Remuneração executiva e geração de valor - 4ª edição (resumo)

41 

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Texto

(1)

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www.oscarmalvessi.com.br

Tel. 11 - 3283-3144

OSCAR MALVESSI

Consultoria em Valor

Remuneração executiva e

geração de valor - 4ª edição - 2018

(resumo)

Práticas de remuneração e desempenho econômico das

149 empresas do Índice IGC-Índice de Governança

Corporativa da B3 (Bovespa) - 2010/2016.

oscar@oscarmalvessi.com.br oscar.malvessi@fgv.br

João Lins - Prof. EAESP | Depto ADM e Dir. do FGV In Company

Oscar Malvessi - Prof. EAESP | Depto CFC e coordenador do Núcleo

VBM-Value Based Management-IFIn – FGV EAESP

(2)

®

Preservar a fortuna do Acionista:

O impacto da remuneração variável

Todo bônus e remuneração variável

aos gestores que não preserve em primeiro

lugar

a

“remuneração

do

Patrimônio

do

Acionista, destrói a riqueza ao invés de CRIAR =

VEC

®

/EVA™.

É importante ter uma resposta: Como funciona

o alinhamento de interesses na sua Empresa?

(3)

®

Criando Valor = Revendo os Conceitos:

Remuneração dos Gestores - IBGC

A

remuneração

total

da

Diretoria

deve

estar

vinculada a resultados, com metas de curto e longo

prazos relacionadas, de forma objetiva, à geração de

valor econômico para a organização.

O objetivo é que a remuneração seja uma ferramenta

efetiva de alinhamento dos interesses dos diretores

com os da organização; leia-se gestores, acionistas e

seus stakeholders”.

Importante = provoca mudança no DNA dos gestores:

OBS.: o sublinhado é nosso = foco no VEC®.

(4)

®

Objetivo do 4º estudo: 2010-2016

Empresas do IGC - índice de Governança Corporativa

1

.

Compreender as práticas de remuneração dos executivos das

empresas de capital aberto-Índice IGC da B3 (Bovespa)

2. Detalhar o comportamento das Receitas, dos indicadores, a

mensuração de resultados, princípios de meritocracia e o

alinhamento de interesses existente

3. Avaliar a adequação dos modelos de remuneração executiva

vigentes a metodologia VBM-Criação de Valor-VEC®

4. Discussão de caminhos para o melhor alinhamento das

práticas de remuneração com os interesses dos gestores aos

dos acionistas e stakeholders

5. Sugerir um modelo que considere a Remuneração Integrada

com a governança corporativa e a Geração de Valor

6. Apresentar um modelo de roteiro de avaliação para os 5 itens

da remuneração integrada Self assessment.

(5)

®

O objetivo do 4º estudo foi compreender as práticas de

remuneração dos executivos das empresas de capital aberto

• Metodologia e características

da amostra:

• Amostra: 149 empresas que

compõem o IGC - Índice de

Governança Corporativa da

B3 (BOVESPA).

• Base para análise:

Demonstrações financeiras de

2010 a 2016 e os Formulários

de Referência de 2010 a 2017.

das empresas apresentaram faturamento acima de

R$ 3 bilhões em 2015

41

%

tem origem de capital nacional

73

%

setores estão representados na amostra, com exceção de

Bancos.

Em destaque:

• Produtos industriais

• Produtos de consumo e varejo

• Energia e serviços de utilidade pública

• Engenharia e construção

• Prestação de serviços

• Entre outros

12

Metodologia e Amostra

Empresas do IGC - índice de Governança Corporativa

(6)

®

Principais Conclusões

O grupo de empresas que geram valor

apresentou sensível diminuição nos

indicadores de lucratividade e melhora

na criação de valor e valor de mercado

no último ano.

Elas correspondem a 19% da amostra e

apresentam um maior alinhamento

entre a remuneração executiva e

resultados da companhia.

.

1

Ainda que o crescimento seja um

componente importante da

estratégia de muitas empresas,

percebe-se que ele não garante a

Criação de Valor, o capital investido

pelo acionista e a prosperidade

econômica. Uma quantidade

significativa de empresas apresenta

crescimento no período, mas não

gera valor historicamente.

