Cooperativa de Educação e Reabilitação de Crianças Inadaptadas de Fafe, CRL.
PLANO ESTRATÉGICO
2010 - 2012
Versão do Documento: 01
Elaborado: Equipa de Gestão da Qualidade em: NOV 2009
Aprovado: Direcção (Acta n.º 133) em: 16 12 2009
Assembleia Geral (Acta n.º 68) em: 30 12 2009
Comunicado: Assembleia Geral (Acta n.º 68) em: 30 12 2009
Disseminado: Intranet / Secretaria em: JAN 2010
em:
Entrada em vigor a partir de: 01 01 2010 Revisão em: DEZ 2010
Rua 9 de Dezembro, n.º 99 – Monte S. Jorge – 4820-161 FAFE Tel.: 253 490 830 – Fax.: 253 490 839 - E-mail.: geral@cercifaf.pt
2 SÍNTESE DE APRESENTAÇÃO
1. INTRODUÇÃO ……… 3 2. VISÃO, MISSÃO, VALORES ……… 4 3. ANÁLISE DA ENVOLVENTE
I. Externa ………. 5 II. Interna ……….……… 6 4. DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES
DOS CLIENTES E PARTES INTERESSADAS ……….…….……. 7 5. EIXOS DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 2010 – 2010 ….……..….….. 9 6. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS 2010 - 2012 ... 11 7. MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO ……….. 14
3 1. INTRODUÇÃO
A elaboração do Plano Estratégico (2010-2012) resulta de uma definição sobre os principais vectores que nos próximos anos devem orientar as prioridades estratégicas da Organização.
Os eixos da Estratégia Organizacional definida e o quadro de objectivos e metas surgem como resultado das reuniões de trabalho realizadas pelas estruturas directivas e de gestão da CERCIFAF.
O cumprimento e execução dos objectivos e metas previstas no Plano são da responsabilidade de cada sector, valência, unidade ou serviço, competindo aos elementos responsáveis dos sectores respectivos (coordenadores e responsáveis dos serviços) a implementação das orientações e instruções de trabalho, promovendo o acompanhamento da sua execução.
O Plano Estratégico que a seguir se apresenta, foi aprovado para:
1. Orientar a execução no período 2010-2012, tendo em conta a definição de prioridades;
2. Informar a Organização e gerar responsabilidades;
3. Gerar comprometimento com objectivos e resultados;
4. Acompanhar e avaliar o desempenho organizacional, objectivos e metas conseguidas;
5. Analisar os desvios.
4 2. VISÃO, MISSÃO, VALORES DA CERCIFAF
VISÃO
Ser uma Organização de Excelência em Portugal na promoção dos Direitos e da Qualidade de Vida das Pessoas com Deficiência e Incapacidade, em estreita ligação com a Comunidade.
MISSÃO
Prestar serviços às Pessoas com Deficiência e Incapacidade e suas famílias que acrescentem valor, mobilizando uma rede integrada de recursos para a satisfação das suas necessidades e expectativas.
VALORES
Profissionalismo Ancoragem no rigor, competência, e empenho nos objectivos da Organização.
Comprometimento Assente numa clara demonstração de disponibilidade e envolvimento nos objectivos e resultados da Organização.
Cooperação
Promoção da solidariedade e da responsabilidade social, numa cultura de parceria, partilha e entreajuda, entre todos os agentes da Comunidade.
Integridade Atitude de transparência, coerência e carácter permanente.
Respeito Aceitação da diferença no respeito pelos direitos dos Clientes.
Inovação Envolvimento activo na melhoria contínua da Organização, sustentado numa cultura de criatividade.
5 3. ANÁLISE DA ENVOLVENTE
I. Externa
Em relação à envolvente externa, pelo método de análise SWOT foram identificadas, as Oportunidades disponíveis, tendo em conta o quadro das novas políticas nacionais e internacionais destinadas às PCDI, e as ameaças que pendem sobre as organizações para fazer face ao cumprimento e satisfação das necessidades dos seus clientes e das partes interessadas, bem como as dificuldades para fazer face às múltiplas exigências das entidades reguladoras e financiadoras.
