DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LEONARDO HIRAIWA
Personalização de modelos híbridos para o gerenciamento de projetos de lançamentos de infoprodutos
SÃO CARLOS
2021
Personalização de modelos híbridos para o gerenciamento de projetos de lançamentos de infoprodutos
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção, da Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, como parte dos requisitos para obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Daniel Capaldo Amaral.
São Carlos 2021
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Prof. Dr. Sérgio Rodrigues Fontes da EESC/USP com os dados inseridos pelo(a) autor(a).
Hiraiwa, Leonardo
H668p Personalização de modelos híbridos para o gerenciamento de projetos de lançamentos de
infoprodutos / Leonardo Hiraiwa; orientador Daniel Capaldo Amaral. São Carlos, 2021.
Monografia (Graduação em Engenharia de
Produção) -- Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, 2021.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Modelos híbridos de gestão. 3. Marketing digital. 4. Lançamentos de infoprodutos. I. Título.
Eduardo Graziosi Silva - CRB - 8/8907
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FOLHA DE APROVAÇÃO
Candidato: Leonardo Hiraiwa
Título do TCC: Personalização de modelos híbridos para o gerenciamento de projetos de lançamentos de infoprodutos
Data de defesa: 30/06/2021
Comissão Julgadora Resultado
Professor Associado Daniel Capaldo Amaral (orientador) Aprovado Instituição: EESC - SEP
Professor Doutor Kleber Francisco Espôsto Aprovado Instituição: EESC - SEP
Pesquisador Gustavo Michelini Aprovado
Instituição: EESC - SEP
Presidente da Banca: Professor Associado Daniel Capaldo Amaral
Aos meus pais e família, ao professor Daniel e amigos da República Santa Casa.
Meu muito obrigado!
RESUMO
HIRAIWA, L.Personalização de modelos híbridos para o gerenciamento de projetos de lançamentos de infoprodutos. 2021. 60f. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2021.
O aumento da demanda por cursos e treinamentos online consolidou a tendência do consumo de infoprodutos ou produtos digitais, dependentes de estratégias de marketing digital.
Destaca-se o lançamento, que apresenta características direcionadas ao plano como uma data pré definida, mas exige flexibilidade para absorver mudanças na estratégia oriundas da volatilidade do meio digital e oportunidades do feedback constante possível neste meio. Este trabalho investiga a combinação de métodos de gerenciamento de projetos, conhecida como modelos híbridos de gestão. O objetivo da pesquisa é propor um modelo de gerenciamento de projeto de lançamentos de infoprodutos para uma organização específica. Descreve-se a aplicação da ferramenta de diagnóstico e configuração de modelos híbridos de gerenciamento de projetos proposta por Bianchi (2017) para a customização de projetos de lançamento de infoprodutos. Por meio de uma análise de caráter qualitativo e descritivo, discute-se a aplicabilidade e desafios do uso da metodologia e da adequação dos modelos híbridos para o caso específico. Conclui-se que o uso da ferramenta proposta por Bianchi (2017) atendeu ao objetivo da pesquisa de se criar um modelo de gerenciamento para lançamentos de infoprodutos, combinando práticas ágeis e tradicionais.
Palavras chave:Gerenciamento de projetos. Modelos híbridos de gestão. Marketing digital.
Lançamentos de infoprodutos.
ABSTRACT
HIRAIWA, L.Personalization of hybrid project management models for digital products launches. 2021. 60f. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2021.
The increasing demand for online courses and trainings consolidated a trend which was the consumption of digital products that use digital marketing strategies to promote their sales.
One of the strategies are launches, which have plan driven features like a fixed launch date meanwhile needing flexibility to absorb changes due to the volatility of the digital environment and the possibility to access constant feedback. This study investigates the combination of project management methods known as hybrid models. The goal of this research is to propose a project management model for info products launches to a specific organization. This work applies the tool for configuring hybrid project management models proposed by Bianchi (2017) in the context of a launch of a digital product. Through a qualitative and descriptive analysis, it is debated the application and challenges to use the methodology and the adequacy of the hybrid models for this specific case. The conclusion is that the tool proposed by Bianchi (2017) accomplished the goal of this research by creating a management model for digital products launches, combining agile and traditional practices.
Keywords: Project Management. Hybrid project management models. Digital marketing.
Digital products.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de planejamento de tempo combinado……...22
Figura 2 – Matriz morfológica de práticas de gerenciamento de projetos...31
Figura 3 – Estrutura do plano do projeto………....…...40
Figura 4 – Descrição do escopo do projeto………...40
Figura 5 – Detalhamento das atividades………...41
Figura 6 – Acompanhamento e Controle do projeto………...42
Figura 7 – Práticas de gerenciamento selecionadas para o projeto analisado...43
Figura 8 – Matriz morfológica de práticas de gerenciamento de projetos…...55
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Exemplo de questão……….………...26 Quadro 2 – Dimensões de Bianchi (2017)……….………...28 Quadro 3 – Respostas do questionário………….………...38 Quadro 4 – Quadro auxílio para a estruturação da matriz morfológica de práticas………….53
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PLF – Product Launch Formula
PMO – Project Management Office
PO – Product Owner
SDPM – Software Development Project Management
Sumário
1. INTRODUÇÃO ………..15
1.1 Problema de pesquisa ………...15
1.2 Objetivo de pesquisa ………....16
1.3 Justificativa ………..16
2. REVISÃO DA LITERATURA………..17
2.1 Infoprodutos ……….17
2.2 Lançamentos de produtos……….18
2.3 Práticas e termos de gestão de projetos ………20
2.4 Modelos híbridos de gerenciamento de projetos ………21
2.5 Ferramentas de diagnóstico do gerenciamento de projetos ………24
2.6 Proposta de configuração de modelos híbridos de Bianchi ………29
3. METODOLOGIA ………..35
3.1 Classificação da pesquisa ……….35
3.2 Etapas da pesquisa ………...35
4. DESENVOLVIMENTO……….37
4.1 Descrição da empresa e escopo do estudo .………..37
4.2 Realização do diagnóstico………....37
3.3 Análise dos resultados e discussões ……….38
5. CONCLUSÃO ………....45
REFERÊNCIAS ………...47
APÊNDICES………...50
APÊNDICE A - Questionário de análise das características do projeto ………50
APÊNDICE B - Desdobramento das práticas de gerenciamento de projetos …………...54 APÊNDICE C - Matriz morfológica de práticas de gerenciamento de projetos genérica .56
1. INTRODUÇÃO
A pandemia do novo coronavírus trouxe muitos desafios para as pessoas. Mas, desse cenário, surgiram novos hábitos como aulas, cursos e treinamentos online. Seja para buscar novos conhecimentos, melhorar habilidades no trabalho nesse momento de crise financeira ou até mesmo para driblar o tédio trazido pelo isolamento social, essas atividades entraram na lista de afazeres dos brasileiros.
O aumento da demanda deste tipo de produto consolidou a tendência do consumo de infoprodutos ou produtos digitais. Segundo Shapiro e Varian (1998) são bens de informação que podem ser digitalizados e possuem um valor no qual as pessoas estão dispostas a pagar pelo acesso a essa informação. De forma análoga, Maass et al. (2007) trazem o aspecto do valor da informação, caso exista demanda pela informação, esta pode ser precificada e assume a classificação de produto digital.
Segundo levantamento do portal Cuponomia, o segmento de infoprodutos teve aumento de 224% nas vendas desde o início da pandemia1. O consumidor tinha receios na hora de fazer compras pela internet, agora está cada vez mais comum a compra de cursos online. E boa parte disso se deve pelas estratégias de marketing digital. Dentre as diversas estratégias, destaca-se a Fórmula de Lançamento de Produto criada pelo norte americano Jeff Walker, que popularizou a prática de lançamentos de infoprodutos (WALKER, 2014).
