PROCESSOS DE INOVAÇÃO NUMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DO BRASIL: O CASO DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DO MARANHÃO

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E G I T A N I A S C I E N C I A Nº 2 4 – 2 0 1 9 I S S N : 1 6 4 6 - 8 8 4 8

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PROCESSOS DE INOVAÇÃO NUMA INSTITUIÇÃO

PÚBLICA DO BRASIL: O CASO DO HOSPITAL

UNIVERSITÁRIO DO MARANHÃO

INNOVATION PROCESSES IN A PUBLIC INSTITUTION IN BRAZIL: THE

CASE OF THE UNIVERSITY HOSPITAL OF MARANHÃO

PROCESOS DE INNOVACIÓN EN UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA DE

BRASIL: EL CASO DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE MARANHÃO

Maria do Socorro Carlos Soares Marques (soaresneto4@hotmail.com)* Maria Manuela Santos Natário (m.matario@ipg.pt)**

RESUMO

Os hospitais universitários federais viveram, durante três décadas, problemas crónicos relacionados com as deficiências nas áreas de gestão, recursos humanos e financiamento. A partir do ano 2003, o Governo Federal do Brasil dá início a políticas públicas no sentido de recuperar essas instituições. Nesse sentido, foi criado o Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários (Rehuf). Este programa implementou a inovação tecnológica e a adequação da estrutura física desses hospitais, porém, os problemas de escassez da força de trabalho e a ineficiência na gestão não foram solucionados pelo mesmo. Por isso o Governo Federal criou a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH), entidade pública de direito privado e património próprio com o objetivo de implementar um modelo de gestão mais ágil, eficiente, transparente e a prestação de assistência de excelência à população. O presente trabalho tem por objetivo estudar os Modelos de Gestão no Serviço de Saúde a partir da implementação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH), no espaço do hospital de ensino da Universidade Federal do Maranhão. Para a realização do estudo foram utilizadas as pesquisas bibliográficas e documental, completadas pela pesquisa de campo sob a forma de entrevista.

Palavras Chave: hospitais universitários, inovação nos serviços, rehuf, ebserh, saúde, administração.

ABSTRACT

For three decades the federal university hospitals experienced chronic problems related to deficiencies in management, human resources and finance. In 2003, the Federal Government of Brazil implements new public policies to reorganize these institutions. A program called “Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários (REHUF)” has been created in order to innovate in technology and make the necessary changes in terms of physical structures of these hospitals. However, the shortage in work power as well as management inefficiency have not been sorted out. For this reason, the Federal Government has created the “Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH)”, a public entity of private rights and patrimony aiming to implement a skillful, transparent management that could assist the whole population. This study aims to analyze the Management Models in health service using as a model the implementation of lhe Brazilian Hospital Services (Ebserh) in the Federal University Hospital of Maranhão. For the case study bibliographic and documentary researches, complemented by the field research, in the form of interviews were used to carry out the research.

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Keywords: university hospitals, services innovation, rehuf, EBSERH, health, administration.

RESUMEN

Los hospitales universitarios federales vivieron durante tres décadas problemas crónicos relacionados con las deficiencias en las áreas de gestión, recursos humanos y financiamiento. A partir del año 2003, el Gobierno Federal de Brasil da inicio a políticas públicas en el sentido de recuperar esas instituciones. En ese sentido, se creó el Programa Nacional de Reestructuración de los Hospitales Universitarios (Rehuf). Este programa implementó la innovación tecnológica y la adecuación de la estructura física de estos hospitales, sin embargo, los problemas de escasez de la fuerza de trabajo y la ineficiencia en la gestión no fueron solucionados por el mismo. Por eso el Gobierno Federal creó la Empresa Brasileña de Servicios Hospitalarios (EBSERH), entidad pública de derecho privado y patrimonio propio con el objetivo de implementar un modelo de gestión más ágil, eficiente, transparente y la prestación de asistencia de excelencia a la población. El presente trabajo tiene por objetivo estudiar los modelos de gestión en el servicio de salud a partir de la implementación de la Empresa Brasileña de Servicios Hospitalarios (EBSERH) en el espacio del hospital de enseñanza de la Universidad Federal de Maranhão. Para la realización del estudio se utilizaron las investigaciones bibliográficas y documentales, completadas por la investigación de campo en forma de entrevista.

Palabras clave: hospitales universitarios, innovación de servicios, rehuf, EBSERH, salud, administración.

* Hospital Universitário do Maranhão, Brasil.

** Unidade de Investigação para o Desenvolvimento do Interior-Instituto Politécnico da Guarda

Submitted: 27th April 2018 Accepted: 11th November 2018

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INTRODUÇÃO

A inovação é cada vez mais importante e essencial para a própria sobrevivência de qualquer instituição, seja pública ou privada, pois é um dos principais meios para o desenvolvimento económico e social da mesma.

Governos e serviços públicos vêm enfrentando muitos desafios nas últimas décadas. No mundo globalizado, onde aumentam as expectativas relativas às ações estatais por maior eficiência nas suas prestações de serviços à população, acirram-se as discussões sobre a busca de soluções inovadoras de melhoria da máquina pública.

Diante da crescente representatividade do setor público na economia nacional é necessário implantar políticas e estratégias inovadoras para prestação de serviços públicos de forma sustentável, de longo prazo, garantindo a sua qualidade, a diminuição dos custos, a modernização da máquina pública e tornar-se uma instituição mais transparente e democrática perante o cidadão.

No setor hospitalar, a busca por práticas inovadoras não é diferente. Por ser um ambiente considerado complexo, que lida com o cuidado e o atendimento de parcela considerável da comunidade, é fundamental a criação de estratégias inovadoras que visem aprimorar as atividades desenvolvidas no hospital como um todo. Isto facilitará a interação, comprometimento e a colaboração entre todos os que integram o hospital, além de maior eficiência em suas práticas administrativas, tendo como objetivo o de garantir ao doente as condições necessárias para que sua recuperação seja alcançada com o máximo de conforto em um tempo mínimo possível de permanência no hospital.

Para explorar as alternativas inovadoras para crescimento do setor hospitalar, foi realizado um estudo de caso do Hospital Universitário do Maranhão (HUUFMA), visando analisar o modelo de gestão da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH).

O objetivo é identificar se houve inovações na instituição após a contratação com a EBSERH, e, em caso afirmativo, analisar as principais inovações que proporcionaram melhores resultados financeiros e melhorias na qualidade de prestação dos serviços ofertados à sociedade. Desse contexto e do entendimento de que as organizações hospitalares são altamente complexas e de grande importância para a sociedade, surgiu o questionamento a ser pesquisado: O novo modelo de gestão implantado pela Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares está viabilizando soluções inovadoras para a gestão de pessoal, administrativa e tecnológica nos hospitais universitários federais?

