IMPLANTAÇÃO DE LAYOUT
CELULAR NA MONTAGEM
DE CADERNOS
Daniel Augusto de Moura Pereira1
João Pereira Leite2
RESUMO
A abertura dos mercados vem aumentando consideravelmente a competição entre as empresas, tornando necessário que as mesmas busquem se diferenciar das demais em termos de objetivos estratégicos da produção. O sistema de produção enxuta tem possibilitado o atendimento destas demandas na maioria das empresas que optaram por sua viabilização, tendo sido comum a necessidade de inovação do arranjo físico na fase inicial de implementação do sistema. Neste contexto, o arranjo físico baseado no layout celular tem sido um poderoso aliado, pois, as células de manufatura conseguem otimizar o fluxo, reduzir as perdas, maximizar a produtividade e flexibilizar o processo. O objetivo deste artigo é apresentar a abordagem utilizada na substituição de um layout linear pelo layout celular, em um processo de montagem de cadernos de uma indústria gráfica e o seu impacto na produtividade da empresa.
Palavras-chave: Arranjo físico celular, Just- in-time, Lean System
1Professor Mestre - Universidade Federal de Campina Grande - Centro de Desenvolvimento
Sustentável do Semiárido - CDSA - Rua Luiz Grande, S/N - CEP 58540-000 - Sumé - Paraíba - Brasil - [email protected]
2 Professor Doutor - Universidade Federal de Campina Grande - Centro de Desenvolvimento
Sustentável do Semiárido - CDSA - Rua Luiz Grande, S/N - CEP 58540-000 - Sumé - Paraíba - Brasil – [email protected]
IMPLEMENTING CELLPHONE LAYOUT IN NOTEBOOKS ASSEMBLYING
ABSTRACT
The opening of markets has considerably increasing competition among companies, making it necessary that they seek to differentiate themselves in terms of strategic objectives of production. The lean system has enabled the fulfillment of these demands in most companies that have chosen to make it viable, being common the need for innovation in the physical arrangement in the initial phase of system implementation. In this context, the cellphone layout based on physical arrangement has been a powerful ally as the manufacturing cells can optimize the flow, reduce losses, maximize productivity and more flexible process.
Keywords: Cell layout, Just-in-time, Lean System.
1 INTRODUÇÃO
Muitas empresas vêm substituindo o tradicional modelo de produção em massa, caracterizado por arranjos físicos lineares e fluxo “empurrado” de material, pelo modelo de produção oriental conhecido como Lean System (sistema enxuto), que comumente se utiliza de arranjos físicos celulares, produção “puxada” pelo cliente e fluxo contínuo no processamento de materiais. No primeiro modelo se prega que a produção deve ser a maior possível para que se possa maximizar a utilização dos recursos produtivos e, consequentemente, melhorar o desempenho do negócio, ou seja, o processo fornecedor deve produzir o máximo possível sem se preocupar com o processo cliente. O modelo oriental, por sua vez, prega que o processo fornecedor deva produzir apenas o suficiente para atender as necessidades do processo cliente, na quantidade e local certos (Just-in-time) e qualidade desejada (Jidoka).
Neste sentido, o arranjo físico baseado no layout celular tem sido um poderoso aliado na implementação da produção puxada, juntamente com ferramentas gerenciais e filosofias, tais como o Kanban e o kaizen. Segundo Moreira (2010), as células de manufatura conseguem congregar todos os equipamentos e instalações
de encurtar as distâncias entre as operações, suavizar o fluxo de materiais, reduzir os estoques nos postos de trabalho (work-in-process) e os tempos de espera em filas de recursos. Ademais, uma célula de manufatura pode contribuir no aprimoramento da qualidade, se criada a partir da correta qualificação e capacitação da sua equipe de colaboradores nos conceitos de fabricação e inspeção na fonte. Desse modo, esta pesquisa tem como objetivo mostrar os resultados alcançados pela substituição de um arranjo físico linear por um celular no setor de montagem de cadernos de uma empresa do setor gráfico localizada na cidade de João Pessoa, Paraíba.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O Sistema Toyota de Produção (STP)
O Sistema Toyota de Produção (STP) quebrou paradigmas quando da busca pela excelência operacional. A essência do Lean System é a perseguição e eliminação de qualquer perda a partir da melhoria contínua, proporcionando a mais alta qualidade aos produtos, lead times menores e um custo mais baixo, através de uma produção puxada pelo cliente, diferentemente do que propõe o modelo tradicional de produção fordista, que é concebido a partir de uma filosofia que viabiliza grandes lotes e pequena variedade de produtos, conforme pode ser percebido na Tabela 1.