Neste contexto, foram identificadas as seguintes Oportunidades e Ameaças:
Oportunidades
Orientação das políticas para Modelos Inclusivos
Convenção das Nações Unidas no que concerne aos Direitos das PCDI Mais Esperança Média de Vida para as PCDI
O Envelhecimento das PCDI, com novas necessidades (novas respostas e serviços ) Mais PCDI, em resultado de Doenças e Acidentes (Novas Valências)
Paradigma TIC (aumento da oferta formativa)
Politicas de Activação (geração de políticas transversais, voltadas para a Qualificação académica, pessoal e profissional)
> Atenção / Investimento nas respostas Assistencialistas
O Modelo Biopsicosocial como referência à organização das respostas (alargamento) Tendências de aumento do Desemprego e Exclusão (exigindo mais capacidade de intervenção das Organizações para atender às vulnerabilidades das PCDI) Qualificação (Formação Continua ao Longo da Vida)
Redes de Interdependência
Competitividade no acesso aos Recursos Financeiros (Crédito, Credibilidade, Confiança e Qualidade)
Ameaças
Modelos Inclusivos Paradigma TIC
Maior nível de Exigência da Sociedade Rapidez de propagação dos fenómenos Multiplicidade de Programas e Medidas Modelo Biopsicosocial
Disseminação dos Modelos (Implementação) + Desemprego > Exclusão
Redes de Interdependência
Competitividade no acesso aos Recursos Financeiros (Critérios e Incertezas) Contingência / Imprevisibilidade / Incoerência
6 II. Interna
Pelo mesmo método foram identificadas as forças e fragilidades da Organização como abaixo se pode observar.
Em termos objectivos, foram identificadas as Forças e Fragilidades que se apresentam nos quadros seguintes como pontos fortes e pontos fracos da Organização CERCIFAF:
Pontos Fortes
Existência de um Modelo Holístico, orientado para a disponibilização de um Conjunto Integrado de Serviços)
Forte Inserção na Comunidade por parte da CERCIFAF Reconhecimento Social da Organização
Orientação para a Satisfação das Necessidades dos Clientes Experiência e Estabilidade
Sentimento de Pertença dos Colaboradores Elevado Grau de Satisfação dos Colaboradores Competências Diversificadas nos Colaboradores Disponibilidade dos Colaboradores
Qualificação e Estabilidade dos Órgãos Directivos Autonomia Técnica
Modelo de Gestão Participado e Partilhado por todos os Membros
Pontos Fracos
Desequilíbrio na relação oferta / procura de Serviços
Desajustamento entre as competências disponíveis (em alguns sectores) e as requeridas (Colaboradores)
Necessidades de Aprofundamento do Profissionalismo (Critico para o Quadro de Exigências) Indefinição de Papeis ao nível das Funções / Responsabilidades
Cultura de Gestão com excesso de informalidade e facilitista Insuficiência da Responsabilização
Insuficiência na Orientação de Supervisão Institucional Desactualização de Alguns Recursos / Equipamentos
Necessidades de Novos Espaços (por ex. Auditório/Sala de Reunião/Formação)
7 4. DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES E PARTES INTERESSADAS
Da análise e diagnóstico às necessidades e expectativas dos Clientes e das Partes Interessadas, as conclusões extraídas são as seguintes:
A. Sugestões de melhoria à estratégia organizacional
1. Passar de um modelo de gestão centrado na oferta de serviços para um modelo centrado na procura de serviços;
2. Adequar a prestação dos serviços às necessidades do mercado, isto é, tendo em conta as necessidades objectivas dos clientes e das outras partes interessadas, e as condicionantes do sistema de financiamento;
