1. INTRODUÇÃO
O processo empreendedor envolve diferentes estágios de desenvolvimento e múltiplas dimensões [LOW; MACMI-LLAN, 1988]. Entretanto, de forma geral, os estudos do empreendedorismo englobam apenas um dos estágios e levam em conta somente uma ou outra dimensão do
pro-Modelo de Aceleração do Desenvolvimento de Empresas de Base
Tecnológica: da Geração da Idéia à Consolidação do Negócio
A Model to Accelerate the Development of Technology Based
Enterprises: from Idea to Business Consolidation
Fundação CERTI
Universidade Federal de Santa Catarina CEP 88040-970 – Florianópolis – SC - Brasil
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Artigo submetido em 18 de abril de 2008, aceito em 18 de junho de 2008. RESUMO
Este artigo tem como objetivo propor um modelo de desenvolvimento de empresas de base tecnológica. O mo-delo foi elaborado a partir de uma revisão de literatura e do estudo de casos de sucesso de Empresas de Base Tecnológi-ca (EBTs) incubadas no CELTA – Centro Empresarial para La-boração de Tecnologias Avançadas. O modelo diferencia-se de outros por integrar os diferentes estágios do processo e por considerar suas diferentes dimensões, tanto internas quanto externas à organização. O modelo também se dis-tingue por incluir sete níveis de maturidade para cada uma das dimensões do processo. Uma das implicações práticas do modelo é o seu uso no diagnóstico e no aceleramento do desenvolvimento de novos empreendimentos. Nesse sen-tido, a Fundação CERTI desenvolveu o SINAPSE - Sistema de Incubação Acelerada de Projetos, Soluções e Empreendimen-tos, um programa de cooperação com novas empresas de base tecnológica que utiliza o modelo para o diagnóstico e o aceleramento do desenvolvimento de novas empresas.
ABSTRACT
This paper aims at proposing a developmental model for Knowledge Based Enterprises. The model was created from both a literature review and case studies of success-ful Knowledge Base Enterprises incubated within CELTA – Business Center for Handling of Advanced Technologies. The model differs from others in that it integrates the di-fferent stages of the process and it considers the various dimensions of the process, both internal and external to the enterprise. The model also differs in that it contains seven maturity levels for each one of the dimensions con-sidered in the model. One of the practical implications of the model is that it can be used for diagnosing and accele-rating the development of new enterprises. CERTI Founda-tion has developed a cooperaFounda-tion program called SINAPSE which makes use of the model for diagnosing and accele-rating the development of the new enterprises.
LOCUS
CIENTÍFICO
ISSN -1981-6790 - versão impressa ISSN -1981-6804 - versão digital
PALAVRAS-CHAVE:
• Processo de aceleração do desenvolvimento • Empreendedorismo
• Empresas de base tecnológica
KEYWORDS:
• Development acceleration process • Entrepreneurship
• Knowledge based enterprises
ARTIGO CIENTÍFICO
USO INTENSIVO DE TECNOLOGIAS (PIT)
cesso [CHANDLER; LYON, 2001]. Suas teorias e modelos são, por conseguinte, fragmentadas [GRÉGOIRE et al., 2006]. Faltam modelos que descrevam, de forma integrada, o de-senvolvimento de novas organizações ao longo dos vários estágios do processo – desde a captação da idéia até a con-solidação do negócio –, e que leve em conta as diferentes
vação [BHAVE, 1994]. Uma vez identificada, a nova opor-tunidade é explicitada e toma a forma de um plano de ne-gócio. Este, por sua vez, é utilizado como referência para a tomada de decisão quanto ao prosseguimento ou não do processo, demarcando o término do estágio.