O projeto de um lançamento apresenta características orientadas ao plano, como uma data pré estabelecida e pouca inovação. Por outro lado, necessita flexibilidade para absorver mudanças durante o projeto. A adoção de boas práticas de gestão de projetos pode ser um fator de sucesso para lançamentos. Mas, a literatura da área apresenta dois tipos de práticas.
As mais clássicas, orientadas ao plano, podem atender às previsibilidade de datas e as mais recentes, práticas ágeis, podem ajudar a fornecer a flexibilidade necessária.
1.1 Problema de pesquisa
Existe, portanto, oportunidade para melhorar a gestão de lançamentos por meio de modelos híbridos, que combinem práticas de gestão ágeis e tradicionais. Mas, quais são as práticas de gestão de projetos que podem ser utilizadas no lançamento de infoprodutos? Será
1
https://revistapegn.globo.com/Banco-de-ideias/E-commerce/noticia/2020/09/compra-de-cursos-e-aula s-online-aumenta-mais-de-200-durante-quarentena.html
que o resultado seria um modelo híbrido? Este trabalho de conclusão de curso investiga a questão analisando um caso específico de lançamento de infoproduto.
1.2 Objetivo de pesquisa
O objetivo do trabalho é propor um modelo de gerenciamento de projeto de lançamentos de infoprodutos para uma organização específica de forma a discutir a pertinência deste tipo de modelo para estes produtos. O objetivo geral é diagnosticar a gestão dos projetos em uma empresa de marketing digital de forma a identificar práticas de gestão de projetos utilizando o conceito de modelo de gestão híbrida.
Nesse contexto, para alcançar o objetivo geral de pesquisa, os objetivos específicos do presente trabalho são:
1. analisar as ferramentas que remetem à escolha e/ou desenvolvimento de modelos de gestão apropriados a um projeto;
2. diagnosticar a situação atual da gestão dos lançamentos da empresa estudada;
3. propor um modelo híbrido para a gestão dos lançamentos.
1.3 Justificativa
Discutir sobre o uso de modelos híbridos no gerenciamento de lançamentos justifica-se pelo aumento recente no consumo de produtos digitais, como cursos, treinamentos e mentorias online, no qual muitos se utilizam de estratégias de lançamentos digitais.
Assim, o uso de modelos híbridos na gestão dos lançamentos pode impactar diretamente as agências e pessoas inseridas no contexto de marketing digital, no intuito de definir as práticas mais adequadas ao contexto do projeto. Dessa forma, espera-se diminuir possíveis erros e sobrecarga de trabalho causados por práticas inadequadas, além de reduzir os gargalos que impedem o fluxo do projeto e geram atrasos.
No contexto do estudo de caso, a pesquisa surgiu da necessidade de entender e melhorar a gestão de projetos da empresa estudada, que já adotava práticas ágeis, mas ainda estava em processo de estruturação. O trabalho, portanto, visou entender quais práticas de gestão seriam mais adequadas a um projeto de lançamento.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo apresenta os conceitos fundamentais que orientam o desenvolvimento do presente trabalho. Discute-se infoprodutos e lançamentos, as ferramentas de diagnóstico e adequação do gerenciamento de um projeto, e modelos híbridos no contexto de gestão de projetos.
2.1 Infoprodutos
Um bem de informação, na mídia conhecido como infoproduto, é um produto cujo o custo da unidade produzida (incluindo o custo de distribuição) não é significativo comparado ao custo de amortização do seu desenvolvimento (JONES e MENDELSON, 2011).
Segundo os autores, os melhores exemplos de infoprodutos são os produtos digitais, incluindo todos os tipos de softwares computacionais (sistemas operacionais, aplicativos, jogos), serviços online desde mecanismos de buscas a portais (Google, Yahoo, MSN), além de conteúdos online (filmes, programas de televisão, músicas).
Os infoprodutos possuem três restrições: restrição de criação, restrição de acesso e restrição de uso, mas não possuem restrição de produção ou replicação. Restrição de criação significa que a origem da informação está limitada pela capacidade e conhecimento do autor da informação. Restrições de acesso são utilizadas para limitar o acesso ao infoproduto.
Produtos digitais estão vulneráveis à cópia e ao acesso indevido, de maneira que o uso é limitado por tecnologias que restringem o uso do infoproduto, um exemplo são os sistemas de gestão de direitos digitais (MAASS et al., 2007).
O termo “bens de informação” na literatura está mais relacionado a pesquisas na área da Economia, abordando aspectos sobre a dinâmica de mercado e questões legais.
Nylén e Holmström (2015) propõem um framework para diagnosticar e melhorar o processo de inovação de produtos e serviços digitais. O framework consiste de cinco áreas chaves: sendo a primeira delas a experiência do usuário, que pode ser medida pela usabilidade, estética e engajamento; a segunda área de atenção é a proposta de valor do produto, devendo-se levar em conta a segmentação do público alvo, a estratégia de precificação e o posicionamento do produto; a terceira área se refere ao ambiente digital, que envolve o conhecimento de novos dispositivos, canais e comportamento do usuário; a quarta área está relacionada com as habilidades, empresas precisam buscar novas habilidades tanto internamente como externamente e buscar o aprendizado contínuo de novas tecnologias para manter um time inovador; a quinta e última área de atenção se refere ao improviso, a gerência
deve dar espaço para que os membros da organização possam improvisar, balanceado estrutura e flexibilidade de forma que a criatividade seja maximizada.
2.2 Lançamentos de produtos
Segundo Kotler e Armstrong (2007), uma estratégia eficaz de comunicação consiste primeiramente na identificação do público-alvo, formado por compradores potenciais ou usuários atuais, por aqueles que tomam a decisão de compra ou que a influenciam. Uma vez definido o público-alvo, é necessário entender as etapas de decisão de compra pelas quais os consumidores normalmente passam em seu trajeto rumo à compra. Essas etapas são:
conscientização, conhecimento, simpatia, preferência, convicção e compra.
O mercado-alvo pode estar desinformado em relação ao produto ou solução, nesse caso, é necessário desenvolver conscientização e conhecimento, por meio de campanhas de marketing. Partindo do princípio que os consumidores-alvo conhecem o produto, como se sentem em relação a ele? O objetivo agora é conduzir o público por etapas de sentimentos sucessivamente mais fortes, como a simpatia pelo produto, passando pela preferência, até chegar à convicção de que o produto é a melhor opção dentre as disponíveis. Por fim, alguns membros do mercado-alvo poderiam estar convencidos sobre o produto, mas não o suficiente para realizar a compra. Nesta última etapa, é preciso induzir o consumidor a dar o passo final, seja com preços promocionais, amostras e comentários de clientes.
Os autores apresentam a perspectiva do potencial consumidor, desde a conscientização até a decisão de compra, elevando o nível de consciência do produto e gerando o desejo de compra do mercado-alvo.
Uma visão complementar da estratégia de comunicação de Kotler e Armstrong está presente no trabalho de Rozenfeld et al. (2006). A teoria de Gestão de Desenvolvimento de Produto contempla uma etapa de lançamento do produto, que aborda a perspectiva da empresa. A fase de lançamento envolve o desenho dos processos de venda e distribuição, atendimento ao cliente e assistência técnica, além das campanhas de marketing (ROZENFELD et al., 2006).
A primeira atividade desta fase consiste no planejamento do lançamento, que envolve o desenvolvimento dos processos de comercialização do produto. Em seguida, deve-se desenvolver o processo de venda, que consiste de tarefas como: desenhar o processo; adquirir recursos; preparar documentação comercial; desenvolver sistemas de apoio a vendas;
contratar e treinar a equipe de vendas; e então, implementar o processo de vendas.
Algumas atividades não dependem diretamente do planejamento, pois já devem estar ocorrendo antes do início da fase e precisam estar finalizadas antes do lançamento. Tais atividades são: o desenvolvimento do processo de distribuição, que envolve questões de logística, acordos com distribuidores, sistemas de apoio à distribuição e a implementação do processo de distribuição; o desenvolvimento do processo de atendimento do cliente e do processo de assistência técnica, que representam o canal de comunicação entre a empresa e o usuário final.