Tabela 1 – Características do Sistema Fordista e do Sistema Toyota de Produção
Sistema Fordista
Grandes lotes Pequenos lotes
Pequena variedade de produtos Grande variedade de produtos Operador especialista Operador multifuncional Cada etapa produz o máximo Cada etapa produz apenas o necessário Ritmo de produção ditado por máquinas Ritmo de produção ditado pelo cliente
Lucrar pela escala de produção Lucrar pela eliminação das perdas Integração por máquinas Integração por Kanban
Fluxo de materiais e informações complexos Fluxo de materiais e informaçõessimples
Inflexibilidade Flexibilidade
2.1.1 As Sete Perdas do STP
Shingo (1996) classifica as perdas em sete tipos distintos: perda por superprodução; perda por espera; perda por transporte; perda pelo processamento em si; perda por estoque; perda por movimentação; e perda pela fabricação de produtos defeituosos. Através da Tabela 2 é possível verificar algumas de suas causas e seus efeitos nos resultados das empresas.
Perda Causa Efeito
Superprodução Produzir antes do necessário Grandes níveis de estoques
Espera Balanceamento deficiente entre processos
Ociosidade de recursos
Transporte Layout ineficaz Baixa produtividade
Processamento Deficiência de projetos de produtos
e processos
Aumento do tempo de processamento e perdas relacionadas
aos materiais
Estoque Quantidade excessiva de materiais
e produtos acabados
Aumento dos custos e risco de obsolescência
Movimentação Deficiência no projeto dos processos
Baixa produtividade e redução da eficiência fabril
Fabricação Defeituosa
Elevada quantidade de anomalias
no processo Aumento de todas as perdas citadas Tabela 2 – As sete perdas, suas causas e efeitos
A detecção dos tipos de perdas existentes e suas causas contribuem para o sucesso de implementação do Lean System e o seu combate só é possível a partir do
Kaizen, que pode ser definido, segundo Womack (1998) como a melhoria contínua e
incremental de uma atividade a fim de criar mais valor com menos muda (perda ou desperdício). Essa prática deve ser estimulada se estabelecendo metas tangíveis, como forma de se conseguir um desempenho superior.
2.1.2 O Just-in-Time (JIT)
De acordo com Moreira (2010), o JIT é uma filosofia de manufatura, ou seja, uma forma de abordar, entender e conduzir as atividades de uma organização que tem na base a busca pela eliminação planejada e sistemática do desperdício, estando ligado diretamente ao Lean System. De fato, na maioria da literatura especializada no assunto, o JIT é definido como o pilar de sustentação do Lean System responsável pela introdução do fluxo contínuo de produção a partir da produção puxada.
Para Gaither et al. (2002), o JIT se baseia na eliminação planejada de todo desperdício e na melhoria contínua da produtividade. Ainda segundo ele, os princípios elementares do JIT que devem ser buscados continuamente se baseiam em:
Manter estoques mínimos, e apenas quando forem necessários;
Aprimorar a qualidade até que se chegue a um “nível zero” de defeitos;
Diminuir o lead time (tempo total de produção, incluindo movimentação e esperas), com vistas à diminuição dos prazos de fabricação e entrega dos produtos.
Essas práticas levam a um estado de estoque mínimo que expõe os demais problemas antes ocultados pelos altos níveis de inventários (estoque). Dessa forma, um sistema de produção estará sendo construído em sintonia com a filosofia JIT se a manufatura ocorrer a partir do “sistema de puxar a produção” em vez de “empurrá-la”.