As pesquisas referentes a este estágio do processo con-centram-se na investigação das características cognitivas dos empreendedores [BERGLUND, 2005]. Uma das conclu-sões dos pesquisadores é que a identificação de uma nova oportunidade é uma atividade cognitiva cuja realização depende tanto da disponibilidade de informações do mer-cado quanto das capacidades cognitivas do dor [SHANE; VENKATARAMAN, 2000]. Certos empreende-dores estão cognitivamente “preparados” para perceber certas oportunidades, enquanto que outros empreendedo-res estão “preparados” para perceber outras. Por isso, diz-se que a identificação de novas oportunidades depende do nexo entre o empreendedor e a oportunidade [SHANE; ECKHARDT, 2003].
2.2 Criação da Organização
Este estágio dá início à fase organizacional do proces-so. Ele engloba várias atividades, que podem ser agrupa-das em três categorias: a estruturação da organização, o estabelecimento da tecnologia e a comercialização inicial do produto. A estruturação da organização envolve as ati-vidades relacionadas à institucionalização e à criação física da organização. O estabelecimento da tecnologia diz res-peito à mobilização dos recursos tecnológicos necessários à instauração do processo produtivo. Nos casos em que o conceito de negócio é inovador, ele também envolve as ativi-dades de desenvolvimento de produto. A inicialização da comercialização inclui as atividades relacionadas ao marke-ting, à venda e à distribuição do produto [BHAVE, 1994].
Os estudos referentes a este estágio procuram identi-ficar quais são as atividades que ocorrem ao longo do es-tágio e se elas apresentam algum tipo de padrão (regulari-dade). Entretanto, as pesquisas têm concluído que a cria-ção de novas organizações é irregular: o tempo necessário para sua realização pode variar de alguns meses até vários anos e qualquer seqüência de atividades pode ocorrer ao longo do período [REYNOLDS; MILLER, 1992].
2.3 Desenvolvimento da Organização
O estágio de desenvolvimento da organização está vin-culado ao crescimento e à aprendizagem organizacional que ocorrem ao longo dos primeiros anos de vida da or-ganização. Ele inicia-se com as vendas do produto, mo-mento em que a organização começa a receber dois tipos de feedback do mercado: o operacional e o estratégico lógica (EBTs) considerando os diferentes estágios,
dimen-sões e níveis de maturidade do processo. Os estágios, as dimensões e os níveis de maturidade incluídos no modelo foram identificados a partir de uma revisão bibliográfica, apresentada na segunda seção deste artigo, e da experiên-cia dos autores com o processo de incubação de EBTs no CELTA. O modelo engloba três estágios, cinco dimensões e sete níveis de maturidade. Esses elementos do modelo são descritos na terceira seção do artigo. Algumas das implica-ções práticas do modelo são discutidas na quarta seção. Essas discussões resultam em um programa de apoio ao desenvolvimento acelerado de novos empreendimentos, o SINAPSE, o qual é apresentado na quinta seção. Por fim, a última seção do artigo apresenta as conclusões do traba-lho.
2. O PROCESSO EMPREENDEDOR
Existem, na literatura, diferentes conceituações do que é o empreendedorismo. Dentre as mais aceitas, destacam-se duas. A primeira é a de Gartner [1985, 1988], para quem o empreendedorismo é o processo de criação de novas or-ganizações, sejam elas inovadoras ou não-inovadoras. A segunda tem origem em Shane e Venkataraman [2000], que conceituam o empreendedorismo como o processo de identificação de novas oportunidades inovadoras, que po-dem ou não ser exploradas através da criação de novas organizações. Para estes autores, a exploração pode ocor-rer de outros modos, tais como pelo desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços.