3. Acrescentar valor às pessoas;
4. Prestar serviços de qualidade e com consumo adequado de recursos;
5. Dotar a organização das competências profissionais ajustadas aos desafios definidos;
6. Aperfeiçoar o modelo de gestão da organização, garantindo a sua qualidade e sustentabilidade;
7. Reconverter e requalificar espaços físicos e equipamentos;
8. Inovar a imagem e os suportes de comunicação.
B. Desenvolvimentos no contexto da actividade de Formação/Emprego
Relativamente à organização e desenvolvimento da formação profissional, a estratégia organizacional deverá procurar satisfazer as seguintes necessidades:
1. Satisfazer as expectativas das famílias e dos empregadores;
8 formandos;
3. Desenvolver competências pessoais geradoras de autonomia;
4. Promover competências transversais de capacitação para a participação e cidadania;
5. Potenciar competências profissionais ajustadas às condições mais favoráveis do mercado de emprego;
6. Diversificar a oferta formativa para aumentar a empregabilidade, nomeadamente com recurso às TIC, formação modular certificadas, UFCD, entre outras;
7. Acompanhar a evolução empresarial local e identificar nichos de oportunidade para testar e reforçar competências dos formandos;
8. Mediar soluções de emprego, desemprego, (re)habilitação e reinserção socioprofissional.
C. Desenvolvimento no âmbito das Actividades Ocupacionais
1. Aumentar a capacidade de atendimento às solicitações das famílias e familiares e melhorar a resposta directa aos clientes;
2. Diversificar o leque de actividades de ocupação tendo em conta o início do funcionamento no novo Centro;
3. Alargar a rede de parcerias para execução de trabalhos/tarefas com potencial pedagógico e profissionalizante;
4. Potenciar o desenvolvimento de actividades socialmente úteis nos contextos da Comunidade;
5. Fomentar a criação do clube das artes, reorganizando as actividades artísticas diversas (artes manuais, artes plásticas, expressão corporal e dramática, entre outras...).
9 D. Desenvolvimento nos domínios da Educação Especial e Reabilitação
1. Revalorizar a especialização técnica deste sector nos domínios da educação especial e tecnologia educativa;
2. Incentivar modelos pedagógicos alternativos;
3. Organizar o Centro de Recursos para a Inclusão;
4. Melhorar a capacidade de resposta às necessidades referenciadas pelos Agrupamentos de escolas;
5. Projectar intervenções especializadas como fonte de recursos institucional (terapias, fisioterapia, psicologia, educação especializada, tecnologia e software educacional, quadros interactivos, desporto adaptado...).
E. Desenvolvimento dos Serviços de Intervenção Precoce 1. Aumentar as respostas comparticipadas;
2. Avaliar impactes dos serviços junto das entidades e famílias/familiares;
3. Aferir necessidades de melhoria dos serviços, das intervenções e articulação com outros serviços;
4. Identificar as “Boas Práticas” do SIP.
F. Desenvolvimento das Estruturas e Serviços de Residência 1. Avaliar necessidades de respostas residenciais
2. Desenvolver esforços para implementação sustentada dos serviços de Apoio à Vida Independente
3. Aumentar o acordo contratualizado sobre o número de residentes.
10 5. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL (2010-2012)
1. Rever o modelo de intervenção ajustando-o às tendências da envolvente, numa lógica de Centro de Recursos para a Comunidade.
2. Reajustar a oferta de serviços, adequando-a às necessidades do mercado e às condicionantes do sistema de financiamento.