.

3

A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas que

geram valor, enquanto tiveram historicamente comportamentos opostos

nas empresas que não geram valor.

4

O uso de comitês de remuneração e sua composição são

exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos

de governança.

5

Remuneração e

crescimento

caminham na mesma

direção

Apresentando sinais de

melhora, as empresas

que geram valor

continuam a

remunerar melhor seus

executivos e acionistas

Remuneração e lucratividade apresentam

maior alinhamento nas empresas que

geram valor

Modelos de governança

corporativa precisam aprimorar o

tratamento da remuneração

executiva

Embora a teoria sobre remuneração e

recompensas enfatize a importância

de adaptar as políticas às condições

específicas da empresa, os resultados

da pesquisa indicam que as empresas da

amostra adotam modelos muito

semelhantes. A diferença de resultado entre

as empresas que geram valor e as

demais pode estar relacionada, portanto, com

a maneira como elas aplicam

tais políticas.

As políticas descritas

indicam um alto grau de

padronização nos

modelos de

remuneração

(7)

®

Apesar da queda expressiva

da rentabilidade no último

ano, 24%

da amostra

apresenta

um

bom

alinhamento

entre

a

remuneração executiva e

resultados da Cia.

Evolução do VEC® nas empresas que geram valor

Período de 2010 a 2016 - em milhões de reais*

Base: 28 empresas

* Os valores estão em moeda constante, considerando o IPCA médio.

1.0. Comportamento histórico: Valor de Mercado

Empresas que geram valor

6.213

6.595

6.597

8.760

6.718

1.618

2.254

100%

106%

106%

141%

108%

26%

36%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

(8)

®

Evolução da remuneração nas empresas que geram valor

Remuneração total e variável: de 2010 a 2016 -

em milhões de reais

Base: 28 empresas

1.1. Comportamento da Remuneração Executiva

Empresas que geram valor

758

487

727

471

693

423

763

482

767

465

776

476

707

398

100%

96%

92%

101%

101%

102%

93%

100%

97%

87%

99%

96%

98%

82%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total

Mesmo com a retomada

da criação de valor, a

remuneração

apresentou queda em

2016.

(9)

®

Base: 121 empresas

Evolução do VEC® nas empresas que não geram valor

Período de 2010 a 2016 - em milhões de reais

1.2. Comportamento histórico: Valor de Mercado

Empresas que não geram valor

(66.385)

(75.751)

(105.030)

(98.062)

(105.968)

(150.665)

(118.334)

-100%

-114%

-158%

-148%

-160%

-227%

-178%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

VEC Total Empresas Crescimento VEC

81% das empresas ainda

apresentam evolução

negativa do VEC® no

período.

(10)

®

Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor

Remuneração total e variável: de 2010 a 2016 -

em milhões de reais

Base: 121 empresas

Embora com o

comportamento de

queda no VEC, a

remuneração nesse

grupo de empresas

apresentou sensível

redução nos valores

.

1.3. Comportamento da Remuneração Executiva

Empresas que “não” geram valor

1.637 950 1.802 1.032 1.782 1.000 1.967 1.153 1.944 1.080 1.857 1.027 1.577 828 100% 110% 109% 120% 119% 113% 96% 100% 109% 105% 121% 114% 108% 87%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

(11)

®

1.4. Mediana da remuneração total por Executivo:

empresas que geram valor versus as que não geram

Mais uma vez, a análise deste ano indica que os

Executivos tendem a ser melhor remunerados nas

empresas que geram valor.

Base: 149 empresas

Nelas, não apenas a

remuneração é mais

alinhada com os

interesses dos

acionistas, como a

competitividade é maior

em relação ao mercado.

A comparação das

medianas de

remuneração nos dois

grupos de empresas

comprova esta relação,

exceto no primeiro ano

do período analisado.