O presente trabalho assume que o empreendedorismo consiste no processo de identificação e exploração de no-vas oportunidades através da criação e o desenvolvimento de novas organizações. Essa definição é ampla e engloba novas organizações inovadoras e não-inovadoras, econô-micas e não-econôeconô-micas, e independentes e corporativas. Uma das características do processo empreendedor é que ele é formado por diferentes estágios. Um importante estudo nesse sentido é o de Bhave [1994]. Esse autor apre-senta um modelo do processo empreendedor em três está-gios, o qual foi desenvolvido a partir de uma pesquisa pírica, de caráter qualitativo, com diferentes tipos de em-preendimentos. Os estágios propostos por Bhave [1994] são abrangentes, de forma que a maior parte dos estudos do empreendedorismo enquadra-se em um ou outro de seus estágios. Por essa razão, os estágios descritos por Bhave [1994] são utilizados como referência na revisão a seguir. Eles são aqui denominados: 1) identificação da opor-tunidade; 2) criação da organização; e 3) desenvolvimento da organização. A revisão que se segue considera as novas organizações econômicas e independentes, tanto
inovado-[BHAVE, 1994]. O feedback operacional diz respeito a pos-síveis melhorias no produto e/ou na tecnologia de ção e proporciona um melhor alinhamento entre o produ-to e o conceiprodu-to de negócio. O feedback estratégico refere-se a possíveis modificações no conceito do negócio e pro-picia um melhor alinhamento entre o conceito de negócio e as necessidades do cliente.
Os pesquisadores do empreendedorismo fazem uso de quatro diferentes abordagens para explicar o desenvolvi-mento de novas organizações. São elas: 1) Teoria do de-senvolvimento organizacional em estágios; 2) Teoria da economia industrial, 3) Teoria da ecologia populacional e 4) Teorias alternativas [ARTMANN et al., 2001].
1) Teoria do Desenvolvimento Organizacional em Estágios
Esta teoria pressupõe que as novas organizações de-senvolvem-se através de estágios seqüenciais e que cada estágio envolve um conjunto de problemas que deman-dam habilidades gerenciais, prioridades e configurações es-truturais específicas [QUINN; CAMERON, 1983]. Diferentes modelos de desenvolvimento em estágios têm sido pro-postos [GREINER, 1972; KROEGER, 1974; CHURCHILL; LEWIS, 1983; GALBRAITH, 1982; SCOTT; BRUCE, 1987; HANKS et al., 1993]. Eles diferem entre si pelo número e conteúdo dos estágios e pela presença ou não de períodos de transição entre eles. Os modelos também se distinguem quanto às dimensões que caracterizam os estágios, bem como ao tipo de organização ao qual se aplicam.
2) Teoria da Economia Industrial
A teoria da economia industrial assume que a estrutu-ra da indústria influencia a conduta da organização, que, por sua vez, influencia seu desempenho. Teóricos têm de-senvolvido diferentes modelos para simular o comporta-mento das organizações em uma indústria. Esses modelos pressupõem que a organização é um agente racional e maximizador e que sua entrada em uma indústria depende da lucratividade, das barreiras, da taxa de crescimento e da concentração da indústria [STOREY, 1994].
3) Teoria da Ecologia Populacional
Teóricos da ecologia populacional explicam o compor-tamento das organizações a partir do contexto social em que estão inseridas. Eles sugerem que o ambiente de uma nova organização é o fator que determina sua sobrevivên-cia [HANNAN; FREEMAN, 1977], e que o desenvolvimento de novas organizações depende da expansão e contração de populações de organizações [BRITTAIN; FREEMAN, 1980].
4) Teorias alternativas
Dentre as teorias alternativas, destacam-se duas. A pri-meira explica o crescimento de novas organizações com base nos recursos internos da organização. Os estudos que
se enquadram nessa perspectiva são fundamentados na teoria do crescimento da firma de Edith Penrose (2006). Garnsey [1998], por exemplo, baseia-se em tal teoria para descrever o crescimento de novas organizações a partir da aquisição, mobilização e aplicação eficiente dos recursos internos da organização.
A segunda é a “teoria das características” proposta por Storey [1994]. Para esse pesquisador, o crescimento de novas organizações é explicado pela combinação de carac-terísticas do empreendedor, caraccarac-terísticas da organização e características da estratégia da organização [DEAKINS; FREEL, 2006]. Dentre as características da estratégia, des-tacam-se àquelas relativas à aquisição do capital necessá-rio para alavancar o crescimento organizacional.
