Aplicação da Ferramenta FMEA no Processo de
Abastecimento de Combustível: Uma Metodologia na
Busca da Melhoria Contínua
Camilla Lopes (Administração/UniRitter)
Luciana Duarte Aiub (Administração/UniRitter)
Guilherme Petry Breier (Administração/UniRitter)
Cláudia Libânio (Administração/UniRitter)
Resumo
Este artigo apresenta a ferramenta FMEA e demonstra a sua aplicação no âmbito de um posto de combustíveis, especificamente no processo de abastecimento relacionado com a satisfação do cliente. Esse artigo objetiva identificar e mensurar as possíveis falhas, sugerindo ações corretivas de melhorias. Na busca de alcançar o objetivo deste estudo desenvolveu-se uma pesquisa bibliográfica e a aplicação de um questionário junto aos clientes do posto de combustível. Com a implementação desta ferramenta foi possível realizar uma avaliação de diferentes pontos vulneráveis na qualidade do processo. Concluiu-se que a ferramenta FMEA ao mesmo tempo em que é um método eficaz na busca da qualidade dos serviços prestados, possibilitou a gerente do posto uma visão sistêmica do processo, demonstrando inclusive que a sua percepção em relação ao serviço prestado não estava de acordo com o os índices que foram apurados ao final desta pesquisa. Deste modo torna-se viável a confecção e implementação de um plano de ação que venha a corrigir as possíveis falhas que obtiveram os maiores índices NPR (número de prioridades de risco) a fim de prestar um serviço de maior qualidade fidelizando assim os clientes.
Palavras-chaves: FMEA, Posto de Combustível, Qualidade.
1 Introdução
Com a expansão da economia nacional e o aumento do poder de compra da população, a indústria automobilística vive um momento de crescimento. Com isso, o automóvel, antes um bem que só pertencia a realidade de uma parte da população, torna-se um bem tangível para aqueles que não tinham capacidade de adquiri-lo, pois governo brasileiro tem incentivado a venda de automóveis reduzindo o IPI (Imposto sobre produtos industrializados) e baixando os juros para financiamentos. Sendo os combustíveis a base da indústria dos automóveis, somado a isso o aumento do número cada vez maior de veículos nas ruas, temos um ótimo cenário onde investidores enxergam uma rentável oportunidade de investimento, postos de combustíveis. Segundo o sindicato dos postos de combustíveis existem atualmente em Porto Alegre 285 postos de combustíveis, com tantas opções no mercado, como fazer o seu posto de gasolina se destacar dos demais, atraindo clientela e fidelizando clientes?
A busca contínua pela qualidade é um tema que está presente em todas as empresas, seja ela produtora de bens ou prestadora de serviço, nesta última as variações podem ocorrer nitidamente de uma empresa para outra e podem ainda variar dentro da própria empresa, visto que cada prestador de serviço está sujeito a mudanças de humor do colaborador durante o decorrer do dia. No ramo de venda de combustíveis no varejo a competitividade é muita alta, pois a margem de diferença no preço varia muito pouco de uma empresa para outra, sem contar que o produto propriamente dito não é um bem que possa ter sua qualidade percebida no ato do consumo pelo consumidor final, apenas técnicos especializados podem realizar testes verificando a qualidade do combustível. Dentro desse contexto, o serviço com qualidade, assume na estratégia da empresa um caráter de diferencial competitivo, definido por Chiavenato e Sapiro, (2009) como basicamente um curso de ação escolhido pela organização a partir da premissa de que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagens. A qualidade é um item fácil de o consumidor julgar, pois toda a experiência com o serviço é passível de observações críticas, o processo tem que estar da forma mais adequada possível, em conformidade, para que não gere algum sentimento de insatisfação no cliente. (SLACK et al, 2009 p. 40)
O mercado consumidor está cada vez mais exigente e isso se deve, entre outros fatores, a vida tumultuada das cidades grandes. O cliente quando chega ao posto de combustível não almeja simplesmente completar seu tanque, ele quer também, que no seu automóvel seja verificado o óleo, água, calibragem de pneus, enfim, quer
aproveitar aqueles minutos em que ele está abastecendo para satisfazer o maior número de necessidades relacionadas ao estabelecimento possíveis. Cada consumidor terá a sua percepção bem específica sobre o serviço prestado, conforme escreve Slack et al (2009) as vivências, as experiências e até o objetivo da pessoa em determinado dia pode alterar sua percepção de um determinado serviço.