1,94

1,93

1,92

2,18

2,13

2,22

2,02

2,09

2,63

2,43

2,63

2,81

2,82

2,72

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

(12)

®

1.4.1 Mediana da remuneração total por CEO:

empresas que geram valor versus as que não geram

2,48

2,99

2,64

2,81

2,61

2,58

2,16

2,96

3,51

3,65

3,20

2,71

2,62

2,99

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Destrói Valor Cria Valor

Base: 100 empresas

No período a remuneração

dos CEO das empresas que

não criam valor ficou em

média 18,9% abaixo dos

CEOs das empresas que

criam valor. Enquanto que

no total dos executivos

essa diferença é de 26,6%.

A amostra é de apenas

100 empresas do total de

149 empresas. Das 49

excluídas, 34 não

disponibilizam infos do

item 13.11 do Formulário

de Referência com base

em liminar obtida pelo

IBEF. As demais 15

excluídas, apresentaram

infos incompletas

.

É o 1° ano do estudo sobre a remuneração dos CEOs:

Ela é maior nas empresas que geram valor, mas a diferença

tende a ser menor neste cargo em comparação com o total dos

executivos

.

(13)

®

1.5. Conclusão: A resposta é a mesma se usarmos o

TSR ou o VEC® como medida de geração de riqueza

Para complementar a análise do desempenho das empresas, utilizamos também uma outra

métrica de análise de geração de valor: o Retorno Total do Acionista, conhecida por TSR

-Total Shareholder Return.

O objetivo do TSR: é medir o quanto o acionista está obtendo de resultado em cada período

e, portanto, a eficiência da administração tem relação direta com os resultados do TSR.

Desta forma, a TSR líquida que representa a geração de valor de um investimento, é o TSR

que excede o WACC-Weighted Average Cost of Capital, dado pela seguinte fórmula:

𝑻𝑺𝑹

𝑳í𝒒𝒖𝒊𝒅𝒐

= TSR - WACC

Conclusões: Com a TSR líquida chegamos a conclusões semelhantes às da análise da geração

de valor-VEC®, ou seja, constatamos que as empresas geram valor, e nelas a evolução da

remuneração dos executivos demonstrou estar mais alinhada aos interesses dos acionistas.

Em 2016, devido a posição macroeconômica, as empresas apresentaram de uma forma

geral melhora relevante em seus valores de mercado, demonstrando em um terço da

amostra uma inversão do TSR. De uma desvalorização em 2015, para forte valorização em

2016. Considera-se assim um ano outlier para a avaliação do TSR, dado que, tanto as

empresas de Criação de Valor, como as empresas de destruição, apresentaram forte

valorização do TSR líquido perante 2015.

(14)

®

Base: 28 empresas

196.151 245.935 242.302 346.223 344.699 333.343 275.205 281.056

100%

125%

124%

177%

176%

170%

140%

143%

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado

Base: 121 empresas

Evolução do Valor de Mercado nas empresas

que geram valor -

em milhões de reais

Nas 28 empresas que geram valor pela metodologia do

VEC, encontramos o TSR com a taxa líquida de 3,7% ao

ano no período analisado. No ano anterior, o TSR líquido

foi de 1,5% para esta mesma amostra.

Evolução do Valor de Mercado nas empresas

que não geram valor -

em milhões de reais

Já nas 121 empresas que não apresentam geração de

valor no período analisado, encontramos o TSR líquido do

custo de capital de 1,5% ao ano, no mesmo período. No

ano anterior, TSR líquido foi de -4,7% para esta mesma

amostra.

1.6. TSR - Comportamento do Valor de Mercado

Empresas que geram e “não” geram valor

856.691 858.024 762.780 860.326 817.659 717.821 570.501 641.738

100%

100%

89%

100%

95%

84%

67%

75%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

(15)

®

As políticas descritas pelas empresas

indicam alto grau de padronização nos

modelos de remuneração

15

Embora

a

teoria

sobre

remuneração

e

recompensas enfatize a importância de adaptar

as políticas às condições específicas da empresa,

de forma recorrente, os resultados da pesquisa

indicam que as empresas adotam modelos

muito semelhantes. A diferença de resultado

entre as empresas que Geram Valor e as demais

pode estar relacionada, portanto, com a

maneira como elas aplicam tais políticas.

