UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS FACULDADE DE AGRONOMIA ELISEU MACIEL

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS

FACULDADE DE AGRONOMIA ELISEU MACIEL

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE

SEMENTES

Dissertação

Estratégias de geração de valor no negócio de semente de soja no

sudeste de Mato Grosso

Márcio Eduardo Forti Ribeiro de Andrade

Engenheiro Agrônomo

MÁRCIO EDUARDO FORTI RIBEIRO DE ANDRADE

ESTRATÉGIAS DE GERAÇÃO DE VALOR NO NEGÓCIO DE

SEMENTE DE SOJA NO SUDESTE DE MATO GROSSO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia de Sementes da Universidade Federal de Pelotas, sob orientação do Professor Dr. Volnei Krause Kohls, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Ciências.

Pelotas, 2011

Dados de catalogação na fonte:

( Marlene Cravo Castillo – CRB-10/744 )

_{A553e Andrade, Márcio Eduardo Forti Ribeiro de}

Estratégias de geração de valor no negócio de semente de soja no sudeste de Mato Grosso / Márcio Eduardo Forti Ribeiro de Andrade ; orientador Volnei Krause Kohls; co-orientador Mário Duarte Canever. - Pelotas,2011.77f. ; il..- Dissertação ( Mestrado). –Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia de Sementes. Faculdade de Agronomia Eliseu Maciel . Universidade Federal de Pelotas. Pelotas, 2011.

1. Semente de soja 2.Estratégia 3.Valor 4.Relacionamento 5.Marketing I.Kohls, Volnei Krause(orientador) II .Título.

Banca examinadora:

______________________________________ Prof. Volnei Krause Kohls, Dr.

______________________________________ Prof. Silmar Teichert Peske, Dr.

______________________________________ Prof. Orlando Antônio Lucca Filho, Dr.

______________________________________ Prof. Mário Duarte Canever, Dr.

À minha família: filha Sofia (razão do meu viver), Mãe Maria Tereza, Pai Márcio, esposa Rebeca, Irmã Dalila, afilhada Ana Carolina, meus Avós e Avôs já falecidos Lourdes Taramelli, Lucília Ribeiro, Olímpio Forti e José Gabriel de Andrade; e aos patriarcas da família Sr. José Ferreira de Andrade (“Seu Zezé Moreira”) e Sr. Pio M. M. Taramelli que um dia ainda nos encontraremos; sem sombra de dúvida as pessoas mais importantes na minha vida.

A Deus, entidade máxima na vida das pessoas.

Ao orientador, Prof. Dr. Volnei Krause Kohls pela paciência, boa vontade e companheirismo no decorrer de toda a dissertação.

Ao Tênis de Mesa, um dos grandes responsáveis pela minha formação pessoal.

Agradeço a Deus, primeiramente por me dar força e saúde para as batalhas da vida.

A toda minha família novamente, em especial a minha filha Sofia e esposa Rebeca e aos meus pais, Márcio Andrade e Maria Tereza, que sempre estiveram me apoiando nesta empreitada.

Ao orientador e co-orientador Prof. Dr. Volnei Krause Kohls e Prof. Dr. Mário Duarte Canever, por terem aceitado esta orientação tão importante para minha vida.

A toda equipe de professores da Universidade Federal de Pelotas/FAEM, em especial aos professores que ministraram aulas no mestrado em Rondonópolis: Prof. Dr. Silmar Teichert Peske, Prof. Dr. Paulo Rigatto, Prof. Dr. Paulo Dejalma Zimmer, Prof. Dr. Orlando Antônio Lucca Filho, Prof. Dr. Francisco Amaral Villela, Prof. Dr. Ledemar Carlos Vahl, Prof. Dr. Luiz Osmar Braga Schuch, Prof. Dr. Geri Eduardo Meneghello, Prof. Dr. Leopoldo Mário Baudet Labbé, Prof. Dr. Antônio Carlos Souza Albuquerque Barros.

A Tropical Melhoramento & Genética – TMG por sempre ter acreditado no meu trabalho, em especial aos colegas Sérgio Suzuki, Osmair Mendonça, Thiago Linhares, Marco Aurélio Peres e Dario Minoru Hiromoto, idealizador da Fundação MT, TMG e Superintendente da Fundação MT (“In memoriam”).

“Minha motivação é a busca de me aperfeiçoar sempre, de aprender sempre”. (Ayrton Senna)

“Destruam as cidades e conservem os campos, e as cidades ressurgirão. Destruam os campos e conservem as cidades, e estas sucumbirão”.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Pressões sobre o marketing ... 5

Figura 2 – Demanda por alimentos ... 10

Figura 3 – Disponibilidade de área e água no mundo ... 11

Figura 4 – Modal de transportes Brasil x EUA... 12

Figura 5 – Evolução comparativa da lucratividade ... 13

Figura 6 – Taxa de utilização semente certificada/produtividade ... 13

Figura 7 – Evolução produtividade da soja ... 14

Figura 8 - Evolução tecnologia RR (Roundup Read) no estado do Mato Grosso ... 15

Figura 9 – Macrorregiões agro-econômicas do estado de MT ... 16

Figura 10 – Evolução dos ciclos das cultivares de soja no estado de Mato Grosso . 17 Figura 11 – Fontes de criação de valor ... 19

Figura 12 – As três perspectivas de valor para o cliente ... 25

Figura 13 – Seis dimensões benéficas de relacionamento ... 26

Figura 14 – Modelo conceitual (framework) para análise das estratégias de geração de valor da empresa estudada. ... 32

Figura 15 – Mapa regiões sojicultoras estado Mato Grosso/destaque região sudeste ... 34

Figura 16 – Relação das ações estratégicas versus dimensões competitivas ... 37

Figura 17 – Croqui da Unidade Demonstrativa ... 38

Figura 18 – Foto da Unidade Demonstrativa ... 38

Figura 20 – Colheita do projeto máxima produtividade realizada na fazenda São Roque ... 41

Figura 21 – Foto de um treinamento realizado em uma revenda da região Sudeste 43

Figura 22 – Foto de uma Roda de Mate da região Sudeste ... 44

Figura 23 – Foto de um dia de campo na região Sudeste ... 45

Figura 24 – Ações que contribuíram de forma efetiva para o aumento de participação de mercado ... 46 Figura 25 – Participação de mercado das cultivares em lançamento na região

Sudeste ... 47

Figura 26 – Resultados do projeto Máxima Produtividade safras 2008/09 e 2009/10 região Sudeste ... 51

Figura 27 – Colheita Máxima Produtividade safra 2008/09 – Santo A. Leste/MT ... 52

Figura 28 – Levantamento volume semente comercializada via revenda na região Sudeste e respectivos obtentores ... 53

Figura 29 – Percentual da participação da TMG nos distribuidores da região sudeste do Mato Grosso ... 54

Figura 30 – Evolução da participação de mercado das empresas obtentoras na região sudeste de Mato Grosso ... 55

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Balança comercial em U$ bilhões ... 9 Tabela 2 – Municípios região Sudeste Mato Grosso ... 34 Tabela 3 – Percentual de participação dos materiais TMG junto aos produtores .... 49

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ... viii

LISTA DE TABELAS ... x 1 INTRODUÇÃO ... 1 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ... 1 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ... 2 1.3 OBJETIVOS ... 4 1.3.1 Objetivo Principal ... 4 1.3.2 Objetivos Específicos ... 4 2 O AGRONEGÓCIO E TENDÊNCIAS ... 5

2.1 AMBIENTE COMPETITIVO GERAL ... 5

2.2 AMBIENTE COMPETITIVO DO AGRONEGÓCIO ... 8

2.3 AMBIENTE COMPETITIVO DE SEMENTES DE SOJA (BRASIL E MATO GROSSO) ... 12

3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 18

3.1 SÍNTESE DO REFERENCIAL UTILIZADO NA ELABORAÇÃO DO MODELO CONCEITUAL ... 30

4 METODOLOGIA ... 32

4.1 PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL (FRAMEWORK) ... 32

4.2 ÁREA DE ATUAÇÃO ... 33

4.3 ESTUDO DE CASO ... 35

4.4 ESTRATÉGIAS E AÇÕES DE MARKETING ... 36

4.4.1 Unidades Demonstrativas ... 37

4.4.3 Projeto Máxima Produtividade ... 40

4.4.4 Levantamento de Áreas Comerciais ... 41

4.4.5 Análise Estratégica dos Distribuidores ... 42

4.4.6 Rodas de Mate ... 43

4.4.7 Dias de Campo ... 44

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 46

6 CONCLUSÕES ... 56

RESUMO

ANDRADE, Márcio Eduardo Forti Ribeiro de. Estratégias de geração de valor no negócio de semente de soja no sudeste de Mato Grosso. 2011. 77f. Dissertação (Mestrado) – Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia de Sementes. Faculdade de Agronomia Eliseu Maciel. Universidade Federal de Pelotas, Pelotas.

