1
ENEGEP 2006 ABEPRO
Estratégia de diferenciação: impacto nas prioridades competitivas de
elos a montante em uma cadeia de suprimentos
Ana Beatriz Lopes de Sousa (UFSCar) beatriz@dep.ufscar.br Maria Rita Pontes Assumpção (UFSCar) rita@dep.ufscar.br Fernando José Barbin Laurindo (POLI/USP) fjblau@usp.br
Resumo
Este artigo apresenta um estudo realizado com duas empresas integrantes de uma cadeia de suprimentos (CS) que ilustra como a adoção de uma estratégia de diferenciação empregada pela cliente, afeta as prioridades competitivas da fornecedora. Para consecução do artigo, foi realizado um estudo de casos baseado em entrevistas com os gerentes de ambas as empresas. Pode ser observado que a estratégia de diferenciação assumida pela cliente afeta o processo de seleção de seus fornecedores e, por conseguinte, nas prioridades competitivas que estes adotam como forma de atendê-la. Este resultado referenda o encontrado na teoria de CS: O alinhamento estratégico entre empresas parceiras para atendimento aos clientes finais. Palavras-Chaves: Estratégia de diferenciação, Gestão da cadeia de suprimentos, Prioridades competitivas.
1. Introdução
A forma de organizar a produção passou por vários estágios evolutivos até chegar ao que se vem praticando a partir da década de 90, a chamada gestão da cadeia de suprimentos (GCS). O que mudou fundamentalmente foi a questão das empresas passarem a concentrar-se na sua cadeia de valor e terceirizar aquelas atividades não pertencentes ao seu core competence. Dessa maneira, cabe às empresas gerenciarem os seus relacionamentos e os processos de negócios com as outras. Esta mudança afeta a maneira como as empresas competem no mercado e com quem elas querem ser parceiras.
Um conceito de GCS é a integração de processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais de forma a proporcionar produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente (COOPER, LAMBERT E PAGH, 1997). Neste sentido, as empresas vêm se tornando menos verticalizadas, passando a serem especialistas e procurando fornecedores em escala global, considerando que a maximização do desempenho da cadeia de suprimentos (CS) se dá pela eficiência coletiva (LUMMUS e VOKURKA, 1999). Nessa nova ambiência, a competição não ocorre mais ao nível de empresa e sim ao nível de cadeia (CHRISTOPHER, 1997), exigindo esforço conjunto de todos os elos de uma cadeia com foco no mesmo objetivo para atender as necessidades dos clientes.
A estratégia tem um importante papel na convergência dos requisitos externos do mercado com a estrutura interna da organização de forma a alcançar uma vantagem competitiva (SUN e HONG, 2002). A estratégia indica como a empresa deve se posicionar nos mercados. Porter (1979) identificou três tipos de estratégias genéricas para a empresa definir seu posicionamento: liderança em custos, diferenciação e enfoque (este baseado em custos ou em diferenciação). Numa visão de CS, esta escolha deve buscar alinhamento com a de seus parceiros, uma vez que a definição da forma de atuação no mercado tem impacto sobre as prioridades competitivas de elos da sua CS.
2
ENEGEP 2006 ABEPRO
por um cliente afeta as prioridades competitivas de seu fornecedor imediato. Para tanto foi adotada a metodologia de estudo casos (YIN, 1991). Foram selecionadas duas empresas participantes de uma mesma CS do setor de eletrodomésticos nacional para entender tal fenômeno. A seguir, é apresentada uma breve fundamentação teórica sobre GCS e estratégias genéricas. Depois são abordados o estudo de caso e suas principais implicações.
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Gestão da cadeia de suprimentos
Diversas definições existem para Gestão da Cadeia de Suprimentos, tais como: “Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado (APICS)”, “Uma rede de organizações envolvidas através de ligações a jusante e a montante nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final (CHRISTOPHER, 1998)” e “filosofia integrativa para gerenciar o fluxo total desde o canal de distribuição do fornecedor até o cliente final (COOPER et al., 1997)”. Enfim, pode-se resumir com a interpretação de Harwick (1997) de que GCS é uma filosofia que estende as tradicionais atividades internas pelo envolvimento de um escopo inter firmas de forma que se tornem parceiros de negócios com metas comuns para fornecer produtos com valor percebidos pelos clientes.