Voltando ao planejamento, após a sua conclusão, inicia-se a atividade de promover o marketing de lançamento, em que se deve atualizar o plano de lançamento; preparar a campanha publicitária; desenvolver a propaganda; promover as vendas; e contratar os fornecedores de serviço. Por fim, chega-se o momento de lançar o produto, que consiste no evento de lançamento que sucede todas as preparações das atividades anteriores. As tarefas desta atividade são: avaliar os processos de apoio ao lançamento; planejar o evento de lançamento; contratar os serviços para o lançamento; e promover o evento de lançamento.
Durante o lançamento, se faz necessária a atividade de gerenciamento dos principais indicadores, os resultados das campanhas, a aceitação inicial e a satisfação do cliente.
Os lançamentos de infoprodutos ganharam tração com o Product Launch Formula (PLF) criado por Jeff Walker. Esta metodologia trabalha com elementos que pretendem não apenas vender um produto, mas sim engajar sua audiência, assim como a estratégia de comunicação de Kotler e Armstrong, que defendem a ideia de engajar o público-alvo despertando sentimentos pela marca e pelo produto. O mecanismo de geração de demanda é anterior ao lançamento do produto em si e segue etapas específicas que englobam estratégias como a captação de contatos de pessoas interessadas em adquirir certo produto até a construção de uma autoridade capaz de induzir o público a transformar um produto em objeto de desejo (TADIOTO, 2017).
Segundo Tadioto (2017), para entender o PLF é necessário compreender como cada passo dessa estratégia se faz possível e os pilares que a compõem: a definição de um produto, a criação de uma audiência e a apresentação da oferta.
A definição do produto segue a lógica doMinimum Viable Product, em que antes de se desenvolver o produto por completo, deve-se avaliar a demanda de mercado nos diferentes segmentos e avaliar a aceitação da oferta proposta. Essa etapa envolve, a definição da transformação que se deseja gerar com o infoproduto, em qual segmento se encaixa e levantar as principais dores e aspirações que a solução visa atender. Segundo Walker, um dos grandes
diferenciais percebidos pela aplicação do PLF, é justamente o fato de pensar na divulgação antes mesmo de formular completamente o produto.
Em seguida, a de criação de audiência consiste na produção e distribuição de conteúdo gratuito, Walker recomenda publicar o conteúdo em redes sociais como o Facebook e YouTube e um blog sempre atualizado. Esta fase é importante para gerar o interesse da audiência e ao mesmo tempo se posicionar como autoridade no assunto, com conteúdo de qualidade e relevância para a audiência. Paralelamente à criação de audiência, é fundamental a geração de uma lista de e-mails. Por isso se recomenda que antes de um lançamento, a prioridade é captar o e-mail dos usuários que assistem aos conteúdos gratuitos ou são impactados por anúncios (WALKER, 2014).
A apresentação da oferta ocorre principalmente durante o Product Launch Content que consiste de uma série de vídeos com uma sequência de gatilhos mentais para prender a atenção da audiência, apresentar uma narrativa em que se atesta o poder transformador do produto, reforçado por depoimentos, até chegar ao momento em que é aberta a possibilidade de aquisição do produto. Segundo Walker (2014), o objetivo do PLF não é evidenciar os atributos e benefícios do produto, mas sim a transformação que esse produto pode fazer na vida de alguém.
2.3 Práticas e termos de gestão de projetos
As práticas de gerenciamento de projetos orientadas ao plano, como WBS, cronograma e outras, são conhecidas da comunidade de gestão de projetos e bem definidas devido aos movimentos de consolidação dos corpos de conhecimento na década de noventa até hoje. Os termos relacionados com as práticas ágeis são mais recentes e podem apresentar variações. Descreve-se, portanto, as principais definições que foram adotadas seguindo a referëncia do Scrum guide2.
Scrum é um framework simples e leve que ajuda pessoas, times e organizações a gerar valor por meio de soluções adaptativas para problemas complexos. Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e contornar riscos, envolvendo grupo de pessoas que, coletivamente, possuem todas habilidades e conhecimentos necessários para executar o trabalho ou adquirir essas habilidades conforme necessário.
O Scrum Team é composto por três papéis: Product Owner, Developers e Scrum Master. O Product Owner é responsável por maximizar o valor do produto resultante do
2https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-PortugueseBR-2.0.pdf
trabalho do time, ele gerencia o Product Backlog, comunicando para o time os itens que o compõem e ordenando os itens conforme a prioridade. Os Developers são as pessoas comprometidas em criar qualquer aspecto de um incremento utilizável a cadaSprint.OScrum Master ajuda todos a entender a teoria e a prática do Scrum, sendo responsável pela eficácia doScrum Team, melhorando suas práticas dentro do framework Scrum.
O Scrum possui cinco eventos: Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review e Sprint Retrospective. Sprints são eventos fixos de um mês ou menos para criar consistência, uma nova Sprintcomeça imediatamente após a conclusão daSprintanterior. Durante aSprint nenhuma mudança é feita que coloque em risco a meta definida, oProduct Backlogé refinado conforme necessário, e o escopo pode ser esclarecido e renegociado com oProduct Owner.
A Sprint Planninginicia aSprint ao definir o trabalho a ser realizado na Sprint.Este plano resultante é criado pelo trabalho colaborativo de toda equipe. A Daily Scrum é um evento de 15 minutos cujo propósito é inspecionar o progresso em direção a meta daSprinte adaptar o Sprint Backlogconforme necessário. O propósito daSprint Review é inspecionar o resultado da Sprint e determinar as adaptações futuras. Por fim, a Sprint Retrospective é o evento para planejar maneiras de aumentar a qualidade e a eficácia.
O Scrum possui três artefatos que representam trabalho ou valor: Product Backlog, Sprint Backlog e Incremento. O Product Backlog é uma lista ordenada do que é necessário para melhorar o produto. O Sprint Backlog é composto pela meta da Sprint, o conjunto de itens do Product Backlog, bem como um plano de ação para entregar o Incremento. Um incremento é o meio pelo qual se atinge a meta do produto. A fim de fornecer valor, o incremento deve ser utilizável.
2.4 Modelos híbridos de gerenciamento de projetos
Há na teoria de gestão de projetos a polarização de práticas ágeis e tradicionais, mas, nos últimos anos, tem se tornado comum a combinação das duas abordagens. Sendo assim, o desafio encontra-se na adaptação das práticas de cada abordagem ao contexto da organização e dos diferentes tipos de projetos (SILVA, BIANCHI e AMARAL, 2019).
Embora os padrões consagrados da gestão tradicional tenham mostrado seu valor ao longo das últimas décadas, o surgimento de novas abordagens impôs um desafio aos gestores de projetos no sentido de desenvolver modelos que permitam obter previsibilidade, mas ao mesmo tempo flexibilidade para inovar como proposto pela abordagem ágil (CONFORTOet al, 2015).
Conforto et al. (2015, p.12) definem essa combinação de abordagens da seguinte maneira:
Modelos Híbridos são a combinação de princípios, práticas, técnicas e ferramentas de diferentes abordagens em um processo sistemático que visa a adequar a gestão para o contexto de negócio e tipo específico de projetos. Têm como objetivo maximizar o desempenho do projeto e produto, proporcionar um equilíbrio entre previsibilidade e flexibilidade, reduzir os riscos e aumentar a inovação, para entregar melhores resultados de negócio e valor agregado para o cliente.
Outros autores também abordaram a combinação de abordagens em seus trabalhos, conforme evidenciado no estudo de Silva et al (2019). Em Silva(2015), o autor destaca quatro definições pela forma de combinação sugerida: Batra et al. (2015); Boehm e Turner (2003);
Seyam e Galal-Edeen (2011); e Zaki e Moawad (2010).