O relacionamento com clientes aliado a uma estratégia clara e bem definida constitui-se hoje no mercado de sementes de soja fatores críticos de sucesso para uma empresa obtentora. Derivado disso o presente trabalho teve por objetivo principal o de avaliar se as ações adotadas pela empresa TMG constituem eficientes instrumentos para a melhoria da competitividade da mesma e de analisar os resultados da estratégia de recuperação de participação de mercado, sob a ótica de geração de valor em uma perspectiva relacional entre a empresa e os seus clientes. Para isso utilizou-se a metodologia de estudo de caso exploratório alicerçado nas teorias de geração de valor e estratégias de marketing com dados obtidos através de quatro safras consecutivas. As estratégias de marketing utilizadas foram as unidades demonstrativas, unidades de observação, projeto máxima produtividade, levantamento de áreas comerciais, análise estratégica dos distribuidores, rodas de mate e dias de campo. Os resultados obtidos foram o aumento da participação de mercado em três cultivares em lançamento do total de quatro durante três safras, aumento da participação de mercado em um grupo de clientes/produtores em 70% em um período de duas safras e o aumento da participação de mercado nos distribuidores da região sudeste em 47% entre a safra 2007/08 e 2011/12. Como resultado final tem-se um aumento na participação no mercado de sementes da região sudeste de 34% no período da safra 2007/08 à safra 2011/12. Conclui-se que as estratégias de marketing relacional adotadas durante as quatro safras ajudaram efetivamente a empresa a gerar valor resultando no aumento de participação no mercado de sementes da região sudeste do estado do Mato Grosso.

Palavras chave: Estratégia, valor, relacionamento, marketing.

ABSTRACT

ANDRADE, Márcio Eduardo Forti Ribeiro de. Strategies of value generation in the soybean seed business in the Southeasth region of Mato Grosso. 2011. 77f. Dissertation (Mastership) - Graduate Program in Science and Seed Technology. Agronomy Faculty Eliseu Maciel. Federal University of Pelotas, Pelotas.

The relationship with clients allied to a clear and well defined strategy constitutes in the soybean market critical success factors for a breeder company. Thus, the present study has, as the main objective to assess if the actions adopted by TMG company do represent efficient instruments to the improvement of its competitiveness, and to analyze the results of such strategy to recover market share, from the aspect of value creation and a relational perspective among the company and its clients. In order to reach that, it was used the methodology of exploratory case study, based on theories of value generation and marketing strategies with data obtained through four consecutive crops. Demonstrative units, observation units, maximum productive project, commercial area collection, strategic analysis of distributors, informal meetings and field days were the marketing strategies used. The results obtained were the increase of marketing share in three cultivars from the total of four, during three crops, the increase of marketing share of 70% in a group of client / productors in a period of two crops and the increase in the marketing share of distributors of Southeast region of 47% between the crops 2007/08 and 2011/12. As a final result there is an increase in the seed marketing share of the Southeast Region of 34% from the 2007/08 crop to 2011/12 crop. It can be concluded that the relational marketing strategies during four crops effectively helped the studied company to generate value, resulting in the increase of seed marketing share of the Southeast Region of Mato Grosso.

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

O Agronegócio brasileiro é um setor importante tanto do ponto de vista econômico, quanto do ponto de vista estratégico. Economicamente hoje o Agronegócio representa cerca de 30% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro, 37% dos empregos gerados no país e 42% das exportações brasileiras, segundo dados do CEPEA/ESALQ-USP (2009). Também representa cerca de 50% dos gastos ou do consumo das famílias brasileiras e a utilização de mais de 50% da frota nacional de caminhões. Estrategicamente a importância torna-se ainda maior, pois segundo dados apontados no fórum da FAO-ONU realizado em outubro de 2009 em Roma, o mundo terá que alimentar cerca de 9,2 bilhões de pessoas em 2050, ou possivelmente mais, e os países em desenvolvimento terão que ter investimentos líquidos na ordem de 83 bilhões de dólares/ano para que isso ocorra de fato. Deste valor, 50% deverão ser exclusivamente na agricultura, especialmente no contexto dos países que são denominados hoje de BRIC, que são Brasil, Rússia, Índia e China. Além desses desafios, se tem hoje aproximadamente 2 bilhões de pessoas sofrendo graves carências de ferro, iodo, vitamina A, e de outras vitaminas ou minerais. Mais de 1 bilhão de pessoas não tem acesso à água potável e cerca de 840 milhões são vítimas de desnutrição, o que significa que elas nem sempre dispõem de ração alimentar suficiente para cobrir suas necessidades energéticas básicas, em outras palavras, que elas têm fome quase todos os dias (MAZOYER & ROUDART, 2010).

Ainda segundo o Banco Mundial (2006), o mundo, em 2005, tinha um PIB (Produto Interno Bruto) total de U$ 44,4 trilhões correntes (nominal), e o agronegócio representava 22%, sendo classificado como o maior negócio do mundo, superando o petróleo, as telecomunicações e a energia. Projeções de crescimento do setor para os próximos 20 anos, segundo a Harvard Business School, indicam ampliação anual de 1,5% (MENDES & PADILHA JUNIOR, 2007).

Diante deste cenário o Brasil sendo um dos grandes players no Agronegócio mundial, desponta como o principal fornecedor de alimento, energia e água para os

próximos 40 anos, pois o país possui a maior área agricultável disponível e reservas de água potável (FAO, 2007).

Dentro do contexto do agronegócio, uma das cadeias produtivas mais importantes no Brasil é a da Soja. Segundo Kiihl e Calvo (2006), de 1882 até hoje, a cultura da soja teve que ser reinventada. Inicialmente foi da Bahia para o Rio Grande do Sul onde se iniciou como uma espécie forrageira. Transformou-se numa oleaginosa e é hoje valorizada, sobretudo pelo teor e qualidade proteica do seu farelo, além do óleo produzido. Do total de vendas de agroquímicos no país, aproximadamente 60% são feitas para esta atividade. Atualmente o Brasil ocupa o segundo lugar na produção mundial de soja e as previsões de crescimento sugerem que ocupará a primeira posição até 2015. Nesses últimos 30 anos, a cultura alavancou a agricultura de vários estados do Brasil, principalmente do Mato Grosso. Outros dois grandes avanços foram no melhoramento genético. O primeiro seria a adaptação da soja em baixas latitudes, por meio da introdução de genes para o “período juvenil longo” do germoplasma brasileiro; já o segundo foi o incremento da resistência às doenças mais expressivas na cultura como pústula, cancro da haste, nematóide de cisto e galha, ferrugem entre outras.