2.1.3 Manufatura Celular
A formação de células de manufatura tem sido objeto de várias pesquisas devido a sua relevância na otimização dos sistemas produtivos. Projetar e implementar um arranjo físico celular pode direcionar a empresa a atingir os objetivos estratégicos de produção, a saber: qualidade, flexibilidade, custos de produção, confiabilidade e rapidez na entrega. A manufatura celular é caracterizada pelo agrupamento de duas ou mais máquinas arranjadas no sentido do fluxo, com o objetivo de atender as necessidades de fabricação de uma família de produtos (BURBIDGE 1989; GRZNAR, 1997). Os produtos são agrupados em famílias tecnológicas, criadas a partir da similaridade da geometria das mesmas ou dos processos de fabricação. Davis (2003) afirma que o layout celular tem similaridade com o layout de processo, no sentido de que as células são projetadas para desempenhar um conjunto específico de processos e a sua similaridade com o layout
de produto no sentido de que as células são dedicadas a determinadas famílias tecnológicas. Desta maneira, as células de manufatura podem ser consideradas como um modelo híbrido, capaz de absorver as melhores características de cada um dos demais tipos de arranjo físico existentes, quebrando o paradigma de que não é possível obter simultaneamente vantagens relacionadas à alta variedade de produtos (layout de processo) e altas taxas de produção (layout de produto).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Essa pesquisa, quanto à sua natureza, se caracteriza como quantitativa e descritiva, pois, de acordo com Lakatos e Marconi (2009) se utiliza de métodos formais, apresenta coleta sistemática de dados e é caracterizada pela precisão e controle das informações que serão úteis à verificação das hipóteses. O objeto de análise deste trabalho foi o setor de produção de uma indústria gráfica do estado da Paraíba. O período de observação e coleta de dados ocorreu entre Janeiro e Junho de 2015. As metodologias utilizadas na análise de valor foram as pesquisas de campo e documental. Na primeira, através da observação direta, buscou-se examinar e mensurar os fatos que se deseja estudar e, na segunda, obter dados representativos do comportamento atual das variáveis envolvidas para comparativos futuros.
Inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre a Filosofia JIT e a implantação de layout celular em indústrias do ramo gráfico, com o objetivo de conhecer as contribuições existentes sobre os temas em questão para servir de fundamentação teórica para este estudo. Em seguida, foram feitas visitas técnicas in
loco, entrevistas com os funcionários do setor avaliado, observações abertas e
sistemáticas das atividades laborais e da linha de produção, bem como filmagens e fotos do ambiente de trabalho.
Foram realizadas observações sistemáticas na linha de montagem dos cadernos, detalhando o layout linear instalado na empresa, a sequência operacional e os tempos de realização de cada tarefa, desde a operação de furar o miolo, primeira atividade de fabricação, até a operação de montar caixa, última atividade do processo produtivo. Para a família tecnológica estudada nesta pesquisa, as partes constituintes do produto são: capa, miolo, espiral, adesivo e plástico. A partir do diagnóstico gerado, calculou-se o takt-time do atual processo e verificou-se a taxa de utilização de mão-de-obra. Baseado nos dados obtidos, elaborou-se um novo projeto da linha de
produção estudada com as melhorias a serem implementadas no ambiente de trabalho. Vale salientar que a construção do estado futuro proposto neste estudo teve como base a análise de demanda dos clientes no médio prazo, como medida preventiva à superprodução ou ociosidade do sistema.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 4.1 Mapeamento do estado atual
A empresa avaliada nesta pesquisa apresenta um sistema de produção com características do modelo clássico Taylorista-Fordista, a saber: utilização de layout linear, operadores especializados, pouca flexibilidade da capacidade de absorção de novos produtos, em termos de variedade e volume, baixa confiabilidade do processo, o que gera altos custos operacionais, baixo nível de qualidade e atrasos na entrega do produto acabado.
