Valuation: Como e porque valorizar seu negócio 11º SINPLO Abril/2016

Texto

(1)

Valuation: Como e porque valorizar seu negócio

11º SINPLO

Abril/2016

Frederico Estrella

frederico@tendencias.com.br

(2)

Perfil da Tendências

2

Missão

Auxiliar tomadores de

decisão com base na ciência econômica na escolha das melhores decisões.

Visão

Ser referência em assuntos econômicos, financeiros e

políticos no Brasil. Estudos, projetos e pareceres

Solução de problemas específicos sob demanda: economia do direito, assessoria econômica em contenciosos, regulação e projeções de mercado.

TOP 20 Única consultoria latino americana no TOP 20 do ranking de conceituada revista sobre economia da concorrência

Análises Macroeconômicas

Análises que servem de referência para todo o mercado com atendimento personalizado e relatórios periódicos

TOP 5 Consultoria econômica com o maior número de aparições no TOP 5 da Pesquisa Focus do Banco Central.

Análise Setorial e Inteligência de Mercados

Cenários e projeções para as principais cadeias produtivas da economia com atendimento personalizado e relatórios periódicos.

Cobertura de 14 setores da economia, desde agronegócio ao varejo

+14

setores

Investimentos e Negócios

Soluções em finanças corporativas: análise de viabilidade de projetos de investimento, laudos de avaliação e assessoria em transações

Total de ativos avaliados superior a R$ 16 bi.

+R$16bi

em ativos avaliados

(3)

Estruturação apresentação

3

Crescimento e consolidação

Tendências de crescimento em mercados e organização dos participantes.

Planejamento estratégico

Identificação de

tendências de mercado e definição de

estratégias para otimizar o resultado.

Metodologias de avaliação

Conceitos básicos e metodologias de

avaliação de negócios.

(4)

Índice

4

1. Crescimento e consolidação

3. Metodologias de avaliação 2. Planejamento estratégico

4. Conclusões

(5)

Mercados de crescimento acelerado

5

Mudanças tecnológicas, nos padrões de consumo e na regulação abrem espaço para

mudança em modelos de negócios já existentes e para o surgimento de novos negócios.

Novos setores Novos modelos de negócio

(6)

Mercados de crescimento acelerado: novos setores

6

Novos setores ou setores em transformação apresentam crescimento acelerado nas fases iniciais de adoção pelos consumidores.

A rede de franquias se

consolidou como líder no setor de produtos saudáveis e

sustentáveis, com a mudança do padrão de consumo para uma filosofia “verde”.

20%

no faturamento

45

novas lojas

A praticidade e competitividade dos serviços online fez com que surgisse um grande número de serviços por streaming, como o Netflix, Spotify, entre outros.

23%

no faturamento

17 milhões

novos assinantes

Mudanças tecnológicas e de hábitos dos consumidores fizeram surgir novos meios de pagamentos, como o Zuum.

30%

no número de transações

de 500 mil

usuários

(7)

Mercados de crescimento acelerado: mudança de modelo

7

Mudanças no padrão de consumo trazem a necessidade de adaptação das empresas às novas necessidades e exigências de seus clientes.

Transformação dos serviços de transporte individual. Todas as etapas são feitas diretamente por aplicativo, criando

simplicidade para os usuários e motoristas. Há transparência em relação ao valor total pago.

30%

ao mês na base de clientes

Mudança no serviço de cartão de crédito, oferecendo um serviço prático, online e isento de taxas.

Cartão de crédito com a

bandeira Mastercad, sem vínculo com bancos.

30 a 40%

ao mês na base de clientes

Mudança no modelo de negócios do setor de academias. Modelo implantado no Brasil pela

Bioritmo, traz preço mais acessível. Diversas unidades que funcionam 24h/dia.

42%

novas lojas entre 2014 e hoje

(8)

Fases de um processo de crescimento e consolidação

8

Evolução dos mercados apresenta 3 momentos que demandam estratégias distintas.

Mercado novo/

Crescimento acelerado T0

Crescimento acelerado/

Aumento da concorrência

Mercado novo ou introdução de nova tecnologia,

possibilitando aos participantes

crescimento acelerado e lucros em forte

expansão

Ganhos de escala e do número de

concorrentes levam a maior concorrência por preço, levando à

progressiva redução das margens e da rentabilidade.

Consolidação/

Especialização

Formação de grandes grupos, em uma lógica de ganhos de escala, escopo e eficiência.

Alguns participantes focam suas operações em nichos mais

especializados e com maiores margens.

T1 T2

(9)

Alternativas estratégicas

9

Em um ambiente competitivo, as estratégias otimizadoras do crescimento podem ser reunidas em três grupos: orgânico; fusões/aquisições e especialização de nicho.

Especialização em nicho

Exploração de nichos específicos do mercado, segmentos que

demandam especialização e custos específicos

distintos da média do mercado.

Crescimento orgânico

Aumento do negócios com base aquisição de novos clientes, a partir de esforços próprios de

expansão.

