Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento
e Tecnologia da Informação
Sinergias entre Gestão do Conhecimento e Planejamento
Tecnológico em empresas de Tecnologia da Informação: um
Estudo de Caso
Brasília - DF
2011
Miguel Kojiio Nobre
SINERGIAS ENTRE GESTÃO DO CONHECIMENTO E PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO:
UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto-Sensu em Gestão
do Conhecimento e Tecnologia da Infor-mação da Universidade Católica de Brasí-lia, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhe-cimento e Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Hércules Antônio do Prado
Co-orientador: Prof. Dr. Edilson Ferneda
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
N754s Nobre, Miguel Kojiio
Sinergias entre gestão do conhecimento e planejamento tecnológico em empresas de tecnologia da informação: um estudo de caso. / Miguel Kojiio Nobre – 2011.
99f. : il.; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2011. Orientação: Hércules Antônio do Prado
Co-Orientação: Edilson Ferneda
1. Gestão do Conhecimento nas Organizações. 2. Planejamento e Gerenciamento Estratégico. I. Prado, Hércules Antônio do, orient. II. Ferneda, Edilson, co-orient. III.Título.
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus pela minha saúde e perseverança durante o período de rea-lização do mestrado e elaboração desta dissertação, sem Ele não teria conseguido chegar ao fim.
Aos meus orientadores Dr. Hércules Antônio do Prado e Dr. Edilson Ferneda pela amizade e orientação.
Aos professores Dr. Cláudio Chauke Nehme e Dr. Alfredo José Barreto Luiz que compuseram a banca e enriqueceram este trabalho.
A professora Dra. Helga Cristina Hedler cujo auxílio e contribuição foram fun-damentais para construção da metodologia.
Aos amigos Albert Eije Barreto Mouta e Cláudio de Barros Silva pelo apoio durante toda a pesquisa.
Aos amigos que fiz durante esta longa jornada, especialmente a: Gérson Pa-dilha de Almeida, Joângela Maria Loures, Marcelo Monteiro de Mello e Rílu Dani Cosme da Silva.
RESUMO
Referência: NOBRE, Miguel Kojiio. Título: Sinergias entre Gestão do Conhecimen-to e PlanejamenConhecimen-to Tecnológico em empresas de Tecnologia da Informação: um Estudo de Caso. Dissertação. Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação. Universidade Católica de Brasília – UCB, Brasília, 2011.
A importância da Gestão do Conhecimento (GC) como forma de agregação de valor para as organizações é largamente reconhecida. Articulando um conjunto de macro-atividades que envolve ações relacionadas à criação e difusão de conhecimento, a GC oferece subsídios para auxiliar o cumprimento dos objetivos organizacionais. Por outro lado, no âmbito de empresas da área de Tecnologia da Informação (TI), o pla-nejamento tecnológico (PTe) é um importante instrumento de GC, que leva em conta tanto as necessidades de mercado quanto a proposição de novas soluções a partir do acervo tecnológico disponível. Essa importância deve-se ao fato do PTe ser uma atividade intensiva no uso e na geração de conhecimento. Desta forma, é pertinente esclarecer as relações entre GC e PTe para a formulação de processos de GC ade-quados e para o aproveitamento do conhecimento gerado no PTe na solução de problemas futuros. Esta dissertação tem por objetivo estudar essas relações, bus-cando contribuir para o esclarecimento das sinergias existentes entre essas duas áreas. Como material de estudo, tomou-se o caso de uma organização da área de TI do Distrito Federal, adotando-se como instrumento de PTe o Technology Roadmap-ping (TRM). O TRM é orientado às necessidades do negócio e auxilia na identifica-ção, seleção e desenvolvimento das alternativas tecnológicas que permitirão alcan-çar os objetivos estratégicos da organização. Os resultados encontrados desnudam pontos em que o PTe (via TRM) pode enriquecer significativamente o modelo de GC de uma organização, ao mesmo tempo em que, mostrando os insumos de conheci-mento requeridos na construção de um TRM, permite levantar novas demandas a serem atendidas pela GC.
ABSTRACT
The importance of knowledge management (KM) as a way for adding value to organ-izations is widely recognized. Articulating a set of macro activities that involves ac-tions related to the creation and dissemination of knowledge, KM provides elements to assist the achievement of organizational objectives. On the other hand, in the con-text of Information Technology (IT) companies, the technology planning (TeP) is an important tool for KM, which takes into account both the needs of the market and the proposition of new solutions based on available technology. This importance is due to the fact that the TeP is a knowledge intensive activity. Thus, it is relevant to clarify the relationship between KM and TeP for the formulation of appropriate KM process-es and the exploitation of knowledge created in TeP in solving future problems. This dissertation aims to study the relationships between these two fields. It was studied the case of an IT organization from Brasília (Brazil), adopting as instrument for TeP the Technology Roadmapping (TRM). TRM is oriented to business needs and assists the identification, selection, and development of technological alternatives that are supposed to drive the organization toward its strategic objectives. The results expos-es spots where the TeP (guided by TRM) can significantly enrich the KM model of an organization, while showing the inputs required from KM to construct the TRM, what can lead to the identification of new demands to be met by the KM processes.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O processo SECI ... 26
Figura 2: Modelo Genérico de Gestão do Conhecimento ... 30
Figura 3: Framework de Classificação de Sistemas de GC ... 33
Figura 4: Camadas do Roadmap ... 39
Figura 5: Classificação dos TRM’s ... 43
Figura 6: Um exemplo de Roadmap para empresa orientada a serviços ... 47
Figura 7: Método de Phaal para o TRM ... 49
Figura 8: Fases do TRM ... 51
Figura 9: Projeto EmpresaTI ERP ... 64
Figura 10: Fases do TRM e o planejamento do projeto ... 68
Figura 11: Technology Roadmap ... 77
Figura 12: Faixa etária por quantidade de respondentes ... 81
Figura 13: Escolaridade por quantidade de respondentes ... 82
Figura 14: Concentração dos respondentes por UF ... 82
Figura 15: Concentração das respostas por Modo de Conversão ... 83
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 10
1.1 REVISÃO DA LITERATURA ... 11
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ... 13
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 13
1.4 OBJETIVOS ... 14
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 14
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 16
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 16
2.1.1 Conhecimento ... 17
2.1.2 Conversão do conhecimento ... 18
2.1.3 Gestão do Conhecimento - Definição ... 20
2.1.4 Estratégias de GC ... 21
2.1.5 Recursos de conhecimento ... 23
2.1.6 Modelos de gestão do conhecimento ... 25
2.1.7 Ambiente de apoio à Gestão do Conhecimento... 32
2.1.8 Considerações sobre os modelos de Gestão do Conhecimento ... 34
2.2 TECHNOLOGY ROADMAPPING... 35
2.2.1 Camadas do roadmap... 36
2.2.2 Conteúdo das camadas... 40
2.2.3 Technology push e Market pull ... 41
2.2.4 Tipos de Technology Roadmaps ... 42
2.2.5 Usos e benefícios do TRM ... 45
2.2.6 Métodos para realização de TRM ... 48
2.2.7 Qualidade do Technology Roadmap ... 54
2.2.8 Gestão do Conhecimento, Technology Roadmapping e Inovação ... 56
3. METODOLOGIA ... 57
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 57
3.2 DELINEAMENTO PESQUISA-AÇÃO: CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA O TECHNOLOGY ROADMAPPING ... 58
3.3 DELINEAMENTO LEVANTAMENTO DE CAMPO: CONTRIBUIÇÃO DO TECHNOLOGY ROADMAPPING PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO... 60
4. RELAÇÕES ENTRE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECHNOLOGY ROADMAPPING: UM ESTUDO DE CASO ... 63
