Ago, Set, Out, Nov 2016 - v.7 - n.3 ISSN: 2179-684X This article is also available online at:
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Fatores críticos de sucesso em uma pequena empresa
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são definidos como as áreas, departamentos, processos ou atividades mais relevantes de uma organização.
Sua identificação e utilização no planejamento estratégico possui grande influência no alcance dos objetivos empresariais, independente do porte ou segmento da empresa. Assim, a presente pesquisa tem por objetivo identificar os FCS de uma Pequena Empresa, além de analisar os resultados de sua utilização em seu desempenho organizacional. Justifica-se a pesquisa sobre FCS em micro e pequenas empresas (MPE’s) devido à relevância desse tipo de organização para o Brasil. Apenas a título de exemplo, entre 2000 e 2011, de cada R$ 100 pagos aos trabalhadores no setor privado não agrícola, cerca de R$ 40, em média, foram pagos por MPE’s. Metodologicamente o estudo foi suportado por um estudo de caso em uma pequena empresa (PE) do comércio varejista de artigos médicos e ortopédicos e suas filiais, utilizando-se a Metodologia Delphi como técnica de coleta de dados. Obteve-se com resultados finais nove FCS, dos quais se destacam a informatização de sistemas, o treinamento de funcionários e a diversificação de produtos. Por fim, o trabalho concluiu que a compreensão dos FCS impactou diretamente em desdobramentos positivos para a estratégia e gestão da empresa alvo do estudo.
Palavras-chave: Pequena Empresa; Microempresa; Fatores Críticos de Sucesso; Desempenho; Vantagem Competitiva.
Critical success factors in a small business
The Critical Success Factors (CSF) are defined as the areas, the departments, the processes or most relevant activities of an organization. Its identification and use in strategic planning has a great influence in achieving business objectives, regardless of size or segment of the company.
Thus, this research aims to identify the CSF of a Small Business, besides analyzing the results of their use in the organizational performance.
The research is justified on CSF in micro and small enterprises (MSEs) due to the relevance of this type of organization to Brazil. As an example, between 2000 and 2011, each of R$ 100 paid to workers in non-agricultural private sector, about R$ 40, on average, were paid by MSE.
Methodologically the study was supported by a case study in a small enterprise (SE) of medical and orthopedic goods and its subsidiaries enterprise, using the Delphi methodology for data collection technique. Nine CSF were obtained as final results, among which are the computerization systems, employee training and product diversification. Finally, the study concluded that understanding the CSF directly impacted in positive outcomes for the strategy and management of the target company of the study.
Keywords: Small Enterprise; Microenterprise; Critical Success Factors; Performance; Competitive Advantage.
Topic: Empreendedorismo
Reviewed anonymously in the process of blind peer.
Received: 10/06/2016 Approved: 13/11/2016
Diego Pereira Ribeiro
Universidade Federal Fluminense, Brasil http://lattes.cnpq.br/0200488166833935 dyegopr@yahoo.com.br
Ualison Rébula Oliveira
Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho, Brasil http://lattes.cnpq.br/6460931837390456
ualison.oliveira@gmail.com
DOI: 10.6008/SPC2179-684X.2016.003.0010
Referencing this:
RIBEIRO, D. P.; OLIVEIRA, U. R.. Fatores críticos de sucesso em uma pequena empresa. Revista Brasileira de Administração Científica, v.7, n.3, p.139-153, 2016. DOI: http://doi.org/10.6008/SPC2179-
684X.2016.002.0010
INTRODUÇÃO
Tem-se observado nos últimos anos um grande crescimento no número das Micro e Pequenas Empresas (MPE) na economia brasileira. Elas são responsáveis por mais da metade dos empregos de carteira assinada no Brasil que, diretamente, geram renda, impostos e desenvolvimento. Segundo dados do SEBRAE (2012), no período 2000-2011, as MPE’s suplantaram a barreira dos seis milhões de estabelecimentos.
Apesar desse número, um fator preocupante é o alto nível de mortalidade dessas empresas no Brasil, que chega a 27% para empresas com apenas dois anos de constituição (SEBRAE, 2004).
Em decorrência disso, a sobrevivência desses empreendimentos se torna indispensável para a manutenção e desenvolvimento da economia do país, o que tem motivado diversos autores a pesquisar sobre esse tipo de empresa. Nesse contexto, o presente trabalho tem como objetivo principal identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de uma Pequena Empresa (PE), e verificar se a utilização desses fatores contribuiu positivamente em seu desempenho organizacional.
Segundo Moura e Botter (2011), os FCS se resumem em áreas ou recursos específicos e importantes de uma empresa que merecem uma atenção maior para que ela alcance seus objetivos. Se uma organização consegue identificá-los e utilizá-los no planejamento estratégico, a organização passa a ter uma eficiência maior em suas atividades.
