UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA CAMPUS DE GUARATINGUETÁ FACULDADE DE ENGENHARIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

CAMPUS DE GUARATINGUETÁ

FACULDADE DE ENGENHARIA

 Av.Dr.Ariberto Pereira da Cunha, 333 CEP 12516-410 Guaratinguetá-SPBRASIL

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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Área de: Gestão de Operações

Linha de Pesquisa: Modelagem organizacional

DISCIPLINA : ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E SERVIÇOS

Professor Responsável: BRUNO CHAVES FRANCO

E-mail: bcfranco@icloud.com

Celular: (12) 98170-9779

Horas para atendimento: Depois das aulas e por agendamento

x Domínio Específico Número de Créditos: 03

Domínio Conexo Carga-Horária: 45

Distribuição da Carga-Horária: (teoria, prática, seminários) Total de Semanas: 15

OBJETIVO DA DISCIPLINA:

Capacitar o aluno para compreender, avaliar e formular estratégias de operações de manufatura e serviços com impacto na estratégia de negócio.

O QUE SERÁ ESTUDADO NA DISCIPLINA:

Neste curso, o aluno estudará como operações eficientes podem ser uma fonte de vantagem competitiva frente a estratégia de negócio, através do conceito amplo de manufatura, abrangendo decisões estratégicas em processo, tecnologia, instalações, recursos humanos e outras áreas.

Os tópicos a serem estudados incluem (Ementa):  Evolução da estratégia de operações;

 Estratégia de operações e Competição internacional;  Planejamento estratégico;

 Sustentabilidade e estratégia de operações;  Decisões em estratégia de operações;  Gestão estratégica do desempenho.

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O instrutor irá ministrar palestras (aulas expositivas) e conduzirá discussões interativas com base em artigos. Espera-se a leitura, por parte dos alunos, dos artigos indicados antes da aula, além da participação de discussões em classe. Habilidades quantitativas não são necessários para este curso.

As aulas serão divididas em 15 sessões:  1 Aula de introdução à disciplina;

 11 Aulas com conteúdo expositivo e discussão de artigos;  2 Aulas para trabalho individual e projeto em grupo;  3 Aulas para apresentação dos projetos.

COMO OS ALUNOS SERÃO AVALIADOS:

A nota da disciplina para cada aluno será baseada em uma avaliação ponderada da seguinte forma:

Participação/Contribuição em sala de aula 30 pontos

Trabalho Individual 30 pontos

Projeto Final em Grupo 40 pontos

Total 100 pontos

Participação/Contribuição em sala de aula

É esperado dos alunos a participação em quase todas as aulas e sua contribuição para as discussões em classe. A nota será dada para a classe como um todo, seguindo os critérios de “Excelente, Muito Bom, Bom, Regular”, com respectivos pesos “100%, 75%, 50%, 25%”. Mesmo que o aluno falte em alguma sessão esta nota será mantida.

Trabalho individual

O trabalho individual poderá ser de dois tipos:

1. o aluno escolherá uma empresa inovadora em termos de operações, marketing, vendas, tecnologia, etc, para analisar a empresa através das ferramentas analíticas de Estratégia do Oceano Azul: Strategy Canvas e Eliminate-Reduce-Raise-Create

(ERRC) grid.

2. ou, o aluno pode idealizar um negócio usando o Business Model Canvas.

No entanto, o aluno é encorajado a escolher uma empresa diferente dos outros alunos. Caso haja alunos com a mesma empresa e tipo de trabalho, serão anuladas as notas se os trabalhos forem semelhantes.

A nota será dada para o aluno mediante a entrega de um relatório de quatro páginas no máximo, em que será analisado o conteúdo (50%), a clareza das informações (25%) e a apresentação do relatório (25%).

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O projeto em grupo consiste em:

1. um estudo de caso ou um ensaio teórico em forma de artigo com nível de qualidade compatível à submissão em periódico científico da área; e

2. uma apresentação do grupo.

Os alunos não necessitam de experiência ou treinamento especial para escrever o artigo, pois o principal objetivo é aprender as questões/problemas reais em estratégia de operações e ter contato com a escrita de artigos científicos.

