
A ISO é uma organização não-governamental (ONG), e cada país membro possui uma entidade nacional como sua representante (governamental ou privada) junto aos comitês da ISO. O escritório-base da ISO está sediado em Genebra, na Suíça, e seus trabalhos são conduzidos e acompanhados por todas as entidades partici-pantes. Diferentemente do que muitas pessoas acreditam, ISO não é uma sigla, e sim um nome. Como “International Organization for Standardization” pode ser abre-viada de diversas formas, em diversos idiomas (OIN em português, IOS em inglês,
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OIN em francês etc.), optou- se por utilizar uma palavra curta e simples, derivada do grego isos, que independente do idioma poderia preservar seu significado (Inter-national Organization for Standardization, 2004).
As empresas que buscam a excelência na qualidade almejam a certificação ISO 9001, em busca deste reconhecimento na qualidade dos seus processos. A aquisi-ção é um compromisso real com a padronizaaquisi-ção de procedimentos internos que é transformada em uma cultura empresarial. Todo esse empenho gera departamen-tos organizados, processos objetivos, equipe treinada e o aumento na produtividade utilizando tempo e recursos humanos ideais.
A norma de certificação conta com 8 princípios da qualidade:
• Foco no Cliente: os funcionários devem trabalhar para atender o cliente de
forma satisfatória e agradável, pois sem eles a empresa não obteria a sua fidelização;
• Liderança: deve ter solidez e estar por dentro dos avanços do mercado da
empresa. Além disso, a organização deve oferecer as ferramentas necessá-rias para que os liderados executem os processos com eficácia;
• Abordagem de Processo: é a relação entre funcionários e as tarefas que são
executadas na empresa, além da relação entre a entrada e saída desses processos e a oferta de recursos para que a atividade seja bem desempe-nhada;
• Abordagem Sistêmica para a Gestão: os processos devem ser visualizados
como um sistema, onde tudo que faz parte do sistema interaja. A partir disso, os processos poderão ser avaliados e organizados;
• Envolvimento das Pessoas: conforme explica o conceito de Gestão da
Qua-lidade, a equipe de trabalho é um dos principais recursos da empresa; • Melhoria Contínua: nesse princípio, a equipe adquire o conhecimento de
como os processos devem ser realizados para atingirem a qualidade;
• Abordagem Factual para Tomada de Decisões: através dos indicadores, das
auditorias e análises feitas através do Sistema de Gestão da Qualidade, os gestores poderão verificar as oportunidades e desafios da empresa, e assim tomar decisões que auxiliarão na melhoria dos serviços e produtos;
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• Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores: tanto funcionários, quanto fornecedores, estabelecem uma relação de parceria com a empresa. Com esse tratamento, prazos e preços contribuem para a qualidade dos pro-dutos e serviços.
Cada princípio deve ser analisado e estudado para que seja atingido o sucesso na implantação do modelo.
Para a implantação da certificação, inicialmente é feito um diagnóstico por um es-pecialista da norma e elaborada uma proposta comercial para a empresa. Após isso, é criado um cronograma de atividades do cliente (empresa), de acordo com a norma. O especialista a implanta por meio de consultoria e treinamento. Em um segundo momento, é realizada uma auditoria interna e, posteriormente, uma pré-auditoria, que pode ser opcional. Um organismo certificador realiza uma auditoria de certificação e, se tudo estiver conforme as exigências, a empresa recebe o cer-tificado. (Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000:8)
Segundo Pires (2004), a ISO 9001 é aquela que permite a certificação de um SGQ (Sistema de Gestão de Qualidade), por uma entidade certificadora acreditada para o efeito. A certificação do SGQ constitui, assim, um meio de demonstrar que a or-ganização funciona em conformidade com normas internacionais de qualidade, sendo capaz de cumprir os requisitos exigidos e, consequentemente, fornecer pro-dutos satisfatórios.