O processo de montagem consiste na execução de uma sequência de etapas operacionais, conforme mostra a Tabela 2. É possível perceber que o tempo padrão para a montagem de um caderno é de 60,5 segundos/unidade na atual linha de produção.
Operações Operador Equipamento Qtd. T. padrão
(seg/unidade)
01 – Furar miolo Op.1 Máq. Garrido 01 6,20 02 – Revisar miolo Op.2 e Op.3 Bancada 01 14,30 03 – Unir capa e miolo Op.4 Bancada 01 5,10
04 – Transportar Op.5 Manual - 0,60
05- Alimentar esteira Op.5 Bancada 01 4,30
06 – Transportar - Esteira 01 1,20
07 – Colocar e cortar espiral Op.6 e Op.7 Máq. Koilok 02 14,40
08 – Transportar - Esteira - 1,20
09 – Revisar e embalar Op.8 Máq. Caraça 01 8,20 10 – Descartar embalagem Op.8 Manual - 0,90
Operações de preparação
12 – Montar caixa Op.9 Bancada 01 0,70
Tempo-Padrão do modelo (segundos/unidade) 60,5
Tabela 2 – Etapas operacionais do processo e tempos-padrões (arranjo físico linear)
A Figura 2 ilustra a linha de produção da montagem de cadernos da empresa gráfica. Esta linha ocupava uma área de 155.13m2 e tinha uma capacidade de
produção diária média de 2.647 unidades, em turnos únicos de 8 horas, com um efetivo de 9 pessoas envolvidas diretamente com as atividades de produção.
Figura 2 – Layout com arranjo físico linear
No arranjo físico linear apresentado, os operadores trabalham sentados, implicando num trabalho estático, e em regime de monotarefa. Esta forma de organização do trabalho pode contribuir para o aumento da monotonia, de espasmos musculares, da fadiga, da pressão arterial e diminuição da frequência cardíaca, acarretando um aumento do estresse físico e mental. Esta disposição dos postos de trabalho dificultava o agrupamento de operações, contribuindo para a subutilização da mão-de-obra, conforme pode ser observado no gráfico de balanceamento e nivelamento de linha, apresentado na Figura 3.
Analisando as informações fornecidas pelo layout da Figura 2 e pela Tabela 2, percebe-se que apesar do processo ser formado por uma sequência curta de operações, havia um grande desnivelamento das cargas de trabalho, pois, alguns
operadores trabalhavam em operações com ciclos de tempo de 4,10 segundos/unidade (Op.9, com agrupamentos das atividades “11” e “12”), enquanto outros trabalhavam em operações com ciclos de tempo de 9,10 segundos/unidade (Op. 8, com agrupamento das atividades “09” e “10”). Acredita-se que o uso de uma esteira mecanizada possa ter gerado uma disposição dos postos de trabalho que dificultava o agrupamento das operações, contribuindo para a subutilização da
mão-de-obra, inviabilizando o desenvolvimento da multifuncionalidade e
consequentemente uma melhor distribuição das cargas de trabalho. Logo, o fluxo de produção é intermitente devido ao desbalanceamento dos recursos e os estoques intermediários (work in process - WIP) internos contribuem para o aumento do lead-time de fabricação do produto, gerando aumento dos custos e redução de produtividade. 6,20 7,15 5,10 4,90 1,20 7,20 1,20 9,10 4,10 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00 F u ra r m io lo R e vi sa r m io lo U n ir ca p a e m io lo T ra n sp o rt a r + a li m e n ta r e st e ir a T ra n sp o rt a r C o lo ca r e co la r e sp ir a l T ra n sp o rt a r R e vi sa r e e m b a la r ca d e rn o + d e sca rt a r C o n fe cci o n a r e sp ir a l + M o n ta r ca ixa
Nome das operações
Temp o s p ad rõ es (s eg /u n id ) Takt-Time = 10,7 seg.