Já o mercado de sementes no Brasil é bastante promissor. Segundo Peske (2011), se somarmos o valor do mercado de sementes das culturas de soja, milho, trigo, arroz, forrageiras e hortaliças geraram um valor na casa de R$ 5 bilhões, na safra 2009/2010, incluindo os recentes percentuais das taxas de utilização de sementes certificadas (TUS).

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

O mercado agrícola de uma forma geral é muito competitivo tanto em nível nacional quanto no estado do Mato Grosso. Dentro deste cenário, destaca-se o mercado de sementes de soja, que a cada ano se torna mais agressivo e que cada vez mais atrai empresas nacionais e multinacionais de médio e grande porte.

Atualmente as empresas estão ávidas por desenvolvimento de estratégias de geração de valor ou valor relacional que se refere ao valor criado nas atividades inter-relacionadas do fornecedor e comprador, em outras palavras, o valor é gerado

na relação (ANDERSON; WEITZ, 1992; REUTER, 1986). Essa perspectiva enfatiza que o valor criado é mútuo e pressupõe compartilhamento tanto de recursos quanto de benefícios (FORSSTRÖM, 2005).

Há alguns anos, mais precisamente em 2001 a empresa Unisoja que atualmente é a mantenedora da Fundação Mato Grosso e da Tropical Melhoramento e Genética (TMG) criou um departamento de desenvolvimento de mercado e marketing com o objetivo de fazer uma modalidade diferente de negócio. Este modelo seria de ter uma única marca para comercializar a semente produzida por todos os sementeiros do grupo ligados a Fundação MT. A idéia inicial teve boa receptividade, mas por diversos motivos e diferentes interesses não foi possível a continuidade do projeto naquele momento. Até 2005, o grupo da Unisoja tinha 60% da participação de mercado de sementes de soja no estado do MT. No entanto, esta participação caiu para 28% na safra 2006/2007 em função da extinção deste estratégico setor de desenvolvimento de mercado, que é fundamental no negócio de semente de soja e também pelo fim da parceria com a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) em meados do ano 2000.

Assim, em 2007, com o intuito de recuperar a participação de mercado, liderados pela Fundação MT e pela TMG com o apoio dos sementeiros parceiros e proprietários do grupo da Unisoja, resolveram reativar o setor de desenvolvimento de mercado, buscando recuperar a fatia perdida durante aquele período. Em cima deste cenário, desafiador e promissor no mercado de sementes de soja, o setor de desenvolvimento de mercado da TMG elaborou um planejamento estratégico de médio prazo com o objetivo principal de estabelecer estratégias de marketing de geração de valor que significa o valor gerado na relação do fornecedor e comprador visando o aumento da participação no mercado de sementes no Mato Grosso.

A importância da presente pesquisa se deve ao fato de haverem poucas pesquisas na literatura relacionadas à estratégia de geração de valor no agronegócio, utilizando ferramentas de marketing, numa perspectiva relacional.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Principal

O objetivo principal deste trabalho é de avaliar se as estratégias de geração de valor adotadas pela empresa TMG são eficientes instrumentos para a melhoria da competitividade, ou seja, analisar se a relação empresa/cliente baseada em uma estratégia bem planejada constitui-se em fator determinante para o aumento na participação de mercado na região sudeste do estado do Mato Grosso.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Identificar quais ações estratégicas são mais eficazes para geração de valor;

 Identificar problemas em cada uma das ações estratégicas adotadas pela empresa.

2 O AGRONEGÓCIO E TENDÊNCIAS

2.1 AMBIENTE COMPETITIVO GERAL

O ritmo da mudança econômica está se acelerando. Durante a Revolução Industrial, a produtividade por pessoa levou 60 anos para ser duplicada. China e Coréia do Sul conseguiram o mesmo feito em 10 anos. Há uma explosão nas inovações, gerando-se a cada ano tanto conhecimento novo, por meio de pesquisa e desenvolvimento, quanto a soma total de todo o conhecimento humano registrado até os anos 60 (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2005).

Novas estruturas organizacionais estão surgindo porque as empresas precisam ficar mais competitivas. As empresas se reorganizaram, reduziram custos fixos, diminuíram o número de níveis hierárquicos, uniram-se, criaram alianças e parcerias na tentativa de conseguir vantagens de mercado. Pode-se ver no mercado privado das empresas de semente de soja, como algumas empresas foram vendidas, outras fizeram parcerias com o intuito de obter determinados tipos de genes com diversos objetivos alvos, etc.

As atitudes das empresas estão se tornando cada vez mais visíveis, especialmente em relação a seus efeitos sobre o meio ambiente. Os clientes estão mais exigentes, tanto econômica quanto ambientalmente.

Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005), várias tendências que podem ser observadas nos mercados contemporâneos provavelmente continuarão no futuro, conforme figura 1.

Figura 1 – Pressões sobre o marketing Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005).

Clientes cada vez mais

exigentes Ambiente de negócios _incerto

Mudanças

organizacionais Aumento na concorrência Empresa

Primeiro, os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes com relação aos produtos e serviços que eles compram. Os clientes exigem e esperam produtos confiáveis e duráveis com um serviço rápido e eficiente a preços razoáveis. Eles também esperam que os produtos e serviços que compram satisfaçam às suas necessidades. Clientes diferentes têm desejos e necessidades diferentes e, consequentemente as empresas têm a oportunidade de selecionar os segmentos em que suas ofertas estão mais alinhadas com aquelas necessidades, e nos quais possam focar suas atividades para criar uma vantagem competitiva. E, o mais importante, há pouca previsão de estabilidade no longo prazo quanto às exigências dos clientes. Boas posições no mercado podem ser obtidas pela oferta de um valor superior para o cliente, mas, mesmo assim, as evidências indicam que, sem uma melhoria constante, haverá uma “migração de valor” – os compradores migrarão para outra oferta de valor (SLYWOTZKY, 1996).

Uma segunda tendência com relação aos mercados, é que os clientes estão menos propensos a pagar um preço substancialmente maior por produtos ou serviços que não ofereçam a comprovação de seu valor superior. Embora seja inegável que marcas bem desenvolvidas e administradas possam conseguir preços mais altos do que produtos sem marca em muitos mercados - os diferenciais obtidos agora são menores do que antes, e os clientes estão questionando cada vez mais o valor adicional que eles recebem pela despesa adicional. Podemos dar dois exemplos até certo ponto recentes no agronegócio da soja em Mato Grosso: o primeiro é na semente de soja. Até pouco tempo atrás, os materiais de uma empresa consolidada nesse ambiente de negócio eram considerados os melhores e mais caros no mercado, os produtores pagavam e não se discutia o assunto. Recentemente, entretanto, suas performances foram inferiores na região sudeste (que é a do estudo em questão) em relação a seu principal concorrente na região. Os mesmos agricultores começaram a questionar o “por que” da semente da primeira empresa ser mais cara que a outra e produzir menos. Ocorreu exatamente aquilo que comentamos no início do parágrafo, ou seja, os clientes estão mais cautelosos e estão questionando seus fornecedores. O outro exemplo é com relação aos insumos químicos. A atual líder de mercado tem praticamente os preços mais caros no mercado. Aí vem a pergunta: como pode isso? Pois bem, sua estratégia é bem clara: “programas de relacionamento de geração de valor percebidos ao longo

de vários anos”. Significa dizer que dentro do segmento de defensivos agrícolas que é extremamente concorrido há possibilidade de ganhos acima dos praticados pela concorrência. Esta estratégia clara quer dizer intimidade com os clientes, ou seja, conhecer suas reais necessidades e trazer de maneira rápida respostas para superar suas expectativas. Ou seja, uma combinação de melhores produtos, melhores serviços através da equipe de campo e distribuidores e estratégias adequadas e objetivas.