Face ao exposto, o presente artigo foi estruturado em 5 pontos. Após a introdução ao tema, no ponto 2 é efetuada uma breve revisão de literatura sobre a inovação, com realce para a inovação nos serviços e posteriormente para os serviços públicos. No ponto 3 apresenta-se a metodologia e no ponto 4 apresenta-se a análise e discussão dos resultados. Finalmente apresenta-se a conclusão.

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1. REVISÃO DE LITERATURA

Na atualidade, a importância do setor de serviços ganhou significativo avanço, seja pela participação no produto interno bruto (PIB), por sua produtividade, competitividade ou pela participação no emprego total e melhoria da qualidade de vida da população.

O estudo de inovação no setor de serviços é relativamente novo e passível de discussões mais aprofundadas. A literatura sobre inovação em serviços até meados da década de 1990 consistia na aplicação de conceitos e métodos desenvolvidos no âmbito da indústria manufatureira, ou seja, a inovação em serviços resumia-se ao processo de inovação tecnológica nos serviços. Porém, devido à sua importância, surgiu a necessidade de discutir o tema inovação em serviços de forma mais dinâmica, pois se busca a qualidade na prestação dos mesmos, que, segundo Burmester (2013, p.2) “é consequência de uma ação resoluta da liderança da organização, buscando a excelência com dedicação e método.”

A característica de “intangibilidade” é que distingue o setor de serviço do setor de produção de bens, além da importância da participação do cliente no processo de produção dos serviços. Segundo Haukness (1998, p.2, citado por Barcelos e Rapkiewicz, 2003), o serviço possui características básicas que o identificam:

“i) a efemeridade, indicando que o serviço, ao ser oferecido, possui uma existência temporária, que é finalizada ao final de sua prestação;

ii) alta intensidade da interação produtor/prestador com o usuário, o que demanda forte customização.”

Nos estudos sobre inovação na área de serviços, destaca-se a visão de Gallouj e Weinstein (1997). A teoria formulada por eles aborda o tema de inovação nos serviços como incremental e interativa e através de vetores associados às características do processo. Neste contexto, Klement (2007, p. 27 citado por Silva et al., 2010, p. 5) adota a seguinte classificação de inovação de serviços:

Inovação radical Inovação radical Inovação radical

Inovação radical: criação de um produto completamente novo; Inovação de melhoria

Inovação de melhoria Inovação de melhoria

Inovação de melhoria: melhorias de algumas características sem modificação na estrutura do sistema;

Inovação incremental Inovação incremental Inovação incremental

Inovação incremental: a estrutura geral do sistema permanece a mesma, mas o sistema é modificado marginalmente através da adição de novos elementos, ou da substituição de elementos;

Inovação Inovação Inovação

Inovação ad hocad hocad hocad hoc: construção interativa de uma solução para o problema particular de um cliente;

Inovação recombinativa Inovação recombinativa Inovação recombinativa

Inovação recombinativa: também chamada inovação arquitetural, é a inovação através de uma nova combinação das características finais ou técnicas, derivada de um “estoque” do conhecimento da organização;

Inovação por formalização Inovação por formalização Inovação por formalização

Inovação por formalização: consiste em organizar as caraterísticas do serviço, especificando-as, tornando-as menos vagas, e dando-lhes forma.

A contribuição da teoria de Gallouj e Weinstein, (1997) é, principalmente, a visão de que a inovação pode partir de qualquer ponto dos vetores: Competências do cliente, Competências diretas do prestador, Características técnicas e materiais e Características finais ou do serviço.

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A inovação por recombinação é muito frequente nos serviços e em algumas indústrias, nela é definida a inovação como uma nova combinação de conhecimento já existente (Silva et al., 2010).

Muitas estratégias inovadoras são utilizadas pelas organizações prestadoras de serviços no intuito de torná-las mais competitivas junto ao mercado com o objetivo de prestarem serviços de qualidade, porém os serviços não são quantificáveis tornando difícil seu monitoramento e aumentando o grau de complexidade em relação a sua avaliação. Contudo, o monitoramento da qualidade nos serviços através da utilização de vários modelos existentes de modo a quantificar e montar uma base de dados que permita a verificação os benefícios ou pontas a serem melhorados a fim de que sejam tomadas decisões cabíveis para potencializar os benefícios, corrigir erros e melhoria continua dos serviços prestados. (Pena et al., 2013) Relativamente ao setor público, existem várias barreiras para a difusão e implementação da inovação em seus serviços, tais como: a falta de apoio das lideranças políticas e técnicas; resistência dos funcionários; falta de recursos humanos ou financeiros de aversão ao risco na sua organização. Somado a tudo isso existe ainda o excesso de burocracia que torna os serviços ainda mais ineficientes. (Scherer, 2014)

Os desafios relacionados ao setor público são muitos e requer uma abordagem diferenciada do setor privado pois no contexto em que nos achamos a inovação, segundo Sturesson et al. (2012, p.19):

(...) é fundamental para a prestação de serviços públicos de forma sustentável (considerando as principais mudanças demográficas que o mundo está vivendo). Isso facilita a interação e a colaboração entre diferentes stakeholders para o desenvolvimento de novos serviços, necessários para sustentar a sociedade e criar valor para os cidadãos.

A inovação é uma ferramenta eficaz que pode ser utilizada em todo tipo de organização, seja ela pública ou privada. “É, pois, um conceito universal e transversal, aplica-se às empresas, ao Estado e às pessoas em geral. Pode ser introduzida nas organizações, no mercado e na sociedade, sob as mais variadas formas e numa infinidade de situações.” (Madureira et al; 2013, p.8) .

A maioria das organizações reconhece que a inovação é fundamental para alcançar ou sustentar uma vantagem competitiva face às atuais e crescentes necessidades dos seus clientes. Segundo Araújo e Araújo, (2013, p.6) “a inovação deve ser levada em consideração como um conjunto interligado e desenvolvimento de procedimentos, ferramentas, tecnologias e dispositivos, tudo na medida exata para alcançar os fins traçados.”

Para se chegar à inovação no setor público, é necessária uma mudança cultural, com ênfase mais na eficiência, ou seja, precisa-se de uma mudança na mentalidade na organização pública, além de criar um ambiente propício a novas parcerias, criatividade, colaboração, valorizando o bem-estar e a opinião do cidadão.

Conforme Soares (2013, p.2) “(...) em menos de um século, o Brasil experimentou três sistemas distintos de administração pública: o patrimonialismo, a burocracia e a administração gerencial, tendo até hoje aspetos relevantes das primeiras teorias, que em diversas situações são contrárias à inovação”.