Sendo assim, neste sentido será abordado no presente estudo a análise da qualidade do serviço prestado pelo frentista como diferencial competitivo durante o processo de abastecimento. Será verificado o nível de satisfação dos clientes da empresa estudada, visualizar os pontos problemáticos do serviço, segundo a percepção desses clientes durante o processo, e colocá-los na ferramenta FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) a qual busca identificar as possíveis falhas no processo, seus efeitos suas causas e então definir ações para reduzir ou eliminar os riscos associados a essas falhas. (FERNANDES, REBELATO, 2005)
2 Fundamentação teórica
2.1 Serviço como diferencial competitivo
Tendo em vista o intenso fluxo de informações, torna-se cada vez mais difícil a inovação de produtos e serviços comercializados. Frequentemente empresas copiam de seus concorrentes ou aprimoram seus próprios produtos/serviços, fazendo com que o cliente possua uma grande quantidade de alternativas para satisfazer seus desejos e necessidades. No entanto, dentro deste cenário, proliferam-se empresas incapazes de prestar serviços diferenciados. Segundo Gianesi e Corrêa (1996, p.195) o brasileiro, de uma forma geral, está acostumado a receber um serviço de baixa qualidade, pois não se preocupa em buscar um bom serviço e nem prestá-lo.
Para Kotler e Keller (2006) serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e não resulta na propriedade de nada. Uma vez que o serviço não pode ser previamente produzido para somente depois ser entregue ao consumidor, como ocorre com um produto, cabe ressaltar a importância de prestá-lo da forma que mais se aproxime das expectativas dos clientes. Conforme destacam Gianesi e Corrêa (1996, p.79) os serviços são caracterizados por não poderem ser pré-avaliados durante a experimentação e sim somente após a sua conclusão. A avaliação feita pelo cliente, durante ou após o termino do processo, acontece através da comparação das suas expectativas a respeito do serviço e o que ele realmente obteve.
Na visão de Fitzsimmons J. e Fitzsimmons M. (2005 p. 146), os clientes utilizam cinco dimensões para julgar a qualidade dos serviços: confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis. Involuntariamente essas dimensões ou evidências são percebidas, analisadas e comparadas, tendo como resultado uma resposta positiva ou negativa. Obter a mensuração dessa resposta tem se tornado uma busca constante das organizações a fim de garantir a prestação do serviço de forma que este supere as expectativas de seus clientes, tornando-os fieis consumidores.
2.2 Qualidade no serviço
A Qualidade no Brasil teve seu início por volta dos anos 90, e desde então cada vez mais empresas estão implementando essa gestão a fim de tornarem-se mais competitivas, prestando um melhor serviço e reduzindo custos. De uma forma resumida podemos colocar que a qualidade é a conformidade, coerente com as expectativas do consumidor (SLACK et al, 2009 p. 40). Contudo, ainda há uma restrição por parte das organizações em implementar a qualidade devido aos custos envolvidos no processo.
Todo esforço de qualidade na empresa tem custos associados, embora estes sejam pequenos se comparados com os custos de não se ter qualidade, entre eles: custos de prevenção, custos de inspeção, custos de falhas internas e custos de falhas externas (GIANESE e CORREA, 1996 p. 198).
A empresa que presta um serviço vivencia ao longo de sua existência a dificuldade de sempre satisfazer seus diferentes clientes em diferentes situações. A qualidade nesse contexto, de acordo com Slack et al (2009, p. 40), nos mostra que a produção consistente e dentro das especificações, não gera apenas a satisfação de consumidores externos, como também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Tais especificações estão descritas em um conjunto de normas e padrões mundiais que regem o sistema de administração de qualidade ISO9000.