Uma terceira tendência está no nível e na natureza da concorrência. A concorrência está se tornando cada vez mais intensa e global. Com o comércio internacional se tornando mais aberto, as empresas deparam com uma concorrência internacional mais forte dentro do mercado doméstico e com maiores oportunidades no exterior. O tempo e as distâncias estão rapidamente ficando cada vez menores, com a comunicação se tornando quase instantânea. As empresas estão pensando de forma cada vez mais globalizada em suas estratégias, especialmente com o surgimento de mercados transnacionais de produtos e serviços que vão de fast-food a brinquedos, computadores e automóveis. O uso cada vez mais amplo da internet para promover e comercializar produtos e serviços agora significa que as comunicações não têm mais fronteiras nacionais. O “mundo sem fronteiras”, de Ohmae (OHMAE, 1990) existe, ao menos no ciberespaço.

Os mercados não estão apenas se tornando mais competitivos, com mais participantes ingressando neles, mas as empresas que conseguem sobreviver e prosperar nessas condições mais competitivas são, por sua própria natureza, concorrentes mais fortes. Estas por sua vez estão por toda a parte, num mercado global, marcas globais, empresas globais, especializadas ou não em atender a nichos de mercado, tornam-se uma constante, os recursos financeiros estão cada vez mais concentrados entre poucos e poderosos grupos e as fusões entre empresas são frequentes (PINHEIRO, GULLO 2009). Empresas fracas estão sendo empurradas para fora dos mercados nos quais elas não tem um posicionamento claro e as competências necessárias. A implicação de uma concorrência mais forte, mais agressiva, tanto doméstica quanto internacional, é que as empresas terão que examinarem ainda mais de perto qual será a abrangência de suas operações e seus focos no futuro.

Com isso, os executivos ainda precisam confrontar-se com o paradoxo central de tudo isso. Ao mesmo tempo em que os mercados se tornam mais severos em suas avaliações e no nível de competitividade enfrentado, as empresas estão sob pressão cada vez maior para colaborar e criar parcerias com outras empresas. A colaboração acontece cada vez mais com fornecedores, clientes e até concorrentes. A clareza do passado quanto à forma de agir se foi, e os executivos precisam lidar com novos papéis que são muito ambíguos.

2.2 AMBIENTE COMPETITIVO DO AGRONEGÓCIO

O termo agribusiness (traduzido para agronegócio no Brasil) foi cunhado por dois economistas norte-americanos, John H. Davis e Ray A. Goldberg, em um congresso sobre distribuição de alimentos, ocorridos no ano de 1957, que o definiram como a contribuição à atividade econômica requerida para que alimentos, vestuário, calçados e fumo cheguem aos consumidores domésticos e também para apoiar as exportações agrícolas (MENDES E JÚNIOR 2007).

Ainda segundo os autores, no conceito de agronegócio, que marcou definitivamente a forma moderna de pensar a agricultura, estão contempladas as três partes do sistema: o setor de suprimentos agropecuários, o setor de produção agropecuária propriamente dita e o setor de processamento e manufatura. Esses três setores são partes inter-relacionadas de um sistema no qual uma parte depende fundamentalmente da outra.

Dessa forma, o conceito de agronegócio engloba os fornecedores de bens e serviços para a agricultura, os produtores rurais, os processadores, os transformadores e distribuidores e todos os envolvidos na geração e no fluxo dos produtos de origem agrícola até chegarem ao consumidor final. Participam também desse complexo os agentes que afetam e coordenam os fluxos dos produtos, como o governo, os mercados, as entidades comerciais, financeiras e de serviços.

Segundo Sette (1998) considerando-se a cadeia do agronegócio, a análise do ambiente geral deve abordar os aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos do setor. No ambiente operacional deve-se levar em conta todas as organizações que fazem parte do setor agroindustrial, no que diz respeito à sua

estrutura de fornecedores, produtores e distribuidores atacadistas e varejistas e os consumidores atuais e potenciais. Para a compreensão do mercado e suas tendências deve ser analisado o comportamento dos consumidores. Sendo o setor do agronegócio um dos mais tradicionais e antigos, muitas mudanças e adequações estão por acontecer, gerando várias oportunidades para as empresas e organizações que querem fazer parte desse mercado no futuro.

Foi visto que o agronegócio é o maior negócio do mundo segundo o Banco Mundial (2006). Então para compreender melhor a importância do agronegócio brasileiro segue abaixo alguns números com relação aos valores da balança comercial do agronegócio e o respectivo PIB em relação ao PIB brasileiro.

Tabela 1 – Balança comercial em U$ bilhões

Ano Brasil Agronegócio

exportação importação saldo % saldo U$ exportação importação saldo % saldo U$ 2004 96,4 62,8 +54,0 33,6 39,0 4,9 +700,0 34,1 2005 118,3 73,5 +61,0 44,8 43,6 5,2 +740,0 38,4 2006 137,5 91,4 +50,0 46,1 49,4 6,7 +640,0 42,7 2007 160,6 120,6 +33,0 40,0 58,4 8,7 +570,0 49,7 2008 197,9 173,0 +14,0 24,9 71,8 11,8 +508,0 60,0 2009 152,9 127,7 +20,0 25,2 64,7 9,8 +560,0 54,9 2010 201,9 181,6 +11,0 20,3 74,5 13,0 +469,0 61,5 Total 243 234,9 4.187 341,3

Fonte: Secex e informativo Abag (2010).

Na tabela 1 pode-se ver claramente a superioridade do agronegócio em relação aos outros setores no que tange o saldo da balança comercial brasileira, ou seja, a diferença da exportação versus a importação. No acumulado de seis anos o saldo do agronegócio em relação aos outros setores foi de US$ 65,2 bilhões ou 30% (trinta por cento), uma diferença bem significativa.

Reforçando essa importância Tejon e Xavier (2009) afirmam que no agronegócio, o grau de profundidade e eficácia de um planejamento de negócios está diretamente relacionado à qualidade e abrangência da análise mercadológica prévia que se faz da cadeia produtiva na qual está inserido o produto ou serviço para o qual se quer planejar. Não importa em que ponto da cadeia esteja atuando; é

dessa visão ampla, completa e detalhada que vem todo o planejamento. Portanto, no agronegócio, o planejamento precisa partir de uma análise sistêmica da cadeia produtiva e de seus vários ambientes competitivos.

Hoje o Mato Grosso desponta no cenário brasileiro e mundial como um dos maiores produtores de alimentos; isso significa maior produtor brasileiro de soja, algodão, boi, e milho segunda safra. Num futuro muito próximo essas evidências do aumento de produção de commodities no MT e a demanda de alimentos no mundo serão muito mais acentuadas, como podemos ver na figura 2 segundo dados do Nobel da Paz Dr. Norman Borlaug (2007), elaborado pelo Centro de Agronegócio da Fundação Getúlio Vargas (GV Agro).

Figura 2 – Demanda por alimentos Fonte: Borlaug, N. (2007).

Como podemos ver na figura 2 a demanda por alimentos em 2025 aumentará em 62%, o que significa maiores produções de várias culturas, aumentos de produtividade, melhorias tecnológicas, investimentos em todos os setores do

agronegócio, além de conciliar todo esse crescimento com a manutenção dos recursos naturais existentes no mundo.

Em contrapartida, com essa necessidade crescente de aumento da produção mundial, vemos na figura 3 uma restrição com relação a disponibilidade de terra e água para o cultivo de alimentos em nível mundial. O Brasil é um dos poucos países no mundo que dispõe de terras agricultáveis e água em quantidade e qualidade que serão decisivos num futuro muito próximo.

Figura 3 – Disponibilidade de área e água no mundo Fonte: FAO, UNESCO (elaboração: ICONE) (2007).

Apesar deste cenário muito favorável, o setor tem também muitos obstáculos pela frente e grandes desafios a enfrentar com relação a infra-estrutura e logística, legislação de sementes, endividamento, gestão da produção, gestão de mercado, etc.