4.1 A EMPRESA ... 63
4.2 AMBIENTE DE PESQUISA ... 64
4.3 O PROJETO: EMPRESATI ERP... 64
4.4 AMBIENTE DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA O PROJETO ... 65
4.5 PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO DO PROJETO EMPRESATI ERP ... 66
4.6 PESQUISA-AÇÃO – CONTRIBUIÇÃO DA GESTÂO DO CONHECIMENTO COM O TECHNOLOGY ROADMAPPING ... 67
4.6.1 Fases para elaboração do TRM... 67
4.6.2 Planejamento do TRM ... 68
4.6.3 Dinâmica das interações ... 72
4.6.4 Representação visual – Technology Roadmap ... 76
4.6.5 A manutenção do Technology Roadmap... 78
ROADMAPPING PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 79
4.7.1 Elaboração do instrumento de coleta de dados ... 79
4.7.2 Validações e pré-teste do questionário ... 80
4.7.3 Seleção da amostra ... 80
4.7.4 Coleta e verificação dos dados ... 81
4.7.5 Análise e interpretação ... 81
4.7.6 Análise das respostas objetivas... 82
4.7.7 Análise das respostas subjetivas ... 84
4.7.8 Conclusão sobre a contribuição do Technology Roadmapping para a Gestão do Conhecimento da organização ... 86
5. CONCLUSÃO ... 88
5.1 REFLEXÕES SOBRE OS MÉTODOS UTILIZADOS... 88
5.2 CONCLUSÃO SOBRE O TRM ... 89
5.3 CONCLUSÃO SOBRE A GC... 90
5.4 REFLEXÕES SOBRE OS IMPACTOS NA EMPRESA PESQUISADA ... 91
5.5 LIMITAÇÕES DESTA PESQUISA ... 91
5.6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 92
6. REFERÊNCIAS ... 93
APENDICE A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA GC ... 97
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, o ambiente em que as organizações exercem suas atividades é intensamente dinâmico e a incerteza é uma característica marcante. Nestes ambien-tes as organizações convivem com alto grau de competitividade e complexidade. Nonaka (2007) afirma:
[...] em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte se-gura de vantagem competitiva é o conhecimento. Quando os mercados mu-dam, tecnologias proliferam, competidores multiplicam-se e produtos tor-nam-se obsoletos rapidamente, as organizações de sucesso são aquelas que conseguem criar consistentemente conhecimento novo, disseminá-lo pela organização, e rapidamente adicioná-lo a novos produtos e tecnologi-as.
O conhecimento transformou-se no principal responsável pela melhoria do desempenho das organizações, pois, conforme Wiig (1997b), para que as organiza-ções sejam sustentáveis e competitivas, a experiência mostra que elas devem criar e sustentar uma carteira de capital intelectual equilibrada.
Este é o atual contexto que justifica a importância do conhecimento para as organizações. Isto ocorre por dois motivos principais: (i) a intensidade de uso de
co-nhecimento nos processos de trabalho tem aumentado em relação à intensidade do trabalho manual e (ii) o conhecimento serve tanto como recurso quanto como
produ-to para as organizações baseadas nele (HOFER-ALFEIS, 2003). Houghton (2000) afirma:
O grau de incorporação de conhecimento e informação na atividade econô-mica é tão grande que está induzindo mudanças estruturais e qualitativas profundas na forma como a economia é operada e transformando a base da vantagem competitiva.
Estas mudanças impulsionaram drasticamente as modificações no ambiente de atuação das organizações, tornando-o mais competitivo. Neste ambiente, as or-ganizações que se caracterizam por inserir em seus produtos e serviços grande quantidade de conhecimento são conhecidas como organizações do conhecimento. Para estas organizações, o principal negócio é a inovação contínua (NONAKA, 2007).
renovação organizacional. Como resultado, as iniciativas de GC organizacionais têm-se intensificado e, devido ao seu rápido desenvolvimento, a obtenção de vanta-gem competitiva pelo conhecimento acaba levando a uma disputa neste campo cada vez mais acirrada entre as organizações (HOFER-ALFEIS, 2003).
Estas iniciativas de GC nas organizações são realizadas com focos ou orien-tações diferentes. Para Earl (2001), existem três grandes classificações em que se baseiam estas escolas, quais sejam: (i) tecnologias de gestão e informação; (ii)
ex-ploração comercial do conhecimento e capital intelectual e (iii) gestão das pessoas
buscando criar o ambiente que favoreça a criação do conhecimento. Em qualquer uma das suas orientações, estas iniciativas modificam o ambiente organizacional a fim de criar as condições que viabilizem a GC.
Por sua vez, o Planejamento Tecnológico (PTe) destaca-se em ambientes hostis, onde os produtos se tornam mais complexos e customizados, o tempo de co-locação no mercado encolhem e o ciclo de vida é mais curto, auxiliando a organiza-ção a melhorar o seu desempenho (BRAY, 1997).
Technology Roadmapping (TRM) é uma importante ferramenta colaborativa
para a coordenação e PTe da organização (BRAY, 1997), sendo um dos instrumen-tos que, conforme Phaal (2004):
[...] pode ajudar as organizações a sobreviver em ambientes turbulentos por prover um foco na varredura do ambiente e formas de rastrear a performan-ce individual das tecnologias, incluindo as potencialmente disruptivas.
O TRM é uma técnica específica para o PTe (BRAY, 1997). Considerando a afinidade existente entre estas duas áreas do conhecimento, este trabalho tem como objetivo identificar as sinergias entre a GC e o PTe, por meio da elaboração do TRM em uma organização, a fim de descobrir como ambas as atividades podem obter benefícios desta relação.
1.1 REVISÃO DA LITERATURA
Ao discorrer sobre TRM, é pertinente citar a contribuição de Phaal (2000, 2001, 2004, 2009). O autor possui extensa pesquisa na área, abordando diversos assuntos relacionados ao TRM, principalmente em relação à: (i) caracterização e
Uso do TRM, (ii) metodologia para desenvolvimento do TRM, (iii) customização e
adaptação do TRM para diferentes realidades organizacionais.
Garcia (1997) que apresenta o resultado da aplicação bem sucedida do TRM no departamento de desenvolvimento de negócios estratégicos da Sandia National Laboratories. Seu trabalho é referenciado em outros artigos científicos (COELHO, 2005; KOSTOFF, 2001) e sua contribuição para o assunto é relevante na medida em que apresenta uma ampla revisão da literatura e a metodologia de produção do Technology Roadmap desenvolvida e utilizada nessa organização.
Coelho (2005) discorre sobre os princípios do TRM, seus propósitos e forma-tos principais, métodos para elaboração, entre outros assunforma-tos.
Albright (2002, 2003) contribui com detalhamento das camadas, benefícios, entre outros, resultado da experiência prática do autor; Kostoff (2001) e Kappel (2001) entre outros assuntos, abordam, sugerem, classificações para os TRM's; Bray (1997) é útil a este trabalho, principalmente, em relação à especificação do mé-todo para o desenvolvimento do TRM.
Barclay (1997), Choo (1996), Earl (2001), Hofer-Alfeis (2003), Houghton (2000), McAdam (2000) e Nonaka (2007) contribuem para a construção do referen-cial teórico em relação à GC.
Brown (2001) apresenta o TRM como um instrumento que, além do seu pro-pósito de auxiliar a tomada de decisão estratégica, é uma iniciativa que pode ser in-cluída no âmbito da GC, contribuindo com o aprendizado pessoal, das equipes e da organização.
Kamtsiou (2006) demonstra como o TRM pode ser visto como um processo de criação do conhecimento e, portanto, aplicado de acordo com as orientações propostas pela espiral de criação do conhecimento de Nonaka (1995). As relações por ele encontradas servem para subsidiar o processo de elaboração do TRM em sua organização. Porém, este autor pouco explora a relação existente entre estas duas áreas do conhecimento, concentrando-se em apresentar como o TRM ocorre na organização em questão.
con-centra-se em identificar as relações existentes e demonstrar a sua validade através da aplicação do modelo em um TRM. No entanto, o resultado da pesquisa pouco acrescenta à identificação das relações entre a GC e o TRM, pois foca nessa rela-ção e em sua aplicarela-ção ao TRM.