As principais características da filosofia gerencial para GCS, segundo Mentzer et al. (2001), são:
a) Abordagem sistêmica para visualizar a cadeia produtiva e gerenciar o fluxo total de bens dos fornecedores aos clientes finais;
b) Orientação estratégica nos esforços cooperativos buscando sincronização e convergência das capacidades estratégicas e operacionais intra e interfirmas;
c) Foco no cliente para criar fontes únicas de adição de valor ao cliente final.
Na adoção dessa filosofia de GCS, as empresas devem estabelecer práticas gerenciais que as permitam agir e se comportar coerentemente com esta filosofia, tais como:
Comportamento Integrado
Compartilhamento Mútuo de Informações Compartilhamento Mútuo de Risco e Ganho Colaboração
Ter os mesmos Objetivos e o mesmo Foco no Atendimento dos Clientes Finais
Integração de Processos
Parcerias para Construir e Manter Relacionamentos de Longo Prazo.
Fonte: Mentzer et al. (2001).
Tabela 1 - Atividades das GCS.
Comportamento integrado corresponde estender as ações da empresa para além de suas “quatro paredes” e considerar também seus fornecedores e clientes. Compartilhar informações significa disponibilizar dados para conjuntamente planejar e controlar os processos. Compartilhamento de risco e ganho ajuda a manter a cooperação entre os membros da cadeia a longo prazo. Colaboração refere-se a complementaridade nas atividades de outras organizações como meio de melhorar o desempenho individual e mútuo ao longo do tempo. Estabelecer metas comuns é formar uma política de desempenho com a participação de todos
3
ENEGEP 2006 ABEPRO
resultando em maior eficiência e menor custo. A implementação de uma GCS necessita da integração de processos que vão desde o abastecimento de materiais, passando pela manufatura e distribuição do produto final. A questão da construção de relacionamentos a longo prazo implica na consolidação das práticas anteriores.
A definição de objetivos e metas comuns para atendimento dos clientes finais significa coerência na orientação estratégica das empresas, qualquer que seja a estratégia competitiva assumida por uma empresa afeta seus parceiros na CS.
Em seguida é tratada sobre estratégias genéricas. 2.2 Estratégias genéricas
O conceito de estratégia está relacionado à maneira como uma empresa busca atingir o seu objetivo planejado. Para Porter (1996), estratégia significa escolher um diferente arranjo de atividades para entregar um composto de valor único, marcando uma posição estratégica. Ao assumir algumas opções, as empresas deverão abrir mão de outras, sob o risco de não serem bem sucedidas em nenhuma delas, ou seja, é necessário estabelecer prioridades em função de não atingir desempenho adequado ao dividir esforços entre muitas alternativas. Na verdade, a essência da estratégia é saber escolher o que fazer e o que não fazer. O desenvolvimento da estratégia tem, pois, um caráter amplo de como a empresa competirá, quais devem ser suas metas e quais políticas necessárias para o alcance dessas metas (CARVALHO e LAURINDO, 2003).
A forma como a organização alcança sua meta depende de decisões sobre sua forma de atuação no mercado e sua estrutura e infra-estrutura de produção. As escolhas sobre a forma de atuação seguem três dimensões, quais clientes focar, quais produtos oferecer e como realizar estas atividades de forma eficiente (CARVALHO e LAURINDO, 2003). As decisões sobre a estrutura dizem respeito a que equipamentos adquirir, onde localizar as instalações físicas, quanto de integração vertical assumir e que tipo de capital intelectual contratar. As decisões sobre a infra-estrura de produção afetam as escolhas de como ajustar a capacidade de produção, que fornecedores selecionar, qual política de estoque adotar e como controlar a produção (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984).
Porter (1979) afirma que existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custos ou diferenciação. Destes tipos de vantagem, geram três estratégias genéricas de atuação: liderança em custos, diferenciação e enfoque, sendo que esta última pode ser baseada em custos e enfoque em diferenciação. O alinhamento de todas as atividades de uma organização em torno de uma estratégia genérica torna mais fácil sua implementação e comunicação aos clientes, empregados e acionistas.