Nesse sentido, o setor público é cada vez mais influenciado pelo ambiente externo no qual se testemunham mudanças rápidas nas relações entre seus funcionários públicos e o cidadão. Este está cada vez mais exigente devido ao grande acumulo de informações que lhe chegam por múltiplos recursos de divulgação disponíveis, passando a exigir tratamento mais humanitário e eficiente. Diante dessa realidade, passou-se a exigir um novo enfoque na inovação, ou seja, a visão de um processo novo e significativo para a população. No futuro, a mentalidade é proativa e o foco, centrado no espaço das oportunidades (Sturesson et al., 2012, p.25).

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Para Gonçalves (2006, p. 25), “qualquer inovação exige sempre o comprometimento pessoal do corpo funcional. Essa ideia ganha plena força quando se considera que cada membro da instituição, longe de ser apenas um indivíduo, é uma pessoa”.

Nesse contexto, a inovação assumiu grande importância para o desenvolvimento de estratégias organizacionais inclusive em ambientes hospitalares. Estes têm contribuído para implementação dos sistemas de inovações como forma de sobrevivência em um ambiente de mudanças constantes e pela alta responsabilidade social para com a população/paciente. Com efeito, para enfrentarem a nova conjuntura, os hospitais necessitam inovar nas suas práticas, sendo mais flexíveis com maior adaptabilidade e responsabilidade em relação às necessidades da população, tendo em vista que elas próprias também estão em contínua mudança (Teixeira et al., 2006).

O hospital é um prestador de serviços complexos e de altos custos financeiros com extrema importância social. Por consequência, devido ao fato de cuidar de vidas e por ser essencial no sistema de saúde, existe a preocupação primordial com a oferta assistencial de qualidade. Além disso, administrar um hospital é tarefa difícil e exige um alto nível de profissionalização, pois os hospitais envolvem uma gama de serviços e procedimentos muito diversificados, além dos complexos cuidados da área da saúde.

De acordo com Barbosa e Gadelha (2012, citado por Durão e Meiriño, 2016), os hospitais desempenham o papel de protagonista quanto à dinâmica da inovação dos serviços, pois reúnem os recursos mais especializados, além de modernas e densas tecnologias, que possibilitam inovações nas dimensões institucional, tecnológica e de gestão.

La Forgia e Couttolenc (2009, p. 11) discorrem sobre os serviços hospitalares:

A gama de serviços oferecidos pelos hospitais – de tratamentos clínicos de alta tecnologia a cirurgias complexas, da contabilidade complexa a serviços básicos de hotelaria – torna a sua administração complexa e cara e a sua supervisão e controle extremamente desafiadores. Assegurar o controle sobre essas complexas entidade requer profundidade e amplitude de conhecimentos para compreender todos os componentes de um hospital e integrá-los efetivamente, ao passo que monitorar o desempenho e o uso dos recursos requer informações confiáveis e atualizadas – o que pode ser difícil de alcançar nos países em desenvolvimento. Desse modo, nos países em que os hospitais são o centro do sistema de saúde uma expressiva parcela dos gastos em saúde se destina a mantê-los, os hospitais podem se tornar “caixas pretas” dispendiosas, que devoram recursos mas oferecem um conjunto de produtos pouco homogêneo e difícil de quantificar.

Albuquerque e Cassiolato (2002, p.136) apresentam algumas características gerais do sistema de inovação do setor de saúde:

1) O papel das universidades e instituições de pesquisa: o número de fluxos de informação científica e tecnológica que se originam ou que se destinam para essas instituições é grande. As universidades se caracterizam como um verdadeiro foco e centro de convergência de fluxos. Essa posição crucial é uma manifestação da proximidade que o progresso tecnológico do setor tem com a ciência.

2) A assistência médica, envolvendo hospitais, clínicas, postos médicos etc., participa também intensamente dos fluxos, interagindo fortemente com as indústrias do setor e com a universidade. Hospitais e centros médicos acadêmicos apresentam demandas para os componentes do subsistema e interagem ao longo do seu desenvolvimento.

3) As instituições de regulação (como o Food and Drugs Administration - FDA norte-americano) e associações profissionais e escolas médicas cumprem um papel de filtro das inovações geradas pelas universidades e indústrias. Essa

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combinação de instituições aponta o papel singular desempenhado por ambientes seletivos não mercantis no setor saúde.

4) As firmas do setor têm graus diferentes de interação com as universidades. 5) A saúde pública entra com um papel importante, tendo interações diretas com as universidades e instituições de pesquisa, além de receber as inovações provenientes do complexo médico-industrial. As interações processam-se de forma medida pelo sistema de assistência médica.

6) A efetividade das inovações, implementadas pela assistência médica e saúde pública, repercute diretamente sobre o bem-estar da população, que é o objetivo final do conjunto do subsistema de inovação da saúde.

Para Morais et al. (2015) é necessário incentivar práticas facilitadoras de inovação, tecnologia e gestão para os envolvidos do setor de saúde, buscando minimizar os fatores quem impedem a flexibilidade e a transformação da inovação no setor de saúde.

Desta forma, conforme Matsuzawa (2008), pode-se concluir que para obter resultados positivos e avançar para um sistema de saúde voltado para a saúde, deverá ocorrer associado a um sistema de inovação administrativa e gerencial no qual se criem articulações entre forças organizacionais, tanto internas quanto externas às organizações, denominados fatores facilitadores da inovação.

2. METODOLOGIA

Este ponto aborda os procedimentos metodológicos utilizados na realização do estudo empírico. Este trabalho incide sobre o impacto do novo modelo de gestão implantado no HUFMA após contratação com a EBSERH. O método usado quanto ao procedimento técnico foi o levantamento de dados, porque segundo Gil (2010, p.21), “é a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados”. A metodologia utilizada na presente pesquisa foi baseada em pesquisa quantitativa com enfoque descritivo, utilizando-se questionário de pesquisa para a recolha de dados.

De acordo com Gil (2008, p. 121): “Pode-se definir questionário como conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores, comportamento presente ou passado etc.”.

A investigação é ainda classificada como pesquisa descritiva, pois expõe as características de um determinado fenômeno, no caso, o modelo de gestão da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH).

Quanto ao universo do estudo, este foi restringido aos servidores integrantes do quadro funcional administrativo com vínculo ao Ministério da Educação (MEC), Ministério da Saúde (MS), Fundação Josué Montello (FJM) e alguns terceirizados, com tempo de serviço igual ou superior a cinco anos, ou seja, funcionários que faziam parte do quadro funcional antes da contratação com a EBSERH e que permaneceram até a atualidade, com suporte para dar sua opinião (nível de concordância) em relação às principais inovações implantadas pelo novo modelo de gestão.

A amostra, que consiste na representação de um subconjunto do universo (servidores administrativos), foi definida pelo critério do número de funcionários que desenvolvem atividades administrativas e que permaneceram no HUUFMA após a implantação do novo

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modelo de gestão, traduzindo em números as opiniões dos mesmos em relação às mudanças ocorridas entre 2013 e 2016.

