Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da
Inovação Tecnológica
Leonardo Pinheiro Morel (FEG-UNESP) pro04096@feg.unesp.br Prof. Dr. Ubirajara Rocha Ferreira (FEG-UNESP) ferreiur@feg.unesp.br
Resumo: Propomos discutir questões da Gestão da Inovação Tecnológica, estudando o
conceito, justificativas para uso, aplicações e benefícios de uma ferramenta de medição comparativa de empresas, o ‘benchmarking’, que rege o modelo de gestão conhecido como qualidade total. Para tal, mostramos com o auxílio gráfico, um exemplo de aplicação do’ benchmarking’, comparando resultado de uma empresa considerada eficiente com a empresa a ser analisada.
Palavras-chave: Benchmarking; Inovação; Tecnologia.
1. Introdução
Integrar competitivamente o Brasil dentro da economia mundial exige avaliar a
capacitação tecnológica existente na empresa e compará-la com parâmetros internacionais. Para melhorar a posição competitiva da empresa tem-se que analisar em profundidade a problemática que delineia os fracos elos que existem entre as intenções e os resultados em qualquer ação de gestão, e em especial, tem-se que prestar atenção à reação dos clientes e das empresas competidoras.
Apesar de o número de empresas inovadoras no Brasil ter passado de 22.698, em 2000, para 28.036 em 2003, esse aumento ainda não se refletiu na criação de novos produtos ou de novos processos tecnológicos.
É o que mostra o estudo Inovação tecnológica na indústria brasileira, realizado pela Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei) e apresentado na 6ª Conferência Anual da entidade: a taxa de produtos inovadores destinados ao mercado interno caiu, no período analisado. Os processos inovadores destinados ao mercado interno também caíram
O estudo da Anpei é uma análise de diversos economistas feita sobre os resultados da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (Pintec), divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 2005.
Outro ponto verificado no estudo é a diminuição do número de empresas voltadas para o mercado interno que realizam atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D): de 7.412, em 2000, para 4.941, três anos depois. O volume de investimentos em P&D no período caiu de R$ 5,8 bilhões para R$ 5,1 bilhões: as quantias investidas nos processos de inovação também diminuíram.
No cenário internacional, de acordo com o estudo, o grande destaque foi a China, em terceiro lugar no ranking dos países que mais investiram em P&D, atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão.
Dentro do conjunto de ações que se pretende fazer para alcançar os objetivos propostos a fim de melhorar a posição competitiva da empresa, deve-se analisar o papel relevante que desempenha o desenvolvimento eficiente do processo de inovação tecnológica. Para melhorar esse processo, a técnica conhecida como benchmarking constitui um procedimento de melhora estratégica para a empresa cuja aplicação tem importantes implicações, desde que sejam comparados indicadores tanto facilitadores como de resultados, os quais serão apresentados neste modelo.
Neste trabalho, inicialmente discute-se o conceito de benchmarking e suas categorias: interno, externo e funcional. Em seguida mostram-se as razões da aplicação do benchmarking
e suas etapas: planificação, análise, desenvolvimento, melhora e revisão. No tópico a seguir identificam-se as aplicações do benchmarking e os benefícios que ele pode proporcionar.
Por fim, discute-se o conceito de planejamento estratégico e onde se encaixa com a realização do benchmarking. É mostrado então uma análise de um estudo comparativo, mostrando como pode ser feito um processo de benchmarking para avaliar a posição da empresa quanto à Gestão da Inovação Tecnológica.
2. Conceito de Benchmarking
O benchmarking aparece como resultado da evolução natural dos princípios que regem o modelo de gestão conhecido como “qualidade total”. O benchmarking pode conceitualizar-se como uma ferramenta de gestão da empresa. É um processo contínuo e sistemático que tem como finalidade o estabelecimento e identificação de áreas de importância para comparar sua própria eficiência com a daquelas empresas ou organizações que representam o que pode denominar-se de “padrão de excelência”. De uma forma mais prática, trata-se de comparar uma organização considerada “excelente” no sentido mais amplo possível, tomando modelos de referência para fixar o rumo e produzir a suficiente tensão criativa dentro de uma organização para poder superar o modelo existente. Conhecendo a velocidade de competição, pode a empresa decidir sua própria marcha, e observando somente os líderes pode aprender a correr mais depressa. Portanto, o benchmarking é um processo de auto-melhora, baseado na observação dos mais avançados, e para diminuir a brecha entre a atuação da empresa e as atuações das empresas melhores gestionadas.
Mas o benchmarking não consiste em fazer visitas a outras organizações para captar duas ou três idéias que podem ser úteis, mas sim em uma investigação planificada das melhoras que devem ser feitas em áreas críticas, pensando em onde a empresa está, onde quer estar e o que deve ser feito para conseguir isto.