Metodologicamente a pesquisa foi suportada por um estudo bibliográfico sobre o tema Micro e Pequenas Empresas e Fatores Críticos de Sucesso, seguido de um estudo de caso em uma Pequena Empresa do comércio varejista de artigos médicos e ortopédicos. O estudo de caso contou com uma análise documental na empresa envolvida na pesquisa, visita às lojas (matriz e filiais) para compreender o seu funcionamento e entrevistas por meio de questionários estruturados. Os questionários foram feitos e aplicados baseando se na metodologia Delphi, que permite buscar um consenso dos entrevistados ao longo de rodadas consecutivas. Esses questionários foram respondidos por pessoas ligadas diretamente à administração da empresa.
A seleção da empresa se deu pelo método não probabilístico intencional, uma vez que foi considerado para fazer parte da pesquisa uma PE que tivesse como característica ser considerada uma empresa bem-sucedida no ramo em que atua.
Quanto à estrutura do artigo, o mesmo está organizado como se segue: na seção 2 aborda-se a
revisão teórica contendo informações sobre os Fatores Críticos de Sucesso e Micro e Pequenas Empresas; na
seção 3 é apresentada a metodologia Delphi, que foi a base da pesquisa; a seção 4 apresenta os resultados
da pesquisa e suas etapas; a seção 5 conta com a discussão dos resultados obtidos na seção anterior; e,
finalizando o trabalho, encontram-se as principais conclusões, seguidas das referências bibliográficas
utilizadas.
REVISÃO TEÓRICA
Os Fatores Críticos De Sucesso (FCS)
O método de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) foi introduzido na literatura acadêmica por Rockart em 1979. Rockart (1979) explica que este método foi desenvolvido por uma equipe de pesquisa da Escola de Gestão Sloan do Instituto Tecnológico de Massachusetts. Segundo Rockart (1979) esta equipe pesquisa sugere que o método é altamente eficaz em ajudar os executivos a definir as suas necessidades significativas.
O Trabalho de Rockart (1979) tinha como objetivo encontrar uma maneira de ajudar executivos seniores a definir quais eram as suas principais necessidades capazes de auxiliar na gestão das suas organizações.
Rockart (1979) explica que o método consiste em entrevistas de normalmente três sessões. Na primeira, os envolvidos são entrevistados, seus objetivos e metas são discutidos e combinados com possíveis FCS. É realizado um corte inicial ainda nesta primeira entrevista. A segunda sessão é usada para avaliar os resultados da primeira, com o objetivo de afinar fatores relacionados pelos analistas. Às vezes, uma terceira sessão pode ser necessária para obter um acordo final sobre os FCS. O método FCS é focado nas informações que os gestores da organização fornecem para identificar as necessidades gerenciais. Leva-se em consideração o fato de que as informações irão variar de gerente para gerente e que essas necessidades evoluem com o tempo para um gerente particular.
Rockart (1979) define FCS como sendo áreas onde, se os resultados forem satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo de sucesso. Se os resultados nestas áreas não são adequados, o desempenho atingido será menor do que o desejado. Estas devem receber atenção constante e cuidado da administração e seu de desempenho em deve ser continuamente medido.
Conforme Moura e Botter (2011) explicam, os Fatores Críticos de Sucesso se diferenciam de empresa para empresa, sendo particulares e peculiares a cada organização. Ainda segundo Moura e Botter (2011) cada organização deve definir quais os seus principais FCS, representando-os por uma lista simples e pequena de fatores.
Os FCS podem ser definidos como as áreas ou recursos mais importantes da organização, onde os bons resultados de tais áreas irão possibilitar uma importante vantagem competitiva para a organização. Tais áreas necessitam de um funcionamento excelente para que a organização atinja seus objetivos (REAME JÚNIOR et al., 2012). Os FCS podem ser considerados como um conjunto de ocorrências, elementos, ações e coisas que contribuem positivamente para um resultado de sucesso do projeto.
Segundo Morioka (2010), os FCS podem ser definidos como um número limitado de campos que
devem apresentar resultados satisfatórios para garantir o sucesso da organização. Para Moura e Botter
(2011), os FCS são as áreas ou processos que devem receber maior atenção da gestão para alcançar bons
resultados, o que resultará em vantagem competitiva. Reame Júnior e Amaral (2012) afirmam que os FCS
formam um conjunto de atividades-chave que devem existir em colaboração para que os resultados do
projeto sejam favoráveis. As atividades-chave por Reame Júnior et al. (2012) vão desde o estabelecimento
dos objetivos e responsabilidades, passando pelas áreas comerciais e operacionais até o suporte da alta administração.
Foi observado no estudo de Rockart (1979) que cada negócio, por sua própria natureza, tem um conjunto de FCS que são determinados pelas características da própria do negócio. Cada empresa deve prestar atenção em seus fatores. Na maioria das organizações há geralmente de três a seis FCS. Sendo que, os fatores podem mudar de tempos em tempos, e os fatores que são tratados pelos executivos como desnecessarios em um momento pode tornar-se um FCS em outro momento (ROCKART, 1979).