No caso específico de logística podemos ver na figura 4 como estamos perdendo competitividade, sobretudo na cultura da soja e no estado de Mato Grosso.

Figura 4 – Modal de transportes Brasil x EUA Fonte: Aprosoja MT e Abiove.

Pode-se observar que o principal modal de transportes no Brasil é a rodovia que representa 60%, ou seja, custos maiores, precariedade das mesmas, acidentes, etc.; já nos EUA é o inverso, o modal menos custoso que é a hidrovia e que polui menos é o mais utilizado para o escoamento de seus produtos, cerca de 60%; no Mato Grosso não é diferente, os números são próximos ou até piores que os do Brasil.

2.3 AMBIENTE COMPETITIVO DE SEMENTES DE SOJA (BRASIL E MATO GROSSO)

O mercado de sementes de soja no Brasil atualmente movimenta cerca de R$1,5 (Hum bilhão e meio de reais) divididos entre treze empresas obtentoras. A taxa de utilização de sementes (TUS) certificadas em nível nacional é de cerca de 60% (PESKE, 2011) e no estado do Mato Grosso é de 85% (ABRASEM, 2010).

Decorrente deste contexto o mercado de sementes de soja no Mato Grosso hoje constitui um dos negócios mais prósperos e rentáveis do agronegócio da soja no estado. São cerca de 6.415.000 ha (Seis milhões e quatrocentos e quinze mil hectares) plantados na safra 2010/2011, com um potencial de cerca de 6,8 milhões de sacas de sementes de 40 kg, já descontadas os 15% de semente salva. Mesmo com estes 15% o Mato Grosso é hoje o estado que possui a melhor taxa de utilização de sementes certificada conforme vemos na figura 6.

Para complementar essa informação pode-se ver na figura 5 que o negócio de semente em nível mundial cresceu cerca de 30% de 1996 até o ano de 2008, já

as sementes oriundas do uso de técnicas biotecnológicas tiveram um crescimento de 100%, ou seja, dobrou de tamanho de 2003 até o ano de 2008.

Figura 5 – Evolução comparativa da lucratividade Fonte: Monsanto Co. (2009).

Segundo projeções recentes feitas pelo Instituto Mato-Grossense de Economia Agropecuária (IMEA), em 2020 a área de soja no Mato Grosso será de cerca de 8.000.000 ha (Oito milhões de hectares), com uma produção de 30 milhões de toneladas, o que daria uma produtividade de 58 sacas por hectare, 8 sacas a mais da produtividade atual. Com isso teríamos um mercado potencial de 10 milhões de sacas de sementes ou R$1 bilhão e 300 milhões de reais, podendo ter algumas variações conforme mudanças ou introduções de novas tecnologias.

Figura 6 – Taxa de utilização semente certificada/produtividade Fonte: Abrasem (2010).

Para realmente obterem-se estes ganhos, serão necessários investimentos significativos em P&D. Fazendo uma análise das duas décadas anteriores (CALVO, E. TMG, 2009) ver-se-á que o aumento constante de produtividade principalmente na cultura da soja se deu através do melhoramento genético. De 1986 até 2006 este aumento foi de cerca de 50 kg/ha/ano sendo 50% devido ao melhoramento genético, ou seja, 26 kg/ha/ano, como pode se observar na figura 7.

Figura 7 – Evolução produtividade da soja Fonte: CALVO, E. TMG (2009).

Com relação à biotecnologia o estado também cresceu nestes últimos anos, especialmente as cultivares resistentes ao herbicida glifosato, também conhecida como soja RR (Roundup Read, tecnologia da Monsanto). Na safra 2007/2008 eram cultivadas 28% da área com soja RR; já na safra 2010/2011 tem-se uma projeção de cerca de 70% da área de soja com tecnologia RR. Este expressivo aumento também se deve a alguns fatores como: mais facilidade no manejo das plantas infestantes, menor custo de produção, ganhos ambientais tanto na economia de ingredientes ativos que não são jogados na natureza como a diminuição da entrada de máquinas no campo, o que resulta em menos consumo de óleo diesel e menor compactação de solo, etc.

Figura 8 - Evolução tecnologia RR (Roundup Read) no estado do Mato Grosso Fonte: Desenvolvimento de Mercado (DM) TMG, Kleffmann e Monsanto (2010).

Atualmente o estado possui cerca de 35 sementeiros de soja associados na Associação de Produtores de Sementes do estado de Mato Grosso (Aprosmat) sendo a maioria instalado nos municípios de Primavera do Leste, Campo Verde, Alto Garças e Alto Araguaia.

Mato Grosso é um estado de dimensões continentais. Possui 906.806 km² que correspondem a 10,61% da área total do país. A área do estado é um pouco maior que a de França e Alemanha, que juntas somam 904.049 km².

A distribuição do agronegócio no território de Mato Grosso por macrorregiões se destaca pela segmentação do estado. Entretanto as divisões feitas por órgãos oficiais – como Secretaria de Estado de Planejamento de Mato Grosso (Seplan), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Instituto de defesa agropecuária de Mato Grosso (INDEA) e entidades de classe como Associação dos Produtores de Soja e Milho de Mato Grosso (APROSOJA), Associação Mato-Grossense dos Produtores de Algodão (AMPA) e Fundação Mato Grosso - não se mostram totalmente adequadas à realidade econômica e produtiva do estado. Por esse motivo, o Instituto Mato-Grossense de Economia Agropecuária (IMEA) realizou um estudo para segmentar o estado de Mato Grosso sob o ponto de vista agro-econômico, com a finalidade de facilitar os levantamentos de dados e dimensionar a economia agropecuária mato-grossense.

Na figura 9 a distribuição das 7 macrorregiões do estado com as respectivas áreas comerciais de soja e seus percentuais na safra 2009/2010.

Figura 9 – Macrorregiões agro-econômicas do estado de MT Fonte: IMEA (2010).

Em termos de participação de mercado atualmente 3 empresas obtentoras perfazem 86% de market share. Por um lado mostra um domínio por parte das mesmas, por outro, mostra a força de seus respectivos programas de melhoramento genético, fruto de muito investimento, pesquisa e importantes estratégias de mercado.

Com relação às cultivares, nos últimos 5 anos tem-se visto no mercado uma evolução constante nos materiais de ciclos mais curtos, ou seja, menores que 125 dias; isto ocorreu devido a diversos fatores como: entrada da ferrugem asiática da soja, necessidade do duplo cultivo com milho e algodão, maior ganho ou maior rentabilidade por hectare, melhorias agronômicas, etc. Segue abaixo esta evolução na figura 10. Norte – 0,8% Área: 44.000 ha Nordeste - 10% Área: 617.000 ha ha 10,0 % 0 20 40 60 80 100

1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim

Leste Oeste Norte Médio norte - 40% Área: 2.475.000 ha ha 10,0 % 0 20 40 60 80 100

1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim

Leste Oeste Norte Sudeste – 23,5% Área: 1.460.000ha ha 10,0 % 0 20 40 60 80 100

1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim

Leste Oeste Norte Noroeste – 4,2% Área: 261.000 mil ha 10,0 % 0 20 40 60 80 100

1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim

Leste Oeste Norte Centro/Sul – 6,5% Área: 409.000ha ha 10,0 % 0 20 40 60 80 100

1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim

Leste Oeste Norte Parecis - 15% Área: 948.000ha ha 10,0 % 0 20 40 60 80 100

1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim

Leste Oeste Norte

Figura 10 – Evolução dos ciclos das cultivares de soja no estado de Mato Grosso Fonte: DM TMG, Kleffmann, Aprosmat (2010).