De uma forma analítica, podem distinguir-se três categorias de benchmarking:
- Interno: consiste em comparar as operações da empresa com as de um departamento interno da própria empresa ou de outras empresas do mesmo grupo. O objetivo é identificar internamente o modelo a seguir. É fácil de implementar uma vez que as informações se encontram acessíveis, sendo por isso fáceis de se obter. Apresenta como grande desvantagem as limitações decorrentes de um processo meramente de âmbito interno; - Externo: tem como alvo a concorrência direta, ou seja, a que desenvolve a sua atividade
dirigida ao mesmo objetivo. Prevê a comparação dos produtos e serviços, assim como dos métodos de trabalho da empresa. Tem como fim superar o desempenho da concorrência, identificando os problemas com que ela se debate. Trata-se de um tipo de benchmarking difícil de se pôr em prática uma vez que se torna praticamente impossível que as empresas facilitem à concorrência, dados das respectivas atividades. Por isso, as informações são difíceis de recolher e por vezes torna-se necessário contratar uma consultoria externa para conseguir obter os dados pretendidos;
- Funcional: consiste na comparação entre empresas de diferentes setores com o objetivo de identificar e determinar as melhores práticas para determinada área. Permite detectar a inovação mais original e buscar transpô-la para a empresa. Como se trata de empresas de indústrias diferentes, encontra-se, aqui sim, maior abertura para a troca de informação.
3. Razões e etapas do Benchmarking
Em uma organização podem existir numerosas razões para aplicar o benchmarking em função dos objetivos que se perseguem, como por exemplo: melhorar a competitividade,
definir os requisitos dos clientes, definir objetivos efetivos, desenvolver medidas eficazes de produtividade etc.
O processo de desenvolvimento do benchmarking pode se decompor em um conjunto de etapas focadas a efetuar medidas comparativas de competitividade. Estas fases se agrupam
em fases específicas, como:
- Planificação: seu principal objetivo é determinar a empresa ou empresas que vão ser utilizadas como referência para aplicar o benchmarking, assim como a metodologia para recolher a informação e sua análise;
- Análise: o objetivo é estudar detalhadamente a informação recolhida para conhecer os processos, procedimentos, métodos utilizados e compará-los com os resultados da própria empresa. Deve-se tratar de quantificar as diferenças positivas ou negativas e planificar as futuras linhas de implantação;
- Desenvolvimento: fase mais importante do processo, pois persegue o estabelecimento de objetivos conforme a análise da informação obtida. Esta fase confirmará a capacidade da empresa se superar através da integração dos objetivos ditos nos próprios processos internos. A direção deve aceitar os resultados e deve desenvolver e implementar processos de comunicação interna para dinamizar os recursos próprios;
- Melhora: esta fase tem como finalidade implementar e levar adiante planos específicos que permitam uma mais eficiente participação dos trabalhadores no processo;
- Revisão: nesta fase avaliam-se os resultados obtidos para ter um controle dos progressos realizados.
Essas fases compõem um processo dinâmico que devem ser continuamente analisados e corrigidos, se necessário.
4. Aplicações do Benchmarking
Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua.
A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis de organização, e em seus vários contextos. Deve-se definir o melhor momento de aplicar o benchmarking para superar um momento difícil. Esta ferramenta é extremamente versátil, pois aplicada em todos os níveis e funções da organização auxilia na retomada da competitividade da empresa no mercado. Sua aplicação tem por base:
- Melhoramento dos processos: busca conhecer e identificar práticas operacionais eficazes de outras empresas, com o objetivo de melhorar seus processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização;
- Melhoramento do desempenho: visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços;
- Melhoramento das estratégias de organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes em seu negócio: visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado.
O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio ou em longo prazo.
A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa, mas para todos
os envolvidos.
5. Benefícios do Benchmarking
O principal benefício do benchmarking é a orientação da empresa para o exterior, na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas, processos, custos, prazos, serviço de entrega, etc., conseguindo melhoria da competitividade no geral.
É nesta conjuntura atual de mudança constante que vivem as empresas que fazem do
benchmarking uma ferramenta de utilização regular, não só para conseguir o sucesso esperado
mas também para poder sobreviver no mercado. Além disso, o benchmarking proporciona outro tipo de benefícios à empresa tais como:
- facilita o reconhecimento interno da própria organização; - promove o conhecimento do meio competitivo;
- facilita a gestão por objetivos uma vez que já se conhece a meta final a alcançar.
6. Benchmarking e o conceito de planejamento estratégico
Planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer rumos a serem seguidos pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa e seu ambiente. (Oliveira, 1997 pg. 46). O planejamento estratégico requer grandes quantidades de informações, relacionadas tanto com o ambiente externo (econômicas, tecnológicas, políticas, sociais etc) quanto interno (recursos humanos, inércia de decisões anteriores, sociais etc) que uma vez interpretadas, compreendidas, manipuladas, administradas, geram uma Política Estratégica. Seu propósito é então definir futuros objetivos viáveis e propor ações presentes que permitam atingir estes objetivos.
Reflete o modo de pensar e agir da empresa. É também um processo de tomada de decisão de todos os elementos da empresa; pressupõe a ação que deve ser orientada para garantir a convergência de interesses da empresa. Estas decisões envolvem o conhecimento do momento atual da empresa e os passos desejados para o futuro, a médio ou longo prazo.