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O ambiente competitivo em que algumas organizações encontram-se as tem forçado a tornarem-se inovadoras como forma de obtenção de vantagem competiti-va. Em paralelo, a GC tem sido considerada um dos elementos chave para a melho-ria da competitividade organizacional e neste ponto existe uma ligação clara entre estas duas áreas, GC e inovação (McADAM, 2000).
O TRM como objeto de investigação é relativamente recente e ainda possui um amplo campo de pesquisa e aplicação (PHAAL, 2004). Suas possíveis relações e integrações com outros processos de gestão, métodos e frameworks ainda não é
bem entendido. O desenvolvimento do TRM tem sido amplamente guiado pela práti-ca com relativamente poupráti-ca pesquisa científipráti-ca na área, necessária para identifipráti-car de que maneira as ferramentas e técnicas de gestão relacionam-se com ele. Phaal (2009) identifica particularmente a importância de se identificar as ligações entre a GC e o TRM. Nesse sentido, este trabalho busca gerar sinergia entre o método de TRM e a área de GC por meio da identificação de suas conexões.
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O TRM é um processo iterativo que se ajusta ao planejamento estratégico da organização. Uma das suas principais características é reunir um conjunto de espe-cialistas para organizar e apresentar as informações críticas ao PTe a fim de propor-cionar as melhores decisões relativamente aos investimentos em tecnologia (BRAY, 1997).
GC envolve a identificação e o mapeamento de ativos intelectuais em uma organização, visando à produção de novos conhecimentos para a obtenção de van-tagem competitiva e inovação, tornando acessível grandes quantidades de informa-ção e compartilhando melhores práticas (BARCLAY, 1997).
se-guinte problema: Como ocorrem as relações entre o ambiente de GC e a elaboração do TRM?
1.4 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é identificar as sinergias existentes entre a ini-ciativa de GC e a elaboração do TRM dentro de uma organização. Para isso, alguns objetivos específicos foram identificados:
Caracterizar, por meio de um levantamento de campo, como os participantes de um processo de PTe percebem as relações deste com a GC;
Identificar as formas de contribuição do TRM para a GC;
No sentido contrário, identificar de que maneira a GC pode contribuir para a elaboração de TRM.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Este trabalho foi dividido em cinco capítulos. Nesta introdução, é caracteriza-do o ambiente que as organizações exercem as suas atividades, especialmente em relação à importância da GC e do PTe. Nele, são também apresentados o problema abordado e os objetivos geral e específicos do trabalho.
No segundo capítulo é construído o referencial teórico que embasa o desen-volvimento da pesquisa. Inicialmente, a GC, seus processos e modelos são apresen-tados e discutidos. A seguir, são abordados aspectos relativos ao PTe, sendo discu-tidos os conceitos, processos e objetivos do TRM. Por fim, são feitas considerações em relação aos dois tópicos principais deste trabalho, GC e PTe.
O terceiro capítulo aborda a metodologia utilizada para a realização deste tra-balho. Primeiramente, apresenta-se a classificação da pesquisa e, a seguir, o deli-neamento das duas etapas realizadas. São apresentados os métodos utilizados para realização da pesquisa-ação e para a aplicação do levantamento de campo.
Ao final de cada etapa são feitas considerações em relação as sinergias entre GC e o PTe.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A construção do referencial teórico examinou os dois temas principais, PTe por meio do TRM e GC. Para cada um dos temas foram analisados os principais conceitos e modelos a fim de encontrar os elementos teóricos que dão subsídios pa-ra esta pesquisa.
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os líderes de organizações bem sucedidas estão constantemente procurando formas de obter vantagem competitiva e melhorar o desempenho organizacional. Eles estão particularmente preocupados em assegurar a viabilidade e o sucesso da sua organização na era do conhecimento (WIIG, 1997).
A GC surgiu em um contexto de crescente competitividade, decorrente princi-palmente da globalização, e descoberta da importância do conhecimento para o su-cesso organizacional. Uma das principais iniciativas que se propõe a explicar de que maneira esta relação ocorre, conhecimento e sucesso organizacional, é a publicação de Nonaka (1995). Nesta obra o autor apresenta de que maneira as empresas japo-nesas conseguem destacar-se globalmente utilizando como principal ativo o conhe-cimento e os processos para sua criação e a inserção nos seus produtos.
Não é novidade a importância do conhecimento para as organizações e para a sociedade, de tal maneira que, conforme afirma Drucker (2001), “a sociedade atual é a sociedade do conhecimento”. Esta sociedade é altamente competitiva para as organizações e para os indivíduos e o conhecimento é o seu principal recurso. Se-gundo o autor, a sociedade do conhecimento caracteriza-se por não possuir frontei-ras uma vez que o conhecimento circula livremente. A mobilidade social está aces-sível a todos através da obtenção de educação formal e, como resultado, as organi-zações e indivíduos têm chances iguais de falha ou sucesso. Tudo isto ocorre, pois os meios de produção, o conhecimento, estão disponíveis a todos.
contí-nua, que é a inovação sobre a inovação, as melhorias e avanços que ocorrem recor-rentemente, que permitem as organizações sustentarem e aumentarem o seu espa-ço no mercado pela constante criação de novas formas de vantagem competitiva.
A GC para as organizações não deve ser tratada como atividade fim e sim como uma atividade que visa contribuir com o atingimento dos objetivos organizaci-onais. Neste sentido, Davenport (1998) afirma que, para as organizações que já es-tão maduras em suas iniciativas de GC, a queses-tão que se impõe é a relação entre a GC e a estratégia de negócios. Identificar de que maneira a GC pode contribuir com a estratégia organizacional é o problema a ser resolvido.
2.1.1 Conhecimento
Segundo Hicks (2006), uma das dificuldades em definir a GC é a própria defi-nição do termo conhecimento. No mesmo sentido, Gao (2008) acrescenta que o termo conhecimento e a sua definição são dependentes do contexto em que estão sendo utilizados. De forma que, guardadas estas considerações, a seguir serão apresentadas e analisadas aquelas definições que foram consideradas adequadas ao propósito deste trabalho.
Zeleny (1987) observa que, diferentemente de dado e informação que são in-dependentes da interpretação humana para existir, o conhecimento não o é. O co-nhecimento para ser produzido é dependente do contexto e do ser humano e a sua compreensão envolve comparação, tomada de decisão e julgamento humano. Para Zeleny (1987) o conhecimento relaciona-se analogamente ao “know-what”, pois ele explica, fornece a reposta, para determinado fato.
Para Aamodt (1995), conhecimento é informação aprendida. Conhecimento é a informação que foi incorporada aos recursos de raciocínio do agente e está pronta para ser utilizada durante o seu processo de tomada de decisão, é resultante do processo de aprendizagem. Bierly (2000) segue a mesma ideia e define o conheci-mento como a compreensão da informação e dos seus padrões associados.
es-paço e tempo.
É interessante observar que as definições de Nonaka (1995) e Aamodt (1995) estão intimamente relacionadas ao analisar-se a tomada de decisão como a ativida-de que preceativida-de a ação.
Para Davenport (1998),
O conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma es-trutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organiz a-ções, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
As definições apresentadas deixam evidente a importância do conhecimento tanto para os indivíduos, pois ele influencia diretamente o processo de tomada de decisão, e consequentemente a ação, quanto para as organizações uma vez que estão embutidos em seus processos, produtos, normas, etc. E, ainda, fica explícita a dependência entre o conhecimento e o processamento humano, interpretação.