As normas e definições desta certificação são atualizadas de acordo com a neces-sidade e evolução dos sistemas de qualidade, sendo a última versão do ano de 2015.
A partir de todas estas definições e conceitos, vê-se que o futebol está em busca de uma maior organização e excelência na gestão dos seus setores e, para que consiga alcançar este objetivo, necessita espelhar-se nas grandes instituições mun-diais, de outras áreas e mercados. A padronização de processos é uma diretriz or-ganizacional muito utilizada, pelos gestores, nas empresas de destaque no mer-cado mundial, e as instituições desportivas, também, já começam a utilizá-la.
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Aproveitando-se do tema abordado e pouco explorado cientificamente, esta pes-quisa utilizou-se de diferentes métodos para a elaboração dos seus resultados e conclusões.
Segundo Freitas e Moscarola (2002), a estratégia e o tipo de pesquisa são escolhi-dos de acordo com os objetivos que se tem, das exigências de tempo e escolhi-dos recursos possíveis. O autor ressalta que é importante prevalecer o bom senso do pesquisa-dor para utilizar a metodologia mais adequada.
Conforme apresenta Gil (2002), existe uma classificação para pesquisas.
- Exploratórias: utilizada para esclarecer ou criar hipóteses sobre algum problema. Ocasiona o aperfeiçoamento de ideias e/ou o surgimento de instituições. Neste modo, deve-se fazer a revisão bibliográfica, entrevistas com pessoas relacionadas aos temas abordados e análise de exemplos.
- Descritivas: pretendem descrever determinadas populações ou determinar rela-ções entre variáveis por meio de técnicas padronizadas de coleta de dados, como questionários e observação sistemática.
- Explicativas: objetivam verificar fatos que determinam ou contribuem para a ocor-rência de fenómenos, utilizando o método experimental ou observacional.
Entre as classificações mencionadas, de acordo com as características apresenta-das, a presente pesquisa é enquadrada como exploratória.
Analisando por outro ponto de vista, podemos enquadrar a abordagem deste estudo com outra classificação: qualitativa ou quantitativa. Conforme menciona Bell (2004), os “investigadores quantitativos recolhem os fatos e estudam a relação entre eles” enquanto os investigadores qualitativos “estão mais interessados em compreender as perceções individuais do mundo.”
Conforme nos mostra Bento (2012), atualmente muitas pesquisas utilizam conjun-tamente os métodos qualitativo e quantitativo, obtendo muito sucesso nos resulta-dos.
Pode-se afirmar que este estudo possui características suficientes para ser apon-tado como qualitativo, onde para proceder a recolha de informações utilizou-se a análise documental de fontes oficiais, bem como a revisão de literatura especiali-zada. Em se tratando de uma análise qualitativa, as informações que pretendeu-se
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recolher são qualidades, propriedades e características que não se traduzem em números, mas sim em conceitos.
Dalfovo (2008) descreve a análise qualitativa como a relação ideal entre o mundo real e o sujeito, justificando que a essência da abordagem é o processo, o contexto e o significado, além disto o autor salienta que o pesquisador assume papel de instrumento-chave para a pesquisa. Também refere que, para analisar os dados e resultados, é preciso usar a interpretação, a subjetividade, a flexibilidade, a com-preensão e a análise dos contextos, supondo que o foco deve ser nos processos e não nos resultados finais.
Tendo em vista um dos objetivos desta pesquisa, isto é, o desenvolvimento de um documento com diretrizes organizacionais para os procedimentos administrativos e de organização logística da equipa B do SL Benfica, a escolha desta amostra como universo inicial de pesquisa sinaliza para o método que propomos: o estudo de caso.
Conforme Yin (2005), os estudos de caso têm sido cada vez mais utilizados nas pesquisas de diversas áreas de estudos e a adoção desse método se justifica quando do estudo de fenômenos ou problemas que apresentam características pe-culiares, alguma idiossincrasia com destaque que justifique o esforço de pesquisa. O mesmo autor apresenta outra justificativa plausível para a utilização do estudo de caso, como método desta pesquisa, quando explica que, por trata-se de um tema pouco abordado e com pouca exploração científica, a pesquisa torna-se muito mais exploratória e descritiva do que para comprovação de hipóteses de pesquisa.