Os alunos formarão grupos de cerca de 3 alunos. Se houver muitos estudantes, o número de alunos em um grupo será ajustado. A escolha do caso ou tema deverá estar relacionada com a disciplina. Você pode escrever o caso de uma empresa/organização específica, um setor/indústria específica, ou de um produto/ serviço específico ou mesmo um ensaio teórico sobre decisões em estratégia de operações. O caso pode ser uma história de sucesso ou fracasso, mas o objetivo é descrever as razões lógicas (análise baseada na teoria) porque a empresa/produto teve êxito ou falha. Idealmente, o caso deve ser escrito como uma história baseada em fatos (não ficção!)

O aluno pode escrever o caso com base em informações públicas (por exemplo, artigos em periódicos, sites de empresas, revistas especializadas, etc.) ou pesquisa de campo (por exemplo, entrevistas com empresas, etc.).

Para a apresentação, cada grupo terá 15 minutos para a sua apresentação e 10 minutos para uma sessão de perguntas. Todos os membros devem apresentar.

A avaliação do projeto (artigo + apresentação) é composta pela avaliação do professor (60%) e a avaliação por pares (40%).

O professor irá avaliar a apresentação de cada grupo, e cada grupo irá avaliar a apresentação de um outro grupo, mediante a sorteio no dia, exceto o seu próprio grupo. O grupo deverá avaliar a apresentação sobre a clareza das informações (25%), a apresentação dos slides (25%) e o conhecimento expressado pelos apresentadores (50%), seguindo os critérios de “Excelente, Muito Bom, Bom, Regular”, os quais possuem respectivos pesos “100%, 75%, 50%, 25%”, justificando a nota. Caso o aluno falte na apresentação, não será contabilizada a nota referente ao conhecimento expressado pelos apresentadores.

A nota final da apresentação será composta pela média das notas do par e do professor, porém as notas e justificativas dos pares serão avaliados pelo professor.

O artigo será avaliado somente pelo professor. O aluno deve atentar-se sobre o plágio, não pode simplesmente copiar frases ou informações de artigos ou de sites sem citações. Caso ocorra a nota do artigo será anulada.

MATERIAL PARA O CURSO

O material apresentado pelo professor deve ser suficiente para compreender a base da estratégia de operações. No entanto, como cerca de 70% dos conteúdos da disciplina são baseados no seguinte livro:

 LEWIS, M.; SLACK, N., Operations Strategy. 3th Edition, Prentice Hall, 2011 (ISBN: 9780273740445),

portanto este livro será útil para compreender vários temas importantes, e os oito livros seguintes serão úteis para um melhor aprofundamento da disciplina:

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 ANTUNES, J.; LACERDA, D.P.; TEIXEIRA, R.. Estratégia de Produção - 20 Artigos Clássicos Para Aumentar A Competitividade da Empresa, 1ª Edição, Ed. Bookman, 2014.

 BECKMAN, S.L.; ROSENFIELD, D.. Operations Strategy: Competing in the 21st Century. McGraw-Hill/Irwin, 2007.

 MILAN, G.S.; PRETTO, M.R.. Gestão Estratégica da Produção - Teoria, Cases e Pesquisas, 1ª Edição, Ed. Educs, 2006.

 PAIVA, E.L.; DE CARVALHO JR., J.M.; FENSTERSEIFER, J.E. Estratégia de Produção e de Operações: Conceitos, Melhores Práticas, Visão de Futuro. 2ª Edição, Ed. Bookman, 2004.

 HITT, M.A.; IRELAND, R.D.; HOSKISSON, R.E. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

 LIKER, J.K.; OGDEN, T.N. A Crise da Toyota, Bookmam, 2012.

 HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.. Produção, Estratégia e Tecnologia - Em Busca da Vantagem Competitiva, 1ª Edição, Ed. Bookman, 2008.

 HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S.. Operations, Strategy, And Technology: Pursuing the Competitive Edge. Ed. John Wiley & Sons, 2004. Os artigos de leitura obrigatória usados para as discussões serão disponibilizados aos alunos no primeiro dia de aula, juntamente com este plano de ensino.