3 REFERENCIAL TEÓRICO

Como foi visto o objetivo principal do trabalho é avaliar os resultados da operacionalização de estratégias de marketing para geração de valor numa perspectiva relacional. Acerca deste tema Korps e Janco (2005) afirmam que o valor econômico de uma empresa corresponde à soma de seu capital tangível e intangível. O capital intangível pode ser classificado, de uma maneira geral, em quatro grandes blocos:

a) relacionamento – a maneira como a empresa se relaciona com seus clientes. Boa gestão de marca, fidelidade dos clientes, forma de encantar os clientes garantindo margem superior, redução de risco e crescimento da empresa;

b) posicionamento de mercado – representa ativos como licenças, contratos de exploração ou monopólios naturais que permitam à empresa um retorno econômico superior;

c) sistema de negócio – corresponde ao modelo organizacional e estrutural de se fazer negócio. Um sistema superior de distribuição, ou ainda de vendas diretas, que seja difícil de replicar resultando em vantagem competitiva sustentável e,

d) conhecimento – processos e sistemas que promovem a geração do conhecimento dentro da empresa. Pode-se traduzir em patentes, processos proprietários, geração da inovação, etc.

Ainda segundo os autores, deve-se reconhecer que, cada vez mais, uma grande parte do valor gerado pelas empresas depende de ativos cuja identificação e gestão apresenta maior grau de dificuldade. As empresas que obtiverem sucesso no processo de gestão de seus ativos intangíveis, provavelmente, serão as vencedoras do futuro.

Coviello, Brodie e Munro (1997), estabelecem uma estrutura para se classificar algumas práticas contemporâneas de marketing. Segundo os autores as práticas de marketing que refletem a orientação da empresa quanto à forma de se relacionar no mercado se caracterizam em quatro perspectivas: a) marketing transacional, em que as empresas focam no gerenciamento eficaz do seu mix de marketing; b) database marketing, em que as empresas usam de ferramentas e

tecnologia com o objetivo de reter seus clientes; c) marketing interativo, em que desenvolvem relacionamentos interpessoais com seus clientes com a intenção de gerar cooperação mútua; d) networking marketing, em que as empresa compartilham atividades e processos com seus clientes, visando obter a troca de recursos e resultados. Pode-se ver claramente que a primeira prática de marketing citada pelos autores refere-se a uma concepção transacional, enquanto que as outras três se referem a uma aproximação do fornecedor e cliente, ambos buscando uma cooperação mútua para geração de valor.

Outros autores como M ller et al (2003) também estabelecem uma proposta que expressa relações mais transacionais ou relacionais. Porém, eles se referem à intensidade e complexidade da relação, e acrescentam à estrutura um horizonte de tempo na relação. Portanto, o modelo se inicia em uma situação de baixa complexidade relacional e orientação de tempo atual e termina em alta complexidade relacional e orientação futura, conforme podemos ver abaixo:

Oferta básica

Relacionamento orientado para transação

Oferta de valor agregado Valor relacional

Valor orientado para futuro Relacionamento de

parceria

Baixa complexidade relacional

Orientação de tempo atual

Alta complexidade relacional

Orientação futura

Figura 11 – Fontes de criação de valor Fonte M LLER e TORRONEN, 2003.

Os autores ainda afirmam que a natureza da geração de valor caracteriza o desempenho de certas atividades geradoras daquele valor, que se baseiam nas competências ou capacidades da organização.

Baseados em estudos, Helander e Kristian (2006) afirmam que existem algumas abordagens no sistema fornecedor/cliente que estão dentro da estratégia

do sistema do complexo de negócios. Primeiro seria uma interação da perspectiva entre o fornecedor e o cliente, que deve ser adotada em todas as esferas, pois os resultados da estratégia do cliente são realmente alcançados através das atividades do fornecedor com o seu cliente. Isso significa que o fornecedor não pode desenvolver uma abordagem competitiva e rentável, sem antes fazer uma análise aprofundada do entendimento das capacidades e expectativas dos seus principais clientes. Em segundo lugar, seria importante a capacidade de identificar quais tipos de funções estratégicas tanto os fornecedores quanto os clientes procuram alcançar. Caso contrário, por exemplo, o fornecedor pode tentar oferecer um pacote complexo de serviços ou atividades para um cliente que só está interessado no mínimo nível de eventuais serviços ou atividades.

O nível e o conteúdo do suporte do fornecedor ao cliente ainda segundo os autores são dependentes não só da estratégia do fornecedor de serviços ou sistemas, mas também sobre a estratégia e base de conhecimento do cliente.

O valor do cliente segundo Ulaga (2003) é geralmente definido como o trade-off entre os benefícios e os sacrifícios no mercado da troca entre o cliente e o fornecedor. A maioria das pesquisas sobre o valor do cliente adota uma abordagem centrada nas questões relacionadas com o produto, negligenciando dimensões relacionais do valor percebido pelo cliente. Segundo o autor a maior evolução recente sobre o conceito de valor tem sido a de considerar o valor do cliente do ponto de vista do marketing de relacionamento, ou seja, “o valor da relação”.

Anderson, Jain e Chintagunta (1993) definem valor de negócios em mercados como o “valor percebido em unidades monetárias no valor do conjunto dos direitos econômicos, serviços técnicos, e os benefícios sociais recebidos por um cliente/empresa em troca do preço pago por um produto oferecido, levando em consideração os fornecedores disponíveis com suas diferentes ofertas e preços”. Esta definição representa um dos primeiros esforços para identificar e categorizar as dimensões relacionais do valor da construção, ou seja, de benefícios de ordem social e de serviço.

Para Anderson (1992) e Reuter (1986), valor relacional ou de desempenho, também chamado de valor em uso refere-se ao valor que é criado nas atividades inter-relacionadas do fornecedor e comprador, em outras palavras, o valor é gerado na relação. Essa perspectiva enfatiza que o valor criado é mútuo e pressupõe

compartilhamento tanto de recursos quanto de benefícios (FORSSTROM, 2005). O desenvolvimento conjunto de produtos com clientes ou fornecedores, ou a melhoria de processos de negócio atuais, tais como logística, sistema de informações e cuidados com clientes, são exemplos de práticas relacionadas a essa estratégia (MÖLLER, 2006; ULAGA e EGGERT 2006).

Considerando-se que o potencial de valor não é livre no cliente, o fornecedor pode tentar aumentar o valor percebido da oferta reduzindo o uso dos recursos do cliente por meio da agregação de serviços oferecidos inicialmente, tais como serviços de entrega, treinamento de uso, aperfeiçoamento, educação e manutenção. Desta forma, cria-se uma nova proposta de valor (valor agregado), ofertando-se serviço, com o objetivo de se manter competitivo no mercado (HENNEBERG, PARDO, MOUZAS, NAUDÉ, 2005). Por sua vez, a criação de serviços especializados introduzidos na oferta inicial presume competências adicionais comparadas s compet ncias básicas de produção (M E , 2006), o que pode também tornar o custo da oferta mais caro que o tradicional.

Em um trabalho realizado com vários profissionais Ribeiro et al (2007), mostraram que as cinco capacidades de marketing mais relevantes para gerar performance superior para os próximos dez anos são: metodologias para identificar e monitorar valor, inteligência de mercado, valor de desempenho, marca e imagem e alinhamento organizacional. Destas cinco dimensões/capacidades de marketing competitivas apontadas pelos autores, duas tem relação muito próxima das ações estratégicas adotadas pela TMG, em especial valor de desempenho e inteligência de mercado que segundo os autores permitem à empresa fornecedora identificar oportunidades de criar e entregar valor no contexto do negócio do cliente, bem como capturar valor por meio das ações estratégicas.