FCS Diagnosticados em Micro e Pequenas Empresas
A pesquisa de Farah Júnior (2008) apontou 8 FCS (Tabela 1) capazes de serem empregados em outras empresas. Por outro lado, a pesquisa de Grapeggia et al. (2011) fizeram uma distinção dos FCS em dois grupos: um grupo estaria ligado à criação da empresa e outro à operação da mesma. A criação (gênese) envolve a parte em que o empresário resolve assumir um empreendimento com seu conhecimento e sua vocação com condições de incerteza. A operação da empresa envolve a forma de organização, planejamento e controles empresariais, todos relacionados aos sistemas de produção, qualificação de mão de obra, organização das finanças e controles comerciais.
Tabela 1: FCS de PE na região nordeste do Brasil.
Tempo A maioria dos gerentes não gasta tempo para as atividades de planejamento, pois as atividades operacionais diárias ocupam a maior parte do seu tempo;
Pesquisas Um instrumento importante para desenvolvimento de produtos e serviços, de fácil utilização, que é pouco utilizado;
Parcerias Novos fornecedores ou busca de concorrentes, para se juntarem e aumentarem o volume de compra, não é buscado pelos gestores;
Produto A busca por novos mercados e o aumento do mix de produtos para o cliente é um fator capaz de aumentar o faturamento da empresa;
Gestão A frequência a qual métodos de gestão, engenharia e administração são empregados nas organizações é mínima;
Planejamento
Estratégico Não são realizadas análises estratégicas para a organização, como também, não há a definição de metas a serem atingidas, e quando existem, não são seriamente monitoradas;
Treinamento As organizações de pequeno porte não investem em treinamento e capacitação de seus funcionários. Nesse sentido, não existe a percepção e compreensão de que esse é um investimento que gera retornos para a empresa;
Tecnologia Uma empresa informatizada demonstra uma instabilidade melhor no mercado, devido à facilidade de controle dos seus dados, e garante também que a organização esteja à frente na competividade entre os concorrentes.
Fonte: Farah Júnior (2008).
Moura et al. (2011) afirma que os custos das empresas passaram a ser um FCS. A redução de custos
deve ser buscada constantemente pelas empresas, pois sempre que um custo for cortado ou reduzido,
resultará em lucratividade maior. Ainda conforme os autores, a fácil entrada de produtos similares no
mercado, com qualidade inferior e preço mais acessível, faz com que o mercado consumidor valorize cada
vez mais o quesito qualidade, tornando-o um importante FCS. Segundo Moura et al. (2011) o surgimento de
novos produtos no mercado obriga as empresas a tomarem soluções rápidas e se estruturarem diante desse
novo produto, tornando assim, a habilidade e flexibilidade de inovação um importante FCS. A habilidade de
inovação requer criatividade para a melhoria, a criatividade gera diferenciação e ser diferenciado no
mercado, garante uma vantagem competitiva para as empresas. O resultado do estudo de Reame Júnior e Amaral (2012) sobre FCS em projetos da indústria agrícola apontou alguns FCS conforme descritos na Tabela 2.
Tabela 2: FCS em projetos da indústria agrícola.
Os objetivos do projeto bem definidos claramente;
Os planos acordados mutuamente;
O monitoramento regular do progresso;
A comunicação eficiente;
A confiança mútua;
O comprometimento entre os parceiros;
A continuidade das pessoas envolvidas;
O bom relacionamento entre as mesmas.
Fonte: Reame Júnior et al. (2012).
Rocha et al. (2012) elaboraram uma extensa literatura – este trabalho conta com mais de vinte de citações de casos diferentes - de artigos sobre FCS baseados em Processo de Desenvolvimento de Produtos.
Este trabalho não tratou de um caso empírico, tratou se de uma compilação de casos empíricos. O objetivo foi identificar quais eram os FCS semelhantes sobre Processo de Desenvolvimento de Produto. Ao final do trabalho foi apresentada lista com 8 FCS e os respectivos autores que os identificaram em suas pesquisas.
Outro trabalho que seguiu a mesma linha de pesquisa (com relação a compilação de casos) foi o trabalho de Alreemy et al. (2016). Neste artigo os autores também listaram vários estudos de caso sobre Governança de Tecnologia da Informação com o objetivo d identificar os FCS comum entre eles. Neste trabalho foi apresentado inicialmente uma lista com mais de 30 FCS. Com a comparação dos estudos por eles citados (mais de vinte estudos de caso) restou-se uma lista com 16 fatores.
Definição e Enquadramento de Micro e Pequenas Empresas
Segundo o estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99) e pelo SIMPLES (Lei nº 9.317/96) a classificação se dá pela receita bruta anual. De acordo com o estatuto, as microempresas, são as que possuem um faturamento anual de no máximo, R$ 240 mil por ano. Caso ultrapasse esse limite de receita ela será classificada como PE onde a renda anual máxima deve ser de R$ 2,4 milhões. Pelo SIMPLES, as microempresas podem ter faturamento anual de até R$ 120 mil, e as pequenas de até R$ 1,2 milhões. Há também a definição do SEBRAE que utilizam o número de pessoas como forma de classificação conforme apresentado na Tabela 3.
Gráfico 1: Participação das MPE na receita do setor de comércio e serviços em relação às Médias e Grandes Empresas (MGE).