As duas primeiras definições sugerem utilizar princípios tradicionais para o planejamento e controle do projeto e a execução por meio de princípios ágeis. Para Batra et al.(2015), princípios tradicionais funcionam como um guarda-chuva para o desenvolvimento ágil, de modo que se combine a previsibilidade e a ordem no planejamento e controle, e os princípios ágeis são empregados para conferir responsividade a mudanças. Boehm e Turner (2003) sugerem a aplicação seletiva de métodos ágeis dentro de uma estrutura de plano global para enfrentar os riscos do plano orientado e combinar a necessidade de uma resposta rápida às exigências emergentes.
As outras duas adotam a abordagem ágil e combinam princípios tradicionais para solucionar problemas como, por exemplo, a falta de documentação de requisitos essenciais.
Zaki e Moawad (2010) recomendam o ágil como estrutura para elaborar o modelo de processo e os problemas correspondentes ao ágil são disciplinados utilizando práticas tradicionais. Seyam e Galal-Edeen (2011) propõem um framework Tragile, que combina uma base ágil e adiciona fases de desenvolvimento e um maior nível de documentação.
Silva (2015) identifica duas formas distintas de combinação de práticas e princípios.
Por um lado, um procedimento top-down, em que Batra et al. (2010) e Boehm e Turner (2003) convergem para a ideia de utilizar uma base tradicional e o desenvolvimento do projeto ocorrer de forma iterativa conforme a abordagem ágil. Por outro lado, um procedimento bottom-up no qual Zaki e Moawad (2010) e Seyam e Galal-Edeeen (2011) sugerem utilizar uma abordagem com base ágil e introduzir práticas tradicionais para mitigar os problemas dessa abordagem.
Ainda segundo Silva (2015), as propostas de modelos híbridos não apresentam um procedimento sistemático que indique como combinar as práticas de ambas as abordagens.
Diante dessa lacuna, o autor propõe um procedimento para combinar as práticas de gestão de projetos com foco no planejamento de tempo, com o uso do BPMN (Business Process Model and Notation). O autor adota uma estratégia top-down, com a criação de um planejamento macro, abordando todo o tempo do projeto e definindo as principais entregas e milestones, e em seguida utilizam-se práticas ágeis a fim de executar o projeto por meio de iterações, conforme Figura 1.
Figura 1 - Modelo de planejamento de tempo combinado.
Fonte: Silva (2015, p.126).
O primeiro passo consiste em desenvolver um plano mestre do projeto, o qual envolve todo o horizonte de tempo, e contém os principais marcos, as entregas e o sequenciamentos dessas ao longo do tempo. O Gráfico de Gantt, artefato pertencente à abordagem tradicional, é criado nessa etapa.
O segundo passo é o planejamento da Sprint Backlog, que consiste na listagem de histórias, casos e atividades no Product Backlog, que em seguida são priorizados pelo Product Owner e pelas partes interessadas, selecionando quais irão compor a próxima iteração do projeto. Os requisitos são inseridos no Quadro Scrum, a fim de monitorar as atividades da iteração.
Em seguida executa-se a iteração do projeto (Sprint), onde se desenvolve as histórias que foram selecionadas e priorizadas no passo anterior. Nessa etapa ocorre a realização da Daily meeting, Sprint revieweSprint retrospective.
O quarto passo é oMilestone review, onde ocorre uma revisão do projeto, e se verifica por meio de critérios técnicos e financeiros, se o projeto deve ser encerrado ou não. Caso a escolha seja seguir adiante, o projeto continua no ciclo de iterações até que se decida encerrar.
2.5 Ferramentas de diagnóstico do gerenciamento de projetos
Esta seção visa descrever as ferramentas de diagnóstico do gerenciamento de projetos presentes na literatura. Esta parte da pesquisa se baseou no trabalho de Bianchi (2017), que realizou uma revisão bibliográfica sistemática acerca do tema de ferramentas de diagnóstico e adequação do gerenciamento de projetos.
Segundo Bianchi (2017), ferramentas de diagnóstico de gestão de projeto são instrumentos para identificar problemas relacionados ao projeto, que auxiliam na elaboração de formas mais adequadas para se conduzir, evitando ou solucionando os problemas levantados. Para isso, uma ferramenta de diagnóstico e adequação do gerenciamento deve atender os seguintes requisitos: 1) Realizar uma avaliação inicial de alto nível dos projetos de uma organização; 2) Avaliar como está o processo de gerenciamento de projetos de uma organização; 3) Fornecer uma visão geral das dimensões relacionadas ao projeto que requerem maior atenção; 4) Direcionar formas mais adequadas de gerenciamento para cada projeto em particular.
Bianchi (2017) identificou 7 ferramentas de diagnóstico: Risk Approach, SDPM, Diamond Approach, Methodology Selection Framework, Ferramenta de diagnóstico da agilidade, Health Check Tool e Ferramentas da web. A ferramenta SDPM e as ferramentas da web não serão analisadas, uma vez que a primeira não discorre sobre o termo de gerenciamento ágil de projetos, e portanto, não direciona para um modelo híbrido de gestão; e as últimas por não possuírem um rigor científico e não discutirem a combinação de práticas gerenciais.
a) Risk Approach
Boehm e Turner (2003) desenvolveram o Risk Approach como um método para balancear as abordagens ágeis e orientadas ao plano, aproveitando os pontos positivos de cada abordagem em determinada situação e mitigando os pontos fracos.
O método possui cinco etapas. A primeira etapa consiste no entendimento dos riscos associados aos métodos ágeis e disciplinados, sendo classificados em três categorias: riscos ambientais, riscos ágeis e riscos tradicionais. As informações levantadas nessa etapa
fornecem uma base para tomada de decisão sobre a estratégia que será adotada posteriormente.
Na Etapa 2 os riscos são avaliados como puramente ágeis ou tradicionais, levando em consideração as características do projeto. Caso ocorra um domínio de riscos ágeis, adota-se uma abordagem orientada ao plano. Caso contrário, em que se predominam os riscos tradicionais, adota-se uma abordagem ágil. Caso não seja possível identificar uma abordagem específica, deve-se seguir para a Etapa 3. A análise das características do projeto auxilia na definição dos cinco fatores críticos que descrevem o ambiente do projeto e ajudam na escolha das abordagens.
Na Etapa 4, desenvolve-se uma estratégia global de gerenciamento de projetos baseada nos riscos identificados nas etapas anteriores. Envolve a resolução de cada risco individualmente e sua integração posteriormente.
Por fim, a Etapa 5 consiste no monitoramento e avaliação constante da estratégia selecionada anteriormente. O time de projeto deve reavaliar e ajustar os níveis dos métodos ágeis e orientados ao plano.
O Risk Approach, portanto, é uma ferramenta para levantar os riscos associados a um projeto, e a partir disso, indicar a escolha da abordagem de gerenciamento a ser utilizada.
Destaca-se a discussão por parte dos autores em combinar as abordagens de gestão e as dimensões levantadas para caracterizar os projetos. Entretanto, os autores não entram no nível de detalhe quanto às práticas a serem adotadas para cada projeto, indicando apenas a abordagem.
b) Diamond Approach
Shenhar e Dvir (2007) desenvolvem um modelo de diagnóstico denominadoDiamond Approach baseado em quatro dimensões: Tecnologia, Novidade, Urgência e Complexidade. A ferramenta tem como objetivo possibilitar a análise das incertezas, riscos e benefícios de um projeto, auxiliando na tomada de decisão sobre como deve ser conduzido.
Cada uma das dimensões mencionadas, bem como seus níveis, afeta de alguma forma a maneira como a gestão de projetos deve ser conduzida. De modo geral, para as dimensões de Tecnologia, Novidade e Urgência, quanto mais afastado do centro, a abordagem ágil é mais recomendada, com mais ciclos de desenvolvimento, maior autonomia dos times, congelar os requisitos mais tarde. E para projetos com características mais voltadas para o centro dos eixos, uma abordagem mais rígida e formal seria a mais recomendada. Em relação
à dimensão Complexidade, o contrário se aplica, ou seja, quanto maior a complexidade de um projeto, a organização irá necessitar de procedimentos mais formais, e portanto, de uma abordagem mais tradicional.