2.1. Levantamento de dados
Conforme Marconi e Lakatos (2003), a recolha de dados é uma etapa fundamental nas pesquisas, sendo importante que haja um rigoroso controle na aplicação dos instrumentos de pesquisa, para que os resultados sejam fidedignos, minimizando assim os erros que pesquisadores inexperientes possam ter.
Quanto à questão do levantamento e análise do material coletado, foram divididos em temas e categorias a fim de interpretá-los à luz dos objetivos de pesquisa e do referencial teórico da análise de conteúdo
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Bardin (2009) apresenta as diferentes fases da análise de conteúdo, organizando-as no que chama de três polos cronológicos:
• Pré-análise
• Exploração do material
• O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação.
O levantamento de dados, da presente pesquisa, aconteceu de duas formas: pri-meiramente foi feito através das atividades diárias executadas no exercício da fun-ção de Gestor Administrativo e de Logística da equipa B do Sport Lisboa e Benfica, onde foi possível ter acesso a documentação oficial e confidencial do clube. Após o primeiro contato com os procedimentos, os mesmos foram descritos detalhada-mente para a criação do documento citado no objetivo desta pesquisa. Além disto, por tratar-se de um assunto ainda pouco explorado, foi necessária a realização de entrevistas para obtenção de maior relevância no tema abordado.
2.2. Entrevistas
Ainda, para obtenção de opiniões a respeito do tema deste estudo e do documento criado como modelo, foram feitas entrevistas semiestruturadas com pessoas liga-das a gestão de instituições de futebol. Optou-se por entrevistar pessoas ligaliga-das a diferentes instituições desportivas, com o intuito de perceber a relevância de um documento deste porte em outros contextos e organizações.
Conforme sugere Boni e Quaresma (2005):
A entrevista, como coleta de dados sobre um determinado tema científico, é a téc-nica mais utilizada no processo de trabalho de campo. Através dela os pesquisado-res buscam obter informações, ou seja, coletar dados objetivos e subjetivos.
De acordo com Queirós e Lacerda (2013) as entrevistas, que possuem finalidade científica, são classificadas em quatro modelos diferentes:
- Não diretiva ou não estruturada: o entrevistador determina um tema amplo e o entrevistado tem mais liberdade para responder.
- Semidiretiva ou semiestruturada: o entrevistador utiliza um guião de entre-vista, onde ficam pré-definidos os temas e as perguntas que serão abordadas. Desta forma o entrevistado tem liberdade para responder, mas se mantem dentro do tema proposto.
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- Diretiva ou estruturada: o entrevistador utiliza questões padronizadas/fe-chadas e a ambiguidade é reduzida a quase zero. Neste modelo os resultados são padronizados, o que acaba permitindo a tabulação e comparação dos mesmos.
- Focus groups: neste tipo de entrevista define-se previamente um assunto a ser abordado e um grupo de pessoas opina sobre o tema, revelando diferentes opi-niões e visões.
A realização de uma boa entrevista exige alguns aspectos importantes, como nos cita Duarte (2004):
• O pesquisador deve ter bem definidos os objetivos da sua pesquisa;
• O pesquisador precisa conhecer, com alguma profundidade, o contexto em que pretende realizar a investigação (possuir experiencia pessoal, conversas com pessoas ligadas ao universo do assunto – informações privilegiadas – leitura de estudos precedentes e cuidadosa revisão na bibliografia são al-guns requisitos fundamentais);
• Interiorização, por parte do entrevistador, do roteiro da entrevista (importante realizar entrevistas não-válidas com o roteiro finalizado, para evitar “engas-gos” quando a entrevista acontecer pessoalmente);
• Segurança e autoconfiança;
• Manter algum nível de informalidade, sem jamais perder de vista os objetivos que levaram a buscar aquele sujeito como fonte de material para a investi-gação.