Figura 3 – Agrupamento de operações aplicado ao arranjo físico linear
A Figura 3 apresenta o agrupamento das atividades entre os operadores na linha de montagem e seus ciclos de tempo. Observa-se que os operadores têm grande capacidade ociosa em relação ao Takt-Time (tempo esperado para a produção de cada item, a partir da demanda do cliente), o que resulta na formação
diretamente no aumento do tempo de atravessamento do produto no processo produtivo, na superprodução e na espera dos lotes na fila de recursos. A partir do Takt-Time, que foi inserido na cultura da empresa, realizou-se uma análise da distribuição dos ciclos de tempo operacionais e a real taxa de utilização da mão-de-obra. Essa taxa de utilização pode ser observada na Tabela 3.
Operador Ciclo de tempo (seg/unid)
Takt-Time
(seg/unid) Taxa de Utiliz. (%)
Op. 1 6,20 10,7 57,9% Op. 2 e Op. 3 7,15 66,8% Op. 4 5,10 47,7% Op.5 4,90 45,8% Op. 6 e Op. 7 7,20 67,3% Op. 8 9,10 85,0% Op. 9 4,10 38,3% Média de utilização 58,4%
Tabela 3 – Taxa de utilização da mão-de-obra direta (arranjo físico linear)
De acordo com a Tabela 3, a média de utilização do recurso mão-de-obra é de 58,4%, taxa de utilização considerada como normal para os padrões de eficiência de um arranjo físico linear, porém, inferior aos valores de taxas de utilização da mão-de-obra possibilitadas pela manufatura celular.
A partir da análise da carteira de pedidos da empresa, determinou-se uma demanda estável de 2.700 unidades/dia para os produtos processados na célula de montagem de cadernos. O Takt-Time com base na demanda do cliente, dado pelo quociente das horas disponíveis/dia pela produção necessária/dia, foi determinado em 10,7 segundos/unidade produzida, conforme calculado abaixo:
Na sequência, procedeu-se uma análise sistemática das operações visando a criação do “fluxo de valor operacional” e o aumento da taxa de utilização da mão-de-obra e dos
equipamentos. Nesse sentido, foram tomadas as seguintes ações:
Agrupamento das operações de “furar miolo” e “confeccionar espiral”; Agrupamento das operações de “revisar miolo” e “unir capa e miolo”;
Agrupamento da operação de “montar caixa” com as operações “revisar e embalar cadernos” e “descartar embalagem”;
Separação dos elementos manual-máquina na operação “colocar e cortar espiral”.
A Tabela 4 apresenta a nova sequência de etapas operacionais, de acordo com os agrupamentos propostos supracitados.
Operações Operador Equipamento Qtd. T. padrão
(seg/unidade)
01 – Furar miolo Op.1 Máq. Garrido 01 6,20 02 – Revisar miolo Op.2 e Op.3 Bancada 01 14,30 03 – Unir capa e miolo Op.2 e Op.3 Bancada 01 5,10 04 – Posicionar espiral Op.4 Bancada 01 9,60 05 – Colocar e cortar espiral Op.5 Máq. Koilok 01 4,80 06 – Revisar e embalar Op.6 Máq. Caraça 01 8,20
Operações de preparação
08 – Confeccionar espiral Op.1 Máq. Enroscar 01 3,40 09 – Montar caixa Op.6 Bancada 01 0,70
Tempo-Padrão do modelo (segundos/unidade) 53,2
Tabela 4 – Etapas operacionais do processo e tempos-padrões (arranjo físico celular)
A nova configuração das etapas operacionais gerou um sequenciamento mais enxuto, possibilitando melhorias qualitativas e quantitativas dentro do processo produtivo, nos seguintes aspectos:
Redução de mão-de-obra; Redução de tempo padrão; Redução de equipamentos; Redução de operações;
Eliminação de transportes desnecessários.