Conclui-se que o Diamond Approach é uma ferramenta gráfica para demonstrar os gargalos entre como um projeto deveria ser gerenciado e como ele está sendo gerenciado no momento da análise. As dimensões escolhidas são coerentes com a proposta e auxiliam no diagnóstico de como o projeto deve ser gerenciado.
No entanto, a proposta dos autores não discute sobre como prosseguir após os resultados obtidos e não apresenta deficiências na caracterização das práticas utilizadas no projeto de análise.
c) Methodology Selection Framework
Barlow et al., (2011) criaram um framework para auxiliar na escolha do método mais adequado para projetos de desenvolvimento de software. Segundo os autores, métodos ágeis funcionam melhor em projetos pequenos e médios, porém apresentam limitações quando utilizados em projetos grandes e complexos. A solução, portanto, seria a adoção de métodos híbridos para balancear os pontos positivos e negativos de cada abordagem.
O framework apresenta três dimensões: tamanho da equipe de projeto, que pode ser grande ou pequena; volatilidade, que se refere ao turnover da equipe de projeto; e as interdependências do projeto, que varia de sequencial para recíproco. Baseado no nível e relacionamento das dimensões apresentadas, os autores indicam o método mais adequado a ser utilizado no projeto, seja plan-driven, ágil ou híbrido, além de identificar estratégias de coordenação para apoiar a equipe de projeto.
Conclui-se que a ferramenta busca recomendar um método mais adequado ao gerenciamento de um projeto, levando em consideração dimensões simples e de fácil entendimento. No entanto, as recomendações dos autores não fornecem uma recomendação mais robusta e não entram no nível de detalhe sobre quais práticas de gestão utilizar. Apesar da ferramenta ser de fácil aplicação, os passos a serem percorridos após a obtenção dos resultados não são claros.
d) Ferramenta de diagnóstico da agilidade
Conforto (2013) apresenta uma ferramenta de diagnóstico de projetos que se baseia em três dimensões: Fatores Críticos da Agilidade (FCA), que visam analisar o contexto
levando em consideração o contexto e o projeto; Características da Agilidade (CA), a qual avalia as práticas em uso na organização; e Desempenho da Agilidade (DA), que mede o nível de agilidade do projeto. Esta ferramenta foi aplicada em estudos de casos entre esta proposta e 2017, com o resultado publicado em Bianchi, Conforto e Amaral (2021).
Para a medição e avaliação dessas dimensões, foi desenvolvido um questionário com 41 questões distribuídas da seguinte forma: relacionadas com a caracterização da empresa;
relacionadas com a caracterização do projeto; para a caracterização do respondente; para a descrição das características da agilidade; para a descrição dos fatores críticos da agilidade; e para descrição do desempenho da agilidade.
As questões referente às três dimensões empregaram uma escala de diferencial semântico, variando entre dois pólos 1 e 7. Um pólo para o gerenciamento ágil (com valor 7 na escala) e outro para a teoria tradicional ( com valor 1), conforme o exemplo do Quadro 1.
Quadro 1 - Exemplo de questão.
Fonte: Conforto (2013).
Para calcular os números índices dos gráficos de análise, que podem variar do mínimo 0,14 até o máximo de 1,0, soma-se todas as notas das questões relacionadas com cada uma das dimensões e divide-se pelo valor total máximo possível para a dimensão analisada.
Os gráficos são elaborados a partir de dois índices, um no eixo x e outro no eixo y. Os valores dos índices das duas dimensões analisadas são inseridos no gráfico e a “situação” do projeto se dá pela intersecção entre eles.
Conclui-se que a ferramenta proposta por Conforto (2013), apresenta uma forma de diagnóstico voltada para o gerenciamento de projetos, permitindo identificar discrepâncias no desempenho em agilidade em relação às práticas adotadas e ambiente organizacional. Além
disso, o questionário elaborado pelo autor serve como referência para a ferramenta elaborada por Bianchi (2017).
Conforto (2013), no entanto, não discute sobre uma possível combinação entre as abordagens de gestão ágil e tradicional visando a adequação dos projetos que apresentaram discrepâncias.
e) Diagnostic Framework and Health Check Tool for Projects
Kennedy e Philbin (2014) desenvolveram uma ferramenta voltada para análise de projetos de engenharia e tecnologia, cujo objetivo é avaliar a maneira como os projetos estão sendo conduzidos levando em consideração seis dimensões: Tecnologia, Recursos, Impacto, Conhecimento, Cultura e Processo.
A proposta dos autores se baseia em uma revisão da literatura que reúne informações sobre a avaliação de projetos e fatores críticos de sucesso para criar uma visão integrada de projetos que aborda três sistemas: Infraestrutura, Organização e Ambiente. Cada sistema se desdobra em dois sub-sistemas ou dimensões, assim, dentro de Infraestrutura encontra-se Recursos e Tecnologia; dentro de Organização tem-se Processos e Conhecimento; e Ambiente envolve Cultura e Impacto.
Para cada dimensão, os autores levantaram os critérios de suporte baseados nas boas práticas encontradas na literatura, tais critérios auxiliam no diagnóstico do projeto de acordo com o nível (Alto, Médio ou Baixo).
Conclui-se que apesar de simples, a ferramenta proposta pelos autores permite obter um diagnóstico dos projetos baseando-se em dimensões que impactam o projeto. No entanto, os autores não mencionam como aplicar a ferramenta, nem discutem sobre uma possível combinação de práticas entre as abordagens de gestão de projetos para indicar a melhor forma de condução do projeto.
Diante das limitações levantadas, a presente pesquisa fará uso da ferramenta de configuração de modelos híbridos de gestão de projetos proposta por Bianchi (2017), uma vez que além de oferecer uma maneira de diagnosticar o projeto, a ferramenta também indica um modelo de gerenciamento considerando práticas de abordagem ágil e tradicional. O objetivo da ferramenta é auxiliar na personalização de modelos de gestão específicos para projetos que estejam alinhados com o contexto da organização. A ferramenta é composta por dois instrumentos de pesquisa, um questionário de análise das características do projeto que fornece os inputs para a matriz morfológica de práticas gerenciais, a qual fornece um modelo
híbrido para a gestão de um projeto específico. Essa ferramenta será descrita em mais detalhes na próxima seção.
2.6 Proposta de configuração de modelos híbridos de Bianchi
A ferramenta para configuração de modelos híbridos proposta por Bianchi e Amaral (2021) é uma alternativa aos modelos anteriores que propuseram uma combinação específica para uma situação. Desenvolvido como parte da pesquisa de mestrado (Bianchi, 2017), o método visa possibilitar a customização de um modelo híbrido para cada projeto, respeitando suas características específicas, o ambiente organizacional em que está inserido, a equipe de projeto, metas e objetivos. Essa configuração é realizada através da identificação das necessidades de um projeto, por meio de uma análise de suas características e do contexto em que esse está inserido, em seguida a ferramenta oferece um mecanismo para seleção de práticas gerenciais adequadas ao projeto, entre ágeis e tradicionais (BIANCHI & AMARAL, 2021).
O autor levantou as dimensões potenciais a serem incorporadas na ferramenta capazes de identificar as características e contexto de um projeto que podem influenciar na escolha de uma determinada prática, técnica ou ferramenta de gerenciamento, conforme ilustradas no Quadro 2.
A partir das dimensões levantadas, criou-se um questionário para identificar o perfil do projeto de análise, por meio da caracterização do contexto em que está inserido, englobando a caracterização da empresa, do respondente, e de alguns aspectos gerais do projeto como o grau de novidade, nível de complexidade, tecnologia envolvida e tempo disponível para execução. As questões se basearam no trabalho de Bianchi (2017, e podem ser encontradas em Bianchi e Amaral(2021). Elas foram adaptadas para o contexto da empresa estudada, o questionário de análise das características do projeto pode ser conferido no Apêndice A.