Para a coleta de dados, foram utilizados os procedimentos de pesquisa bibliográfica e a aplicação de questionário. A primeira parte do é composta pela caracterização profissional e sociológica dos inquiridos relativamente à idade, sexo, antiguidade no HUUFMA, função desempenhada e habilitações. A segunda parte é composta por 26 questões distribuídas por três temas: Gestão Administrativa (nove questões), Gestão da Inovação (sete questões) e Gestão de Pessoal (dez questões). Estes temas são os pontos centrais e mais relevantes em que está baseada esta pesquisa.

Nas questões da segunda parte, foi aplicada a escala de Likert. Nas vinte e seis questões, foram apresentados cinco níveis de concordância, “discordo totalmente”, “discordo parcialmente”, “não concordo, nem discordo”, “concordo parcialmente” e “concordo totalmente”. Foi atribuída uma cotação a cada nível de concordância, usando-se uma pontuação de 1 a 5, para um conjunto de afirmações que os inquiridos teriam de assinalar. O inquérito por questionário foi realizado através de envio por e-mail e da entrega pessoalmente da cópia do questionário para cada participante, em outubro e novembro de 2016. A amostra totalizou 110 respostas de uma população de 1.015 funcionários, com cinco anos ou mais de tempo de serviço, o que representa 10,84% da população, sendo calculada uma margem de erro de 6% e um nível de confiança de 92% para dimensão.

Os resultados obtidos nas respostas ao inquérito por questionário serão analisados através de gráficos e tabelas, onde podemos observar a tendência em cada uma das variáveis.

3. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Após a caracterização da amostra, passar-se-á à apresentação e análise dos resultados obtidos no sentido de avaliar se após a contratação com a EBSERH, ocorreram inovações administrativas no HUUFMA. A segunda parte do questionário foi dividida em três parâmetros, os quais norteiam a presente pesquisa, a saber:

Gestão Administrativa: nesse quesito busca-se investigar se os procedimentos administrativos melhoraram após o novo sistema de gestão; se os processos de aquisição estão mais eficazes; se houve redução de custos; se há uma preocupação maior com o cliente; busca-se avaliar a eficácia do PDE; e se os recursos orçamentários e financeiros estão sendo bem controlados para o atendimento das necessidades do HU.

Gestão da Inovação: nesse quesito avalia-se se as inovações implantadas com o novo modelo de gestão estão atingindo seus objetivos, tais como: inovação tecnológica, modernização da gestão, reestruturação física e gestão participativa.

Gestão de Pessoal: nesse quesito avaliam-se quais os benefícios trazidos com o novo modelo de gestão em relação aos colaboradores. Assim, questiona-se se as atividades de educação permanente estão sendo satisfatórias; se os novos colaboradores, que passaram no concurso, estão sendo bem acompanhados; se o quantitativo de pessoal contratado está satisfatório para o melhor andamento das atividades administrativas; questiona-se sobre a avaliação de desempenho; se o desenvolvimento de novas ideias por parte dos colaboradores é recompensada; e se os gestores utilizam as competências de todos os trabalhadores. Para cada parâmetro, foi realizado o cálculo da média ponderada da soma de todas as respostas, para tanto utilizou-se a seguinte fórmula (Equação 1):

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Equação 1: Fórmula da Média Ponderada

Onde:

p peso dos níveis de concordância

x quantidade de resposta em cada nível de concordância

3.1 Caracterização da Amostra

Como foi dito anteriormente, foram obtidas 110 respostas para um universo de 1.015 funcionários, o que representa uma participação de 10,84%.

As respostas apuradas apresentam a seguinte distribuição, por grupo profissional (Gráfico 1).

Gráfico 1: Distribuição de Respostas por Grupo Profissional

A maioria da participação na pesquisa é de profissionais técnicos administrativos (23%) e assistentes administrativos (24%). As chefias imediatas também foram muito participativas (19%).

Em relação às variáveis idade e sexo, sobressaem os colaboradores do sexo feminino com 58% da amostra. Na idade, os grupos etários com mais respostas são também aqueles com maior presença no universo (24%) – o que está entre 40 e 49 anos, pelo que se pode considerar uma amostra relativamente jovem. O grupo menos representativo está entre 19 e 29, seguido de 60 ou mais.

Relativamente à distribuição por função desempenhada e sexo verifica-se uma maior expressão do sexo feminino (58%) da amostra, porém verifica-se uma expressiva diferença na função Direção Chefia Imediata em que o sexo masculino predomina, com 13% e o feminino 6%, o que é uma tendência no Brasil a maioria dos cargos de direção ser ocupados pelo universo masculino. Nas outras funções (analista, assistente administrativo, enfermeiro, médico e técnico de saúde) predomina o sexo feminino (43%).

A distribuição por função desempenhada e idade, percebe-se que o maior número é o de técnicos administrativos, de faixa etária entre 40 e 49 anos, (nove elementos), seguido da

19%

3%

10% 12% 9%

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direção chefia imediata (oito elementos) e assistentes administrativos entre 50 e 59 anos (oito elementos). A explicação para a maior quantidade de entrevistados serem da faixa etária entre 40-49 e 50 - 59 se dá devido a grande maioria dos servidores que participaram da entrevista ser de pessoas que trabalhavam a certa antiguidade no HU, ou seja, antes da contratação com a EBSERH, para muitos deles falta poucos anos para se aposentarem. Os técnicos administrativos e assistentes administrativos foram os que mais contribuíram para essa pesquisa, seguidos pela chefia imediata que estava sempre predisposta a responder o questionário.

Observa-se que o grau acadêmico bacharelado/licenciatura é o mais comum entre os participantes, com um total de 40. A especialização teve um total de 33 e o mestrado de apenas 13. Os técnicos administrativos são os que mais possuem grau de bacharelado e licenciatura, seguido da chefia direção imediata, pois para ter um cargo de chefia é requisito o profissional ter formação de nível superior.

Percebe-se que é significativo o número de servidores apenas com o nível secundário (ensino médio) com um total de 17, um dos fatores que explica essa estagnação seria a inexistência de um Plano de Cargos e Salários para os servidores do Ministério da Saúde, pois esse plano os incentivaria a se especializarem, a buscarem crescimento intelectual.

O número de servidores com doutorado é mínimo, apenas 2, dos entrevistados, esse resultado pode ser atribuído aos poucos cursos de Doutorados ofertados no Maranhão e ao grau de dificuldade para aprovação dos poucos existentes, além do número de vagas ser muito pequena para a procura.

3.2 Resultados da Pesquisa

O primeiro grupo de questões pretendia avaliar os novos processos administrativos utilizados no HUUFMA após a contratação com a EBSERH (Quadro 1), que resultou numa média de 3,56 aproximando-se dos níveis de concordância positivo.