2. Comportamento das

políticas de remuneração

(16)

®

2.1. Comportamento do mix de

remuneração dos executivos

Empresas que geram valor

Empresas que não geram valor

Base: 121 empresas

Base: 28 empresas

Constata-se que tanto a política quanto ao mix de remuneração entre os dois

grupos de empresas apresentam comportamentos semelhantes.

35,8% 35,2% 39,1% 36,8% 39,4% 38,7% 43,7% 49,4% 44,8% 40,8% 46,0% 44,1% 44,2% 39,3% 14,9% 20,0% 20,2% 17,2% 16,6% 17,2% 17,0% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Variável de longo prazo Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Fixa

41,9% 42,7% 43,9% 41,4% 44,5% 44,7% 47,5% 37,2% 35,2% 36,4% 34,8% 34,7% 34,5% 31,4% 20,8% 22,0% 19,7% 23,8% 20,8% 20,7% 21,1%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Variável de longo prazo Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Fixa

(17)

®

Base: 28 empresas

Base: 121 empresas

Importante: Os indicadores utilizados para mensurar não contemplam e estão

desalinhados aos conceitos de Criação de Valor e aos princípios de meritocracia

Indicadores utilizados pelas empresas que

geram valor

Indicadores utilizados pelas empresas que

não geram valor

2.2. Os indicadores utilizados para mensuração

e remuneração variável

57% 46% 43% 29% 29% 18% 18% 14% 11% 11% 7% 7% 7% 7% 4% 0% 0% 4% Avaliação Desempenho Lucro Líquido EBITDA Receita Líquida ROIC Satisfação dos Clientes Volume de Vendas Capital Empregado Lucro Operacional VEC / EVA Custos Fluxo de caixa Retorno s/ investimento Desempenho das Ações TSR NOPAT WACC Outros 64% 55% 39% 18% 15% 12% 12% 8% 7% 6% 5% 4% 4% 2% 1% 0% 2% Avaliação Desempenho EBITDA Lucro Líquido Fluxo de caixa Receita Líquida Lucro Operacional Capital Empregado Custos Volume de Vendas ROIC VEC / EVA Satisfação dos Clientes

TSR Retorno s/ investimento Desempenho das Ações WACC Outros

(18)

®

2.3. Além do mix de remuneração e indicadores, analisamos

também os objetivos dos modelos de remuneração

Base 121 empresas

Base 28 empresas

Objetivos do modelo de remuneração das empresas que geram valor

Objetivos do modelo de remuneração das empresas que não geram valor

77% 61% 45% 26% 23% 13% 13% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas Atrair, Motivar e Reter os Executivos Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Outros Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia Não Divulgado 69% 61% 34% 21% 18% 16% 3% 2% 0% 20% 40% 60% 80%

Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas Atrair, Motivar e Reter os Executivos Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Outros Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia Não Divulgado

(19)

®

3. Empresas que geram valor se diferenciam pela

integração da remuneração com outros aspectos da gestão

A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios,

descrita de maneira clara e com razoável detalhamento.

O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de

desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos

na organização.

O uso de princípios de Geração de Valor.

A valorização da meritocracia na distribuição de recompensas.

Após o estudo de 7 anos dos resultados das empresas e da remuneração dos seus

executivos, combinando análise quantitativas, qualitativas e entrevistas em

algumas das empresas da amostra, foi possível perceber alguns elementos como

(20)

®

3.1. Remuneração e crescimento das empresas

caminham mais alinhados

Encontramos correlação positiva entre crescimento das empresas e a remuneração

dos executivos. Embora a Receita tenha evolução, a remuneração não

.

Evolução da Receita Líquida nas empresas

que geram valor - em milhões de reais

Evolução da Remuneração nas empresas

que geram valor - em milhões de reais

153.661 164.448 177.369 192.372 201.842 206.941 197.880

100% 107%

115% 125%

131% 135% 129%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas

Base: 28 empresas 758 487 727 471 693 423 763 482 767 465 776 476 707 398 100% 96% 92% 101% 101% 102% 93% 100% 97% 87% 99% 96% 98% 82% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Remuneração Total

Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total

(21)

®

3.2. Remuneração e lucratividade apresentam alinhamento

nas empresas que geram valor...