A segunda parte da ferramenta envolve a recomendação. Ela é feita por meio de um instrumento denominado matriz morfológica, adaptada de um método para identificar concepções no desenvolvimento de produtos (presente no livro “Gestão de Desenvolvimento de Produtos” de Rozenfeld et al., 2006). Com as informações coletadas a partir do questionário de análise das características do projeto, seleciona-se as práticas de gerenciamento que mais se adequam a esse projeto, configurando um modelo de gestão híbrido (Bianchi e Amaral, 2021).
Quadro 2 - Dimensões de Bianchi(2017).
Dimensão Descrição
1.Pessoal
(Conhecimentos) Consiste nos diferentes conhecimentos \(habilidades) disponíveis na equipe de projeto, envolvendo diferentes áreas da organização.
2. Dinamismo Consiste na variação percentual de requisitos por mês. Em ambientes dinâmicos essa variação possui níveis mais elevados, já em ambientes mais estáveis essa variação apresenta níveis mais baixos.
3. Cultura (Autonomia) Consiste na cultura organizacional, se esta possui regras e procedimentos bem definidos (normas de trabalho e padrões de comportamento), ou níveis de confiança e reciprocidade, proporcionando uma maior liberdade para os envolvidos.
4. Tamanho Consiste na quantidade de pessoas envolvidas diretamente na realização do projeto.
5. Criticidade
Consiste no nível crítico do projeto, o qual envolve perdas devido ao impacto de defeitos. Planos de projeto simples com níveis altos de mudanças são excelentes para ambientes dinâmicos, porém geram problemas para ambientes estáveis e vice-versa.
6.Clareza dos objetivos Consiste em determinar se os objetivos do projeto de desenvolvimento estão bem definidos ou não para os envolvidos no projeto.
7. Complexidade Consiste no nível de complexidade do projeto, podendo se relacionar com a estrutura hierárquica de sistemas e subsistemas do produto, entre outras coisas, afetando a organização e a forma de gerenciar os projetos.
8. Incerteza
Consiste no nível de incerteza do projeto, desde níveis mais baixos, onde o produto final do projeto já é conhecido, até projetos onde a incerteza sobre o produto final e seu desenvolvimento são maiores.
9. Tecnologia Consiste no nível de tecnologia utilizada no projeto e o conhecimento da organização em relação a essa tecnologia. Dependendo desses fatores, os riscos e desafios do projeto podem ser maiores ou não.
10. Novidade Consiste na inovação tecnológica que o novo produto apresenta, o quão novo o produto é para o mercado e para seus usuários.
11. Urgência Consiste no tempo disponível para o desenvolvimento do projeto, impactando diretamente na velocidade necessária para as tomadas de decisões, na burocracia envolvida e no envolvimento da alta gerência.
12. Volatilidade Consiste na instabilidade associada aoturnoverna equipe de projeto.
13. Interdependência
Consiste na interdependência da equipe de projetos, se essa tende a ser mais formal onde não precisam se basear no agrupamento de interdependências recíprocas, podendo agrupar indivíduos de alta e baixa experiência para promover a criação e transferência de conhecimento, ou então tende a ser mais informal onde há interdependências recíprocas como um rede social forte para o compartilhamento informal de conhecimentos entre os envolvidos no projeto.
14. Processo Consiste nos procedimentos estruturados e diretrizes orientadas por processos em todo o ciclo de vida do projeto.
15. Recursos Consiste na infraestrutura necessária para o pleno desenvolvimento do projeto, bem
como as pessoas envolvidas nesse desenvolvimento.
16. Impacto Consiste no impacto dos resultados iniciais do projeto e os benefícios provenientes das entregas, envolvendo saídas relacionadas com a sustentabilidade e impactos secundários como novas áreas de negócios.
17. Apoio executivo
Consiste na disposição da alta gerência em auxiliar a execução do projeto, a qual se relaciona com a importância estratégica do mesmo para a organização.
18. Fatores críticos da
agilidade Consiste nos fatores internos ou externos à organização que estão relacionados com o gerenciamento de projetos. Esses fatores podem impactar no desempenho de utilização de práticas, técnicas ou ferramentas de gestão.
19. Características da agilidade
Consiste nas características essenciais que diferem as práticas da abordagem de gerenciamento orientada ao plano em relação às práticas de abordagem ágil.
20. Desempenho em
agilidade Consiste em avaliar a agilidade no gerenciamento do projeto, a qual é a habilidade de mudar o plano do projeto de forma eficiente e rápida, de acordo com as necessidades que surgem a fim de entregar melhores resultados para o cliente.
Fonte: Adaptado de Bianchi (2017).
A matriz é formada por linhas que representam variáveis de análise referente ao gerenciamento do projeto ao longo do tempo. As colunas trazem diferentes possibilidades de práticas de gerenciamento que satisfazem cada uma das variáveis presentes nas linhas da matriz. Essas práticas variam desde práticas provenientes da abordagem tradicional, passando por práticas híbridas, até práticas típicas da abordagem ágil. Tais variáveis e uma descrição mais detalhada das práticas podem ser consultadas no Apêndice B deste documento.
A Figura 2 ilustra a matriz morfológica de práticas de gerenciamento de projetos, contendo todas as partes que a compõem. Utilizou-se figuras para representar as práticas que compõem a matriz para facilitar a visualização, identificação e entendimento. A matriz também possui uma breve explicação de cada prática logo abaixo das imagens. No Apêndice C, a matriz pode ser visualizada em melhores condições.
O artefato da Figura 2 é considerado como uma matriz de referência capaz de gerar diferentes modelos de gestão de projetos. Ressalta ainda que a empresa pode utilizar práticas, técnicas e ferramentas que não estão contidas na matriz de referência. A partir da matriz genérica, o autor sugere a criação de matrizes específicas das organizações, mais alinhadas com a realidade.
A matriz de práticas específicas de uma organização utiliza como base a matriz de referência, e contém as práticas em uso no gerenciamento de projetos da empresa. Dessa forma, os envolvidos possuem uma visão comum das práticas utilizadas na organização, bem
como as possibilidades de práticas disponíveis para realizar a configuração de modelos híbridos de gestão para cada projeto.
Figura 2 - Matriz morfológica de práticas de gerenciamento de projetos.
Fonte: Bianchi (2017, p.124).
Visando auxiliar os profissionais na identificação das práticas gerenciais utilizadas pela empresa, o autor desenvolveu um roteiro de entrevistas, que consiste de perguntas divididas em seis tópicos. O primeiro tópico é para fins de registro, com informações sobre o contexto do projeto. Os demais tópicos buscam identificar as práticas utilizadas nos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento do projeto.
Com as práticas gerenciais levantadas, o profissional deve inseri-las na estrutura base da matriz para criar a matriz específica da organização.
A partir da matriz específica, a empresa pode comparar a práticas que utilizam com outras práticas existentes na área de gestão de projetos, a fim de avaliar a maturidade que possuem no gerenciamento de projetos e buscar outras possibilidades de práticas de gestão.
O procedimento sugerido pelo autor é formado por cinco etapas. A primeira, Etapa 1, consiste na adaptação da matriz genérica para a realidade da empresa, a partir do roteiro de entrevistas (Apêndice D) cria-se uma matriz específica. Caso a organização não tenha um modelo de gestão estruturado, com práticas, técnicas e ferramentas bem definidas, pode-se utilizar a matriz genérica (Apêndice C) e pular para a Etapa 2.
Em seguida (Etapa 2), define-se a unidade de análise, nesse caso, o projeto. A ferramenta é destinada a configurar o modelo de gestão de um projeto por vez.