Segundo Nonaka (1995), o conhecimento pode ser classificado, de acordo com a dimensão epistemológica, em tácito ou explícito. O conhecimento tácito é pessoal, subjetivo, específico ao contexto e, portanto difícil de formalizar e comuni-car. Ao contrário, o conhecimento explícito, ou conhecimento codificado, refere-se ao conhecimento que é transmissível sistematicamente e em linguagem formal. Hi-cks (2006), analogamente, propõe a classificação do conhecimento em pessoal, que está contido na mente e é acessível apenas pela pessoa que o possui, e codificado, que representa o conhecimento que foi capturado e pode ser compartilhado.
Conforme Nonaka (2000), a criação do conhecimento organizacional ocorre por meio da interação entre o conhecimento tácito e o explícito, ou conhecimento pessoal e codificado, esta interação é realizada dentro do processo de conversão do conhecimento que será apresentado a seguir.
2.1.2 Conversão do conhecimento
A interação entre os conhecimentos tácito e explícito é denominada conver-são do conhecimento, este processo foi apresentado por Nonaka (1995), e é o res-ponsável pela criação de novo conhecimento.
aprimorando o conhecimento que já existe, quanto em quantidade, criando novo co-nhecimento (NONAKA, 2000). Neste sentido, conforme Choi (2002), a criação de conhecimento é um dos pilares da competitividade da organização nos mercados em que atua. Logo, todo programa de GC organizacional deve preocupar-se em fa-vorecer e aprimorar este processo com o intuito de melhorar o desempenho da or-ganização em relação aos seus concorrentes.
Conforme Nonaka (2000), os quatro modos que o compõem o processo de conversão do conhecimento são: Socialização, Externalização, Combinação e Inter-nalização.
Socialização: É o processo que articula o conhecimento tácito em novo
conhe-cimento tácito por meio do compartilhamento de experiências. Uma vez que o conhecimento tácito é de difícil formalização e, geralmente, específico há um tempo e espaço, sua aquisição é possível apenas pelo compartilhamento de experiência. As organizações adquirem conhecimento tácito do ambiente ex-terno pela interação com clientes e fornecedores, e após a aquisição este co-nhecimento é disseminado pela organização;
Externalização: Articula o conhecimento tácito em explícito. Quando o
conhe-cimento tácito é explicitado, ele é cristalizado e adquire um formato que facilita a sua disseminação e entendimento e, desta maneira, pode ser mais facilmente compartilhado tornando-se um importante recurso para criação de novos co-nhecimentos;
Combinação: Converte o conhecimento explícito, obtido interna ou
externamen-te a organização, em novo conhecimento explícito, contudo, mais complexo e sistemático. Posteriormente, este novo conhecimento é disseminado entre os membros da organização;
Internalização: É o processo que transforma o conhecimento explícito em
co-nhecimento tácito. No processo de internalização o coco-nhecimento explícito é disseminado pela organização e convertido em conhecimento tácito por cada indivíduo. A internalização é um processo que se relaciona fortemente com o “aprender fazendo” e, quando ocorre, torna-se um importante ativo de conhe-cimento individual. Este conheconhe-cimento armazenado em nível individual pode iniciar um novo processo de criação do conhecimento por meio da socialização com outros indivíduos.
GC das organizações, o processo de conversão do conhecimento aparece, explícita ou implicitamente, nos principais modelos e estruturas que se propõe a explicar, classificar ou implementar a GC.
2.1.3 Gestão do Conhecimento - Definição
GC é um termo de difícil definição (EARL, 2001). Conforme Gao (2008) afir-ma, o termo GC contém um significado mais complexo do que os termos gestão e conhecimento isoladamente, isto ocorre, pois o conceito é discutido em diferentes contextos e com diferentes perspectivas. De forma que, considerando o contexto deste trabalho, a definição de GC deve embutir os modos que compõem o processo de conversão do conhecimento.
Hofer-Alfeis (2003) define a GC como uma atividade macro que envolve todas as demais atividades da organização que estejam relacionadas à criação e difusão do conhecimento pela organização. Conforme o autor, a GC tem como objetivo auxi-liar a atingir os objetivos e, ao mesmo tempo, criar valor para a organização. No mesmo sentido, Marr (2003) define GC como o conjunto de processos e práticas que visam desenvolver a produção e a aplicação do capital intelectual a fim de agregar valor à organização.
Wiig (1997) entende que a GC deve preocupar-se em facilitar e gerir as ativi-dades relacionadas ao conhecimento como criação, captura, transformação e uso. Estas atividades têm o objetivo de, conforme Wiig (1997b), fazer com que a organi-zação atue de forma inteligente a fim de assegurar a sua viabilidade e o seu sucesso ou, ainda, transformar em realidade o potencial dos seus ativos de conhecimento.
Gao (2008) afirma que o principal objetivo da GC, dentro do contexto organi-zacional, é identificar, para um propósito particular, as características do ambiente da organização e viabilizar os processos que facilitem o fluxo de conhecimento entre os indivíduos.
explícito. E por fim, a terceira geração com o foco sobre o arranjo e a gestão do con-teúdo através do uso de taxonomias e, assim como a primeira geração, fortemente orientada para a TI.
A GC nas organizações, conforme Gao (2008), deve estar focada em gerir, de forma eficiente e eficaz, o conhecimento existente na organização e o dos seus co-laboradores para atingir os objetivos e metas organizacionais.
2.1.4 Estratégias de GC
O objetivo que a organização espera alcançar com a GC é uma das conside-rações que devem ser feitas para definir a sua estratégia de implementação. Esta estratégia pode ser enquadrada, normalmente, em duas dimensões. A dimensão sis-temas preocupa-se especialmente com a capacidade para criar, armazenar e utilizar o conhecimento organizacional explicitamente documentado (codificado). A dimen-são pessoas tem o seu foco direcionado para o conhecimento, criação e comparti-lhamento, através da interação entre as pessoas em redes sociais, times, grupos, etc. (CHOI, 2002).
Earl (2001) propõe uma classificação das estratégias de GC mais detalhada do que Choi (2002). O autor classifica estas estratégias, denominadas escolas, em três grandes grupos: tecnocrático, econômico e comportamental. A síntese destas três grandes estratégias é apresentada conforme segue.
Na proposta de Earl (2001), a estratégia Tecnocrática é a que está baseada em tecnologias para gestão da informação e do conhecimento. Esta estratégia é a que existe há mais tempo. O seu princípio fundamental é explicitar e transferir o co-nhecimento especialista e a experiência das pessoas para bases de coco-nhecimento. Com isto, pretende-se que estes recursos estejam à disposição e tornem-se proprie-dade da organização e, assim, possam ser compartilhados com outras pessoas. O motor desta estratégia são as tecnologias que viabilizam a captura, armazenamento e organização do conhecimento e da experiência.
foco está na gestão dos ativos de conhecimento.
A estratégia comportamental, de acordo com Earl (2001), é a que está preo-cupada em estimular e orquestrar a forma de gestão e os gestores com o objetivo de torná-los mais proativos nos processos de criação, compartilhamento e uso do co-nhecimento. Nesta estratégia a presença da TI é de grande valia, porém, ao contrá-rio da abordagem Tecnocrática, o seu foco é viabilizar a comunicação para comparti-lhamento de conhecimento entre as pessoas, ou seja, a TI é o instrumento facilitador da interação entre as pessoas. A interação das pessoas, com o propósito de criar conhecimento, é a preocupação central desta estratégia. O conhecimento criado converte-se em valor para a organização quando está embutido em produtos e ser-viços baseados em conhecimento e, para que isto ocorra, os ativos de conhecimento são plenamente aproveitados por meio de sistemas, pessoas e processos. Assim, a organização opta pela competição no conhecimento, ou seja, ela percebe-se como um negócio de conhecimento e que, portanto, a criação e uso do conhecimento de-vem ser os seus principais objetivos durante a concepção da estratégia competitiva. Quando isto ocorre à organização toma consciência das possibilidades de criação de valor por meio do conhecimento.