Quadro 1: Resultados do Questionário – Gestão Administrativa

Negativo Negativo Negativo

Negativo NeutroNeutro NeutroNeutro PositivoPositivoPositivoPositivo MédiMédiMédiMédi_aaaa Questões

Questões Questões

Questões -- Gestão Administrativa--Gestão AdministrativaGestão Administrativa Gestão Administrativa 1111 222 2 3 333 4444 5555 Os procedimentos administrativos melhoraram após a adesão à

Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH). 14 15 11 62 8 3,32 O modelo de gestão proposto pela EBSERH possibilita maior

velocidade nos processos de aquisição. 13 25 15 49 8 3,13

Os novos métodos de gestão possibilitam redução dos custos e

maior produtividade. 9 23 19 47 12 3,27

Todos os trabalhadores estão cientes da importância de controlar

as despesas. 10 28 9 44 19 3,31

Busca-se desenvolver serviços de qualidade para maior satisfação

dos clientes. 5 13 9 40 43 3,94

O HU preocupa-se em oferecer canais de comunicação com seus

clientes para saber suas opiniões 4 9 11 48 38 3,97

O Plano Diretor Estratégico (PDE) está promovendo a participação

coletiva no planeamento estratégico. 5 14 23 53 15 3,54

O Plano Diretor Estratégico (PDE) está favorecendo o

aprimoramento de procedimentos e governança. 2 8 27 50 23 3,76

São realizados acompanhamentos contínuos dos recursos orçamentários e financeiros para assegurar o atendimento das

necessidades de abastecimento. 3 9 29 34 35 3,81

TOTAL TOTALTOTAL

TOTAL 6565 6565 144144144144 153 153153153 427427427427 201201201201 3,563,563,563,56

Analisando o quadro 1, pode-se verificar que na questão Os procedimentos administrativos melhoraram após a adesão à Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH), 29

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colaboradores marcaram os dois níveis discordantes (1 e 2), num total de 26%, e 70 colaboradores assinalaram os dois níveis de concordância (4 e 5), totalizando 64%. Com esse resultado, pode-se avaliar que de fato o novo modelo de gestão implantado pela EBSERH trouxe melhorias nos procedimentos administrativos do HUUFMA, com a implantação de novas práticas de gestão, avanço tecnológico, controle de custos, maior transparência no uso dos recursos públicos, etc.

Como reconhecimento externo, pode-se citar a Avaliação da Maturidade do Ambiente de Governança (AMAG) feito pela EBSERH sede. A avaliação, que é resultante de uma auditoria que teve início em 2014, mostra que o HUUFMA obteve crescimento em dois eixos dos seis avaliados, são eles: Compliance (aderência às normas) e Gestão de Pessoas, que passaram do nível informal para o estruturado. Isso só foi possível por causa das boas práticas de gestão executadas. Além disso, é possível citar como reconhecimento externo, o exemplo do Banco de Leite Humano do HUUFMA que recebeu no dia 17/01/2016, o certificado “Excelência em Bancos de Leite Humano – Categoria Ouro”; o reconhecimento como melhor órgão público do Maranhão em 2012; certificado em Gestão de Qualidade NBR ISSO 9001:2008 em 2012 e Hospital amigo da criança, concedido pelo Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF) (EBSERH, 2016b).

Na questão O modelo de gestão proposto pela EBSERH possibilita maior velocidade nos processos de aquisição, 38 dos inquiridos assinalaram os dois níveis de discordância (1 e 2), totalizando 35%, e 57 inquiridos escolheram os dois níveis de concordância (4 e 5), totalizando 52%, indicando que a maioria percebe o aumento da eficiência nos processos de aquisição com o novo modelo de gestão.

A terceira questão indaga se Os novos métodos de gestão possibilitam redução dos custos e geram maior produtividade, 29% dos entrevistados escolheram os dois níveis de discordância, totalizando 32, e a maioria dos entrevistados (52%) escolheu os níveis de concordância (4 e 5), num total de 59 entrevistados, conclui-se que os custos estão gradativamente diminuindo e que há aumento de produção dos serviços prestados pelo HUUFMA.

Na questão Todos os trabalhadores estão cientes da importância de controlar as despesas, 38 dos inquiridos (35%) optaram pelos dois níveis de discordância (1 e 2) e 63 dos inquiridos (57%) pelos níveis de concordância (4 e 5), concluindo que os colaboradores consideram importante controlar as despesas. É importante salientar que o HUUFMA lançou uma campanha de contenção de gastos para justamente diminuir as despesas, tais como, despesa com energia elétrica, lavagem de roupa, diminuição de alguns contratos de serviços, etc. Na quinta questão Busca-se desenvolver serviços de qualidade para maior satisfação dos clientes, 18 trabalhadores (16%) escolheram os dois níveis discordantes (1 e 2) e 83 trabalhadores (75%) escolheram os dois níveis concordantes (4 e 5), indicando que os colaboradores estão cada vez mais aptos a desenvolver serviços de qualidade para busca da satisfação dos clientes. Para tanto, foi implantado nos hospitais universitários a realização de pesquisa de satisfação dos usuários que é realizada em ciclos quadrimestrais e segue as diretrizes da EBSERH, em que é aplicado um questionário padrão, que analisa aspetos relacionados ao atendimento e à estrutura hospitalar, além de avaliação geral utilizando software específico, tablet para coleta de tais dados, logística para sincronização diária de dados junto à Ouvidoria Geral da EBSERH, cálculo amostral baseado no número de atendimentos (consulta e internações) realizados por cada hospital, definição de cronograma, entre outros (HUUFMA, 2014a).

A ouvidoria é responsável pela coleta dos dados por meio da aplicação de questionários, conforme amostragem definida pela EBSERH, em que os entrevistados respondem a um questionário estruturado padrão, contendo perguntas que avaliam os aspetos relacionados à estrutura, atendimento e avaliação geral do hospital. Dentre as demandas atendidas no intuito de beneficiar os usuários do HUUFMA, foram a realização de um número elevado de cirurgias

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proporcionando uma diminuição da fila de espera e aumentando a resolutividade da assistência, garantindo maior satisfação do usuário do SUS. Outra demanda muito solicitada pelos acompanhantes/familiares dos pacientes foi a compra de poltronas. Foram adquiridas 300 poltronas para acompanhantes com dimensões cuidadosamente calculadas para oferecer mais conforto aos usuários.

Na questão O HU preocupa-se em oferecer canais de comunicação com seus clientes para saber suas opiniões, 13 respondentes (12%) assinalaram os dois níveis discordantes (1 e 2) e 86 respondentes (78%) marcaram nos dois níveis concordantes (4 e 5), revelando que o HU está possibilitando a oferta de canais de comunicação com o cliente para saber suas opiniões, elogios ou críticas. São disponibilizados vários canais de comunicação, tais como: o presencial, o mais utilizado, e-mail, telefone, carta, caixa de manifestação, disponível 24 horas por dia e formulários on-line no site do HUUFMA (www.huufma.br) ou no site da EBSERH (www.ebserh.mec.gov.br). Uma ferramenta muito utilizada pelos usuários dos serviços do HUUFMA é o Serviço de Informação ao Cidadão (SIC) que é efetivado por meio do e-SIC (Sistema Eletrônico do Serviço de Informações ao Cidadão) pelo qual o cidadão apresenta várias demandas para melhoria na prestação de serviço do HUUFMA.