A Etapa 3 compreende a identificação dos respondentes, ou público alvo que irá responder o questionário de análise das características do projeto (Apêndice A). É preciso escolher pessoas que tenham conhecimento e estejam envolvidas no desenvolvimento de um projeto, e que tenham bom conhecimento sobre esse. O questionário pode ser respondido por uma única pessoa (o responsável pelo projeto), ou então, pela equipe de projeto.
A Etapa 4 é a aplicação do questionário em si (Apêndice A), que contém 14 perguntas sobre as características da empresa, do respondente e aspectos específicos do projeto.
Por fim, a Etapa 5 consiste na análise qualitativa dos dados coletados e a configuração do modelo de gestão por meio da matriz morfológica de práticas de gerenciamento de projetos. Os dados coletados na etapa anterior são as entradas da matriz, e devem ser analisados de forma individual para cada projeto. Com as características e contexto do projeto identificados, utiliza-se a matriz como um “cardápio” de práticas, a fim de identificar para cada variável (linhas), as práticas (colunas) que melhor atendam as particularidades do projeto analisado. Essa etapa pode ser realizada de forma conjunta pelos membros da equipe de projeto, assim, incentiva-se a interação entre esses, permitindo o alinhamento do conhecimento sobre as práticas que serão utilizadas, além de possibilitar que a equipe traga novas ideias para o gerenciamento do projeto.
Apesar da ferramenta não apresentar um mecanismo de inferência capaz de relacionar automaticamente as respostas do questionário com a matriz de práticas, o que abre espaço para o subjetivismo dos participantes na escolha das práticas, o questionário incentiva os usuários a refletirem sobre aspectos importantes do projeto que afetam a forma de gerenciá-lo. Além disso, o fato do autor ter realizado uma revisão bibliográfica sistemática
para a construção da ferramenta confere robustez tanto no quesito de diagnóstico do gerenciamento de projetos de uma organização, como na proposição de práticas gerenciais, tanto tradicionais como ágeis, que sejam mais adequadas ao contexto de cada projeto.
Após a revisão da literatura acerca do tema sobre modelos híbridos para gestão de projetos, o presente trabalho utilizará a ferramenta para configuração de modelos híbridos de gerenciamento de projetos de Bianchi (2017) e Bianchi e Amaral (2021) uma vez que atende ao objetivo geral de diagnóstico da gestão dos projetos em uma empresa de marketing digital para a identificação de oportunidades de melhoria na agilidade da equipe por meio do uso de modelos híbridos.
Embora outros autores tenham elaborado modelos híbridos de gestão, a maioria apresentava a abordagem que deveria ser seguida sem entrar no nível de definir práticas e técnicas combinadas de ambas abordagens, além de definirem um modelo de gestão geral para a organização, sem a devida personalização para cada projeto. O trabalho de Silva (2015) chega a propor um procedimento que combina práticas tradicionais e ágeis para a fase de planejamento de tempo e escopo, porém o modelo é genérico e não permite que o modelo seja adaptado para cada contexto de um projeto.
Sendo assim, o desenvolvimento desta pesquisa será baseada principalmente na ferramenta desenvolvida por Bianchi (2017) que está publicada em Bianchi e Amaral (2021), com as adaptações que forem necessárias para o contexto de infoprodutos.
3. METODOLOGIA
Este capítulo resgata o objetivo da pesquisa e descreve o método aplicado, classificando e apresentando as etapas e atividades realizadas.
3.1 Classificação da pesquisa
Para atender ao objetivo de propor um modelo de gerenciamento de projeto de lançamentos de infoprodutos em uma empresa de marketing digital, e a identificação de oportunidades de melhoria na agilidade da equipe por meio do uso de modelos híbridos, o presente estudo consiste em pesquisa aplicada, de caráter exploratório e prescritivo. Uma vez que tem como objetivo a proposição de soluções, que ofereçam uma resposta direta ao problema apresentado. Além de identificar e diagnosticar o problema, a pesquisa prescritiva propõe soluções (BONAT, 2009).
Os resultados da pesquisa serão apresentados de forma qualitativa, com ênfase na interpretação das respostas do que na sua quantificação. Pesquisa qualitativa é aquela que trabalha predominantemente com dados qualitativos, quando a informação coletada não é expressa em números, ou então os números e as conclusões neles baseadas representam um papel menor na análise (DALFOVO; LANA; SILVEIRA, 2008).
A pesquisa contempla um estudo de caso em que se aplica a ferramenta de Bianchi (2017) a fim de estruturar um modelo de gestão híbrido em uma empresa do setor de marketing digital, área na qual a ferramenta ainda não tinha sido aplicada. Segundo Miguel et al. (2012), dentre os benefícios de um estudo de caso destaca-se o aumento do entendimento sobre eventos reais e contemporâneos.
3.2 Etapas da pesquisa
O estudo iniciou com a definição de infoprodutos, lançamentos de produtos e a busca de métodos de customização, quando foi identificada a proposta de Bianchi (2017).
Utilizando as recomendações proposta pelo autor foram realizadas as seguintes etapas do estudo de caso:
1. Diagnóstico de um projeto de lançamento da empresa escolhida com a aplicação do questionário de análise das características do projeto (Apêndice A);
2. Escolha dos respondentes;
3. Dinâmica para a elaboração do modelo de gestão baseado na matriz morfológica de práticas de gerenciamento de projetos (Apêndice C);
4. Apresentação do modelo.
Para a primeira etapa, a aplicação do questionário visou diagnosticar o projeto com as principais características e contexto da empresa. A coleta das respostas do questionário (Apêndice A) foi feita por meio de um formulário online com as questões e algumas adaptações do questionário desenvolvido por Bianchi (2017). além de uma entrevista junto aos responsáveis pela gestão dos projetos.
A segunda etapa consistiu de uma dinâmica com duração aproximada de uma hora junto aoProduct Owner e o responsável pelo PMO da empresa para definir as práticas mais adequadas ao contexto do projeto e da empresa, com o intuito de construir um modelo de gestão híbrido para os projetos de lançamentos da empresa, baseado na matriz morfológica genérica, conforme o Apêndice C. As dificuldades de aplicação da ferramenta e as observações levantadas durante a dinâmica foram registradas pelo pesquisador e serão mais detalhadas no capítulo de resultados.
Por fim, o modelo de gestão gerado foi apresentado para toda a empresa durante uma reunião geral.
4. DESENVOLVIMENTO
O objetivo deste capítulo é apresentar os resultados do estudo de caso da pesquisa, descreve-se a empresa e o escopo do estudo de caso, o planejamento do estudo e então, os resultados são discutidos.
4.1 Descrição da empresa e escopo do estudo
O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa de marketing digital, especializada em lançamentos de produtos digitais. A empresa possui mais de 3 anos e está sediada no interior do estado de São Paulo, no momento do estudo contava com mais de 30 colaboradores trabalhando de forma remota. As equipes responsáveis por executar os projetos de lançamento são divididas em squads, compostas por um Product Owner, um time de desenvolvimento multidisciplinar e algumas possuem umScrum Masterdedicado.
A organização vem adotando a abordagem ágil para a gestão dos projetos e por isso muitos processos e práticas estão em fase de estruturação. A aplicação da ferramenta iniciou a partir da Etapa 2 (Figura 7), uma vez que a matriz genérica serviu como uma referência de possíveis práticas, técnicas e ferramentas que poderiam ser utilizadas pela empresa estudada.
O escopo do estudo, portanto, considerou a proposição de um modelo de gerenciamento de um projeto. Para a avaliação do diagnóstico do projeto e a identificação de práticas foi utilizada a ferramenta para configuração de modelos híbridos de gerenciamento de projetos de Bianchi (2017). Como objetivos do estudo estavam: diagnosticar a situação atual de um lançamento; promover a reflexão acerca das práticas de gestão e propor um modelo híbrido para gestão do projeto escolhido.