Wiig (1997b) identifica cinco estratégias para a GC que podem ser encontra-das nas organizações isoladamente ou em conjunto:
Conhecimento como estratégia de negócio: Foca a criação, captura, organiza-ção, renovaorganiza-ção, compartilhamento e uso para que o melhor conhecimento exis-tente esteja disponível e seja utilizado durante cada ação;
Gestão dos ativos de conhecimento: Foca a gestão dos ativos de conhecimen-to específicos como patentes, tecnologias, práticas operacionais e gerenciais, relacionamento com o cliente, arranjo organizacional, normas, métodos, etc.;
Responsabilidade do conhecimento individual: Foca no dever individual para
investimentos, inovação, renovação, uso e disponibilidade de conhecimento dentro de cada área de responsabilidade do funcionário a fim de tornar apto a ser aplicado o melhor conhecimento disponível nas atividades da organização;
Criação de conhecimento: Foca o aprendizado, pesquisa e desenvolvimento
Transferência de conhecimento: Focam as abordagens de transferência de
co-nhecimento sistemáticas – obter, organizar, estruturar, memorizar, empacotar, implantar e distribuir – para os lugares onde o conhecimento se faz necessário e será utilizado para a realização do trabalho. Inclui, também, compartilhamen-to e adoção de melhores práticas.
A definição da estratégia que a organização irá utilizar antecede a implemen-tação do seu programa de GC e é esta estratégia que determinará o foco no qual a GC organizacional irá atuar. Como forma de auxiliar a implementação da GC, exis-tem diversos estudos que propõem modelos, estruturas e métodos para auxiliar os gestores destas organizações a entender e implementar as atividades que contribu-am com a GC organizacional.
2.1.5 Recursos de conhecimento
Os ativos de conhecimento são os principais elementos para que a GC e a sua estratégia ocorram de forma eficaz. Estes ativos, recursos de conhecimento, são manipulados pelos processos que compõem a GC criando valor para a organização em função da produção do conhecimento que é necessário e inexistente (HOLSAP-PLE, 2001). Conforme Nonaka (2000), os ativos de conhecimento são recursos es-pecíficos de cada organização e são indispensáveis para a criação de valor para a mesma.
Nonaka (2000) classifica os ativos de conhecimento conforme os quatro tipos a seguir:
Experiência. Este ativo deriva do compartilhamento da experiência na
realiza-ção de alguma atividade entre os funcionários da organizarealiza-ção e entre os funci-onários da organização e os clientes, fornecedores, etc. Este ativo é, epistemo-logicamente, tácito e, por este motivo, de difícil avaliação, troca e compreen-são. Por outro lado, é este ativo que, sendo específico da organização, é de di-fícil imitação e uma importante fonte de vantagem competitiva sustentável;
Conceitos. São os ativos de conhecimento explícito e articulados por meio de
imagens, símbolos e linguagem. Por ser tangível, este ativo é de fácil compre-ensão;
Sistematizado. Formado por ativos de conhecimento explícitos sistematizados
paten-tes, direitos autorais e informações de clientes e fornecedores documentadas;
Rotinas. Consiste de conhecimento tácito que está organizado e embutido em
práticas e ações da organização. Pela realização contínua, alguns padrões de pensamento e ação, práticas comuns, são compartilhados e reforçados entre os membros da organização.
Holsapple (2001) organiza os recursos de conhecimento da organização em dois grupos sejam eles dependentes ou independentes. Os recursos dependentes são aqueles que dependem da organização para existir, os recursos independentes, ao contrário, existem independentemente da organização no qual estão localizados. Nesta classificação cinco são os recursos de conhecimento, os recursos dependen-tes são propósito, estratégia, cultura e infraestrutura, enquanto os recursos indepen-dentes são conhecimento dos participantes e os artefatos de conhecimento.
Conhecimento dos participantes. Os participantes da organização incluem os
empregados, clientes, fornecedores, parceiros, consultores e os sistemas com-putadorizados. O conhecimento dos participantes humanos é o conhecimento de uma pessoa ou de um conjunto de pessoas (grupo, equipes, etc.). A dispo-nibilidade deste conhecimento é fortemente dependente da forma de gestão de pessoas implementada pela organização: liderança, sistemas de recompensas, sistemas de avaliação, etc. O conhecimento dos sistemas computadorizados é o conhecimento armazenado que pode ser manipulado pelas atividades de co-nhecimento.
Artefatos de conhecimento. Um artefato de conhecimento é um objeto que
transporta ou armazena representações utilizáveis de conhecimento, ele detém conhecimento, apesar de não possuir nenhuma capacidade de processamento do conhecimento. O artefato que armazena o conhecimento organizacional po-de ser representado na forma po-de produtos, que embutem e são a representa-ção do conhecimento utilizado para produzi-los.
Cultura. Os valores organizacionais como princípios, normas, convenções,
pro-cedimentos, entre outros, formam o conjunto de recursos de conhecimento cul-tural. Estes recursos só existem se a organização existe, é inerente a ela e in-fluencia a forma como os participantes usam e compartilham o conhecimento.
Infraestrutura. É a parte formal do conhecimento cultural. As atribuições,
participantes. Apesar de mudar, este conhecimento persiste mesmo com a mu-dança dos participantes. É a forma como organização estrutura o que deve ser feito para que as suas atividades seja realizadas.
Propósito. É o conhecimento que define a razão de existência da organização.
Este conhecimento indica a missão, visão, objetivos e metas, ele guia a formu-lação da estratégia organizacional que, por sua vez, define a forma como o co-nhecimento será manipulado pela organização.
Estratégia. Define o que a organização deve fazer para que seu propósito seja
atingido de maneira efetiva. Este recurso é composto dos planos para a organi-zação utilizar os demais recursos de conhecimento (infraestrutura, conheci-mento dos participantes, cultura e artefatos de conheciconheci-mento) bem como outros recursos que a organização possua (financeiro, material e humano).
2.1.6 Modelos de gestão do conhecimento
Em um mundo onde os mercados, produtos, tecnologias, competidores, nor-mas, regras e mesmo as sociedades mudam rapidamente, a inovação contínua e o conhecimento que viabiliza estas inovações tornaram-se as mais importantes fontes de vantagem competitiva sustentável para a organização e, portanto, a GC, potenci-alizando e favorecendo a criação e uso do conhecimento, exerce papel fundamental como instrumento de competitividade da organização (NONAKA, 2000).
Existem diversos modelos e estruturas para GC. Nesta seção serão apresen-tados três modelos e estruturas existentes, o objetivo com isto é conhecer os princi-pais elementos que compõe a implementação da GC dentro das organizações bem como os modelos de criação do conhecimento e a sua relação com os recursos de conhecimento.
O modelo de Gestão do Conhecimento de Nonaka
Nonaka (2000) vislumbra a organização como uma entidade que cria conhe-cimento pela ação e interação com o ambiente. A organização cria e define o pro-blema, desenvolve e aplica o novo conhecimento para a resolução do problema e então produz novo conhecimento durante a resolução do problema.
construído sobre três principais elementos, sejam eles o processo de conversão do conhecimento, os recursos de conhecimento e o ambiente, contexto, de criação do conhecimento.
De acordo com esta teoria, o conhecimento é classificado epistemologica-mente em tácito e explícito e ontologicaepistemologica-mente em individual e organizacional. Epis-temologicamente, a transformação e criação do conhecimento ocorrem pela intera-ção entre os diversos modos de conversão, em fluxo contínuo de criaintera-ção do conhe-cimento, conforme mostrado na Figura 1. O conhecimento percorre, seguindo o mo-vimento apresentado na Figura 1, o processo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização).