Na questão O Plano Diretor Estratégico (PDE) está promovendo a participação coletiva no planeamento estratégico, 19 colaboradores (17%) responderam os dois níveis discordantes, 68 colaboradores (62%) responderam os dois níveis concordantes e 23 (21%) preferiram ficar neutros. Já na questão O Plano Diretor Estratégico (PDE) está favorecendo o aprimoramento de procedimentos e governança, 10 colaboradores (9%) responderam os dois níveis discordantes, 73 colaboradores (66%) responderam os dois níveis concordantes e 27 (25%) preferiram ficar neutros. Esse número expressivo de pessoas que ficaram neutras se deve a pouca familiarização com o PDE por ser algo novo e porque o manuseio do mesmo se dá mais a alguns cargos de chefia. Apesar da neutralidade, verifica-se, com esse resultado, que o PDE implantado com o novo modelo de gestão está atingindo seus objetivos favorecendo a implantação de um modelo compartilhado de gestão e a redução de custos, garantindo o cumprimento de metas e a disponibilidade de informações confiáveis sobre as atividades do hospital.

Na questão São realizados acompanhamentos contínuos dos recursos orçamentários e financeiros para assegurar o atendimento das necessidades de abastecimento, 12 respondentes (11%) assinalaram os dois níveis discordantes, 69 respondentes (63%) assinalaram os dois níveis concordantes e 29 respondentes (26%) escolheram o nível neutro. Essa quantidade de respondentes no nível neutro se deve ao pouco conhecimento da área, por ser uma área mais específica da contabilidade pública e leva a concluir que os recursos orçamentários e financeiros disponibilizados para o HUUFMA têm acompanhamento contínuo. Esse acompanhamento é feito na Divisão Administrativa e Financeira por uma equipe de profissionais que administram esses recursos, fazendo as devidas alocações para pagamento de fornecedores (recursos financeiros) ou emissão de nota de empenho (recurso orçamentário) para abastecer o hospital. São feitos acompanhamentos diários utilizando planilhas do excel e dos sistemas Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI) e Tesouro Gerencial, efetuando o controle dos recursos após emissão das notas de empenho e dos pagamentos efetuados.

O segundo grupo de questões está relacionado ao processo de inovações realizadas após contratação com a EBSERH. Objetiva-se pesquisar se as inovações estão facilitando as atividades diárias dos colaboradores, se estão atendendo às expectativas, se está havendo otimização de tempo e se os colaboradores estão sendo encorajados a inovarem nos seus serviços.

No Quadro 2, pode-se visualizar que o resultado deste grupo de questões teve uma média de 3,90 (média simples da média ponderada), a mesma se aproxima dos níveis de concordância positivo.

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Quadro 2: Resultados do Questionário – Gestão da Inovação

Pelos resultados do quadro 2, pode-se perceber que grande maioria dos respondentes admite que houve inovações no HUUFMA. Todas as questões apresentam valores médios acima de 3,4.

A análise à questão A inovação é encorajada no meu serviço e à questão As inovações são percetíveis entre 2013-2016, mostra que as inovações realizadas após a contratação com a EBSERH estão sendo percetíveis e que os colaboradores estão tendo consciência da importância de inovar, para isso, estão sendo incentivados a inovar suas práticas administrativas, a fim de desenvolverem atividades mais eficientes e eficazes, ofertando serviços de qualidade aos cidadãos.

Deste modo, a análise à questão As inovações tecnológicas estão facilitando minhas atividades diárias, 17 mostra que a maioria dos inquiridos concorda com a nova tecnologia implantada pela EBSERH para facilitar as atividades diárias dos servidores, pois qualquer organização precisa de avanço tecnológico que permita atender as novas e crescentes exigências e os inesperados desafios no contexto do mundo atual.

Além disso, a análise da questão As inovações estão atendendo às expetativas sobre os processos e sobre os resultados, indica que as inovações trazidas pela EBSERH estão de fato atendendo às expectativas dos servidores quanto aos resultados alcançados em três anos. Também segundo os resultados da análise à questão Quanto maior a padronização das regras e tarefas necessárias para o desenvolvimento da inovação maior a eficiência percebida, é possível concluir que quando os colaboradores seguem determinadas premissas, modos operacionais e procedimentos padronizados, todos começam a investir seus esforços para que seja alcançado o sucesso no atendimento delas, incentivando os colaboradores a serem multiplicadores das melhores práticas de trabalho.

Da análise à questão Quanto maior o grau de liderança, mais os participantes do processo irão perceber a eficiência da inovação e à questão Quanto mais aberto o ambiente para as pessoas expressarem opiniões, mais elas perceberão a eficiência da inovação, com valores de concordância dos inquiridos acima de 4 (numa escala de 1 a 5), percebe-se a importância da liderança no processo de inovação, pois, dependendo do grau em que os líderes da inovação são percebidos pelos colaboradores como promotores de um comportamento inovador, irão encorajar a iniciativa, delegar responsabilidades, dar feedback e priorizar o cumprimento das tarefas. Além disso, quanto mais aberto o ambiente para as pessoas se expressarem e quando percebem a importância de suas opiniões para a organização, o comprometimento é melhor,

Negativo NegativoNegativo

Negativo NeutroNeutroNeutroNeutro PositivoPositivoPositivoPositivo MédiMédiMédiMédi_aaaa Questões

Questões Questões

Questões -- Gestão da Inovação--Gestão da InovaçãoGestão da InovaçãoGestão da Inovação 1111 222 2 3 333 4444 5555

A inovação é encorajada no meu serviço. 9 13 11 52 25 3,65

As inovações são percetíveis entre 2013-2016. 4 17 10 53 26 3,73

As inovações tecnológicas estão facilitando minhas atividades diárias. 3 14 8 51 34 3,90 As inovações estão atendendo às expectativas sobre os processos e

sobre os resultados. 2 23 16 59 10 3,47

Quanto maior a padronização das regras e tarefas necessárias para o

desenvolvimento da inovação, maior a eficiência percebida. 2 7 14 42 45 4,10 Quanto maior o grau de liderança, mais os participantes do processo

irão perceber a eficiência da inovação. 4 11 10 32 53 4,08

Quanto mais aberto o ambiente para as pessoas expressarem

opiniões, mais elas perceberão a eficiência da inovação. 3 3 8 30 66 4,39 TOTAL

TOTALTOTAL

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gerando um clima de aprendizagem e incentivando a por em prática novas ideias.