2.4 Exame dos Estudos sobre o Processo Empreendedor
O exame dos estudos do empreendedorismo demons-tra que os mesmos apresentam algumas limitações. Ob-serva-se, em primeiro lugar, que eles focam somente em um dos três estágios do processo. Assim, os estudos relati-vos à “identificação da oportunidade” desconsideram as atividades que ocorrem nos estágios seguintes do proces-so. Semelhantemente, as pesquisas sobre a “criação da or-ganização” desconsideram o que ocorre na “identificação da oportunidade” e no “desenvolvimento da organização”, enquanto que os estudos a respeito do “desenvolvimento da organização” não levam em consideração a “identifica-ção da oportunidade” e a “cria“identifica-ção da organiza“identifica-ção”. A ex-ceção é o próprio estudo de Bhave [1994], que engloba os três estágios. Porém, ele enfatiza uma das dimensões do processo, a organização, e dá pouca ênfase às demais di-mensões, principalmente àquelas relativas ao ambiente ex-terno à organização.
A partir disso, faz-se uma segunda observação quanto aos estudos do empreendedorismo, que é seu foco restrito a uma ou poucas dimensões do processo [DAVIDSSON; WI-KLUND, 2001; CHANDLER; LYON, 2001]. A maior parte dos estudos sobre a “identificação de oportunidade”, por exem-plo, foca somente nas características cognitivas do empre-endedor, embora alguns deles considerem a relação entre o empreendedor e o mercado [SHANE; ECKHARDT, 2003]. Por sua vez, os estudos relativos ao estágio de “criação da organização” analisam a dimensão organizacional [GART-NER, 1988] e dão pouca ênfase às demais dimensões do processo [SHAVER; SCOTT, 1991].
Por outro lado, os modelos referentes ao estágio de “desenvolvimento da organização” incluem, na maioria dos casos, mais de uma dimensão, mas elas focam ou no am-biente interno, ou no amam-biente externo da organização. A “teoria do desenvolvimento organizacional em estágios”, por exemplo, considera as dimensões internas à ção, tais como o empreendedor, o produto e a organiza-ção, e desconsidera as dimensões correspondentes ao am-biente externo. A “teoria dos recursos internos” e a “teoria
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dimensões internas.
Uma terceira e última observação quanto aos estudos do empreendedorismo é que eles falham em apresentar indicadores que demonstrem a evolução do negócio. Pou-co se discute na literatura sobre quais são os indicadores de que o negócio está evoluindo com relação a cada uma das dimensões do processo. Tais indicadores, uma vez iden-tificados, equivaleriam a níveis de maturidade e serviriam como um guia para o desenvolvimento do negócio.
Com estas três observações, conclui-se que a literatu-ra carece de um modelo do processo empreendedor que englobe, ao mesmo tempo:
· Os diferentes estágios do processo, desde a capta-ção da idéia até a consolidacapta-ção do negócio. · As diferentes dimensões do processo, tanto
inter-nos quanto exterinter-nos à organização.
· Diferentes níveis de maturidade para cada uma das dimensões do processo.
3 PROPOSTA DE UM MODELO DE DESENVOLVIMEN-TO DE EBTS
Esta seção tem como objetivo propor um modelo de desenvolvimento do processo empreendedor que leve em conta as observações realizadas na seção 2.4. O modelo foi desenvolvido a partir de três questões, cada qual origi-nária de uma das três observações realizadas naquela se-ção. São elas:
1. Quais os principais estágios do processo? 2. Quais as principais dimensões do processo? 3. Quais os principais níveis de maturidade do
proces-so?