4.2 Realização do diagnóstico
Uma vez definido o escopo do estudo de caso e os objetivos da pesquisa, o primeiro passo para executar o estudo de caso foi selecionar o respondente do questionário. Para isso, o autor da pesquisa selecionou um Product Ownerque já passou pela área de PMO (Project Management Office) uma vez que o respondente já possuía conhecimento sobre práticas de gestão de projetos.
Durante a dinâmica com o PO e o PMO (Project Management Officer), que ocorreu por vídeo chamada, as respostas do questionário foram abertas aos participantes para contextualização do projeto e em seguida, foi apresentado a matriz morfológica de práticas de
gerenciamento e o procedimento para a escolha das práticas. Para cada variável, linha da matriz, foram apresentadas as práticas correspondentes e os participantes definiram a prática ideal para o projeto, junto com uma justificativa.
A partir da dinâmica, foi possível elaborar o modelo de gerenciamento para o projeto estudado e uma vez que muitos projetos realizados pela empresa apresentam características semelhantes, o modelo criado pode servir como uma referência de práticas de gestão para a organização. O modelo proposto foi apresentado na reunião geral da empresa para que os responsáveis por outros projetos pudessem se basear e adequar seus projetos conforme o modelo.
3.3 Análise dos resultados e discussões
A aplicação da ferramenta ocorreu em abril de 2021. Foi utilizado inicialmente o questionário de análise das características do projeto, conforme Apêndice A. O questionário foi disponibilizado em formato online para o respondente, que envolveu umProduct Owner.
Durante a aplicação do questionário foram identificados dois pontos de melhoria. Os pontos foram relatados pelo respondente (PO) e estão descritos a seguir. O primeiro se refere à questão sobre a duração do projeto, uma vez que o contexto da organização estudada não envolvia projetos de longa duração e por isso poderia ter sido feita uma adaptação das respostas a essa pergunta.
Outro ponto de melhoria se refere à questão sobre a complexidade do projeto, houve uma falta de compreensão por parte do respondente do que pode ser considerado um sistema, de modo que o projeto foi classificado como complexo sendo que não é esse o caso. Após a explicação da questão, o respondente alterou a resposta e o questionário pôde ser respondido por completo (Quadro 3). Como sugestão de melhoria, poderia se utilizar exemplos para representar os graus de complexidade, desde o desenvolvimento de um site (menos complexo) até o desenvolvimento de um hardware atrelado a um software (mais complexo).
Quadro 3 - Respostas do questionário.
Questões Respostas
1. Qual o nome do projeto? Projeto A 2. Em relação a estrutura organizacional da
empresa, essa: (4)
3. Qual sua atribuição na organização? Responsável direto pelo projeto 4. O projeto escolhido para análise
compreende o desenvolvimento de:
Um serviço 5. Qual a duração total (aproximada) do
projeto escolhido para análise? Colocar apenas o valor numérico:
Até 6 meses
6. Qual o tempo de experiência do responsável (atuando em cargos de liderança) no desenvolvimento de projetos na organização:
Entre 1 e 2 anos
7. Qual o tempo de experiência médio dos membros da equipe no desenvolvimento de projetos na organização:
Entre 1 e 2 anos
8. Em relação ao TAMANHO da equipe de projetos (quantidade de pessoas), esta é constituída por:
Até 6 pessoas
9. Com relação à equipe do projeto, esta é constituída por:
Profissionais de diferentes departamentos, com diferentes competências e experiências complementares para a execução do projeto 10. Assinale a opção que melhor representa
a realidade no projeto em relação à localização da equipe do projeto (gestor + membros responsáveis pela execução):
A equipe está situada no mesmo país, porém distantes geograficamente
11. Em relação ao resultado do projeto, a principal INOVAÇÃO está:
Em algumas partes do serviço e foi novo para a empresa
12. As COMPETÊNCIAS nas tecnologias necessárias para desenvolver o serviço:
(2) 13. Em relação a COMPLEXIDADE do projeto, esta envolve:
(5) > (2) 14. Em relação a URGÊNCIA para se
concluir o projeto, tem-se que: O tempo para conclusão é crítico (devido a um evento ou janela de oportunidades)
Fonte: Elaborado pelo autor.
O projeto de prestação de serviço pode ser considerado de curto prazo (cerca de um a dois meses), sendo composto por até 6 profissionais de diferentes departamentos espalhados geograficamente, com experiência média em desenvolvimento de projetos pela empresa de 1 a 2 anos. As competências nas tecnologias estavam próximas do nível de domínio completo da equipe executora e a complexidade do projeto era baixa, envolvendo campanhas de marketing digital, desenvolvimento de websites e automação de emails. O tempo é um fator crítico, pois a data do lançamento já tinha sido definida. O projeto foi considerado inovador em algumas partes do serviço e foi novo para a empresa.
Em seguida, o respondente em conjunto com o responsável pelo PMO discutiram as práticas de gerenciamento conforme a matriz morfológica para configurar um modelo de gestão para o projeto analisado. Como a empresa está construindo os processos e modelos de gestão, não foi possível a criação de uma matriz específica para essa.
Durante a dinâmica, observou-se a utilidade da matriz para mapear a situação atual das práticas adotadas pela empresa, e ao mesmo tempo definir qual prática seria mais adequada. Outro ponto observado foi a falta de clareza entre a relação das respostas do questionário e as práticas da matriz morfológica, de modo que as escolhas das práticas ficaram sujeitas ao subjetivismo dos participantes.
Em relação a estrutura do plano do projeto, se fez clara a necessidade de uma visão, que no contexto da organização é representada por um dossiê com as informações necessárias para o andamento do projeto, conforme Figura 3. Além disso, o uso de um cronograma do tipo Gantt se faz útil, uma vez que o projeto não possui muita complexidade e a data de lançamento é predefinida. Como a empresa já adota práticas ágeis, o uso de backlogs já é uma realidade e devem ser mantidos.
Figura 3 - Estrutura do plano do projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quanto à descrição do escopo do projeto, a empresa não estabelece um contrato por lançamento, mas sim pela prestação do serviço em geral. Assim, o escopo do projeto não necessita de um detalhamento maior, podendo ser representado por uma visão. No caso da empresa, durante a reunião de kick-off com o cliente, o PO e o time coletam as informações para o projeto de lançamento, em seguida a visão é representada por um dossiê que contém o escopo e informações sobre o projeto. As atividades dessa fase estão representadas na Figura 4.
Figura 4 - Descrição do escopo do projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O desdobramento das atividades no momento ocorre por meio de tasks, sendo o Product Owner responsável por atribuir cadatask a um membro da equipe. No entanto, esse formato maistop downnão contribui para que o time adquira uma visão mais estratégica do projeto e as reuniões acabam sendo um momento apenas de distribuição das tasks. Visando mitigar esse problema, os participantes acreditam que o desdobramento das atividades deveria incluir as histórias do usuário, uma vez que permitiria um maior engajamento dos membros da equipe, que passariam a sugerirtaskspara compor as histórias e definir a data de entrega, conforme Figura 5. Além disso, essa dinâmica promoveria a inovação, já que novas ideias poderiam surgir com as sugestões do time.
Figura 5 - Detalhamento das atividades.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Durante a discussão, observou-se o desejo por parte dos participantes de alcançar uma prática voltada para a abordagem ágil no que se refere ao acompanhamento e controle do projeto, de modo que os relatórios não seriam mais necessários, contribuindo para a agilidade da equipe e os dispositivos visuais comodashboards seriam suficientes para mostrar o status do projeto para o cliente. A empresa já realiza algumas cerimônias do Scrum, mas ainda não adota de forma consistente uma reunião de Review envolvendo o cliente para mostrar as entregas parciais e o andamento do projeto. O modelo proposto consiste na execução das tarefas da Sprint e realizar as Reuniões Diárias, ao final da Sprint, realizar uma Sprint Review e finalizar com uma Reunião de Retrospectiva, conforme a Figura 6.