A gestão da qualidade tem por finalidade padronizar processos para que estes ocorram sempre dentro do que foi planejado. Para Junior, et al (2010 p. 90) “a padronização também é importante para permitir a análise crítica e consequente melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, pois propicia uma perspectiva concreta do que
analisar e melhorar”. A melhoria contínua deve ser incorporada na cultura de uma empresa (FITZSIMMONS J. e FITZSIMMONS M. 2005 p. 412), pois é na busca dessa melhoria contínua que empresas estão implementando métodos para reduzir as falhas no momento do serviço prestado, momento esse que Normann 1993 p. 33 denomina “momento da verdade”.
2.3 FMEA (Failure Modes and Effects Analysis)
Com o intuito de analisar os serviços prestados, a fim de evitar possíveis falhas tornando os serviços cada vez mais confiáveis aos olhos dos consumidores, as empresas podem utilizar a ferramenta de auxílio à gestão da qualidade FMEA (anexo 1) que além de detectar as possíveis falhas tem o propósito de determinar o grau dos efeitos a ela associados, pois é um meio de identificá-las antes mesmo que ocorram (JUNIOR, et al. 2010 p. 169).
Entre muitos benefícios que a utilização do FMEA pode gerar, podemos citar: melhorar a qualidade e confiabilidade, melhorar a imagem e competitividade da organização contribuir para aumentar a satisfação do cliente, estabelecer uma prioridade para a tomada de ações de melhorias, contribuir na definição de ações corretivas, listar as falhas potenciais e identificar a magnitude relativa de seus efeitos Stamatis (1995, apud AGUIAR, SALOMON, 2007).
Para uma utilização eficaz da ferramenta é importante seguir os sete passos descritos por Slack et al (2009), tais passos devem ser realizados por uma equipe multidisciplinar, pois assim será possível obter a visão de várias partes envolvidas no processo em questão. Cabe ressaltar que no passo 4 torna-se imprescindível o uso associado da ferramenta da qualidade denominada brainstorming, .
Passo 1: identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços;
Passo 2: Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes poderia falhar (modos de falhas); Passo 3: Identificar os efeitos possíveis das falhas (tempo parado, insegurança, necessidades de conserto, efeitos para os clients)
Passo 4: Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha;
Passo 5: Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de detecção; Passo 6: Calcular o NPR (número de prioridades de risco) multiplicando as três avaliações entre si; Passo 7: Instigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que mostram alto NPR.
Como já citado, o valor NPR é calculado através da multiplicação dos índices de severidade, ocorrência e detecção que serão apontados baseados nos quadros que seguem. Com base no valor obtido no NPR é possível mensurar o impacto que tal falha poderá gerar no processo e então recomendar ações para evitá-las. Para McCain (2007, p. 10) o potencial para falha é projetado fora do processo antes de chegar ao cliente.
Quadro 1: Escala de severidade
Escala de severidade dos efeitos dos modos de falha Índice de severidade
Efeito não percebido pelo cliente 1
Efeito bastante insignificante 2
Efeito insignificante 3
Efeito moderado 4
Efeito consideravelmente crítico, percebido pelo cliente 5
Efeito consideravelmente crítico, que perturba o cliente 6
Efeito crítico, que deixa o cliente um pouco insatisfeito 7
Efeito crítico, que deixa o cliente totalmente insatisfeito 9
Efeito perigoso, que afeta a segurança do cliente 10
FONTE: Adaptada de Palady, 2004.
Quadro 2: Escala de ocorrência Escala de avaliação de ocorrência das causas e modo de falha
Índice de ocorrência
Extremamente remoto, altamente improvável 1
Remoto, improvável 2
Pequena chance de ocorrência 3
Pequeno número de ocorrências 4
Espera-se um número ocasional de falhas 5
Ocorrência moderada 6
Ocorrência frequente 7
Ocorrência elevada 8
Ocorrência muito elevada 9
ocorrência certa 10
FONTE: Adaptada de Palady, 2004.