Essas questões foram respondidas a partir de duas fon-tes de dados. A primeira fonte diz respeito à literatura do empreendedorismo. Os estudos do empreendedorismo, embora apresentem as limitações observadas na seção an-terior, apresentam informações relevantes a respeito dos diferentes estágios e dimensões do processo empreende-dor. A segunda fonte de dados refere-se a casos de suces-so de Empresas de Base Tecnológica incubadas e gradua-das no CELTA – Centro Empresarial para Laboração de Tec-nologias Avançadas. O CELTA é uma incubadora da Funda-ção CERTI que, desde 1986, estimula e apóia a criaFunda-ção, o desenvolvimento e a consolidação de Empreendimentos de Base Tecnológica. Os dados dessas empresas foram obti-dos através de entrevistas com seus principais executivos. Assim, o modelo proposto aplica-se exclusivamente às Empresas de Base Tecnológica que passam pelo processo de incubação.
resultar em um novo negócio. Uma de suas atividades prin-cipais é a elaboração de um plano de negócio, que mostra-rá a viabilidade ou não do negócio. Além disso, o empre-endedor deverá realizar outras atividades nesse estágio, como o desenvolvimento de protótipos, a busca por po-tenciais clientes e financiadores e o planejamento da futu-ra empresa.
O segundo estágio do processo – a incubação – é ca-racterizado pela criação e o desenvolvimento inicial do novo empreendimento. É nesse estágio que o empreendedor ini-cia a comerini-cialização do produto, obtém seus primeiros financiamentos, cria rotinas organizacionais e desenvolve-se como um líder. Esdesenvolve-se estágio ocorre sob o apoio de uma incubadora, cujo papel é apoiar o desenvolvimento de no-vos empreendimentos.
O terceiro e último estágio do processo é o estágio de consolidação. Nele, o negócio deixa de ser uma promessa e a empresa torna-se referência em seu nicho de mercado. A gestão organizacional torna-se profissional, o produto diversifica-se e o empreendedor desenvolve sua capacida-de capacida-de pensar e agir não apenas no âmbito do mercado em que atua, mas de toda a sociedade. É nesse estágio que a empresa possui a estrutura necessária para ser transferida da incubadora para um parque tecnológico.
3.2 As Dimensões
O modelo engloba cinco dimensões: 1) o empreende-dor, 2) a organização (gestão), 3) o produto, 4) o capital, e 5) o mercado.
3.2.2 O Empreendedor
O empreendedor é a essência do empreendedorismo. É ele quem identifica novas oportunidades e cria novas or-ganizações para explorá-las [BYGRAVE, 1993]. Vários estu-dos indicam que o empreendedor é uma dimensão funda-mental para o sucesso de um novo negócio. Isso tem sido igualmente verificado na prática, conforme os casos inves-tigados no CELTA.
3.2.2 A Organização (Gestão)
Para alguns teóricos, a organização é o principal resul-tado do processo empreendedor [GARTNER; CARTER, 2003]. É através dela que os esforços de um conjunto de pessoas são coordenados em direção a um ou mais objetivos co-muns [WREN, 2005]. Além disso, a organização possui uma função social, uma vez que ela gera empregos e promove o desenvolvimento regional.
3.3.3 O Produto
proces-so. É em torno dele que a organização é criada e se desen-volve. Quando o empreendedor inicia a comercialização do produto, ele faz uma ligação com o mercado através da qual recebe dois tipos de feedback – o operacional e o es-tratégico –, os quais, por sua vez, guiarão o desenvolvi-mento organizacional [BHAVE, 1994].
3.3.4 O Capital
O capital é outra dimensão fundamental para o pro-cesso, uma vez que é necessário para a manutenção e o crescimento organizacional. Muitos estudos têm sido rea-lizados a respeito da relação entre o capital e o desenvolvi-mento organizacional [IRELAND; WEBB, 2007]. Esses estu-dos englobam desde a capacidade de o empreendedor ge-rir o fluxo de caixa até a de obter financiamento junto a agências de fomento. Essas mesmas capacidades foram identificadas entre os empreendedores entrevistados nes-te estudo.