As entrevistas realizadas para este estudo seguiram a linha semiestruturada. Onde os entrevistados responderam a questões a respeito do tema com alguma liber-dade, mas sem fugir do assunto proposto.
Segundo Boni e Quaresma (2005) “as entrevistas semiestruturadas combinam per-guntas abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de discorrer so-bre o tema proposto. O pesquisador deve seguir um conjunto de questões previa-mente definidas, mas ele o faz em um contexto muito semelhante ao de uma con-versa informal.”
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2.2.1. Guião de entrevista
Para obtenção das respostas necessárias neste estudo, utilizou-se um guião de entrevista como instrumento para a construção do questionário, onde foram intro-duzidas questões consideradas pertinentes aos entrevistados, indo de encontro com os objetivos desta investigação e com a revisão de literatura feita previamente. Segundo Conceição (2007), “de forma geral, o termo “entrevista” é reservado para as técnicas menos diretivas, enquanto o termo “questionário” refere-se às formas de inquirir, em que as questões são formuladas antecipadamente.”
O guião de entrevista deve ser um roteiro com perguntas selecionadas para obten-ção dos objetivos propostos, servindo como uma forma de o pesquisador organizar-se e fazer a coleta das informações (Markoni e Lakatos, 2003).
Ainda, de acordo com o pressuposto para validação e aplicação do guião de entre-vistas seguiu-se as seguintes etapas, elencadas por Boni & Quaresma (2005) e Sarmento (2012):
a) revisão teórica sobre os temas abordados; b) elaboração da primeira versão da entrevista; c) validação da entrevista com especialistas;
d) fazer as alterações sugeridas pelos especialistas; e) efetuar estudo piloto;
f) discutir, com os especialistas, os resultados obtidos no estudo piloto e analisar a possibilidade de outras alterações;
g) caso sejam necessárias alterações, proceder a partir da letra “d” quantas vezes forem necessárias. Caso contrário (não haver necessidade de alterações) passar a aplicação das entrevistas.
2.2.2. Categorização
Para organização das questões aos entrevistados, utilizou-se o processo de cate-gorização, por possibilitar o agrupamento de dados com significados comuns (Pe-reira e Leitão, 2007). Ainda sobre o sistema de categorias, Sarmento (2012) explica
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que são necessárias diversas reformulações sustentadas em trocas de opiniões entre investigadores experientes na metodologia.
Abaixo consta a forma de categorização do presente estudo: • Os gestores desportivos
o Perfil de um gestor desportivo
o Qual a importância destes profissionais nas estruturas dos clu-bes?
• Evolução dos clubes de futebol o Profissionalização dos clubes o Metamorfose clube x empresa
• Padronização de processos nos clubes de futebol
o A importância dos procedimentos administrativos na gestão de equipas.
o Criação de protocolos para as atividades dos clubes.
• Sobre a criação de um guia para a padronização dos
procedimen-tos relacionados as equipas.
o Qual a importância da criação de um guia orientador? o Como criar este documento?
A primeira categoria, e suas subcategorias, serviu para fortalecer ainda mais a ideia de que o gestor desportivo está, cada vez mais, tornando-se peça fundamental nos clubes de futebol, além de poder identificar algumas características que estes pro-fissionais devem ter.
Na segunda categoria, o objetivo foi entender como as pessoas, que estão dentro de instituições ligadas ao futebol, estão enxergando a evolução nos processos de profissionalização dos clubes de futebol, visto que cada vez mais os clubes estão transformando-se em empresas.
A terceira categoria serviu para averiguar o que os profissionais pensam sobre a criação de protocolos para a execução de tarefas no futebol, quais os objetivos e a importância da criação de um documento para ser utilizado como guia na execução dos procedimentos.