As respectivas características das estratégias genéricas são (CARVALHO e LAURINDO, 2003):
a) Liderança de Custos – Esta estratégia foca toda a organização para atingir o objetivo de custo, criando uma cultura de custos baixos e sempre atenta às posições de custos de seus concorrentes. Nessa estratégia, flexibilidade e variedade são relegadas em prol de custos menores.
b) Diferenciação – A lógica desta estratégia é aumentar a margem de contribuição da empresa, mas os resultados são obtidos partindo da variável preço e não custo. O objetivo desta estratégia é atender a satisfação e as necessidades dos clientes naqueles requisitos que eles estão dispostos a pagar um prêmio preço. A Tabela 2 apresenta as principais características da estratégia de diferenciação.
4
ENEGEP 2006 ABEPRO
Estratégia Recursos e Habilidades Requisitos Organizacionais Diferenciação Marketing Coordenação entre funções
Engenharia de produto Incentivos subjetivos
Tino criativo Ênfase na gestão do conhecimento e atração de talentos altamente qualificados.
Capacidade de pesquisa
Liderança em qualidade ou tecnologia
Tradição na indústria Cooperação nos canais Fonte: CARVALHO e LAURINDO, 2003.
Tabela 2: Características da estratégia de diferenciação.
c) Enfoque em Custos/ Diferenciação – Esta estratégia procura um segmento-alvo lucrativo e sustentável para exercer suas estratégias, quer seja de custo, quer seja de diferenciação. Tal enfoque em um segmento permite a empresa criar um desempenho superior ao de suas concorrentes com alvos multifacetados.
A definição da estratégia genérica tem impacto decisivo na estratégia de operações e, por conseguinte, nas prioridades competitivas da função produção. As prioridades competitivas, ou objetivos de desempenho, são segundo Slack et al. (1997), a maneira como a empresa compete e cria uma vantagem competitiva no mercado em virtude de uma ênfase em sua função produção em algumas das dimensões de: eficiência em custo, qualidade, flexibilidade, rapidez ou confiabilidade.
A Tabela 3 sintetiza quais dimensões (objetivos) de desempenho a empresa pode focar as suas atividades, que resultados isto gera e qual é a percepção do cliente.
Objetivo de Desempenho Efeito nas Atividades Percepção do Cliente Qualidade Fazer certo as coisas Produto isento de erros Rapidez Fazer as coisas com rapidez Entrega rápida
Confiabilidade Fazer as coisas em tempo Entrega confiável
Custo Fazer as coisas mais baratas Preço baixo
Flexibilidade de Produto Capacidade de mudar o que faz Ampla gama de produtos e serviços/ Inovação
Flexibilidade de Volume Capacidade de mudar o que faz Habilidade de mudar a quantidade ou o prazo de entrega dos produtos e serviços
Fonte: Adaptado de SLACK et al. (1997).
Tabela 3: Síntese dos objetivos de desempenho, seus efeitos e a percepção do cliente.
A decisão de qual prioridade competitiva seguir depende da maneira como a empresa quer competir no mercado e por sua vez, da escolha de sua estratégia genérica. Isso afeta a estrutura e a infra-estrutura interna da empresa, pois seus recursos tangíveis e intangíveis estarão voltados para aquela busca de vantagem competitiva. E afeta também a estrutura e a infra-estrutura externa, pois estando inserida numa CS, estas prioridades competitivas serão critérios de seleção de parceiros. O estudo de caso apresentado no artigo ilustra este fato.
3. Método de Pesquisa
Como citado anteriormente, este artigo tem como objetivo identificar como a escolha de uma estratégia de diferenciação por um cliente afeta as prioridades competitivas de seu fornecedor imediato. Para investigar esta questão foi adotada a metodologia de estudo caso (YIN, 1991).