Base: 28 empresas

A lucratividade das empresas que geram valor acompanhou: o crescimento nas receitas e

apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: EBITDA, LOLIR e LL.

Evolução do EBITDA nas

empresas que geram valor

-em milhões de reais

Evolução do LOLIR nas

empresas que geram valor

-em milhões de reais

Evolução do Lucro Líquido nas

empresas que geram valor

-em milhões de reais

26.039 27.458 29.522 33.290 33.566 34.921 32.857 100% 105% 113% 128% 129% 134% 126% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA 16.207 17.028 18.102 21.098 21.207 22.031 20.470 100% 105% 112% 130% 131% 136% 126% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR

15.274 15.160 16.372 19.173 18.954 17.926 16.393 100% 99% 107% 126% 124% 117% 107% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido

(22)

®

Base: 121 empresas

Evolução da Receita Líquida nas empresas

que não geram valor -

em milhões de reais

Evolução da Remuneração nas empresas

que não geram valor -

em milhões de reais

3.3. A remuneração e crescimento das empresas

não caminham na mesma direção

Nas empresas que não geram valor, observa-se crescimento das receitas e das

remunerações, embora apresente diminuição em 2015.

768.706 853.188 855.286 889.453 944.939 928.540 834.834 100% 111% 111% 116% 123% 121% 109%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas

1.637 950 1.802 1.032 1.782 1.000 1.967 1.153 1.944 1.080 1.857 1.027 1.577 828 100% 110% 109% 120% 119% 113% 96% 100% 109% 105% 121% 114% 108% 87%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Remuneração Total Remuneração Variável Total

(23)

®

3.4. ...ao contrário do que ocorreu nas

empresas que geram valor

Base: 121 empresas

Evolução do EBITDA nas e

empresas que não geram valor

-

em milhões de reais

Evolução do LOLIR nas e

empresas que não geram valor

-

em milhões de reais

Evolução do Lucro Líquido nas

empresas que não geram valor

-

em milhões de reais

Foi inverso o comportamento das empresas que não geram valor.

Apresentam quedas em todos indicadores: no EBITDA, LOLIR e L. L., embora em níveis

diferentes.

147.047 140.471 120.372 131.017 144.811 140.890 119.528 100% 96% 82% 89% 98% 96% 81% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA

79.734 74.249 59.660 67.055 73.259 66.049 53.981 100% 93% 75% 84% 92% 83% 68% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR

65.219 46.800 36.636 32.808 31.227 1.233 14.340 100% 72% 56% 50% 48% 2% 22% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Lucro Líquido Total Empresas

(24)

®

4. Aprimorar os modelos de governança

corporativa no tratamento da remuneração executiva

O uso de comitês de

remuneração e sua composição

são exemplos de aspectos a

serem melhorados nos modelos

de governança.

A criação do comitê de

remuneração vinculado ao

conselho de administração é um

dos mecanismos mais efetivos

para possibilitar as melhores

práticas de Governança

Corporativa, para tratar a

remuneração executiva.

57

%

das empresas que

Geram Valor

possuem comitê de

remuneração

50

%

das empresas que não

geram valor possuem

comitê

(25)

®

Empresas que

geram valor (%)

Empresas que não

geram valor (%)

Conselho de Administração

25%

13%

Conselho de Administração e Conselheiros

Independentes

21%

17%

Conselho de Administração e Diretoria

7%

2%

Somente Conselheiros Independentes

4%

6%

O comitê existe, porém sua composição não é

específica

4%

7%

Diretoria

0%

2%

Conselheiros Independentes e Diretoria

0%

2%

Base: 149 empresas

Composição dos comitês de remuneração: Os dois grupos de empresas

4.1. Necessidade de aprimoramento da governança

corporativa vista pela composição dos comitês

(26)

®

A transparência é um aspecto importante para garantir a aplicação de boas

práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos

Itens divulgados nos formulários de referência: frequência de informações fornecidas pelas empresas

4.2. A transparência no modelo de governança

necessitam de aprimoramento

3%

37%

64%

69%

74%

89%

Níveis de premios para metas (pagas por atingir 100% das metas)

Mecanismos de compensação variável (% lucro, bonus, ações, opções de

ações, etc.)