Quadro 3: Escala de detecção
Escala de detecção das causas e modos de falha Índice de detecção
Quase certo que será detectado 1
Probabilidade muito alta de detecção 2
Alta probabilidade de detecção 3
Chance moderada de detecção 4
Chance média de detecção 5
Alguma probabilidade de detecção 6
Baixa probabilidade de detecção 7
Probabilidade muito baixa de detecção 8
Probabilidade remota de detecção 9
Detecção quase impossível 10
FONTE: Adaptada de Palady, 2004.
3 Método
O estudo teve seu marco inicial a partir da constatação, dos proprietários do posto de combustíveis, sobre necessidade de melhoria dos serviços prestados no local em questão. O posto de combustíveis, localizado em Porto Alegre/RS possui 17 funcionários, destes 9 atendem na área externa, onde ocorrem abastecimento, troca de óleo e filtros, 6 na loja de conveniência e 2 na área administrativa. Os funcionários se revezam em turnos de 8 horas para cumprir as 24 horas de funcionamento do posto. Tendo como intuito medir a qualidade do serviço prestado durante o processo de abastecimento de combustível foi aplicada a ferramenta FMEA, a fim de analisar as falhas detectadas, suas causas, seus efeitos e propor melhorias no serviço. Entende-se, neste artigo, que o processo de abastecimento de combustível compreende desde o momento que o cliente chega ao posto até o momento que ele efetua o pagamento finalizando o processo.
o questionário (THUMS, 2003 p.56). Tal instrumento possibilitou a coleta de dados a fim de mensurar a percepção do cliente perante o atendimento, (ROESCH, 1999 p. 142). A pesquisa assume ainda um caráter explicativo com base no procedimento técnico ex post facto, pois a aplicação da pesquisa foi realizada logo após a ocorrência do fato analisado (THUMS, 2003 p.21).
Para o desenvolvimento deste estudo foi elaborado um questionário com 5 perguntas fechadas (apêndice 1), direcionadas especificamente ao cliente logo após o término do processo de atendimento, o pagamento. A pesquisa visa contemplar diferentes momentos do processo como: orientação do cliente na chegada do posto, abordagem do frentista (início), se há ou não serviço extra oferecido e como foi efetuado (durante), as formas disponíveis de pagamento e por último a percepção geral do cliente em relação ao serviço (final). O questionário foi desenvolvido de forma que possibilitasse a averiguação de dois recursos da empresa: mão-de-obra (questões 2 e 3) e tecnologia (questões 1 e 4). A aplicação da pesquisa ocorreu durante 2 dias nos períodos da manhã e tarde totalizando uma amostra de cem clientes.
Após os dados compilados, foi possível, através de um brainstorming, realizado entre a equipe responsável pelo presente estudo e a equipe do posto de combustíveis, composta por proprietário, gerente e frentista o preenchimento do formulário FMEA. Com base nas escalas dos quadros 1, 2 e 3, a gerente do posto pode atribuir os índices de acordo com a sua realidade, ao fim desta etapa puderam ser determinados os índices NPR que na sequência foram apresentados aos responsáveis pelo posto de combustíveis, proprietário e gerente.
4 Análise dos resultados
Com base nas respostas obtidas, através da aplicação do questionário, junto aos clientes do posto de combustível, foi possível constatar que o serviço oferecido não estava em conformidade com o desejado pelos proprietários do posto de combustível, pois em sua maioria elas demonstraram resultados insatisfatórios.
Quando questionados quanto a abordagem do frentista, ou seja, o momento em que o colaborador se dirige ao cliente, 60% dos entrevistados marcaram que esta abordagem foi ruim ou regular. Esta constatação vem ao encontro do item de serviços extras oferecidos, onde foi constatado que em 52% dos atendimentos realizados os serviços extras (limpeza dos vidros, calibragem dos pneus, verificação, etc) não foram oferecidos pelos frentistas. Dentre os 48% que receberam o serviço extra mais de 40% o considerou ruim ou regular, demonstrando a falta de comprometimento do funcionário.