3. Dotar a Organização das competências e dos profissionais ajustando-os aos desafios definidos.
4. Aperfeiçoar o modelo de gestão da Organização, garantindo a Qualidade e Sustentabilidade.
5. Reconversão e aperfeiçoamento dos espaços físicos e actualização de equipamentos.
6. Inovar a imagem e os sistemas de informação/comunicação.
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OBJECTIVO ESTRATÉGICO INDICADORES METAS TEMPO
1. Rever o modelo de intervenção ajustando-o às tendências da envolvente, numa lógica de Centro de Recursos para a Comunidade
1. Estabilização do modelo de intervenção incluindo os seguintes elementos (Centro de Recursos para a Inclusão, Biopsicosocial, Práticas inclusivas, envolvimento do cliente, Parcerias)
1. Documento sistematizado do Referencial/Modelo de intervenção CERCIFAF aprovado
1. 2010
2. Processos estabilizados e definidos com a identificação da informação útil a evidenciar por serviço prestado
2. Manual de Processos e Procedimentos definido e aprovado
2. 2010
2. Reajustar a oferta de serviços, adequando-a às necessidades do mercado e às condicionantes do sistema de financiamento
1. Caracterizar e identificar as necessidades da procura/mercado alvo da CERCIFAF
1. Diagnóstico de necessidades por área de intervenção/resposta
1. 2010
2. Criar um novo serviço de apoio à Vida Independente
2. Serviço implementado para 12 clientes 2. 2011
3. Criar um novo serviço - “Formação Contínua”
3. A) Acreditação para a formação de professores
3. A) 2010
3. B) Serviço estruturado e implementado e Plano de Formação Contínua
3. B) 2012
4. Adequar a resposta da Intervenção Precoce às necessidades e aos clientes
4. Protocolo para mais 21 clientes 4. 2010
5. Rever o Modelo Formativo da oferta de Formação Inicial (validação e certificação)
5. Documento do Modelo Formativo e novo Plano de Formação Inicial
5. 2010
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OBJECTIVO ESTRATÉGICO INDICADORES METAS TEMPO
6. Estabilizar o modelo de intervenção operacional do CRI – Centro de Recursos para a Inclusão e sua implementação
6. Documento do Modelo de Intervenção do CRI estabilizado e aprovado
6. 2011
7. Aumentar a capacidade de resposta do CAO 7. Protocolo para mais 33 clientes 7. 2011
3. Dotar a Organização das competências e dos profissionais ajustando- os aos desafios definidos
1. Plano Anual de Desenvolvimento/Formação (actualização/apetrechamento/desenvolvim ento)
1. A) 100% dos PADF executados 1. A) 2012
1. B) 100% dos técnicos superiores com CAP 1. B) 2010
2. Identificar as competências requeridas para os novos serviços/desafios
2. 100% da capacidade interna dotada das competências requeridas para os novos serviços
2. 2012
3. Identificar as competências excedentárias 3. 0% da capacidade interna excedentária 3. 2012
4. Aperfeiçoar o modelo de gestão da
Organização, garantindo a Qualidade e
Sustentabilidade
1. Rever a arquitectura e estrutura organizacional
1. A) Novo organograma 1. A) 2010
1. B) Manual de funções e de
responsabilidades elaborado e aprovado
1. B) 2010
2. Implementar o Sistema de Gestão da Qualidade
2. Certificação EQUASS – I 2. 2011
3. Volume de clientes/significativos satisfeitos 3. ≥70% 3. 2012
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OBJECTIVO ESTRATÉGICO INDICADORES METAS TEMPO
4. Grau de satisfação dos colaboradores 4. ≥80% 4. 2012
5. Revisão da forma de financiamento dos serviços (incluindo o cliente)
5. Resultados operacionais = 0 5. 2012
5. Reconverter e
aperfeiçoar os espaços físicos e actualizar os equipamentos
1. Requalificar o espaço actual do CER e do CAO
1. A) Espaço polivalente para formação/reuniões
1. A) 2012
1. B) Pelo menos 6 gabinetes de trabalho 1. B) 2010
1. C) Reinstalação dos serviços do CAO (face ao alargamento Protocolo)
1. C) 2012
2. Actualizar e dotar de equipamentos para fazer face aos novos desafios (serviços e tecnológicos)
2. Novos espaços mobilados e equipados tecnologicamente
2. 2012
6. Inovar a imagem e os sistemas de informação / comunicação
1. Definir a estratégia de comunicação da CERCIFAF (novas abordagem organizacional e face às PCDI)
1. Plano de comunicação implementado 1. 2012
2. Implementar processos e procedimentos de trabalho com base em sistemas de
informação
2. A) Sistema de gestão da informação de clientes
2. 2012
2. B) Sistema de gestão de informação de apoio à gestão
3. 2012
14 7. MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO
A monitorização e avaliação são da responsabilidade da equipa de gestão da Qualidade, competindo à Direcção Executiva acompanhar e validar os processos e resultados finais.
O Processo de Monitorização será desenvolvido no final de cada ano com base nos resultados obtidos no ano em curso. Os resultados da monitorização constituem o fio condutor de verificação e aferição do cumprimento dos objectivos inscritos no Plano, devendo, nesta fase, ser assinalados os desvios e necessidades de ajustamento.
O Processo de Avaliação consiste na avaliação do cumprimento global do Plano Estratégico, avaliando a distribuição da execução em cada ano e a justeza e/ou correcções efectuadas.
Da avaliação final do Plano deverá resultar uma reflexão sobre as principais linhas de orientação estratégica para o Plano seguinte, nelas incluindo propostas e/ou medidas a desenvolver pela organização ou áreas-chave da organização.