3.3.5 O Mercado
Os produtos desenvolvidos por um empreendimento destinam-se a um mercado e, portanto, dele dependerá o seu desenvolvimento. Muitos estudos empíricos do empre-endedorismo negligenciam as forças do mercado sobre o empreendimento. Contudo, economistas da “economia in-dustrial” e sociólogos da “ecologia populacional” têm des-tacado a influência do mercado sobre o desenvolvimento organizacional. Atualmente, uma atenção maior tem sido dado pelos teóricos a essa dimensão do processo.
3.3 Os Níveis de Maturidade
A última das três questões diz respeito aos níveis de maturidade do processo. Pouca informação a esse respeito foi encontrada na literatura e é aqui que está uma das mai-ores contribuições do presente modelo. Os estudos de caso das empresas incubadas no CELTA foram fundamentais nes-se nes-sentido. Através deles foi possível definir o número de níveis e, principalmente, seus indicadores para cada uma das dimensões do modelo.
O estudo identificou sete níveis de maturidade ao lon-go dos três estágios do processo. Os três primeiros níveis (1-3) estão inseridos no estágio de pré-incubação, os dois seguintes (4-5) no estágio de incubação e os dois últimos (6-7) no de consolidação. A seguir está uma descrição de cada um dos sete níveis de maturidade. Os indicadores dos diferentes níveis de maturidade para cada uma das dimen-sões são apresentados em seguida, na Tabela 1.
Primeiro nível: o empreendedor deve ter iniciativa, cri-ar uma nova idéia, possuir noção de custos, saber quem são seus potenciais clientes e ser capaz de vender sua idéia. Segundo nível: o empreendedor deve ser capaz de vi-sualizar o futuro, elaborar um ante-projeto, buscar fontes de investimento inicial, conhecer pessoalmente um ou mais de seus potenciais clientes e elaborar um projeto do seu futuro empreendimento.
Terceiro nível: o empreendedor deve ser inovador, trans-formar seu ante-projeto em um protótipo, buscar recursos de subvenção para o desenvolvimento do produto, con-quistar seu primeiro cliente e elaborar um plano de negó-cio.
Quarto nível: o empreendedor torna-se um gestor, cria uma empresa, desenvolve uma plataforma do produto, bus-ca bus-capital do tipo semente (seed) e conquista um cliente líder em seu segmento de atuação.
Quinto nível: o empreendedor torna-se um líder em-presarial, o produto é diversificado e a empresa adquire financiamentos públicos, amplia sua rede de clientes e sis-tematiza seus processos e rotinas.
Sexto nível: o empreendedor torna-se um multiplica-dor/disseminador de sua tecnologia, o produto começa um novo ciclo de desenvolvimento através de inovações incre-mentais e a empresa é capaz de adquirir financiamentos comerciais, além de atuar a nível global e profissionalizar sua gestão.
Sétimo nível: o empreendedor torna-se um líder soci-al, levando sua empresa a possuir um portfolio de produ-tos, a ser totalmente investida, a liderar seu nicho de mer-cado e a possuir uma governança corporativa.
Tabela 1 – Indicadores dos níveis de maturidade
Empreendedor Produto Capital Mercado Gestão
Nível 1 Iniciativa Idéia Noção de custo Potencial cliente Venda da idéia
Nível 2 Visionário Ante-Projeto Captação (3Fs) Batizado Projeto do empreendimento
Nível 3 Inovador Protótipo Subvenção Primeiro pedido Plano de Negócio
Nível 4 Gestor Plataforma Seed Cliente líder Empresa Organizada
Nível 5 LíderOrganizacional Derivativo Financiamento público 50/100 Sistematização dos processos Nível 6 Multiplicador Nova Curva S Financiamento comercial Globalização Profissionalização da gestão Nível 7 Líder Social Portfolio Investido Líder de nicho Governança corporativa
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4 - IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
O modelo proposto na seção anterior tem algumas implicações práticas. A primeira delas é a constatação de que um empreendimento pode possuir níveis de ma-turidade diferentes para cada uma das dimensões do modelo. Por exemplo, o empreendimento poderá estar no nível quatro de maturidade em relação ao mercado, caso tenha conquistado um cliente líder, mas poderá estar em um nível inferior de maturidade em relação às demais dimensões. Observa-se, entretanto, que, mes-mo que tenha alcançado um nível alto de maturidade em relação a uma ou mais dimensões, a organização poderá cessar seu desenvolvimento por falta de matu-ridade nas demais.