Dentre as perguntas relacionadas a tecnologia, mais de 60% indicaram como bom ou ótimo os recursos disponíveis: sinalização e formas de pagamento. A última pergunta do questionário, que contempla a percepção geral do atendimento, indica um índice de rejeição de 24%, demonstrando que a insatisfação com o atendimento por parte do frentista maior do que com a tecnologia. Em virtude dessa análise foi constatada a necessidade de aplicar alguma ferramenta que contribuísse para que a qualidade do atendimento fosse um diferencial competitivo diante dos concorrentes.
A seguir será mostrada a aplicação adaptada da FMEA, possibilitando a listagem das possíveis falhas que podem ocorrer no processo de abastecimento.
Tabela 1: Análise do Tipo e Efeito de Falha nas situações 1 2 3
Tabela 2: Análise do Tipo e Efeito de Falha nas situações 4 5 6
Tendo em vista que o maior índice de NPR que pode ser encontrado, seguindo a metodologia aplicada, é 1000 (mil) verificamos que nenhum dos índices encontrados na aplicação da ferramenta FMEA ultrapassaram 50% do valor máximo. Porém, foram obtidos índices com valores representativos, demonstrando que de fato a qualidade do atendimento deve ser melhorada conforme demonstram os dados a seguir.
A exposição será iniciada a partir dos dados encontrados, após a aplicação da ferramenta FMEA, a partir dos maiores índices de NPR, pois estes confirmam de forma mais direta os percentuais de insatisfação relacionados ao atendimento dos frentistas, conforme o resultado do questionário. Foi percebido também que os tipos de falhas que obtiveram um índice de detecção de valor alto possuem um maior índice de NPR.
Como pode ser observado o tipo de falha potencial número 1 (demora do funcionário para atender o cliente), foi a que obteve o maior índice de NPR, atribuído a 336. Em segundo lugar o tipo de falha potencial número 6 (abastecer com o produto errado) obteve o segundo maior índice de NPR, atribuído 330. Ambas estão vinculadas ao modo como o frentista executa o processo de abastecimento, demonstrando que as maiores falhas encontradas estão diretamente relacionadas a falta de comprometimento pessoal do frentista e/ou falta de treinamento por parte da empresa com seus colaboradores.
Duas questões possuem o índice de NPR de mesmo valor 189: o tipo de falha potencial numero 4, que diz respeito a não possuir a forma de pagamento escolhida pelo cliente e o de número 5 que refere-se ao fato de o funcionário não oferecer serviços extras. Analisando superficialmente podemos atribuir à causa da falha de número 4 a empresa por não possuir a tecnologia adequada, porém ao analisar o índice de detecção verificamos que esta falha se dá por negligência do frentista que não questiona o cliente antes de efetuar o abastecimento a fim de identificar a forma como será efetuado o pagamento. No entanto quando analisamos o tipo de falha potencial de número 5 fica evidente a responsabilidade exclusiva do frentista, assim como nos tipos de falhas 1 e 6, por, nesse caso, não oferecer serviços extras. Em contrapartida seus índices de severidade e ocorrência são inversamente proporcionais, afinal, uma falha causa um prejuízo maior ao cliente enquanto a outra causa o prejuízo à empresa.
As demais questões que não atingiram nem 10% do valor máximo de índice de NPR, possuem índices de detecção e ocorrência igual ou inferior a 5. São elas: o tipo de falha potencial número 2, 3 7 8 e 9. Logo, estas não serão prioridade no momento em que a empresa deverá aplicar as ações de melhorias.
5 Conclusão
A realização deste trabalho proporcionou o conhecimento de como aplicar a ferramenta FMEA bem como analisar seus resultados. A ferramenta foi de extrema importância, pois possibilitou aos gerentes a profunda análise das possíveis falhas no processo, pois desde a aplicação do questionário juntos aos clientes e a análise dos resultados obtidos, demonstrou uma não conformidade entre à visão que o proprietário e a gerente possuíam em relação ao atendimento do posto de combustível e a percepção do cliente diante do atendimento.