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PROGRAMAÇÃO DAS AULAS

Aula Tópicos Leituras Obrigatórias Leituras Complementares

1

Introdução

 Apresentação da disciplina e suas regras  História dos Estudos em Estratégia  Competitividade internacional e estratégia

operacional

MEREDITH, J., STEWARD M. N.; LEWIS, B. R. (2011). Knowledge dissemination in operations management, Omega, 39 (4), p.435-446.

NASSIMBENI, G. (2003) Local manufacturing systems and global economy: are they compatible?: The case of the Italian eyewear district, Journal of Operations Management, 21(2), p.151-171.

PAIVA, E.L. e HEXSEL, A. (2005) Internacionalização de empresas: uma contribuição da área de Operações envolvendo estágios de internacionalização, Revista de Administração Contemporânea, 9(4), p.73-95.

CRAIGHEAD, C. W.; MEREDITH, J. (2008) Operations management research: evolution and alternative future paths. International Journal of Operations & Production Management, 28(8), p.710-726.

2

Visões sobre estratégia

 Cinco forças de Porter  Visão baseada em recursos

SWINK, M.; NARASIMHAN, R.; KIM, S. W. (2005) Manufacturing Practices and Strategy Integration: Effects on Cost Efficiency, Flexibility, and Market-Based Performance. Decision Sciences, 36(3), p.427-457.

PAIVA, E. L.; ROTH, A. e FENSTERSEIFER, J. (2008) Organizational Knowledge and Manufacturing Strategy: A Resource-based View. Journal of Operations Management, 26, p.115-132.

SCHOEREDER, R.G., K.A. BATES e JUNTILLA, M.M. (2002) A Resource-Based View of Manufacturing Strategy and the Relationship to Manufacturing

Performance. Strategic Management Journal, 23, p.105-117.

3

Visões sobre estratégia

 Competências dinâmicas  Estratégia do Oceano Azul

ROSENZWEIG, E.D.; EASTON, G. S. Tradeoffs in Manufacturing? A Meta-Analysis and critique of the literature. Production and Operations Management. v.19, n.2, march-april, p.127-141, 2010.

ZHANG, Q.; VONDEREMBSE, M. A.; LIM, J.-S. (2003) Manufacturing flexibility: Defining and analyzing relationships among competence, capability, and customer satisfaction. Journal of Operations Management, 21(2), p.173–191.

JOSHI, MAHESHKUMAR P; KATHURIA, RAVI; PORTH STEPHEN J. (2003) Alignment of strategic priorities and performance: an integration of operations and strategic management perspectives Journal of Operations Management, 21(3), p.353-369.

4

Desempenho Operacional

 Objetivos competitivos

 Desempenho operacional vs. Estratégia do negócio

 Indicadores de desempenho

5

Estratégia de Operações

 Do modelo de negócio para o modelo operacional

 Perspectivas da Estratégia de Operações  Competências vs. Objetivos competitivos

KRAUSE, D.; YOUNGDAHL, W.;

RAMASWAMY, K. (2014). Manufacturing – Still a missing link? Journal of Operations Management, 32(7–8), p.399–402.

WHEELWRIGHT, S.C. (1984). Manufacturing strategy: Defining the missing link. Strategic Management Journal, 5(1), p.77-91.

SWINK, M., NARASIMHAN, R. WANG, C., (2007) Managing beyond the factory walls: Effects of four types of strategic integration on manufacturing plant performance, Journal of Operations Management, 25(1), p.148-164. SKINNER, W. (1969). Manufacturing – The missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, 47 (3), p.136-145.

FERDOWS, K., e DEMEYER, A. (1990). Lasting Improvements in Manufacturing Performance, Journal of Operations Management, 9(2), p.168-184.

6

Decisões em Estratégia de Operações

 Estratégia de capacidade  Estratégia de rede de operações

KORTMANN, S.; GELHARD, C.; ZIMMERMANN, C.; PILLER, F. T. (2014). Linking strategic flexibility and operational efficiency: The mediating role of ambidextrous operational capabilities. Journal of Operations Management, 32(7– 8), p.475–490.

WU, S. J.; MELNYK, S. A.; FLYNN, B. B. (2010) Operational capabilities: A secret ingredient. Decision Sciences, 41(4), p. 721-754.