81% 80% 77%
19% 20% 23%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1994 2001 2011
MGE MPE
Tabela 3: Classificação do SEBRAE para empresas segundo porte.
Porte Comércio e Serviço Indústria
Microempresa Até 9 pessoas ocupadas Até 19 pessoas ocupadas
Pequena Empresa De 10 a 49 pessoas ocupadas De 20 a 99 pessoas ocupadas Média Empresa De 50 a 99 pessoas ocupadas De 100 a 499 pessoas ocupadas Grande Empresa 100 pessoas ocupadas ou mais 500 pessoas ocupadas ou mais Fonte: SEBRAE, 2012.
Não existe unanimidade à conceituação e classificação das MPE’s, devido ao fato de cada país adotar formas particulares e de acordo com suas realidades de mercado. A empresa selecionada para o caso foi uma pequena empresa conforme as definições da SEBRAE por possuir tais características.
Dificuldades e Causas de Sucesso e Fracasso das MPE’s
Segundo o IBGE (2003), as Micro e Pequenas Empresas se caracterizam por: baixa intensidade de capital; altas taxas de natalidade/mortalidade; forte presença dos proprietários/sócios; centralização de poder; dificuldade de acesso a crédito; confusão entre pessoa física e jurídica; registros contábeis pouco adequados; baixo investimento em inovação tecnológica e subordinação com as empresas de grande porte.
Santos et al. (2007) explicam que uma pequena empresa é composta por uma equipe limitada e possui estrutura simples, o que faz com que as pessoas se reportem diretamente ao “chefe”. Segundo o autor, no início de suas atividades, a empresa não tem condições de contratar um serviço de consultoria.
Devido a isso, o sócio empresário acaba por torna-se o intérprete e tomador de decisão da empresa, passando a atender problemas de produção, compras, marketing, vendas entre outros. A figura do sócio irá influenciar toda a organização. Sua figura e sua dedicação são importantes, pois nos primeiros anos a empresa será o seu reflexo, transformando-se conforme o perfil de seu dono.
Segundo Vilga et al. (2005), o perfil do empreendedor brasileiro tem muitas das características necessárias para se iniciar um negócio: coragem, disposição, persistência e dinamismo. Entretanto, segundo estes mesmos autores, falta a ele qualidades de gestão como: planejamento, controle, avaliação, inovação e a falta do conhecimento formal. Vilga et al. (2005) afirmam que a falta de instrumentos de gestão é o principal fator que contribui para o agravamento da situação das MPE’s. Ainda segundo Vilga et al. (2005) as micro e pequenas empresas precisam de formas de gestão fáceis e práticas. O processo de planejamento e de controle é pouco utilizado, e quando utilizados são mal administrados.
Henrique (2008) defende que devido à insuficiência de informação contábil, as pequenas empresas não possuem históricos de informações para serem analisados, o que prejudica a criação de planos e estratégias para a tomada de ação da empresa. Segundo Raza (2008) a maioria das pequenas empresas possui sua contabilidade externa, e que normalmente, elas não as assessoram em suas tomadas de decisões e nem analisam seus números. Raza (2008) explica que as MPE’s possuem procedimentos legais obrigatórios para o controle fiscal, mas não existe a obrigatoriedade da publicação dos seus demonstrativos e balanços.
Quando os responsáveis são questionados a apresentar estes relatórios, demonstram certo receio e, muitas
vezes, os dados não são confiáveis ou não são suficientes. A contabilidade fornece tais informações, mas, na
maioria, os empresários não têm o conhecimento da contribuição que a contabilidade pode proporcionar e
não a utilizam na administração (RAZA, 2008).
METODOLOGIA
A metodologia Delphi é reconhecida como um dos melhores instrumentos de pesquisa qualitativa (OKOLI et al., 2004). O princípio do método Delphi é intuitivo e interativo (OLIVEIRA et al., 2010), a sua realização implica a constituição de um grupo de especialistas em determinada área do conhecimento (MACCARTHY et al., 2003). É utilizado com a finalidade de se obter um consenso entre um grupo de entrevistados sobre um determinado assunto. O consenso é formado pelas respostas dos entrevistados que são submetidos a questionários com perguntas sequenciais compostas por mais de uma rodada.
Segundo Cardoso et al. (2005) a consulta é feita através de questionários que proporcionam um anonimato aos respondentes e é constituído de rodadas sucessivas (em geral duas ou três), onde os participantes têm a oportunidade de conhecer o posicionamento da pesquisa ao longo das rodadas, o que favorece a obtenção de consenso sobre as questões tratadas.
Segundo Candido et al. (2007) o estudo Delphi consiste na realização de uma série de questionários, onde cada série corresponde a uma rodada onde os entrevistados responderão às questões formuladas, conforme orientação no próprio documento. Após cada rodada, os questionários sofrerão avaliação estatística do responsável pela pesquisa, dando ideia do consenso obtido. Conforme o grau de consenso encontrado, parte-se para uma próxima, deixando-se de lado as perguntas que tenham atingido o nível desejado de consenso, enquanto as demais são reformuladas e novamente submetidas à apreciação dos especialistas. Algumas considerações relevantes à metodologia Delphi citadas pelos autores Candido et al.