Em sua maioria as empresas almejam posicionar-se de forma competitiva no mercado buscando uma posição de liderança no seu segmento. Para tanto é imprescindível, além de ter conhecimento do processo como um todo, ter também o conhecimento da percepção que o cliente tem em relação ao serviço prestado. Baseado nesta premissa a aplicação da ferramenta FMEA possibilitou o mapeamento de todo o processo de abastecimento, analisando minuciosamente cada etapa do serviço oferecido, sempre tentando contemplar todas as possíveis falhas do processo, tanto por parte dos funcionários como por parte dos clientes.
Para cada possível falha a ferramenta nos possibilitou calcular os índices de prioridades de risco (NPR). Visto que os maiores índices ocorreram em falhas onde os colaboradores são os principais responsáveis, permitiu aos gestores visualizarem a necessidade de um maior comprometimento por parte da empresa em disponibilizar treinamento e capacitação, tendo como objetivo tornar seu colaborador capaz de minimizar ou ainda evitar que as falhas ocorram.
Em virtude de não possuir tempo hábil para a aplicação das ações de melhorias, bem como treinamento e capacitação, fica o presente estudo como base para estudos posteriores que de fato aplicarão as ações corretivas, podendo no final rever os índices NPR e então concluir se essas ou outras ações propostas, de fato farão diferença no processo de abastecimento de combustível.
Referências Bibliográficas
AGUIAR, D.C., SALOMON, V.A.P. Avaliação da prevenção de falhas em processos utilizando métodos de tomada de decisão. Prod. Vol.17 nº3 São Paulo Set/Dez 2007.
FERNANDES, J.M.R., REBELATO, M.G. Proposta de um método para integração entre QFD e FMEA. 2005. FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
GIANESI, I.G.N., CORRÊA, H.L. Administração estratégica de serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.
JUNIOR, I.M., CIERCO, A.A., ROCHA, A.V., MOTA, E.B., LEUSIN,S. Gestão da qualidade. 10. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
KOTLER, Philip, KELLER, Kevin. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
McCain, Cecília. Usando FMEA no ambiente de serviços. Porto Alegre: Banas Qualidade – gestão processos e meio ambiente. Ex. 1 v.16, n. 176, p. 10-15, jan. 2007.
NORMANN, Richard. Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços.São Paulo: Atlas, 1993.
PALADY, P. FMEA: Análise dos Modos de Falha e Efeitos: prevendo e prevenindo problemas antes que ocorram. 3. Ed. São Paulo: IMAM, 2004.
ROESCH, Sylvia M.A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
THUMS, Jorge. Acesso à realidade: técnicas de pesquisa e construção do conhecimento. 3. ed. Canoas, RS: Ed. da ULBRA, 2003.
TOLEDO, J.C. e AMARAL, D.C. FMEA: Análise do Tipo e Efeito de Falha. Disponível em http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/FMEA-APOSTILA.pdf, acesso em 31/05/2012.
APÊNDICE 1
QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 1. Como você se dirige a bomba de abastecimento? ( ) através da placa de identificação do combustível ( ) espera que o frentista indique onde parar.
2. De que forma você avalia a abordagem dos frentistas?
( ) ruim ( ) regular ( ) bom ( ) ótimo
3. Como você avalia o serviço extra oferecido (limpeza de vidros, calibragem, verificação da frente,etc?
( )não foi oferecido ( ) ruim ( )regular ( ) bom ( ) ótimo
4. Como você avalia as formas disponíveis de pagamento do posto?
( )ruim ( )regular ( )bom ( ) ótimo
5. Qual foi a sua percepção geral do atendimento?
ANEXO 1 Formulário da ferramenta FMEA
ANÁLISE DO TIPO E EFEITO DE FALHA
Processo ou Produto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Descr ição d o p ro ce ss o Fu n çõ es d o p ro ce ss o T ip o d e falh a p o ten cial E feito d e falh a p o ten cial C au sa d e falh a em p o ten cial C o n tr o les atu ais
ÍNDICES AÇÕES DE MELHORIA
S O D R Açõ es r ec o m en d ad as R esp o n sáv el/Pra zo Me lh o rias Im p lem en tad as Índices Atuais S O D R
S= Severidade O= Ocorrência D= Detecção R= Risco