Ainda dentro deste mesmo trabalho os autores observaram que a estratégia que predomina entre as empresas de grande porte e com controle acionário nacional é a de valor de desempenho. As capacidades mais associadas ao valor de desempenho foram: inteligência de mercado, marca/imagem, alinhamento organizacional, força de vendas, precificação, redes e parcerias, gerência de portifólio de clientes e avaliação das atividades de relacionamentos cooperativos. Num segundo momento foi citado: pós-venda e tecnologia de informação. Tais capacidades são, de fato, associadas à geração de valor de desempenho, uma vez

que permitem à empresa fornecedora identificar oportunidades de criar e entregar valor no contexto do negócio do cliente, bem como capturar valor por meio de precificação e alinhamento organizacional. Esse processo requer força de vendas capacitada, processos e habilidades de pós-vendas que favoreçam negócios futuros e apoio da tecnologia de informação que permita uma conexão entre as partes. Já com relação às competências individuais e seu relacionamento com as estratégias de valor, verificou-se que o profissional na área de marketing/relacionamento e vendas deve orientar-se para o cliente, focar nos resultados e preocupar-se com a competitividade do negócio, além de adotar postura ética construindo relações de parcerias e redes. Podemos tomar como conclusão que há uma maior exigência de orientação para o cliente e orientação mais relacional destes mesmos profissionais.

Ainda segundo os autores as capacidades associadas à co-criação de valor e valor de desempenho, pós-vendas e alinhamento estratégico do negócio são de fato, relevantes e fundamentais para o processo de co-criação de valor, uma vez que ao desenvolver propostas baseadas no conhecimento dos clientes e seus processos – os quais tem como prerrogativa o alinhamento das estratégias de marketing à estratégia corporativa - gera-se valor ao negócio. Da mesma maneira que os recursos, habilidades e processo de pós-venda visem alavancar oportunidades de mercado em decorrência dos relacionamentos estabelecidos.

Já Teece (2009) afirma que um modelo de negócio articula a lógica, os dados e outras evidências que apoiam uma proposta de valor para o cliente, e uma estrutura viável de receitas e custos para a empresa que entregar valor. Em síntese, trata-se da vantagem que o negócio vai oferecer aos clientes, como ele vai se organizar para fazer isso, e como ele irá capturar uma parcela do valor que ele oferece. Um bom modelo de negócio será de fornecer um valor considerável para o cliente e coletar uma parte viável das receitas. Ainda de acordo com o autor, o desenvolvimento de um modelo de negócio bem sucedido não é suficiente em si para garantir uma vantagem competitiva. Uma vez implementado, os elementos brutos de modelos de negócios são muitas vezes bastante transparentes e em princípio de fácil imitação ou cópia. Isso pode levar alguns meses ou mesmo alguns anos.

Para Porter (1985), dois aspectos são relevantes para aprender as estratégias competitivas das empresas que atuam em um dado setor econômico: em

primeiro lugar, deve-se avaliar a capacidade do setor em oferecer possibilidade de lucratividade durante um longo prazo e os fatores que determinam essa mesma capacidade; em segundo lugar, deve-se identificar os elementos que determinam a posição competitiva de uma determinada firma naquele tipo de setor. Não seriam todos os setores que ofereceriam oportunidades semelhantes de lucratividade sustentada, do mesmo modo que, em cada setor, há firmas com maior lucratividade que outras. Essas duas questões seriam, portanto, centrais na determinação das estratégias competitivas das firmas.

A essência da vantagem competitiva segundo Day (1993) é construída sobre alguma combinação de três impulsos: melhor, mais rápido e mais próximo. Organizações precisam inovar continuamente para construírem novas fontes de vantagens antes que os concorrentes a surpreendam. Na maior parte dos mercados vantagens na distribuição com relação à cobertura, custo e proximidade dos relacionamentos, desempenha um papel distinto no reforço do desempenho superior do produto e na manutenção de uma posição forte nos mercados de usuários finais.

Para Kohls (2004) as ferramentas de pesquisa devem ser adequadas ao contexto estratégico do agronegócio, buscando identificar os principais critérios competitivos do setor, que no caso estudado seria o do mercado de sementes de soja, para que as empresas possam formular suas estratégias de acordo com as exigências dos seus clientes e o posicionamento competitivo dos seus concorrentes.

Autores como Zerbini et al (2006) dizem que a contribuição dos diversos benefícios a uma relação de valor pode variar ao longo do ciclo das relações de vida. Especificamente, o fornecedor do mercado de distribuição, adaptação e melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos se tornam cada vez mais relevantes para explicar o valor de um relacionamento a partir da perspectiva do cliente como o ciclo de vida (EGGERT et al 2006).

Apesar destas inúmeras vantagens da geração de valor em cima de uma atividade interespecífica, Gibbert e Golfetto (2006) sugerem que os fornecedores e os clientes nem sempre concordam sobre o que constitui valor. Em suas palavras: “Considerando que os fornecedores ainda se concentram no nível de produtos, compradores estão mais interessados nas competências dos fornecedores, por exemplo, da disponibilidade do fornecedor, a entrega eficiente de solução do fornecedor, e a experi ncia do fornecedor no próprio negócio do cliente”.

Valor e “valor percebido” têm recebido atenção considerável na literatura sobre questões tão amplas como preços, comportamento do consumidor, negócios, marketing e estratégia. Baseado em uma extensa revisão de estudos sobre valor Ulaga e Eggert (2005) identificam quatro características recorrentes: o cliente/valor é um conceito subjetivo (1); é conceituada como uma compensação entre benefícios e sacrifícios (2); os benefícios e sacrifícios podem ser multifacetados (3) e percepções de valor são relativas à concorrência (4).

A idéia de que valor e criação de valor devem ser examinados a partir de uma perspectiva relacional, como Ulaga (2003) apontou em suas raízes no marketing de negócios e marketing de serviços, também é reconhecido na literatura estratégica (DYER & SINGH, 1998; NAHAPIET & GHOSHAL, 1998).

A noção de valor relacional contém desafios para ambos no desenvolvimento da teoria e gestão. Primeiro, é difícil avaliar os custos e sacrifícios de criação de valor, uma vez que se originam de atividades combinadas do fornecedor e comprador. Isso faz com que fique difícil não só para o comprador avaliar antecipadamente o valor potencial de produção de um fornecedor, mas envolve um problema semelhante para o fornecedor em termos de avaliação do valor potencial de um comprador. Em segundo lugar, a produção de valor relacional é gerencialmente complexa, pois envolve a coordenação conjunta do valor das atividades tanto do fornecedor como do cliente. Além disso, a avaliação até mesmo a magnitude do valor é problemático se a sua realização depende do comportamento futuro de outra rede de participantes.

De acordo com Ulaga (2001) pode-se olhar o valor do cliente a partir de três diferentes perspectivas (Figura 12).

Perspectiva do comprador criação de valor através de produtos e serviços

Perspectiva do vendedor criação de valor através do capital

cliente

Perspectiva de comprador-vendedor criação de valor através de redes

Figura 12 – As três perspectivas de valor para o cliente Fonte: Ulaga (2001).

Verifica-se na figura 12 a inter-relação de valor entre as perspectivas do comprador, vendedor e comprador/vendedor. A primeira perspectiva se refere a produtos e serviços, a segunda se refere a criação de valor do capital “cliente” e a terceira se refere as redes.

Tradicionalmente, pesquisas sobre o valor nos mercados de negócios têm sido orientadas para a avaliação de como os fornecedores criam valor para seus clientes e como os clientes percebem o valor superior na lista de um fornecedor em relação à concorrência. Nos últimos anos, tanto os acadêmicos como os gestores têm cada vez mais enfatizado a necessidade de considerar clientes como um ativo fundamental da empresa. Atrair, desenvolver e reter clientes - a gestão do “customer equity” (capital/cliente) pode ser considerada como uma segunda perspectiva de maior valor para o cliente. Finalmente, os mercados de muitas empresas, na atualidade são organizados como redes. Dentro dessas redes as empresas conjuntamente criam valor através de relacionamentos, parcerias e alianças. Assim a criação de valor conjunto entre fornecedores e os clientes pode ser considerada como sendo uma terceira perspectiva de valor.