Todo planejamento deve começar pelo diagnóstico estratégico da empresa; este diagnóstico deve ser o mais real possível para conhecer-se os aspectos externos e internos da empresa.
Do diagnóstico estratégico deve constar a análise dos pontos fortes e fracos da empresa, oportunidades e ameaças.
Esse conjunto de informações externas e internas à empresa forma o "Conjunto de Informações Global da Empresa" e este é o diagnóstico necessário, o ponto de partida para um "planejamento", ou seja, "uma tomada de decisões".
O benchmarking então não é um planejamento estratégico e sim um componente do planejamento estratégico. Esse planejamento estratégico parte do diagnóstico da empresa e só então se aplica o benchmarking.
Então, após o diagnóstico da empresa, aplica-se o benchmarking para: - determinar onde se encontra a empresa em relação à concorrência;
- estabelecer ou adequar metas a curto e a longo prazo;
- estabelecer ou aperfeiçoar estratégias que ofereçam maior probabilidade de acertos; - certificar-se de que os processos tidos como básicos para o sucesso da empresa sejam realmente competitivos;
- identificar fatores chaves para alcançar a liderança no mercado.
Então, mediante a utilização do benchmarking como um dos componentes da elaboração do planejamento estratégico inicia-se então ações específicas que devem ser acompanhadas reforçadas ou reformuladas para que os objetivos propostos sejam alcançados.
Definida uma empresa a ser avaliada e comparada com padrões de excelência, tem-se uma ferramenta já implementada e testada que apresenta duas categorias de avaliação: agentes facilitadores e resultados. Para os agentes facilitadores, são discutidos 7 quesitos:
1. Gestão da Liderança; 2. Planejamento Estratégico; 3. Gestão de Produto-Mercado; 4. Gestão do Pessoal;
5. Gestão dos Recursos Investidos; 6. Gestão dos Processos;
7. Gestão dos Recursos Sociais e Meio Ambiente. Já para os resultados, são 5 itens:
8. Satisfação do Cliente; 9. Satisfação do Pessoal;
10. Rentabilidade dos Recursos Investidos; 11. Eficiência de Sistemas e Processos; 12. Resultados Sociais e Ambientais.
Para cada item, um conjunto de questões é apresentado e pontuado. Um modelo matemático compila os resultados de forma ponderada e gera indicadores que são comparados com alguns padrões. De acordo com os índices alcançados, a empresa é classificada de acordo com 4 categorias:
- Eficiente: Dado seu sistema de gestão básico, sua melhora está vinculada a rentabilidade e eficiência, devendo ampliar seu Plano de Melhoria a outros aspectos;
- Qualidade: Possui um sistema de gestão estruturado, enfocado em qualidade. Deve implantar, a parte das ainda existentes, novas ferramentas mediante um Plano de Melhoria; - Flexível: Seu sistema de gestão é forte e consolidado. Sua capacidade de adaptação a
mudanças é boa. Deve centrar-se em melhorar suas capacidades inovadoras;
- Inovadora: Seu sistema de gestão é avançado e provavelmente evoluirá favoravelmente. O Plano de Melhoria está dirigido a manter esta posição.
Os resultados podem ser também visualizados graficamente, como apresentado na figura a seguir.
FIGURA 1 - Gráfico de Resultados e Previsões comparativas da empresa considerada referência (em roxo), e da empresa analisada (em amarelo).
8. Conclusões
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutindo suas
aplicações, analisando os seus processos, e conhecendo os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, pode-se sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.
Cabe à empresa, a partir do resultado atingido e da sua classificação, traçar sua estratégia de melhoria na sua capacidade de inovação. Seus pontos fracos, que devem ser atacados e seus pontos fortes, que devem ser consolidados, ficam evidentes na análise das questões que compõem a avaliação, constituindo verdadeiras ferramentas de gestão. No exemplo mostrado em anexo, a empresa peca em todos os aspectos comparativos à “excelência”, mas o que mais diferem são os quesitos Gestão da Liderança, Planejamento Estratégico e Gestão de Processos. Deveria atentar também para uma melhor Gestão do Pessoal e uma melhoria em satisfação do cliente. Dentre os itens fortes, destacam-se os Resultados Sociais e Ambientais.
9. Referências Bibliográficas
MOROTE, J. P. & NUCHERA, A. H. Gestión e Innovación: Um enfoque estratégico. Ed. Pirâmide. Madrid, 1997.
“Como alavancar tecnologias nas empresas”, pesquisa publicada pelo ANPEI, em junho de 2004.pgs 3 a 21,
obtido no endereço www.infotec.org.br
Boletim “INOVA, Gestão e Tecnologia”. Núcleo PGT – USP
FERREIRA, U. R. A Industria Nacional de Informatica - Uma Questão Estratégica, Anais do VII Seminário ADUNESP – Guaratinguetá, 1986.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Pesquisa industrial: inovação
tecnológica 2003 (PINTEC). Rio de Janeiro, 2005.
AGÊNCIA NACIONAL DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E ENGENHARIA DAS EMPRESAS INOVADORAS (ANPEI). Inovação Tecnológica na Indústria Brasileira, 2006.