5
ENEGEP 2006 ABEPRO
O artigo apresenta um estudo de casos realizado em duas empresas do setor de eletrodomésticos localizadas no interior do estado de São Paulo. As empresas foram selecionadas com base no critério de pertencerem a elos distintos de uma mesma cadeia de suprimentos. Uma empresa, a fornecedora, é uma montadora de médio porte de componentes eletro-eletrônicos para as indústrias de eletrodomésticos e automobilística. A outra, a cliente, é uma grande empresa montadora de aparelhos eletrodomésticos, como, geladeiras, fogões e máquinas de lavar. Foi desenvolvido e aplicado um roteiro e realizadas entrevistas semi-estruturadas com o gerente de compras da empresa cliente e com o gerente de negócios e o gerente de compras da empresa fornecedora. O roteiro adotado nas entrevistas, abordou os seguintes aspectos: 1) Como é a forma que ela atua no mercado? (cliente), 2) Quais são os critérios de seleção de fornecedores? (cliente), 3) Quais são as prioridades competitivas da empresa? (fornecedor) e 4) O que afetou a decisão de escolher tais prioridades? (fornecedor). Estas questões foram baseadas em pesquisa bibliográfica que também auxiliou para o entendimento das respostas obtidas.
4. Estudo de Caso
4.1 Caracterização da CS
As empresas analisadas neste estudo são parceiras há mais de 13 anos. A empresa fornecedora, intitulada de empresa “Beta” por motivos de sigilo de informações, fornece chicotes elétricos e cordões de força para a indústria de eletrodoméstico e fornece placas eletrônicas e chicotes elétricos para a indústria automobilística. Beta tem uma participação de 45% no mercado nacional de vendas de componentes eletro-eletrônicos para a indústria de eletrodoméstico e 5% no mercado automobilístico. O seu faturamento é dividido em três segmentos de mercado: Empresas do setor automobilístico, 15% do seu lucro líquido; empresas diversas do setor de eletrodoméstico, correspondendo a 15% dos seus resultados; e a empresa “Alfa”, equivalente a 70% do faturamento total de Beta.
Aquela última empresa é do setor de eletrodoméstico e também é analisada neste artigo, principal cliente de Beta. Alfa é uma montadora de grande porte, destacando-se como a líder de vendas de eletrodomésticos no mercado nacional (geladeiras, fogões e máquinas de lavar), tendo seus produtos destinados a clientes tipo A (clientes de alto poder aquisitivo) e tipo B (clientes de classe média). Beta é a fornecedora exclusiva de cordões de força e chicotes elétricos de Alfa e estes insumos são caracterizados como B na escala de valores da curva ABC dela. Esta relação de parceria é auxiliada pelo uso de um portal de internet de fornecedores de Alfa, chamado de Integrated Supplier Management, o qual permite atividades como, e-sourcing, acompanhamento de demanda, colaboração entre parceiros, emissão de relatórios de qualidade e contas a receber.
As empresas Alfa e Beta estão localizadas na mesma cidade no interior do estado de São Paulo. A cadeia de suprimentos imediata da empresa Alfa pode ser simplificada pela Figura 1:
Empresa foco Fornecedor de 1ª camada Cliente de 1ª camada Alfa Beta
6
ENEGEP 2006 ABEPRO
Figura 1 - Representação simplificada da cadeia imediata da empresa Alfa. 4.2 Estratégia de diferenciação da empresa alfa
A empresa Alfa é uma fusão de duas grandes marcas nacionais de eletrodomésticos. Uma das marcas é líder de vendas no segmento de clientes tipo A e a outra marca é bem cotada com o tipo B. Em virtude de ter dois segmentos de mercados, Alfa possui estratégias genéricas específicas para cada um deles. Para clientes tipo A, estratégica de diferenciação e para os do tipo B, estratégia de enfoque em diferenciação. O artigo apresenta a estratégia de diferenciação de Alfa.
O direcionamento da estratégia de diferenciação de Alfa converge no investimento em desenvolvimento de novos produtos e na busca de atender as necessidades dos clientes. Todos os anos a empresa lança novos modelos e está sempre a procura de soluções técnicas que aprimorem o desempenho de seus produtos em termos de melhor interface com os clientes, redução do consumo de energia, controle de temperatura do motor, entre outros. Ela preza muito pelo desempenho técnico de seus produtos, pois suas marcas estão associadas à qualidade. Em função disto, o preço de seus produtos no mercado são maiores do que de seus concorrentes.