(2007) e Cardoso et al. (2005) são:
Anonimato: O anonimato acontece quando os entrevistados não sabem quem está participando do projeto ou, se sabem, não há meios de se comunicarem entre si. O objetivo é evitar a influência de um participante em relação ao outro;
Consenso: O consenso significa adoção de um acordo, a opinião dos participantes deve convergir para um ponto em comum. Os questionários produzirão uma convergência de opiniões;
Retorno: O retorno (feedback) das respostas é necessário para que os participantes possam conhecer as opiniões do grupo e aprofundar suas visões;
Tratamento estatístico das respostas: é importante para acompanhar a evolução das respostas em direção ao consenso.
O primeiro passo da metodologia é a seleção dos respondentes aos questionários. É importante selecionar pessoas com o maior conhecimento possível sobre estudo em questão. O primeiro contato com os selecionados normalmente é informal através de correspondências ou e-mails, com um comunicado informando sobre o estudo, pedindo a eles a sua colaboração. Após este comunicado, cada participante receberá o questionário inicial que será a primeira rodada da pesquisa (CANDIDO et al., 2007).
Com relação ao número de respondentes, Hsu et al. (2007) e Gordon et al. (2006) colocam que uma amostra de 10 a 15 respondentes é uma amostra de bom tamanho para a metodologia Delphi. Hsu et al.
(2007) recomendam que os pesquisadores devam utilizar um número mínimo, mas suficiente para constituir
um agrupamento representativo de respostas. Ainda segundo Hsu et al. (2007), não existe na literatura um consenso do número ideal de indivíduos em um estudo Delphi.
Conforme Candido et al. (2007) e Kayo et al. (1997) o primeiro questionário tende a ser mais extenso com relação aos próximos, por ser à base dos questionários subsequentes. A informação obtida é compilada e organizada estatisticamente, e o resultado é enviado aos participantes no questionário seguinte, de forma que os entrevistados tenham a percepção de que as suas contribuições foram inclusas na pesquisa. Este processo de retroalimentação é o que distingue Delphi dos outros processos de pesquisas convencionais.
Com relação à quantidade de rodadas, Kayo et al. (1997) e Candido et al. (2007) afirmam que o número de rodadas aplicadas varia de acordo com o grau de consenso atingido e a maioria das pesquisas produzem no máximo 4 rodadas. Um número maior que esse não é aconselhável por se despender muito tempo, e exaurir os entrevistados.
RESULTADOS
No presente estudo, foram analisados FCS de uma PE da cidade de Volta Redonda (RJ). A cidade, segundo estatística do SEBRAE (2011), possui 30% do total da população da região do Médio Paraíba e 36%
do PIB, enquanto sua área corresponde a apenas 3% desta região. Quanto ao número de estabelecimentos, observa-se que as MPE’s representam 91% do total dos estabelecimentos existentes e que a maior concentração é no setor de comércio seguido pelo de serviços. Quanto ao comércio da cidade, é composto em sua maioria por comércio varejista de artigos de vestuário e acessórios; em segundo lugar existe o comércio varejista de outros produtos não especificados anteriormente; em terceiro o comércio varejista de materiais de construção seguido pelo comércio de peças, acessórios, manutenção e reparo de veículos (SEBRAE, 2011).
A empresa estudada atua no setor do comércio varejista no ramo de artigos médicos e ortopédicos.
O motivo de sua escolha foi a facilidade de comunicação com os seus sócios, o fácil acesso a seus dados e também por ser tratada como um caso de sucesso. Fundada em 1990 a empresa possuía uma loja com um pequeno faturamento, contando com apenas um funcionário e os dois sócios. Atualmente a empresa possui 16 lojas, com uma média de três vendedores por loja e uma central de distribuição com cerca de 10 funcionários.
Conforme visto na fundamentação teórica, o bom funcionamento dos FCS é fundamental para
alavancar o desempenho das organizações. O primeiro passo é identificar quais os possíveis FCS para a
organização e, após a sua identificação, focar os esforços da equipe envolvida para que aquele FCS tenha um
bom desempenho. O bom desempenho do FCS levará também um bom desempenho para a organização,
conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1: Funcionamento de um FCS.
Com base na fundamentação teórica observou-se que as MPE’s são caracterizadas pelo alto índice de mortalidade precoce, decorrente de inúmeras ineficiências que partem desde a gestão até os processos e procedimentos básicos da empresa, conforme ilustra a Figura 2.
Figura 2: Principais dificuldades encontradas pelas MPE’s.
Os estudos de Farah Júnior (2008), Grapeggia et al. (2011), Moura e Botter (2011) e Reame Júnior e Amaral (2012), entre outros autores (vide Tabela 4), apontaram alguns FCS semelhantes e outros distintos, tanto para MPE como para organizações de outros portes e de diferentes localidades no território brasileiro.
A partir desses estudos, desenvolveu-se um diagrama de FCS, conforme ilustra a Figura 3, em sequência à Tabela 4.
Tabela 4: FCS.