FLYNN, B. B. FLYNN, E. J. (2004) An exploratory study of the nature of cumulative capabilities, Journal of Operations Management, 22(5), p.439-457. SCHROEDER, R.G. SHAH, R. AND PENG, D.X. (2011) The cumulative capability ‘sand cone’ model revisited: a new perspective for manufacturing strategy. International Journal of Production Research, 49(16), p. 4879-4901. FROEHLE, C. e ROTH, A. (2004) New measurements scales for evaluating perceptions of the technology-mediated customer service experience, Journal of Operations Management, 22(1), p.1-21.

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 (012) 3123.2814 7 _Trabalho individual e Projeto em Grupo

Acompanhamento dos trabalhos

8

 Estratégia de tecnologia de processo  Estratégia de desenvolvimento de produtos e

serviços

PAIVA, E.L. (2010) Manufacturing and marketing integration from a cumulative capabilities perspective, International Journal of Production Economics, 126(2), p. 379–386.

O’LEARY-KELLY, S., FLORES, B. (2002) The integration of manufacturing and marketing/sales decision: impact on organization performance. Journal of Operations Management, 20, p.221-240.

SWINK, M., TALLURI, S. e PANDEJPONG, T. (2006) Faster, better, cheaper: A study of NPD project efficiency and performance tradeoffs, Journal of Operations Management, 24(5), p.542–562.

JASTI, N. V. K.; KODALI, R. (2014) Lean production: literature review and trends. International Journal of Production Research, 53(3), p.867-885.

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 Estratégia de melhoria contínua

 Substitutos para estratégias operacionais

10

Formulação e implementação da estratégia operacional

 Recursos Operacionais vs. Exigências de Mercado

 Modelos para formulação.

MAYLORA, H.; TURNER, N. WEBSTER, R. M. (2015) “It worked for

manufacturing…!”: Operations strategy in project-based operations. International Journal of Project Management, 33(1), p.103–115.

MENDA, R., DILTS, D. (1997) ‘The manufacturing strategy formulation process: linking multifunctional viewpoints’, Journal of Operations Management, 15(4) p.223–241.

PUN, K.-F.; CHIN, K.-S.; WHITE, A. S.; GILL, R. (2004) Determinants of manufacturing strategy formulation: a longitudinal study in Hong Kong. Technovation, 24, p.121–137.

ANDERSEN, T.J. (2004) Integrating the Strategy Formation Process: An International Perspective. European Management Journal, 22(3), p.263–272.

11

Formulação e implementação da estratégia operacional

 Modelos para formulação;  Controle e monitoramento.

12 _Trabalho individual e Projeto em Grupo Acompanhamento dos trabalhos

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Gestão de Serviços

 Natureza dos serviços

 Integração produtos e serviços  Estratégias em serviços

SPRING, M.; ARAUJO, L. (2009) Service, services and products: rethinking

operations strategy. International Journal of Operations & Production Management, 29(5), p.444-467.

CHASE, R.B, APTE, U. M. (2004) A history of research in service operations: What’s the big idea? Journal of Operations Management, 25, p.375–386. VOSS, C., ROTH, A., CHASE, R.B. (2008) Experience, Service Operations Strategy, and services as Destinations: Foundations and Exploratory Investigation, Production and Operations Management, 17(3), p.247-266.

BOYER, K.K., HALLOWELL, R. e ROTH, A. (2002) E-services: operating strategy - a case study and a method for analyzing operational benefits, Journal of Operations Management, 20(2), p. 175–188.

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Sustentabilidade

 Atividade industrial vs. Sociedade global  Redução de emissão de CO2 e Reciclagem

 Impacto da colaboração na Cadeia de Suprimentos

JURADO, P. J. M.; FUENTES, J. M. (2014) Lean Management, Supply Chain Management and Sustainability: A Literature Review. Journal of Cleaner Production, 85, p.134-150.

KLEINDORFER, P.R.; SINGHAL, K.; VAN WASSENHOVE, L.N. (2005) Sustainable operations management. Production and Operations Management, 14(4), p.482–92.

KLASSEN, R. D. e VACHON, S. (2003) Collaboration and evaluation in the supply chain: the impact on plant-level environmental investment, Production And Operations Management, 12(3), p.336-352.

15 Apresentação e entrega dos projetos

16 Apresentação e entrega dos projetos