No terceiro grupo de questões, foca-se no tema Gestão de Pessoal, que foi um dos objetivos principais para a criação da EBSERH. A recomposição, legalização e a reorganização da força de trabalho nos hospitais universitários foram os motivos mais evidentes para a criação da empresa, devido à precarização das contratações consideradas irregulares pelo Tribunal de Contas da União (TCU). A gestão de pessoal nos hospitais torna-se fundamental por se tratar de um setor de serviços com utilização de mão-de-obra especializada.

Segundo Magalhães (2006, p.21):

O hospital tem seu desempenho vinculado ao comportamento de seus profissionais e em toda sua complexidade torna percetível a articulação de aspetos económicos, humanos e sociais pertinentes à sua administração. Caracteriza-se como uma organização prestadora de serviço, multiprofissional, voltada para o atendimento de necessidades multidimensionais, apresentando-se como local de trabalho de grupos socioprofissionais específicos, diretamente comprometidos no processo de prestação de cuidados de assistência hospitalar em função de apoio ou de gestão.

Nesse grupo de questões, foi obtida uma média de 3,74 (média simples da média ponderada), a mesma se aproxima dos níveis de concordância positivo, como se pode verificar no Quadro 3.

Na questão Estão sendo satisfatórias as atividades de educação permanente, apenas 19 dos inquiridos (17%) marcaram os dois níveis discordantes e 70 (64%) os dois níveis concordantes, o que indica o esforço em capacitar os colaboradores para que estes tenham um aprendizado contínuo, sendo condição necessária para seu desenvolvimento dentro do HU, direcionando-o à busca da cdirecionando-ompetência pessdirecionando-oal.

Quadro 3: Resultados do Questionário - Gestão de Pessoal

Negativo Negativo Negativo

Negativo NeutroNeutroNeutroNeutro PositivoPositivoPositivoPositivo MédiaMédiaMédiaMédia Questões

Questões Questões

Questões -- Gestão de Pessoal--Gestão de PessoalGestão de PessoalGestão de Pessoal 1111 2222 3 333 444 4 5555 Estão sendo satisfatórias as atividades de educação permanente. 6 13 21 50 20 3,59 Os novos colaboradores têm uma integração acompanhada. 7 8 19 57 19 3,66 Investir no bem-estar e satisfação dos colaboradores gera maior

produtividade e maior qualidade nos serviços prestados. 4 2 3 16 85 4,60 A recomposição do quantitativo de pessoal está sendo satisfatória

para execução dos serviços. 17 13 15 55 10 3,25

A evolução profissional baseia-se na avaliação de desempenho. 9 22 17 49 13 3,32 O modelo de gestão de pessoas implantado pela EBSERH está

possibilitando melhorias no controle e acompanhamento de

desempenho dos profissionais. 8 19 15 54 14 3,43

A evolução profissional é recompensada quando desenvolvem

novas ideias. 15 13 14 41 27 3,47

O bem-estar dos colaboradores é uma forma de garantir um melhor

desempenho. 2 2 4 30 72 4,53

As minhas competências estão de acordo com a função que

desempenho. 5 7 6 41 51 4,15

Os gestores utilizam as competências de todos os trabalhadores. 9 22 10 54 15 3,40 TOTAL

TOTALTOTAL

TOTAL 828282 82 121121 121121 124124 124124 447447447447 326326326326 3,743,743,743,74

Os novos colaboradores têm uma integração acompanhada, 15 colaboradores (14%) escolheram os dois níveis discordantes, 76 colaboradores (69%) escolheram os dois níveis

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concordantes, 19 colaboradores (17%) preferiram ficar neutros, percebe-se que apesar do empenho do HU em acompanhar seus novos colaboradores passando todo tipo de informação e aprendizado possível em relação à organização, ainda falta uma maior atenção com a adaptação do novo colaborador.

Na questão Investir no bem-estar e satisfação dos colaboradores gera maior produtividade e maior qualidade nos serviços prestados, a grande maioria, 101 (92%), dos trabalhadores escolheram os dois níveis concordantes e somente 6 (5%) dos trabalhadores escolheram os dois níveis discordantes.

Na questão O bem-estar dos colaboradores é uma forma de garantir um melhor desempenho, a maior pontuação de todas as questões, 102, (93%) dos trabalhadores escolheram os dois níveis concordantes (3 e 4) e somente 4 (4%) escolheram os dois níveis discordantes (1 e 2), conclui-se que o HU está contribuindo para o bem-estar dos colaboradores, adotando políticas de qualidade de vida tais como: oferta mensal de cursos de capacitação nas mais diversas áreas; melhoria das instalações físicas; disponibilização de tecnologias atualizadas; campanhas de prevenção de acidente do trabalho; realização de feira de saúde do trabalhador no intuito de divulgação dos serviços ofertados pelo HU, além de ofertar atividades que visam ao cuidado com o bem-estar mental e físico do servidor, pois o investimento no bem-estar dos trabalhadores está diretamente relacionado com a maior produtividade dos mesmos. A recomposição do quantitativo de pessoal está sendo satisfatória para a execução dos serviços, 30 respondentes (27%) marcaram os dois níveis discordantes e 65 respondentes (59%) marcaram os dois níveis concordantes. Esse resultado indica que apesar do grande número de contratações, muitos setores ainda estão carentes de pessoal, pois houve muitas demissões dos funcionários da Fundação Josué Montello (FJM) e muitos servidores do Ministério da Saúde (MS) estão se aposentando no HUUFMA.

Na questão A evolução profissional baseia-se na avaliação de desempenho, 31 trabalhadores (28%) escolheram os dois níveis discordantes, 62 trabalhadores (56%) responderam nos dois níveis concordantes e 17 (15%) o nível neutro.

Dos colaboradores que responderam esse questionário, alguns são servidores do Ministério da Saúde que, apesar de terem uma avaliação anual, suas progressões estão congeladas e os mesmos ainda não possuem plano de cargos, por esse motivo houve 17 respondentes que escolheram o nível neutro. Os servidores do Ministério da Educação (MEC) possuem avaliação de desempenho e plano de cargos. Em relação aos novos servidores, estes têm avaliação de desempenho que analisam o desempenho individual ou de um grupo de profissionais, identificando e diagnosticando o comportamento dos colaboradores, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho, sua postura profissional, etc.

O modelo de gestão de pessoas implantado pela EBSERH está possibilitando melhorias no controle e acompanhamento do desempenho dos profissionais, 62% expressaram-se nos dois níveis concordantes (4 e 5) com 68 respostas e 25% nos dois níveis discordantes (1 e 2), com 27 respostas. Nota-se que o novo modelo de gestão realmente está possibilitando o controlo e acompanhamento do desempenho profissional, as chefias são incentivadas a avaliarem e acompanharem diariamente seus funcionários e são realizadas capacitações mensais dos servidores.