FCS Autor
Planejamento e Estratégia Grapeggia et al. (2011), Morioka (2010), Farah (2008)
Tempo Farah (2008)
Comunicação Reame Júnior e Amaral (2012), Morioka (2010)
Tecnologia Farah (2008)
Equipe de Trabalho Reame Júnior e Amaral (2012), Morioka (2010), Farah (2008) Influência dos Sócios Grapeggia, et al. (2011),
P & D de produtos e serviços Reame Júnior e Amaral (2012), Grapeggia, et al. (2011) Informações e Análises Reame Júnior e Amaral (2012), Grapeggia, et al. (2011)
Figura 3: FCS para MP.
FCS
Bom desempenho
Bons resultados Vantagem Competitiva Mau desempenho Agravamento da situação da empresa
Dificuldades e causas de Fracasso de MPE Baixo investimento em
inovação tecnológica
Falta de gestão, planejamento e controle
Registro contábeis pouco adequados
Micro e Pequena Empresa
Influência dos Sócios P & D de Produtos
e Serviços Informaçõese
Análises Planejamentoe
Estratégia Tempo Comunicação
Tecnologia
Equipe de Trabalho
O primeiro passo da pesquisa foi o levantamento dos principais FCS da empresa por meio de entrevistas. As entrevistas foram feitas em momentos diferentes com cada um dos participantes. Não foi abordado com os participantes quais pessoas participariam das entrevistas, com o objetivo de manter o anonimato conforme estabelece a metodologia Delphi. Nessa entrevista participaram: (a) Os sócios da empresa; (b) Os funcionários de cargos relevantes; (c) O responsável por uma empresa de consultoria que assessora a empresa em suas decisões. Com isso, participaram da pesquisa 5 pessoas. O intuito foi validar se os fatores críticos levantados na revisão bibliográfica eram semelhantes aos fatores que os entrevistados indicaram (Figura 4).
Figura 4: Etapas da Pesquisa.
Com base na fundamentação e pesquisas empíricas realizadas por diversos autores, tais como Grapeggia et al. (2011), Morioka (2010), entre outros, desenvolveu-se um questionário que continha uma lista de 26 FCS, dos quais os entrevistados deveriam escolher os 10 mais relevantes em suas opiniões. Nesta primeira rodada de entrevistas, chegou-se a um resultado conforme mostra o Quadro 1.
Para a segunda rodada, foram feitas as seguintes considerações:
i. Os FCS que receberam até 2 votos foram excluídos por não terem sido representativos. Esta exclusão foi informada aos participantes da pesquisa durante a segunda rodada, onde deu-se uma oportunidade para que quem assim o desejasse, solicita-se a inclusão de um ou mais dos FCS excluídos, desde que isso fosse devidamente justificado;
ii. Foi solicitado aos entrevistados que excluíssem 3 FCS daqueles que receberam de 3 votos acima, de forma que sobrassem apenas 6 FCS. Alguns entrevistados fizeram questão de deixar clara a dificuldade de selecionar os FCS. Essa abordagem vai ao encontro as pesquisas de Morioka (2010), Moura e Botter (2011) e Reame Júnior e Amaral (2012) que recomendam a utilização de um número reduzido de FCS sem citar, entretanto, uma quantidade ideal de FCS.
Quadro 1: Resultado da Primeira Rodada do Delphi.
Fatores Críticos de Sucesso Votos
1 Sistema informatizado preparado para atendimento das necessidades da empresa 5
2 Agilidade na tomada de decisão 4
3 Equipe de consultores externos 4
4 Treinamento da equipe de vendas para conhecimento do produto e bom atendimento ao cliente 4
5 Apoio dos sócios gerentes nos diversos setores da empresa 3
6 Controle do Fluxo de Estoque com sugestão de compras 3
7 Motivação e comprometimento da equipe comercial 3
8 Diversificação de mix de produtos 3
9 Envolvimento com fornecedores (eficiência de fornecedores) 3
10 Planejamento de estratégias 2
Estudo de referencial teórico sobre FCS e
MPE
Identificação dos FCS na literatura
Identificação dos FCS dos entrevistados Identificação do nivel
de importância de cada um dos FCS identificados
11 Meios de comunicação eficientes entre as equipes envolvidas (boa comunicação e bom retorno de informações) 2 12 Atendimento das necessidades do cliente (consulta ao cliente e envolvimento do cliente) 2
13 Preço e qualidade do produto/serviço 2
14 Infraestrutura (estrutura organizacional) 2
15 Acompanhamento dos resultados e estratégias 2
16 Experiências vivenciadas pelos sócios 1
17 Acompanhamento próximo e frequente da equipe comercial 1
18 Metas comerciais 1
19 Localização das lojas 1
20 Divulgação da empresa (marketing e propaganda) 1
21 Grau de tecnologia dos produtos ofertados 1
22 Relacionamento entre os sócios 0
23 Imagem da organização 0
24 Tradição da organização 0
25 Controle de seu fluxo financeiro 0
26 Acompanhamento de objetivos e metas 0
Como resultado dessa segunda rodada chegou-se ao Quadro 2, com os FCS mais representativos para a empresa alvo desse estudo de caso.