Fusões/

aquisições

Busca de ampliação de escala, com possibilidade de trazer novas

competências para o negócio, visando aumentar eficiência e competitividade e financiar a expansão.

(10)

Exemplos: planos de saúde

10

O grupo Amil realizou uma série de aquisições até, em 2012, ser adquirido pela UnitedHealth.

Amil e UnitedHealth

Fundado em 1972, o grupo Amil foi formado a partir de diversas aquisições ao longo da sua história. Em 2002, iniciou-se o processo de aquisições que perdura até hoje, tornando a Amil a maior empresa de medicina de grupo do Brasil. Em outubro de 2012, foi comprada pela UnitedHealth por R$ 10 bilhões.

(11)

Exemplos: farmácias

11

A fusão da Droga Raia e Drogasil criou a maior rede de farmácias do país.

Droga Raia e Drogasil

Em agosto de 2011 a Droga Raia e a Drogasil anunciaram a fusão, formando a Raia Drogasil S/A – empresa que passou a ser líder do varejo farmacêutico do país. A divisão foi feita de forma que os acionistas da Drogasil teriam 57%

da participação, e os da Droga Raia 43%.

Brasil Pharma

A Brasil Pharma foi criada em 2009 buscando capturar eficiências num mercado em amplo

crescimento e com muitos participantes que era o de farmácias, principalmente nas regiões Norte e

Nordeste, foco da companhia. Desde então, eles já adquiriram grandes redes regionais como Big Ben, Rosário, Farmais, entre outras.

(12)

Exemplos: hospitais

12

A Rede D’Or se consolidou como a maior operadora de hospitais do Brasil através de aquisições ao longo dos anos.

Rede D’Or

Fundada em 1977, hoje é a maior operadora independente de hospitais do Brasil, com presença no Rio de Janeiro, São Paulo, Distrito Federal e Pernambuco.

Entre 2011 e 2012 fez uma série de aquisições, sendo elas os Hospitais e

Maternidades São Luiz na capital paulista e Hospitais Santa Luzia e Coração do Brasil em Brasília (2012). Além disso, em 2012 assumiu o controle dos Hospitais viValle, em São José do Campos, do Hospital Nossa Senhora de Lourdes e do Hospital da Criança.

(13)

Exemplos: seguros

13

Brasil Insurance é uma das maiores consultorias de seguros do Brasil, sendo listada na BMF&Bovespa, e realizou diversas aquisições nos últimos anos.

Brasil Insurance

A Brasil Insurance é uma das maiores consultorias de seguros do Brasil, com mais de 20 anos de experiência, estando presente em 11 estados. Atualmente possui 46 sociedades corretoras, atendendo 1,8 milhões de pessoas, 15 mil empresas e 180 mil veículos. Desde a sua abertura de capital, em 2010, até 2013, fez um investimento total de R$ 423,2 milhões em aquisições, sendo 12 corretoras de seguros em 2011 (R$ 192 milhões), 8 em 2012 (R$ 170 milhões) e 4 em 2013 (R$ 61,2 milhões).

(14)

Índice

14

1. Crescimento e consolidação

3. Metodologias de avaliação 2. Planejamento estratégico

4. Conclusões

(15)

Planejando a ação

15

Empresas precisam definir claramente quais são os seus objetivos e estratégias. Caso contrário, podem incorrer no dispêndio desnecessário de energia sem alcançar nenhum resultado. O desenvolvimento de um plano de negócio contribui para a definição de objetivos e das estratégias necessárias para que eles possam ser alcançados.

Análise do

mercado Análise

interna Definição da

estratégia Análise

econômico- financeira Planejamento: criando um plano de negócios

Execução

(16)

Análise de mercado

16

Analisar as possibilidades do mercado, os principais concorrentes e tendências dos consumidores e identificar o ambiente competitivo que a empresa enfrentará.

Variáveis

Ambientais

Variáveis

Culturais/

Sociais

Variáveis

Demográficas

Variáveis

Econômicas

Variáveis

Jurídicas/

Políticas

Variáveis

Psicológicas

Variáveis

Tecnológicas

Ambiente competitivo

(17)

Análise interna

17

Identificar os recursos e competências já disponíveis internamente, bem como definir aqueles necessários para o melhor desempenho no cenário identificado.

Capital físico

Tecnologia;

Equipamentos;

Localização geográfica;

Acesso a insumos etc..

Capital humano

Capacidade intelectual e de

relacionamento entre as pessoas da

companhia.

Capital

organizacional

Relacionado à

estrutura formal da empresa, como ela se organiza, suas

ferramentas de

controle, sistemas de coordenação e

relações informações entre grupos.

(18)

Definição da estratégia

18

Definição da missão, visão e objetivos claros que serão perseguidos e a maneira pela qual serão efetivamente realizados.

Princípios estratégicos

Missão Visão Valores

Metas/Objetivos

Específico Mensurável

Alcançável Realista Temporal

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Análise econômico-financeira

19

Análise econômico-financeira da estratégia vislumbrada com a definição a projeção dos investimentos necessários e do retorno que eles proporcionarão.