Com relação a mão-de-obra direta, houve uma redução de 33% da quantidade utilizada no setor de montagem. O tempo-padrão total sofreu um decréscimo de 60,5 para 53,2 seg/unidade, o que representa uma redução de 12,1% do tempo padrão total. A quantidade de equipamentos utilizada caiu de 17 para 13 equipamentos, representando uma diminuição de 23,5% com relação ao estado inicial de trabalho e a houve uma redução da ordem de 18% na quantidade de operações executadas no setor de montagem (de 11 para 9 operações). A eliminação dos equipamentos, principalmente da esteira transportadora, também possibilitou a aproximação dos postos de trabalho e a eliminação dos hiatos de produção gerados por “vazios” ao longo da linha de montagem. A mão-de-obra excedente foi direcionada para suprir deficiência em estágios considerados “gargalos” de produção; por sua vez, os equipamentos retirados do processo foram disponibilizados à venda ou utilizados na concepção de um “pool” de máquinas para troca rápida em casos de quebra dos equipamentos da célula de montagem.
Dessa forma, observou-se um processo mais equilibrado, conforme ilustra a Figura 4, com as operações balanceadas e os tempos mais próximos do Takt-Time. Este novo agrupamento permitiu o estabelecimento e a manutenção de um ritmo constante de trabalho através do fluxo contínuo e possibilitou um melhor monitoramento do ritmo de produção ao longo do turno de trabalho devido à maior
estabilidade conseguida, garantindo que a demanda puxada pelo cliente fosse atendida diariamente. 9,60 9,70 9,60 4,80 9,80 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00 F u ra r m io lo + co n fe cci o n a r e sp ir a l R e vi sa r m io lo `+ u n ir ca p a e m io lo P o si ci o n a r e sp ir a l (i n íci o ) C o lo ca r e co rt a r e sp ia l R e vi sa r e e m b a la r ca d e rn o + m o n t. ca ixa + t ra n sp o rt a r
Nome das operações
Te mp o s p ad rõ es (s eg /u n ) Takt-Time = 10,7 seg.
Figura 4 – Agrupamento de operações aplicado ao arranjo físico celular
Conforme se verifica na Figura 4, nesta fase do planejamento (estado futuro), foi inserido o conceito de “Takt-Time” como uma metodologia capaz de facilitar a análise da distribuição dos ciclos de tempo operacionais e o dimensionamento do balanceamento da carga de trabalho para maximização da taxa de utilização da mão-de-obra. A nova taxa de utilização pode ser observada a partir da Tabela 5.
Operador Ciclo de tempo (seg/unid)
Takt-Time
(seg/unid) Taxa de Utiliz. (%)
Op. 1 9,60 10,7 89,7% Op. 2 e Op. 3 9,70 90,7% Op. 4 9,60 89,7% Op. 5 4,80 44,9% Op. 6 9,80 91,6%
Média de utilização 81,3%
Tabela 5 – Taxa de utilização da mão-de-obra direta (arranjo físico celular)
De acordo com a Tabela 5, é possível verificar que a média de utilização do recurso mão-de-obra representa o valor de 81,3%. Comparando-se a taxa média proposta com a taxa média da situação inicial de trabalho verifica-se que houve um incremento significativo de 22,9 pontos percentuais, ou seja, um impacto de 39,2% de melhoria da taxa de utilização do recurso.
Os recursos produtivos mão-de-obra, equipamentos, instalações e espaço físico foram otimizados, uma vez que os postos de trabalhos foram aproximados e dispostos em configuração “U”. A prática do treinamento para desenvolvimento da multifuncionalidade também foi facilitada. A Figura 5 mostra a nova disposição física, que passou a ocupar uma área útil de 102.27 m2.
Figura 5 – Arranjo físico celular
Após a elaboração das propostas de balanceamento de operações e arranjo físico celular iniciou-se à execução do projeto. Nessa etapa foram realizados os ajustes necessários ao perfeito funcionamento do sistema, incluindo a adaptação dos
equipamentos, projeto dos postos de trabalho, criação de dispositivos e treinamento dos colaboradores que passaram a executar várias atividades, caracterizando o ambiente multifuncional. Uma vez realizados os ajustes, a célula passou a fazer parte do processo produtivo em condições normais de trabalho, sendo avaliada através dos indicadores implantados.