Figura 1: O processo SECI
Fonte: Nonaka (2000)
Neste fluxo a interação entre o conhecimento tácito e explícito é amplificada pelos quatro modos de conversão do conhecimento e a espiral amplia-se à medida que ocorre a progressão ontológica, esta expansão da espiral dentro da organização ocorre vertical e horizontalmente. O processo inicia-se no indivíduo, expande-se pela comunidade de interação departamental, divisional, organizacional e extrapola os limites da organização interagindo com os demais elementos que formam o seu am-biente de atuação (NONAKA, 2000).
contexto, este ambiente, em termos de pessoas que participam e a forma de partici-pação, é que determinará a natureza do conhecimento criado. É este ambiente, de-nominado pelo autor de Ba, que irá permitir o compartilhamento, criação e uso do conhecimento. O ambiente não é necessariamente físico, mas um espaço e tempo específico onde às pessoas atuem e interajam criando conhecimento.
De forma que, conforme Nonaka (2000), a gestão do processo de criação do conhecimento deve ter o objetivo de criar as condições que favoreçam estes proces-sos.
O modelo de Gestão do Conhecimento de Holsapple
Holsapple (2002) propõe o seu modelo de GC com o intuito de prover uma representação genérica da GC dentro das organizações, este modelo está baseado em três componentes: Recursos de Conhecimento, Atividades de manipulação de conhecimento e principais elementos que influenciam a GC dentro da organização. O objetivo é caracterizar cada um destes componentes e identificar de que maneira ocorrem os relacionamentos entre eles.
Os recursos de conhecimento são as reservas de conhecimento que estão disponíveis para serem utilizadas pela organização. Estas reservas de conhecimento estão à disposição das atividades de manipulação do conhecimento, que são fun-ções elementares de processamento do conhecimento realizadas pela organização. Tanto os recursos de conhecimento quanto as atividades de manipulação do conhe-cimento sofrem influências externas, o terceiro componente, os fatores que influen-ciam a GC, são os elementos que afetam a condução ou a manifestação da GC den-tro da organização (HOLSAPPLE, 2002).
As atividades de manipulação do conhecimento são a forma como a organi-zação processa os recursos de conhecimento. Estas atividades devem ser o foco do executivo responsável pela implementação da GC dentro da organização e podem ser realizadas tanto individualmente quanto por grupos de participantes.
Existem quatro atividades de manipulação do conhecimento que são adquirir, selecionar, internalizar e usar o conhecimento. Sendo que, a atividade de usar o co-nhecimento inclui tanto a criação quanto a externalização de coco-nhecimento (HOL-SAPPLE, 2002). Estas atividades, conforme o autor, são detalhadas a seguir:
conhecimen-to do ambiente externo e transformar em uma representação que possa ser in-ternalizada ou utilizada pela organização. Esta atividade engloba a extração de conhecimento de fontes externas, interpretação do conhecimento extraído, transferência do conhecimento interpretado;
Selecionar o conhecimento: Compreende a extração de conhecimento
neces-sário dos recursos de conhecimentos internos, entregando-o em uma represen-tação apropriada para a atividade demandante. Esta atividade inclui a localiza-ção do conhecimento, captura e coleta, organizalocaliza-ção, e transferência do conhe-cimento para a atividade apropriada;
Internalizar o conhecimento: Esta atividade altera os recursos de conhecimento
da organização em função do conhecimento adquirido ou criado. A internaliza-ção envolve a avaliainternaliza-ção do conhecimento a ser internalizado, identificainternaliza-ção dos recursos de conhecimento afetados pelo novo conhecimento e guarda do co-nhecimento reestruturado por meio do compartilhamento;
Usar o conhecimento: Aqui o conhecimento é aplicado na criação ou na
exter-nalização do conhecimento. A criação do conhecimento é a atividade de produ-ção de conhecimento pelo seu processamento. Este conhecimento origina-se nas atividades de seleção, aquisição ou mesmo de criação de conhecimento. A externalização processa o conhecimento existente para transformá-lo em um produto que possa ser distribuído no ambiente interno ou externo da organiza-ção.
A implementação da GC organizacional envolve as atividades de manipulação do conhecimento e os recursos de conhecimento que serão afetados. No entanto, apesar de ambos serem necessários para a iniciativa de GC organizacional, eles não são suficientes. O terceiro fator que compõe o modelo de GC de Holsapple (2002) reconhece os fatores que influenciam a iniciativa de GC da organização.
Estes fatores podem ser agrupados, conforme Holsapple (2002), em três gru-pos: recurso, gestão e ambiente. Cada um destes grupos, conforme apresentado a abaixo, influencia a GC organizacional de forma diferente:
Recurso: Tanto os recursos de conhecimento como os demais recursos
influ-enciam a GC organizacional. Por exemplo, recursos financeiros podem ampliar ou limitar a abrangência, recursos humanos fazem toda a diferença no proces-samento do conhecimento existente, entre outras formas de influência;
fortemente o resultado obtido. A liderança exerce papel importante ao favorecer o exercício e a contribuição dos participantes com seu conhecimento individual bem como o acesso aos recursos de conhecimento existentes dentro da orga-nização.
Ambiente: Ao lado das influências internas (recursos e gestão) entidades
ex-ternas a organização também influenciam a iniciativa de GC. O ambiente inter-fere nos recursos de conhecimento que podem ou devem ser adquiridos, além da disponibilidade de capital humano e tecnologia disponível.
O Modelo de Gestão do Conhecimento de Stollenwerk
Stollenwerk (2001) propõe um modelo genérico de GC para as organizações baseado no agrupamento dos processos que são comuns a alguns dos principais modelos existentes. A partir da análise comparativa dos modelos pesquisados, a au-tora identificou ideias que são comuns a todos eles mesmo considerando as especi-ficidades e contribuições únicas que cada um fornece.
Figura 2: Modelo Genérico de Gestão do Conhecimento Fonte: Stollenwerk (2001)
O processo de identificação está orientado para as questões estratégicas da
organização, o objetivo é identificar quais competências são críticas para o sucesso da organização e para quais destas competências a organização possui expertise ou possui lacunas de conhecimento que necessitam ser solucionadas. Este processo pode ser desdobrado nas seguintes atividades: Identificação das competências re-queridas e existentes para apoiar os atuais e os novos negócios; identificação das lacunas de conhecimento; identificação das áreas de conhecimento envolvidas; identificação das fontes de informação associadas às áreas de conhecimento e pro-posição de soluções para eliminação ou redução das lacunas de conhecimento.
O processo de captura preocupa-se com a aquisição de conhecimentos,
habi-lidades e experiências para as áreas de conhecimento identificadas. Estes recursos de conhecimento podem ser obtidos de fontes internas e externas. Entre as fontes internas destacam-se os especialistas, clientes e fornecedores internos, documenta-ção dos processos, planos, entre outros. Entre as fontes externas destacam-se as publicações, serviços de consultoria, sistemas especialistas, congressos, treinamen-tos, relacionamento com clientes e fornecedores, entre outros. Este processo tem as seguintes etapas: Identificação das fontes internas e externas; seleção das estraté-gias de aquisição; aquisição, formalização e recuperação do conhecimento.
qualidade e sintetizá-lo para fins de aplicação futura. Este processo é composto das etapas a seguir: Determinação da relevância ou valor da informação; determinação do grau de confiabilidade do conhecimento; identificação e consolidação do conhe-cimento útil; desenvolvimento e criação de conheconhe-cimentos não disponíveis; redução do grau de incerteza do conhecimento não comprovado; identificação e proposição de soluções de problemas relacionados a conhecimentos conflitantes; estabeleci-mento de visões múltiplas para casos de conheciestabeleci-mentos conflitantes não soluciona-dos.