Na mesma linha das abordagens anteriores, Slater (1997) e Woodruff (1997), também sugerem que a criação de valor superior ao cliente é fundamental

para uma empresa sobreviver no longo prazo e atingir os seus objetivos. Nos mercados de negócios, em especial no que tange o valor do cliente, significa o centro das estratégias no processo de gestão de marketing (ANDERSON & NARUS, 2006). Apesar de sua importância, as pesquisas sobre o valor do cliente nos mercados de negócios ainda está em fase inicial. Embora os estudos de avaliação de valor desfrutem de uma longa tradição no mercado empresarial, os quais normalmente focam sobre o valor físico do produto, negligenciam dimensões relacionais do valor percebido pelo cliente (DWYER & TANNER, 2002). Assim nos últimos anos, as abordagens que consideram o valor do cliente a partir de um marketing de relacionamento e perspectiva, ganham projeção. O valor de um relacionamento num negócio é claramente um conceito multidimensional, que vai além do preço versus qualidade, um trade-off presente na pesquisa do consumidor.

Em uma pesquisa realizada por Ulaga (2003), foram identificados seis dimensões benéficas de relacionamento: qualidade do produto, serviço, desempenho do suporte de entrega, o know-how do fornecedor, o tempo de colocação no mercado e interação pessoal, como vemos na figura 13.

Qualidade do produto Desempenho do produto Confiabilidade do produto Consistência do produto Desempenho de entrega Entrega do tempo Flexibilidade de entrega Exatidão da entrega

Tempo de colocação no mercado

Trabalhos de concepção Desenvolvimento de protótipos Testes e validação do produto

Serviços de apoio

Serviços relacionados ao produto Informações de clientes

Terceirização de atividades

Know-how do fornecedor

Conhecimento do mercado de fornecimento Melhoria dos produtos existentes

Desenvolvimento de novos produtos

Interação pessoal

Comunicação

Resolução de problemas Objetivos mútuos

Figura 13 – Seis dimensões benéficas de relacionamento

Dentre as seis dimensões citadas, pelo menos três possuem ligação com as estratégias utilizadas na pesquisa: qualidade do produto, serviços de apoio e Know-how do fornecedor.

Baseado numa revisão de literatura multidisciplinar, Cannon e Homburg (2001), identificaram três fontes de criação de valor através de reduções de custos nas relações comerciais: (1) o núcleo produto, (2) o processo de terceirização, e (3) a empresa do cliente em operações internas. Usando o fator de análise exploratória, Ulaga e Eggert (2003) demonstraram que esta categorização das fontes de valor não se limita à redução de custos mas também se aplica às dimensões de benefício genérico.

Até aqui foi enfatizado a relevante importância das estratégias de geração de valor segundo a visão de diversos autores. Além disso, para complementar ou dar um suporte a essas abordagens, convém destacar também a importância da literatura sobre estratégia propriamente dita, ou estratégia empresarial.

A decisão é um problema geral das atividades da empresa que consiste em configurar e dirigir o processo de conversão de recursos de maneira a otimizar a consecução dos objetivos. Neste processo, caracterizam-se três níveis de decisões: estratégicas, administrativas e operacionais, que são interdependentes e complementares (ANSOFF, 1977).

As decisões estratégicas, segundo Fischmann e Almeida (1991), dizem respeito ao caminho que a organização como um todo deverá seguir, e só recentemente têm merecido maior atenção dos administradores, que procuram desenvolver técnicas para facilitar o trabalho de conduzir a organização na melhor direção.

Para Villas Boas (2010) a competitividade que se estabeleceu no mercado de sementes resulta em rápidas modificações na participação das organizações e de seus produtos no mercado. Essas transformações têm consequências importantes na vida das próprias organizações, decorrendo daí a necessidade do monitoramento do mercado e dos produtos distribuídos pela organização e por seus concorrentes. O mercado competitivo induz ao aumento da velocidade de inovação, com vistas em atender às demandas identificadas por meio da segmentação de mercados, da identificação de nichos e da necessidade de diferenciação de produtos (KOTLER,

2000), e as vantagens competitivas alcançadas, por sua vez, são rapidamente neutralizadas pela reação da concorrência (ALMEIDA, 2010).

O planejamento estratégico caracteriza-se por ser um processo de longo prazo, que lida com decisões de efeitos duradouros e difíceis de serem modificadas. As decisões estratégicas são aquelas que mais afetam as atividades da organização, pois dizem respeito tanto à formulação de objetivos quanto à escolha dos meios para atingi-los; o planejamento estratégico se orienta, portanto, para os meios e para os fins (ACKOFF, 1976; OLIVEIRA, 1989).

De acordo com Costa (2007), quando dois ou mais fornecedores de produtos e serviços disputam o mesmo público-alvo, ou o mesmo mercado comprador ou consumidor, algumas estratégias competitivas acabam sendo adotadas, explícita ou implicitamente. Mesmo que os dirigentes da instituição não tenham condições de explicar, justificar e explicitar qual estratégia adota, após algumas conversas será possível extrair, de suas próprias declarações e comentários, a essência de suas estratégias.

Para Tirado (2006) planejar-se é tentar alcançar objetivos, delineando-os de forma à atingi-los, a curto, médio e longo prazo. Para isso faz-se necessário lançar mão de um plano de marketing que estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa. É toda relação produto/mercado, que, em conjunto com os outros planos táticos, forma o plano estratégico. Portanto, o plano de marketing é um plano que faz parte do plano estratégico abrangente de uma empresa.

Fischmann e Almeida (1991) definem o planejamento estratégico como técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, mediante esta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Já o planejamento tático ou gerencial (orçamento) é um planejamento de curto prazo, predominantemente quantitativo, que abrange decisões administrativas e operações e visa à eficiência da organização.

Kotler (1998) afirma que planejar estrategicamente significa estar em sintonia com o mercado, objetivando a adaptação da direção estratégica de uma

empresa às mutantes oportunidades de mercado, considerando sempre os recursos disponíveis e os objetivos perseguidos.

Para Day (1993), existem 3 estratégias básicas: as genéricas – onde pode ser dada ênfase no custo, na diferenciação através do aumento do valor para o cliente, ou ênfase na expansão; estratégia de posicionamento – aquela que procura distinguir os produtos e serviços da empresa e finalmente a estratégia de programas de apoio, que diz respeito à ampliação do valor para o cliente, associada à qualidade, serviços e atendimentos superiores.

A divisão das atividades do planejamento estratégico e sua implementação em etapas têm sua importância didática para o entendimento do processo e para facilitar a realização e o acompanhamento do cronograma; a sequência de etapas não é algo rígido, variando tanto entre autores como entre organizações. Embora o planejamento estratégico seja feito com horizonte de longo prazo, ele deve ser feito todos os anos para incluir as alterações que acontecerem no ambiente (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991).

Buscou-se entender como as ações e/ou estratégias relacionais proporcionam geração de valor nas atividades inter-relacionadas, pois são estratégias que foram realizadas no decorrer de quatro safras. Gerou-se um forte sistema de informação de marketing (SIM), pois todas as estratégias tiveram continuidade durante um período de quatro safras, que permitiu aferir resultados. Kotler (1998) afirma que um sistema de informação de marketing consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões. As informações necessárias são desenvolvidas através de registros internos da empresa, atividades de inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise de sistemas de apoio às decisões.

Acerca deste contexto do SIM, todas as sete estratégias de marketing utilizadas visaram um só horizonte, o de aumentar a participação de mercado na área de sementes na região sudeste do Mato Grosso.

Foi utilizada também a segmentação de mercado, ou seja, eleger clientes foco e com alto potencial de valor e que sejam multiplicadores de informações. Cobra (1997) enumera algumas características que um segmento necessita ter para