A empresa Alfa por ser uma montadora requer a participação de muitos fornecedores de componentes. A empresa busca integrar-se com fornecedores numa relação colaborativa e de longo prazo para desenvolver seus produtos, segundo a filosofia de GCS. Adotando a estratégia de diferenciação, a empresa investe na variedade de produtos, na qualidade e em desempenho tecnológico. Como ela possui uma marca forte no mercado, todos os componentes que fazem parte de seus produtos precisam seguir rígidas especificações técnicas e isso afeta diretamente a decisão a quem comprar tais materiais e conseqüentemente nos objetivos de desempenho de seus fornecedores.
Na entrevista realizada com o gerente de compras da empresa Alfa, foi questionado que critérios ele adota para selecionar fornecedores de materiais. Os requisitos principais são: capacidade de inovação de produtos e confiabilidade. A questão de qualidade dos serviços e dos produtos dos fornecedores são critérios qualificadores, ou seja, é pré-requisito básico para considerá-los capazes de se candidatarem às cotações para compras. A empresa mede o desempenho de seus fornecedores pelo número de peças defeituosas que entram na linha de produção, o número de erros que ocorrem durante a montagem, à pontualidade de entrega dos pedidos de compras e a análise do quanto os fornecedores contribuem de forma proativa na solução de problemas técnicos ou na proposta de novos conceitos de desenvolvimento. Quando o gerente foi questionado sobre o caso específico da empresa Beta, ele comentou que o fator preponderante para ele trabalhar com ela é sua capacidade de inovação em novos produtos e a sua flexibilidade na produção (volume e produto). Como a empresa Alfa possui uma variedade grande de produtos, devido ao número de novos desenvolvimentos e as inovações empreendidas, e a demanda é incerta, pois existe a ocorrência da retomada da produção de antigos modelos por exigência dos clientes, é de extrema importância que seus fornecedores tenham capacidade de flexibilidade. Conclui-se desta forma que: “A estratégia
genérica de diferenciação interfere na escolha dos fornecedores, selecionando-os pelos fatores: capacidade de inovação, confiabilidade e qualidade”
7
ENEGEP 2006 ABEPRO
4.3 Impactos da estratégia de diferenciação na empresa beta
Com a empresa Beta, as entrevistas foram conduzidas com o gerente de negócios, este que lida diretamente com as negociações da empresa Alfa e com o gerente de compras, que tem envolvimento direto com os fornecedores de Beta. Questionou-se aos gerentes o que afetava na empresa a estratégia de diferenciação assumida pelo seu cliente, a empresa Alfa. Dentre as respostas, destacam-se: 1) Mudança naestrutura da organização. Formação de uma equipe de profissionais dentro da empresa voltada apenas para desenvolver soluções técnicas junto ao seu cliente e 2) Mudança na infra-estrutura da organização. A empresa aplica controles rígidos da qualidade sob seus produtos acabados, adota uma política de manutenção de estoque de vários dias para ter flexibilidade suficiente e responder a tempo a necessidade da programação de Alfa, configura seu layout no formato de células de produção, ganhando em flexibilidade de produto e efetua entregas just in time, resultando em confiabilidade no sistema.. Estas mudanças realizadas no sistema produtivo de Beta enfatizam a busca no atendimento da estratégia de Alfa e consequentemente no alinhamento de suas prioridades competitivas com elas.
Ao selecionar seus fornecedores, Beta utiliza os mesmos critérios que ela precisa seguir para poder se tornar um fornecedor de Alfa, pois assim, consegue-se ter resultados mais coerentes em sua CS.
Em resumo, a estrutura e a infra-estrutura de Beta, assim como suas prioridades
competitivas, ficam voltadas à estratégia de diferenciação de Alfa e são assumidas também para poder selecionar seus fornecedores.
A Figura 2 aborda um resumo geral do impacto que a estratégia de diferenciação do cliente tem nas prioridades competitivas de seu fornecedor.