A Tabela 6 apresenta um comparativo dos resultados alcançados no arranjo físico linear da situação inicial de trabalho e após a implantação da célula de montagem, tomando por base os indicadores escolhidos para sua devida mensuração.
Comparativo Layout Linear Layout Celular Diferença (quantidade) Diferença (%) Produção média/dia (cadernos/turno)/ 2.647 2.700 +53 +2,0% Número de pessoas 9 155,13 6 -3 -33,3% Área utilizada 155,13 102,27 -52,86 -34,2% Produtividade da MOD 36,8 56,3 +19,5 +53,0% Produtividade do chão de fábrica 17,1 26,4 +9,3 +54,4%
Tabela 6 – Comparativo de resultados: layout linear versus layout celular)
Através das informações da Tabela 6, percebe-se que houve um aumento de 2% na produção média diária. Por sua vez, a mão-de-obra direta sofreu uma redução de 33%. A área utilizada pelo setor foi melhor aproveitada e isso gerou uma economia de espaço da ordem de 34,2% com relação ao layout linear, além de facilitar o fluxo operacional e a economia com transportes. A produtividade da mão-de-obra aumentou de 36,8 cadernos/homem-hora para 56,3 cadernos/homem-hora, representando um acréscimo de 53,0%. A produtividade do chão-de-fábrica também foi otimizada, passando de 17,1 para 26,4 cadernos/m2, representando um incremento de 54,4%.
Outros ganhos também puderam ser percebidos quando da implementação da célula, sendo alguns deles tangíveis e outros intangíveis. De ordem quantitativa houve uma redução nos estoques existentes entre os postos de trabalho, passando, com exceção da primeira operação (furar miolo), para um lote unitário; o tempo de atravessamento também foi reduzido em virtude da eliminação dos lotes
intermediários, da espera e da movimentação; redução do consumo de energia elétrica e custos de manutenção devido à retirada de alguns equipamentos do processo. De natureza qualitativa pode-se observar um aumento da motivação dos colaboradores em função do enriquecimento da tarefa; uma sensível melhoria de qualidade do produto final pode ser percebida e o house-keeping (organização) do setor também melhorou consideravelmente.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo apresentou uma proposta de substituição de um arranjo físico linear por um arranjo físico celular utilizado na montagem de cadernos em uma empresa gráfica. Percebeu-se que o layout celular implementado incrementou de forma significativa os resultados do negócio, a saber: aumento de 2% com relação ao volume de produção do layout linear, 53,0% da produtividade da MOD e 54,4% da produtividade do chão de fábrica; redução de 33,3% da material humano empregado e de 34,2% da área utilizada; os estoques de matérias em processo foram reduzidos para apenas um lote unitário; e redução do tempo de atravessamento. O arranjo físico celular implantado possibilitou, ainda, o fluxo contínuo nivelado, viabilizando a produção JIT. Isso foi possível pela utilização dos princípios da melhoria contínua aliados ao uso de ferramentas capazes de estabilizar o processo, como os dispositivos
kanban. Observou-se ainda uma melhoria no grau de motivação e envolvimento dos
colaboradores, além da melhoria da qualidade do produto final.
Logo, pode-se concluir que o layout celular trouxe uma mudança significativa nos resultados do negócio e um impacto direto nos recursos produtivos do setor onde ocorreu a intervenção. Os indicadores escolhidos, embora não avaliem por completo todos os benefícios conseguidos, tiveram uma evolução significativa, traduzindo de maneira satisfatória os benefícios gerados por esta abordagem em particular.
REFERÊNCIAS
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DAVIS, MARK M. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
GAITHER et al . Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2002.
GRZNAR J. Part family formation for variety reduction in flexible manufacturing
systems. International journal of operations & production management. Bradford,
v. 17, n. 3, p. 291-295, 1997.
LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A. Fundamentos de Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de
Produção. 2. ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
WOMACK, JAMES P. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e