Quadro 2: FCS da empresa sobre estudo.
Fator Crítico de Sucesso Votos
1 Sistema informatizado preparado para atendimento das necessidades da empresa 5
2 Equipe de consultores externos 4
3 Treinamento da equipe de vendas para conhecimento do produto e bom atendimento ao cliente 4
4 Controle do Fluxo de Estoque com sugestão de compras 3
5 Diversificação de mix de produtos 3
6 Envolvimento com fornecedores (eficiência de fornecedores) 3
Por fim, foi feita uma terceira rodada, onde, deixou-se como opção a livre indicação (sugestão de inclusão) de mais um FCS por cada entrevistado. Alguns não acrescentaram nenhum fator, pois julgaram suficiente a lista de FCS existente (Quadro 2). Outros acrescentaram “novos” FCS, onde, após estratificação, observou-se que dois dos respondentes citaram um mesmo FCS.
O Quadro 3 finaliza esta seção com os resultados finais da pesquisa, culminando em nove Fatores Críticos de Sucesso, organizados conforme a linha de raciocínio de Grapeggia et al. (2011), que separa os FCS em criação e operação. O resultado corrobora os estudos de Rockart (1979) que diz haver geralmente de três a seis FCS e que estes, podem mudar de tempos em tempos.
Quadro 3: Classificação dos FCS.
CRIAÇÃO OPERAÇÃO
INTERNO
- Conhecimento dos sócios do segmento do mercado
- Sistema informatizado preparado para atendimento das necessidades da empresa
- Controle do fluxo de estoque com sugestão de compra EXTERNO
- Ausência de concorrência
- Análise da carência do mercado no segmento
- Equipe externa de consultoria de negócios
- Envolvimento com fornecedores (eficiência de fornecedores)
COMERCIAL
- Treinamento da equipe comercial para conhecimento do produto e bom atendimento ao cliente
- Diversificação do mix de produtos
DISCUSSÃO
Durante a coleta de dados, os sócios apontaram que os FCS da empresa na sua fase de criação eram diferentes dos FCS atuais. Sendo assim, os FCS obtidos nos resultados da pesquisa foram divididos em Criação e Operação. Assim, observa-se como FCS da empresa em sua fase de criação, os seguintes fatores: (a) Acompanhamento das tendências do mercado; (b) Carência do mercado; (c) Conhecimento do segmento.
A partir da identificação desses possíveis fatores pelos sócios, definiu-se o ponto de partida para se iniciar o projeto da empresa. Logo, a empresa soube aproveitar a oportunidade, investindo desde o início de sua existência em seus FCS ligados a criação; impactando assim em seu rápido crescimento. O conhecimento dos sócios no segmento e a busca pelas novas tendências do mercado foram importantes para o crescimento da loja junto à carência do mercado no segmento de produtos médicos e ortopédicos.
FCS Relacionados às Operações da Empresa
Ao iniciar suas atividades, a empresa não possuía sistema informatizado. Devido ao acúmulo de papéis produzidos para controles internos e à necessidade de uma operação eficiente, a empresa resolveu investir em um sistema informatizado. Assim, logo que instalado o sistema, notou-se claramente o avanço na agilidade de suas operações. Conforme as dificuldades surgiam, o sistema foi se ajustando e se adaptando às necessidades para que as operações pudessem trazer informações mais confiáveis e eficientes à organização. O atual sistema utilizado permite que a empresa trabalhe com todas as informações contábeis, financeiras e comerciais de suas 16 lojas.
O sistema informatizado da empresa é capaz de auxiliar as lojas na hora de efetuarem uma compra, medindo a sazonalidade do momento, verificando produtos sem giro e produtos em falta. Constitui-se de uma ferramenta importante que serviu para que as lojas soubessem o que, quando e quanto comprar. A necessidade da sugestão de compra veio quando se notou que os clientes procuravam algo que as lojas comercializavam, mas não tinham disponível em estoque, e devido à urgência da necessidade do cliente, este optava por comprar no concorrente ao invés de esperar o produto ser entregue.
Em 2002 a empresa passava por um momento difícil, precisando cortar gastos, rever procedimentos e operações, porém seus sócios não enxergavam nenhum caminho seguro e confiável a se seguir. Sem uma base segura para uma tomada de decisão, os sócios resolveram optar por contratar um serviço de consultoria de negócios. A consultoria auxiliou nos caminhos para que a empresa pudesse se reestruturar. Conforme as medidas eram tomadas, as atividades da empresa foram melhorando e se tornando mais eficientes e rentáveis, fazendo com que a organização saísse da situação a qual se encontrava. Até hoje esta mesma equipe de consultores de negócios procura novos caminhos, novas formas de captação de venda e novas operações com mais eficiência para a empresa.
O envolvimento com fornecedores (eficiência de fornecedores) foi conquistado à medida que a
organização foi crescendo. Com a busca por novos e diferentes produtos, a organização conseguiu um maior
envolvimento com seus fornecedores. O prazo médio de pagamento que era, em média, de 21 dias, passou
a ser maior, com uma média de 45 dias, melhorando assim o seu ciclo de caixa.