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Por fim, a quarta categoria trouxe informações referente ao modo de criação de um documento orientador dentro das estruturas dos clubes, além da opinião sobre a importância de um documento deste porte.
2.2.3. Realização das entrevistas
Sobre a realização das entrevistas, Lakatos (1996) afirma tratar-se de uma das eta-pas mais importantes das pesquisas, requerendo tempo e alguns cuidados impor-tantes, tais como: o planeamento da entrevista, sempre em busca do objetivo a ser alcançado; a escolha dos entrevistados, sendo importante que os escolhidos te-nham familiaridade com o tema de estudo; a disponibilidade do entrevistado, para que possa garantir-se que o mesmo irá comparecer; as condições para que se possa garantir ao entrevistado a confidência de suas respostas e sua identidade e, por fim, a preparação do roteiro ou questionário da entrevista.
As entrevistas foram realizadas nos meses de agosto e setembro de 2018. Por tra-tar-se de pessoas de diferentes instituições e cidades, devido a grande distância entre os participantes, optou-se pela realização das entrevistas através de uma fer-ramenta chamada Google Drive.
Primeiramente foi feito um contato por telefone, onde foi repassado, aos convidados a participar do estudo, o contexto da pesquisa. Após a aceitação, o questionário (anexos) foi encaminhado por e-mail ao participante.
2.2.4. Amostra da Pesquisa
A amostra entrevistada neste estudo é formada por seis gestores de clubes profis-sionais de futebol, além de um gestor ligado a uma importante federação nacional de futebol. Os entrevistados são possuidores de diferentes cargos dentro dos de-partamentos de gestão das instituições.
Os dados obtidos com as entrevistas são de extrema importância, visto que apre-sentam a opinião de diferentes pessoas sobre o tema abordado, além de poderem dar suas opiniões a respeito do modelo de documento criado como base para o estudo.
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Conforme descrito nos objetivos deste estudo, uma das atividades consistiu na ela-boração de um documento que servisse como guião para as atividades desenvolvi-das na equipa B do SLB. Dentro da instituição este documento foi denominado como: Documento Orientador: Procedimentos Administrativos e Organização Lo-gística.
A criação deste documento visa listar, explicar e exemplificar os procedimentos re-lacionados às atividades administrativas e de organização logística da Equipa B do Sport Lisboa e Benfica, tendo como principal objetivo tornar estes procedimentos entendíveis para quaisquer pessoas, antigas e novas, que estiverem na gestão deste setor do Clube, ou a quem interessar. Sendo assim, estes procedimentos não ficam personificados nas pessoas que atualmente exercem estas funções, tor-nando-se um padrão dentro do clube.
A ideia de criação deste documento, deu-se através da dificuldade em encontrar padrões para a execução de tarefas do dia-a-dia. Deve-se salientar que, como são tarefas que incluem outras pessoas/instituições para concretizarem-se, nem sem-pre haverá um padrão de retorno destas outras pessoas/instituições. Por este mo-tivo, devemos estar dispostos e sermos flexíveis nos casos em que necessitamos alterar nossos padrões, desde que não fujamos do que é necessário para o sucesso da atividade.
Como forma de organização do documento, dividiu-se o conteúdo de acordo com os assuntos abordados, tendo como embasamento a execução das atividades co-tidianas. Com relação aos assuntos, pode-se citar como principais: calendarização da equipa, planeamento das atividades semanais, mensais e anuais, logística refe-rente a organização de viagens e jogos da equipa, comunicação com diversos de-partamentos internos e externos ao clube, controle de despesas, inscrição de joga-dores nas competições, controle e atualização de dados dos jogajoga-dores e staff, pro-cedimentos relacionados com o setor de rouparia, entre outros.
A criação deste documento aconteceu entre o mês de setembro do ano de 2017 até o mês de maio de 2018. Período este que foi suficiente para recolha das informa-ções, descrição das atividades, elaboração e formatação do respetivo documento. Para melhor demonstração e exposição, o documento completo consta nos anexos.