Na questão A evolução profissional é recompensada quando desenvolvem-se novas ideias, 68 colaboradores (62%) optaram pelos dois níveis concordantes e 28 colaboradores (25%) pelos dois níveis discordantes. Nota-se claramente que há recompensa quando os colaboradores desenvolvem novas ideias, valorizando e incentivando os mesmos, além de disseminar a cultura da inovação dentro da organização.

Na questão As minhas competências estão de acordo com a função que desempenho, 92 respondentes (84%) marcaram os dois níveis concordantes e 12 respondentes (11%) marcaram os dois níveis discordantes, indicando que profissionais estão exercendo suas

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atividades, são estimulados e capacitados conforme a área em que atuam.

Os gestores utilizam as competências de todos os trabalhadores, 69 colaboradores (63%) escolheram os dois níveis concordantes e 31 colaboradores (28%) escolheram os dois níveis discordantes. Conclui-se que os gestores estão preocupados em organizar e definir melhor a forma de organização da força de trabalho, utilizando as competências dos empregados. Após o início do novo modelo de gestão foi implantada a política de desenvolvimento da EBSERH, chamada Crescer com Competência, onde se identificam os conhecimentos e habilidades, alinhando o colaborador, a estratégia organizacional e trabalhando o desenvolvimento de competência do mesmo, proporcionando crescimento profissional.

3.3 Discussão

A pesquisa foi desenvolvida com o objetivo de proporcionar uma visão geral das mudanças implementadas com o novo modelo de gestão da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares. A aplicação do questionário foi a forma para a recolha dos dados no intuito de alcançar os mais variados ambientes de trabalho por meio dos colaboradores que tivessem condições de avaliar as inovações, fazendo um parâmetro do antes e do depois da implantação do novo modelo de gestão da EBSERH. Por esse motivo, foram escolhidos colaboradores que possuíam cinco anos ou mais de prestação de serviço no HUUFMA.

Percebeu-se que alguns colaboradores tiveram um pouco de receio para responder o questionário devido à grande polêmica que havia se instalado em todo o Brasil sobre a criação da EBSERH, pois é algo novo para todos os hospitais universitários.

Houve muitas respostas dos questionários que foram entregues em mãos, pois poucas pessoas responderam os que foram enviados eletronicamente.

As questões colocadas nesse questionário abordaram o tema em estudo. Objetivou-se saber a opinião dos trabalhadores em relação ao novo modelo de gestão implantado no Hospital Universitário do Maranhão.

Utilizou-se a média ponderada, pois a mesma permite uma representação mais próxima da realidade, visto que cada nível de concordância do questionário tem uma cotação diferente. Diante dos resultados alcançados, ficou claro que os objetivos de inovar nas atividades administrativas do HUUFMA estão sendo alcançados, implantando uma nova visão nos aspetos de valorização do trabalhador, padronização das ações administrativas, suporte técnico, inovação tecnológica, maior controle sobre o consumo de gastos, etc.

Em consequência, a população usuária dos serviços do HUUFMA está mais satisfeita com a nova forma de administração, com os novos serviços implantados, com as ações educativas e campanhas voltadas para prevenções de várias doenças e mutirões de cirurgias; conforme demonstrado pela pesquisa de satisfação do cliente, além de reconhecimento, positivo, de outros órgãos em relação à nova gestão após contratação com a EBSERH.

CONCLUSÕES

O objetivo da pressente pesquisa foi avaliar os impactos ocorridos após implantação do novo modelo de gestão proposto pela Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares. O estudo possibilitou avaliar a evolução da administração pública, a compreensão dos serviços públicos em que os Hospitais estão inseridos, a importância da inovação e da gestão de pessoal, suas peculiaridades e soluções encontradas para alavancar essas instituições milenares.

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520/10 veio como solução para os problemas de gestão e falta de pessoal nos hospitais universitários. Apesar de ser uma forma nova de administrar, e muito questionada, ofertando serviços ainda pouco vistos nos hospitais universitários, pode-se constatar que existem muitos aspetos positivos, tais como a implementação de ações mais planejadas, valorização dos trabalhadores, legalização do quadro de pessoal em conformidade com as recomendações do Tribunal de Contas da União, padronização dos instrumentos de gestão, maior controle sobre os consumos dos gastos, maior profissionalismo na condução dos processos e a cultura da inovação sendo implantada em todos os segmentos dos hospitais. Atualmente, a grande maioria dos hospitais universitários brasileiros são geridos pela Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, destacando-se o Hospital Universitário da Universidade Federal do Maranhão que assinou o contrato de adesão em 17 de janeiro de 2013.

Pela análise dos dados recolhidos por meio do questionário, englobando três temas (gestão administrativa, gestão da inovação e gestão de pessoal), pode-se analisar os pontos relevantes nas mudanças trazidas com o novo modelo de gestão no Hospital Universitário da Universidade Federal do Maranhão. Percebeu-se que alguns colaboradores tiveram um pouco de resistência para responder o questionário devido à grande polémica em todo o Brasil sobre a criação da EBSERH, pois é algo novo para todos os hospitais universitários e ainda existe uma forte cultura de aversão a mudanças estruturais, além de se estar vivendo em um momento de crise nos âmbitos político e económico nacional. Por isso não foi fácil avaliar a gestão de uma instituição de grande porte que depende totalmente do poder público. Contudo, percebe-se os esforços dos atuais gestores em manter a excelência na assistência e a manutenção do novo modelo de gestão para ofertar serviços de saúde dentro dos padrões necessários para atendimento da população.

Concluímos que a escolha de um novo modelo de gestão em conformidade com o perfil dessas instituições foi indispensável para a sobrevivência e o alcance de uma administração moderna e eficaz. Sabe-se que leva tempo para que os resultados da incorporação de novos serviços, novas tecnologias, modernização dos recursos humanos demonstrem os resultados esperados, porém, a necessidade de transformação é indiscutível, pois, diante das novas e crescentes exigências da população, reconhece-se que a inovação é fundamental para alcançar os objetivos de qualidade e satisfação nos serviços ofertados por qualquer instituição.

Neste sentido, torna-se crucial que os hospitais sejam administrados com dinamismo e comprometimento por todo o corpo funcional, pautados por um modelo de gestão inovador que consiga atingir os objetivos traçados em planeamentos de médios e longos prazos e por profissionais competentes, capazes de se comprometer em todas as variantes que esta complexa atividade exige, com o objetivo de prestar serviços da forma mais eficiente e eficaz possível, conforme os princípios existentes em uma empresa.

Por fim, sendo este um tema atual e complexo, com pouca bibliografia, necessita ser mais investigado, pois a criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares é recente, carecendo a realização de mais pesquisa para analisar a evolução desse novo modelo de gestão implantado nos hospitais universitários, pois, as mudanças são constantes necessitando de novos estudos sobre o assunto.

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