Premissas de receitas

Premissas de custos

Premissas de despesas

Premissas de investimentos

Fluxo de caixa estimado

1 2 3

Receitas 150,0 157,5 165,4

(-) Impostos (15,0) (15,8) (16,5) (-) Custos e despesas (67,5) (70,9) (74,4) (-) IR/CSLL (23,0) (24,1) (25,3) (=) Lucro líquido 44,6 46,8 49,1 (+) Despesas não caixa 6,8 7,1 7,4 (-) Capex (15,0) (16,5) (18,2) (+/-) Capital de giro (1,5) (1,6) (1,7) (=) Fluxo de caixa empresa 34,8 35,8 36,8

(20)

Financiando o Plano: Fontes de recursos

20

As opções de captação para o financiamento das atividades da empresa se dividem entre capital próprio e de terceiros.

Capital Próprio

Remuneração: incerta, depende do sucesso da empresa na obtenção de lucro.

Risco: Elevado, devido a incerteza da remuneração.

Fontes:

Investidores estratégicos (operadores do setor);

Investidores financeiros (fundos de investimento);

Aporte dos acionistas/retenção de lucros.

Capital de Terceiros Remuneração: certa e acordada

contratualmente, protegida por seguros e garantias.

Risco: Controlado, devido a alocação entre as partes nos contratos.

Fontes:

Bancos comerciais/Investimento (Estatais e Privados);

Bancos Fomento (Regionais, Nacionais, Internacionais);

Mercado da capitais (Debêntures, FIDC etc.).

Custo capital próprio

(ke)

Custo capital de terceiros

(kd) Custo médio

ponderado (WACC)

(21)

Índice

21

1. Crescimento e consolidação

3. Metodologias de avaliação 2. Planejamento estratégico

4. Conclusões

(22)

Conceitos básicos

22

O valor econômico de um ativo/empresa está associado à sua capacidade de gerar recursos para o acionista ao longo da sua vida.

Geração de caixa/

Valor intrínseco

Estratégia de financiamento

Cenário competitivo

Informações

operacionais Fluxo de caixa

descontado

Múltiplos de econômicos

Principais metodologias

(23)

Fluxo de Caixa Descontado: esquema de aplicação

23

O valor da empresa é estimado com base na sua capacidade de geração futura de caixa, trazida a valor presente por uma taxa que está ajustada pelo risco do negócio.

Receitas Custos Despesas Investimentos

Fluxo de caixa

estimado Custo de capital estimado

Tx livre de risco

Beta

Prêmio mercado

Prêmio porte

Valor presente líquido

Custo de capital de terceiros

(24)

Fluxo de caixa descontado: conceitos

24

O Fluxo de Caixa Descontado (FCD) é baseado em projeção dos fluxos de caixa, sendo estes descontados por custo de capital ajustado ao risco do negócio, obtendo-se o seu valor

presente.

Receitas, custos, despesas e impostos relacionadas a

operação;

Investimentos

necessários, assim como as fontes de financiamento.

Custo de capital atrelado às

necessidades de financiamento.

Premissas

Robustez técnica da da metodologia

possibilita acurácia nos resultados e análises de

sensibilidade;

Necessidade de amplo conjunto de premissas para

desenvolvimento de um plano de

negócios.

Vantagens Desvantagens

(25)

Múltiplos econômicos

25

O valor da empresa é estimado com base na sua capacidade de de valor, obtido a partir de diferentes métricas, que podem partir de níveis distintos de agregação de resultados

financeiros

Preço sobre lucro

𝑃 𝐿

Valor econômico e vendas

𝐸𝑉 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠

Valor econômico e EBITDA

𝐸𝑉 𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴

Valor econômico e nº clientes

𝐸𝑉

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

(26)

Múltiplos econômicos: conceitos

26

Os múltiplos econômicos estimam o valor do negócio a partir de comparações mais simples com empresas comparáveis ou transações ocorridas no mercado.

Existência de empresas comparáveis negociadas em

bolsas de valores ou que passaram por transações de

compra e venda de participações;

Disponibilidade de informações como receitas, geração de caixa, lucros, etc.;

Premissas

Facilidade de aplicação da

metodologia que se utiliza de conceitos básicos e intuitivos.

Identificação de benchmarks, uma vez que há vários fatores que

influenciam os indicadores das empresas.

Vantagens Desvantagens

(27)

Índice

27

1. Crescimento e consolidação

3. Metodologias de avaliação 2. Planejamento estratégico

4. Conclusões

(28)

28

1

Comentários Finais

O valor das empresas depende do que elas

conseguem gerar de valor para seus acionistas Construção de um plano de negócios é um passo para definição e coordenação de esforços internos e valorização do negócio

2 3

Mercados em alto crescimento/em transformação passam muitas vezes por processos de

consolidação

Existem diversas oportunidades e possibilidades de posicionamento nestas situaçōes

A valorização dos negócios passa por um

posicionamento estratégico adequado e pelo melhor aproveitamento/atração de recursos e competências

4

5

(29)

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