O produto oferecido pela empresa do estudo não é um produto simples de se comercializar. Quando alguém busca algum material médico e/ou ortopédico as pessoas precisam de informações sobre saúde e manuseio. Visto a necessidade por informação dos clientes como uma oportunidade de negócios, a empresa passou a investir fortemente em treinamento para funcionários que, anteriormente, era feito pelos sócios.
Hoje, os treinamentos são feitos pelos fornecedores para as supervisoras de venda, que treinam as gerentes das lojas e que, por sua vez, treinam os vendedores.
Procurando atender ao cliente da melhor maneira possível, a empresa sempre buscou novos fornecedores e novos produtos para tentar se diferenciar dos concorrentes. Hoje as lojas apresentam um mix de produtos de forma a garantir que o cliente encontre aquilo que procura. Para isso, a organização mantém estoque de produtos diversificados em cada uma de suas lojas.
Antigamente, o segmento de produtos médico e ortopédico não possuía a mesma variedade de produtos de hoje, que sofreu uma diversificação graças à evolução tecnológica. Os fabricantes começaram, então, a “explorar” comercialmente a comodidade do cliente. O cliente que antes buscava apenas atender a sua necessidade passou a optar por um produto mais confortável e de tecnologia avançada. Após essa percepção, os sócios buscaram novos fornecedores dentro destes padrões e passaram a manter em seu estoque tanto os produtos tradicionais e antigos, visando atender as preferências de alguns clientes, quanto os novos produtos, para a diversificação do seu mix.
CONCLUSÕES
O presente trabalho apresentou uma análise sobre FCS, bem como uma sucinta abordagem sobre as causas de sucesso e fracasso de MPE’s. O estudo de caso foi realizado em uma PE do setor do comércio varejista de produtos médicos e ortopédicos e apresenta os resultados provenientes do questionário aplicado com base em uma adaptação das diretrizes da metodologia Delphi.
A principal evidência obtida nesse estudo foi à importância de uma organização identificar os seus FCS. Porém, conforme foi explicado na fundamentação, apenas saber quais são os FCS não basta; é preciso o investimento de tempo e/ou capital nesses fatores, para que os mesmos tenham um bom desempenho.
Conforme o desempenho desses fatores é melhorado, a empresa garantirá resultados melhores e também poderá obter uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.
Observou-se, através da percepção dos entrevistados, que todos os fatores de sucesso que lhes foram apresentados são importantes para o êxito de uma empresa. Porém, como citado por alguns autores, os FCS se diferenciam de organização para organização, o que fez com que a empresa em análise tivesse alguns de seus FCS diferenciados de outras pesquisas citadas na revisão bibliográfica. Os FCS que foram apontados na pesquisa estão relacionados diretamente com o sucesso do empreendimento pesquisado.
O objetivo da presente pesquisa foi alcançado, uma vez que os resultados aqui obtidos possibilitaram
evidenciar que o investimento da empresa em seus FCS a ajudam a superar dificuldades e, principalmente,
crescer no mercado que atua. Além disso, permitiu também mostrar que o bom funcionamento dos FCS
garante à organização uma vantagem competitiva diante de seus concorrentes.
Neste artigo, uma lista de achados comuns é apresentada, concluindo que, com base na literatura existente, os fatores críticos de sucesso para negócios ou projeto diferentes podem ser comuns. Uma evidência obtida pelo resultado do questionário aplicado foi que muitas vezes os FCS são de simples compreensão e às vezes de baixo investimento, basta tão somente que os envolvidos nos processos da empresa se esforcem para identificar e valorizar seus FCS. Outro aspecto relevante levantado pela pesquisa, tanto na fundamentação teórica quanto no estudo de caso, refere-se à necessidade de conciliação de atividades operacionais com atividades de planejamento por parte dos sócios. Observa-se que, na maioria das vezes, as tarefas operacionais acabam ocupando maior parte do tempo, inviabilizando o desenvolvimento de atividades de planejamento. Tal fato ocorreu muitas vezes no passado da empresa pesquisada, imputando-lhe o “prejuízo” da visão superficial da empresa, seus números e indicadores.
No que se concerne a pesquisa em si, observa-se como limitação o número de respondentes dos questionários. Enquanto o método Delphi propõe que sejam envolvidos em média de 10 a 15 respondentes, o questionário desta pesquisa foi respondido por um grupo de 5 respondentes. Exatamente por isso, ressalta- se que esse estudo não tem a pretensão de esgotar o tema; antes, abre a perspectiva para novas pesquisas, com base no conhecimento, aqui gerado. Assim, recomenda-se para pesquisas futuras os seguintes temas: i) analisar em empresas de mesmo ramo de atividade os seus FCS, procurando por FCS similares em empresas de mesmo setor; e ii) analisar, de acordo com o grau de maturidade das empresas (tempo de constituição), os seus FCS, possibilitando saber em qual fase da vida da empresa foi importante o foco em determinado FCS.
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