Figura 1 – Estrutura do modelo
Emerge, assim, a segunda implicação prática do mo-delo: ele pode ser utilizado como um diagnóstico do desenvolvimento do empreendimento. Através da iden-tificação do nível de maturidade de cada uma das di-mensões, é possível verificar quais delas estão compro-metendo o desenvolvimento do negócio. Essas dimen-sões poderão ser desenvolvidas de modo a permitir que a organização alcance novos níveis de maturidade.
A terceira implicação prática, que tem relação com a segunda, diz respeito ao desenvolvimento de progra-mas de capacitação específicos para cada uma das cin-co dimensões. Programas desse tipo podem ser volvidos com o objetivo de apoiar e acelerar o desen-volvimento de novos empreendimentos.
5 O SINAPSE
Partindo das três implicações práticas do modelo verifica-das na seção anterior, a Fundação CERTI desenvolveu o SINAP-SE – Sistema de Incubação Acelerada de Projetos, Soluções e Empreendimentos, um programa de cooperação com novos empreendimentos de base tecnológica. No SINAPSE, a Funda-ção CERTI fornece às novas empresas o diagnóstico e os pro-gramas de capacitação para o desenvolvimento acelerado das cinco dimensões incluídas no modelo. Cada dimensão é apoi-ada por dois programas, que são apresentados a seguir.
O Empreendedor
1. Programa de desenvolvimento do empreendedor: estimula o desenvolvimento pessoal do empreende-dor.
2. Mentoring: orienta a carreira do empreendedor. A Organização
1. Selo de Gestão: atua no apoio ao desenvolvimento organizacional.
2. Conselho: orienta a estratégia organizacional.
O Produto
1. Sistema de desenvolvimento de produto: orienta e sistematiza o processo de transformação de idéia em produtos.
2. Programa de certificação: estimula a qualificação do produto.
O Capital
1. Broker de capital: atua na busca de fontes de recur-sos e na organização e preparação de projetos de captação.
2. Auditoria inteligente: orienta o empreendedor a atu-ar de forma dinâmica e transpatu-arente no mercado de capitais.
O Mercado
1. Sistema de inteligência: fornece informações de alto valor para a tomada de decisão.
2. Broker de mercado: acompanha e realiza prospec-ções junto ao mercado.
A figura 2 ilustra o modelo proposto aplicado ao SINAPSE.
Figura 2 – Estrutura do modelo e os programas de apoio (SINAPSE)
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vimento de novos empreendimentos. Três deficiências foram identificadas. A primeira é que os estudos focam apenas um dos estágios do processo e negligenciam os demais. A se-gunda é que os estudos, de forma geral, focam apenas em uma das dimensões do processo. A terceira é a verificação de que os estudos não abordam os níveis de maturidade das novas empresas.
A partir dessas observações, e com base na própria revi-são de literatura e nos casos de sucesso do CELTA,
chegou-como referência para um programa de cooperação entre uma instituição promotora e novas empresas de base tecnológi-ca. Essa é a proposta da Fundação CERTI ao elaborar o SI-NAPSE.
Com esse programa, espera-se criar empreendimentos de alto potencial de crescimento e valor de mercado, estimu-lando novas idéias e a capacidade de negócio juntos aos empreendimentos. Tal relação poderá refletir no desenvolvi-mento regional e social, ampliando os benefícios do modelo.
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