Qualidade Variedade Inovação
(desempenho técnico)
Figura 2 - Resumo geral do impacto da estratégia de diferenciação sob os fornecedores.
5. Conclusão
O conceito de gestão cadeia de suprimentos implica que as empresas se concentram na sua cadeia de valor e as atividades dissociadas a ela são terceirizadas, ou seja, as empresas desenvolvem as suas atividades core competence e gerenciam seus relacionamentos e processos com outras empresas. Dessa maneira, as estratégias genéricas assumidas por elas, as
Estratégia de Diferenciação de Alfa Critérios de Seleção de Fornecedores Prioridades Competitivas de Beta Infra-Estrutura Estrutura Equipe de Inovação Cap de Prod. Estoque Sel. Fornec.
8
ENEGEP 2006 ABEPRO
quais norteiam seus investimentos em estrutura e infra-estrutura de produção e também na forma que elas competem no mercado, transcendem a ela e impactam também seus parceiros na CS.
O artigo pode mostrar como a decisão por uma estratégia genérica de diferenciação por parte de uma empresa cliente impacta as prioridades competitivas de sua empresa fornecedora. Sendo a empresa Alfa líder do mercado de eletrodoméstico e zelando por uma reputação de alta qualidade e desempenho técnico de seus produtos, isto como resultado de sua estratégia de diferenciação no mercado, tem influência sob seus fornecedores. Os critérios de seleção de fornecedores da empresa Alfa estão relacionados à busca de parceiros que sejam capazes de inovar produtos, tenham confiabilidade na entrega dos insumos e prezem pela qualidade. Assim, a empresa Beta estabelece como prioridade competitiva atributos relacionados a estratégia de seu cliente e isto influencia sua estrutura e infra-estrutura de produção. No intuito de atender bem ao seu cliente, a empresa monta uma estrutura interna com profissionais que trabalham junto ao cliente para propor soluções técnicas no desenvolvimento de novos produtos e monta uma infra-estrutura de produção em células para responder as necessidades de variedade de seu cliente investindo em estoques como suporte a estas mudanças. Vale salientar que dessa maneira, a empresa Beta usa os mesmos critérios de seleção a que ela é submetida para buscar fornecedores. Este resultado referenda o encontrado na teoria de CS: O alinhamento estratégico entre empresas parceiras para atendimento aos clientes finais.
Referência
APICS – American Production Inventory Control Society.
CARVALHO, M.M. & LAURINDO, F.J.B. Estratégias para a Competitividade. São Paulo: Futura, 2003. CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management. Londres: Prentice Hall, 1998.
CHRISTOPHER. M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira,1997.
COOPER, M.C.; LAMBERT, D.; PAGH, J. SCM: More than a New Name for Logistics. International Journal of Logistics Management Vol. 8, n. 1, 1997.
HARWICK, T. Optimal Decision-Making for the Supply Chain. APICS – The performance advantage Vol 7. n.1, p. 42-44, 1997.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S.C. Restoring our competitive edge – Competing from Manufacturing. USA: Jonh Wiley, 1984.
LAMBERT, D.M.; COOPER, M.C; PAGH, J.D. Supply Chain Management: Implemetation Issues and Research Opportunities. The International Journal of Logistics Management Vol. 9, n. 2, p. 1-19, 1998.
LUMMUS, R. R. & VOKURKA, R.J. Defining Supply Chain Management: A Historical Perspective and Pratical Guidelines. Industrial Management & Data System Vol. 99, n. 1, p. 11-17, 1999.
MENTZER, J. T.; DEWITT, W.; KEEBLER, J.; MIN, S.; NIX, N.; SMIITH, C.; ZACHARIA, Z. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics Vol. 22, n. 2, p. 1-25, 2001.
PIRES, S. R.I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: Conceitos, Estratégias, Práticas e Casos – Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, M, E. What is Strategy? Havard Business Review p. 61-78, nov./dez, 1996.
PORTER, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy. Havard Business Review p. 137 – 145, nov./dez, 1979.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. SUN, H.; HONG, C. The alignment between manufacturing and business strategies: its influence on business performance. Techonovation Vol. 22, p. 699-705, 2002.
9
ENEGEP 2006 ABEPRO