O processo de organização e armazenagem visa à recuperação rápida, fácil e
correta do conhecimento, por meio da utilização de sistemas de armazenagem. Es-tes repositórios são sistemas computadorizados que armazenam conhecimento na forma de imagens, textos, documentos, dados, casos, normas, procedimentos, mo-delos, entre outros. As etapas deste processo: Classificação do conhecimento; defi-nição da arquitetura e ferramentas de Tecnologia da Informação; criação e gerenci-amento dos repositórios.
O compartilhamento preocupa-se com a disponibilidade e facilidade de
aces-so ao conhecimento àqueles que necessitam. Neste sentido, as tecnologias da in-formação e comunicação exercem papel fundamental. As etapas deste processo são: Identificação das necessidades de conhecimento da organização; criação de mecanismos eficazes de recuperação e disseminação; capacitação dos usuários po-tenciais em ferramentas de recuperação do conhecimento; disseminação automática do conhecimento as pessoas certas.
A aplicação visa garantir que o conhecimento disponível e compartilhado seja
aplicado em situações reais da organização de modo a produzir benefícios concre-tos por meio da: melhoria no desempenho, desenvolvimento de novos produconcre-tos, aumento da participação no mercado, entre outros. As fases deste processo são: Aplicação do conhecimento relevante e registro das lições aprendidas e dos ganhos obtidos.
A criação do conhecimento pode ser potencializada por muitas atividades
Os quatro fatores facilitadores da GC no modelo genérico de GC de Stol-lenwerk (2001) são:
Liderança. O aval, compromisso e direcionamento da alta administração são
fundamentais para a eficácia da GC organizacional.
Cultura organizacional. Alto desempenho, foco no cliente, foco em melhoria,
flexibilidade, inovação, entre outros, são características presentes nas organi-zações de conhecimento. Para que isto seja possível deve haver uma cultura organizacional que apoie estas características.
Medição e avaliação. Este fator visa medir e acompanhar o desempenho, o
comportamento e as atitudes para que seja possível recompensar e reconhecer os colaboradores que contribuam com o bom desempenho da GC organizacio-nal.
Tecnologia da informação. A tecnologia da informação tem um papel
importan-te ao viabilizar a disponibilização e o compartilhamento do conhecimento em larga escala por toda a organização.
2.1.7 Ambiente de apoio à Gestão do Conhecimento
O conhecimento embutido em produtos e serviços, geralmente, é difícil de ser imitado. Portanto, são estes ativos de conhecimento que, no longo prazo, produzem a vantagem competitiva sustentável. Neste sentido, a capacidade da organização de efetivamente aplicar o conhecimento existente para a criação de novo conhecimento é o que, a partir dos ativos de conhecimento organizacionais, constrói a base para obtenção de vantagem competitiva (ALAVI, 2001).
Neste ponto é que a as tecnologias da informação podem desempenhar um papel importante ao contribuir com os fluxos de conhecimento dos colaboradores e das organizações. As tecnologias da informação (internet, intranet, extranet, nave-gadores, data warehouses, data mining, entre outros) podem ser utilizadas para faci-litar a GC organizacional (ALAVI, 2001).
Figura 3: Framework de Classificação de Sistemas de GC Fonte: Hahn (2000)
Este framework foi elaborado considerando dois aspectos principais da GC: Estrutura e lugar do conhecimento. O lugar do conhecimento determina se o sistema de GC conecta um usuário que tenha um problema ou questão a um artefato ou o direciona a uma pessoa. A estrutura do conhecimento classifica o conhecimento em estruturado e desestruturado. A relação entre estes dois atributos, estrutura e lugar do conhecimento, resulta em uma matriz de quatro células que classificam os siste-mas de GC. A descrição do conteúdo de cada uma das células é apresentada na sequência:
A célula 1 engloba os sistemas que gerenciam os artefatos de conhecimento
que possuem a estrutura herdada, por exemplo dados produzidos pela organi-zação, ou aqueles em que o sistema impõe uma estrutura, por exemplo relató-rios ou artigos que possuem palavras-chave. Essencialmente, o domínio de conhecimento destes sistemas, é restrito ao conhecimento organizacional que pode ser codificado e inclui, tipicamente, sistemas gerenciadores de banco de dados com o intuito de capturar e armazenar documentos com palavras-chave pré-definidas que facilitam o acesso e localização;
A célula 2 compreende sistemas em que o conhecimento reside nos indivíduos
de especialistas. Este banco de dados auxiliar os usuários na localização e contato das pessoas que possuem conhecimento específico nos domínios em que o usuário está com problemas;
A célula 3 refere-se aos sistemas e artefatos onde o conhecimento é capturado
mas não é imposta uma estrutura pré-definida, por exemplo, sistemas que in-corporam documentos que são totalmente indexados pelas palavras que con-têm e são acessados e localizados por meio de ferramentas de pesquisa e na-vegação;
A célula 4 compreende os sistemas que provêm meios para que os usuários
acessem outras pessoas que estejam aptas a auxiliá-lo. Estes sistemas viabili-zam o contato entre as pessoas que resulta em compartilhamento e transferên-cia de conhecimento. Exemplos destes sistemas incluem os fóruns eletrônicos de discussão, listas de distribuição de e-mails, entre outros.
2.1.8 Considerações sobre os modelos de Gestão do Conhecimento
A área do conhecimento relacionada à GC tem sido foco de várias pesquisas. Neste sentido, a produção acadêmica é bastante ampla e, dentre estes trabalhos, encontra-se uma grande quantidade de propostas de modelos e estruturas de GC para as organizações.
Para esta pesquisa, foram considerados os modelos de Nonaka (2000), Hol-sapple (2002) e Stollenwerk (2001). É importante observar que os modelos de No-naka e Holsapple possuem a estrutura de análise da GC organizacional bastante similar, pois são construídos sobre três pilares chave: ativos de conhecimento, pro-cessos de conhecimento e o ambiente em que os propro-cessos atuam sobre os ativos de conhecimento. Stollenwerk, por sua vez, apesar de não abordar e não classificar os ativos de conhecimento especificamente, apresenta um modelo bastante similar aos outros dois ao analisar os processos e fatores facilitadores (ambiente).
O segundo pilar são processos de conhecimento. O objetivo maior destes processos é a criação de novo conhecimento. Todos os três modelos apresentados têm, de alguma maneira, embutido o processo de conversão do conhecimento de Nonaka (2000), conhecido como a espiral SECI, já mostrada na Figura 1.
O ambiente que envolve a GC é o último dos pilares e, nos modelos apresen-tados, é o ambiente que cria as condições e favorece a interação entre os ativos e os processos de conhecimento, por meio das pessoas envolvidas.
Como ferramenta de apoio a estes modelos, a TI é uma importante aliada pa-ra a facilitação das relações entre os ativos de conhecimento e os processos que atuam sobre eles, pressupondo, para isto, a existência de um ambiente que favoreça estas interações.
O TRM, como será visto nas próximas seções, é um processo de planejamen-to que envolve as características expostas no processo de conversão do conheci-mento SECI e, especificamente no contexto deste trabalho, envolve também, se-guindo classificação do framework de Hahn (2000), o apoio de uma ferramenta de suporte a GC.
2.2 TECHNOLOGY ROADMAPPING
TRM, conforme Garcia (1997), é um processo de planejamento orientado às necessidades do negócio que auxilia a identificação, seleção e desenvolvimento de tecnologias alternativas para satisfazer um conjunto de funcionalidades do produto. Em torno deste processo, um time de especialistas desenvolve a estrutura (
fra-mework) que organiza e expõe a informação crítica e necessária ao PTe para que as
melhores decisões sejam tomadas e o retorno dos investimentos em tecnologia seja incrementado.
Uma vez que as necessidades do negócio ou mercado foram identificadas, o TRM constitui-se em um mecanismo para desenvolver, organizar e apresentar a in-formação sobre os requisitos críticos do sistema e de desempenho que devem ser atingidos em determinados pontos no tempo. O TRM identifica também quais as tecnologias necessárias e as opções, apresentando os caminhos existentes para al-cançar os objetivos definidos (GARCIA, 1997; COELHO, 2005).
utiliza-das para atingir o objetivo estratégico desejado. Durante o processo, os requisitos e as alternativas tecnológicas são reduzidas às que possuam maiores chances de se-rem realizadas.
O TRM incorpora um plano para que a infraestrutura, as competências e as tecnologias necessárias ao desenvolvimento de um produto estejam disponíveis no momento certo. E, como parte do processo de desenvolvimento do produto, conecta e busca o alinhamento entre o mercado e a estratégia competitiva, do planejamento do produto à estratégia da tecnologia – com metas quantitativas, cronogramas e planos para atingir os objetivos (COELHO, 2005).
Technology Roadmaps são os documentos que reconhecem os parâmetros de definição chave para os mercados, produtos e tecnologias de uma determinada parte do negócio. O TRM é a atividade para a construção do Technology Roadmap
que é o produto, documento, final do processo (KAPPEL, 2001). Esse documento resulta e representa o consenso de especialistas, apresentando uma visão, ou vi-sões, de um cenário futuro disponível para os tomadores de decisão (KOSTOFF, 2001).
É importante ressaltar que o grande benefício do uso da técnica é a sua ca-pacidade para identificação de uma ou mais soluções, geralmente com característi-cas inovadoras. Esse benefício advém de uma ou mais necessidades ou oportuni-dades, principalmente relativas ao negócio ou aos clientes, identificadas no ambien-te de atuação da organização. Conforme Bray (1997), o TRM é um processo “orie n-tado por uma necessidade e não por uma solução”.
2.2.1 Camadas do roadmap
Technology Roadmaps possuem inúmeros formatos de acordo com a neces-sidade e os objetivos da equipe que realiza o processo. Seu formato básico inclui três camadas e uma linha do tempo. O conteúdo esperado nestas camadas é des-crito por Phaal (2009) da seguinte forma:
Camada superior. Relaciona-se com as tendências e diretrizes que governam
superior pode ser entendido como uma representação da dimensão know-why do conhecimento. Esta camada tem por objetivo justificar o processo de TRM, identificando as necessidades e oportunidades de negócio que constituirão os direcionadores para a camada imediatamente inferior;
Camada intermediária. Geralmente relaciona-se com sistemas tangíveis que
devem ser desenvolvidos para responder as necessidades identificadas nas tendências e diretrizes. Com frequência relaciona-se ao desenvolvimento ou implementação de funcionalidades em produtos (funções, performance, etc.). Pode também representar o desenvolvimento de serviços, infraestrutura ou ou-tros mecanismos para integrar tecnologias, capacidades, conhecimentos e re-cursos de maneira que entregue benefícios aos clientes e aos demais interes-sados, resultando em agregação de valor para a organização. Esta camada contém informação que pode ser relacionada com a dimensão know-what do conhecimento. Este é o espaço do documento onde se encontram as respostas para as questões identificadas na camada superior.
Camada inferior. Nesta camada encontram-se, geralmente, os recursos que
devem ser mesclados para o desenvolvimento de produtos, serviços e siste-mas, incluindo recursos baseados em conhecimento, como tecnologia, habili-dades, competências e demais recursos como financeiro, instalações e parce-rias. Ela pode ser compreendida como a dimensão know-how do conhecimen-to. Nesta camada são identificados os elementos que sustentarão toda a estru-tura do planejamento, estes elementos serão a base para o fornecimento das capacidades ou a construção dos componentes da camada imediatamente su-perior.
A linha do tempo localiza-se, normalmente, no eixo horizontal do Technology Roadmap. No entanto, não existe uma forma padrão para a definição do horizonte temporal. Isto irá variar de acordo com o assunto abordado e o interesse organizaci-onal. Por exemplo, em setores mais dinâmicos, como a indústria de software ou ele-trônicos, o horizonte temporal será mais curto do que o encontrado em um Techno-logy Roadmap para a indústria aeroespacial (PHAAL, 2009).
Mesmo considerando a flexibilidade do documento e do processo, existem boas práticas e, segundo Phaal (2009), recomenda-se que o horizonte temporal seja divido em cinco grandes faixas:
vi-sualizar o passado, preferindo o futuro. Mas a inclusão do passado ajuda a compreender os elementos e eventos que levaram a situação atual (onde a or-ganização encontra-se, presente) e o que irá influenciar o sucesso dos planos futuros;
Curto prazo. Tipicamente, representa o horizonte de um ano. Esta faixa do
ho-rizonte temporal é a mais importante saída do TRM, pois é transformada em planos e ações tangíveis, no caso da decisão pela efetivação das mudanças. Esta faixa é também chamada “horizonte orçamentário”, pois as ações defini-das neste momento implicam em reserva de recursos para seu sucesso;
Médio prazo. Representado, tipicamente, por um espaço de 3 anos, ligado ao
planejamento estratégico, destaca de forma geral as diretrizes e opções que in-fluenciam as ações de curto prazo;
Longo prazo. Faixa temporal que, normalmente, representa um espaço
tempo-ral de 10 anos. Provê a ligação entre as ações de médio prazo e a visão ou as-piração da organização. Permitindo que cenários e incertezas sejam articula-dos, e mudanças de longo prazo na tecnologia, mercado ou negócio sejam avaliadas. Funciona como um radar para capturar e avaliar assuntos que, no longo prazo, podem afetar as decisões e planos do presente;
Visão. Identifica aonde se quer chegar; quais as aspirações da organização.
Inclui a sua missão. Geralmente as aspirações podem ser convertidas em obje-tivos, alvos e marcos quantificáveis no curto, médio e longo prazo, criando pon-tos de controle que sinalizam o andamento da situação atual para a situação futura, desejada pela organização.
Albright (2003) expõe a arquitetura comum de um Technology Roadmap apresentando o que seriam as principais estruturas que o documento deve possuir. O autor descreve estas estruturas, camadas e os relacionamentos, identificando as questões (Porque, o que, como e quando) às quais o documento deve responder
pa-ra a confecção de um plano de ação papa-ra atingir os objetivos da organização.
Às camadas propostas por Phaal (superior, intermediária e inferior, mais a li-nha do tempo), dispostas horizontalmente, junta-se outra representando as ações a serem tomadas durante o tempo. As camadas propostas por Albright (2003) são as seguintes:
Parte 1 – Definição e Escopo. Corresponde à Camada Superior de Phaal.
estes objetivos. As informações contidas nesta camada, geralmente, são pro-duzidas a partir de avaliações do mercado e ambiente competitivo.
Parte 2 – Direção. Corresponde à Camada Intermediária de Phaal. Inclui os
desafios, a arquitetura e evolução da solução identificada pela equipe e alvos mensuráveis de performance para atingimento dos objetivos.
Parte 3 – Technology Roadmap. Corresponde à Camada Inferior de Phaal.
Descreve a evolução das tecnologias que serão utilizadas para alcançar os ob-jetivos, esta camada define as tecnologias que serão necessárias para imple-mentar cada parte da arquitetura.
Parte 4 – Plano de ação e Estratégia de Investimentos. Identifica as ações
cha-ve de desenvolvimento, recursos necessários, riscos e estratégia de incha-vesti- investi-mentos.
Todas estas partes (camadas) são dispostas sobre uma linha do tempo, item importante dentro do documento, pois adiciona o elemento temporal que caracteriza a existência de um cronograma, mesmo que preliminar, para o planejamento defini-do. A Figura 4 apresenta disposição das camadas e a linha do tempo, pode-se ob-servar ainda outros elementos como, por exemplo, a origem da iniciativa para cons-trução do TRM – Technology Push e Technology Pull – que será abordado na se-quência.
Figura 4: Camadas do Roadmap