As principais características de qualquer opção de plano de ação (ILP)

A descrição dos benefícios oferecidos

Indicadores/métricas de performance no programa de compensação

variável

O potencial e o Mix pago (em porcentagem) do total da compensação e

quantidade de cada parte representada no total

(27)

®

4.3.1. A preocupação com a “Remuneração Justa” e os critérios

distributivos tem se tornado uma preocupação global

Fatores que impulsionam esta tendência

:

Desafio da atração e

retenção de talentos

no Século XXI:

A Geração Y é atraída

por marcas que eles

admiram como

consumidores.

Crise de Confiança

nas Empresas:

Existe uma crescente

falta

de confiança

em corporações,

governos e ONGs.

Ambiente político

e distribuição de renda

nos países:

A remuneração de

executivos é

economicamente

justificada porém

politicamente

inaceitável.

Comprometimento da

força de trabalho

e resultados

empresariais:

Existe um crescente

reconhecimento que o

bom tratamento de

funcionários resulta em

melhor desempenho a

longo prazo.

Importância dos

valores e da cultura:

86% da geração Y

consideraria deixar

um empregador

cujos valores não

atendessem mais suas

expectativas.

(28)

®

4.3.2. A preocupação com a “Remuneração Justa” e os critérios

distributivos tem se tornado uma preocupação global

• Existem requisitos de governança

corporativa e requisites de divulgação

obrigatória/relatórios requeridos

relacionados à equidade e justiça

• Na Grã Bretanha, a extensão da missão

do Comitê de Remuneração deve

resultar em requerimentos mais

abrangentes sobre a divulgação de

remuneração justa

• Isso irá requerer que conselhos

divulguem seus princípios de

remuneração justa e

as ações tangíveis sendo implantadas

(29)

®

4.3.3. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da

“Remuneração Justa” na visão dos executivos

Em abril de 2017, em colaboração com a London

School of Economics, a PwC realizou uma pesquisa

com representantes da gerência sênior dentro de

grandes organizações sobre sua visão de justiça

distributiva.

Nossa pesquisa forneceu aos participantes noções

básicas sobre 6 teorias chave sobre justiça

distributiva, e perguntou qual eles consideram que

existe atualmente em sua sociedade ou empresa,

qual eles gostariam que existisse em sua sociedade

ou empresa, e qual eles preferiam em relação às

outras.

75%

dos

respondentes

no

Brasil,

consideram que a estratégia de remuneração

deve levar em consideração critérios de

justiça distributiva

(30)

®

4.3.4. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da

“Remuneração Justa” na visão dos executivos

(31)

®

4.3.5. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da

“Remuneração Justa” na visão dos executivos

Foi possível identificar 4

clusters na maneira de

pensar dos respondentes.

Questão crítica: qual deve

ser a cultura remuneratória

na minha organização?

A análise estatística nos

possibilita identificar

clusters a partir dos dados,

onde grupos de

respondentes com

pensamentos parecidos

possuem uma perspectiva

similar sobre as diferentes

dimensões de justiça

mostrados ao lado. Os

dados se agruparam em

quatro clusters distintos

com aproximadamente o

mesmo tamanho.

(32)

®

5.1-Remuneração

Integrada

5.6-Self assessment

5

As Recomendações

(33)

®

5.1. Remuneração Integrada*

: Caminho para alinhar a

remuneração executiva com a Criação de Valor

A Geração de Valor não

pode ser vista como a

somatória de iniciativas

isoladas, pois depende da

integração de diversos

aspectos da gestão da

empresa.

O montante, as políticas e

os critérios para o

tratamento dos principais

componentes da

remuneração total dos

executivos (remuneração

fixa, remuneração variável

de curto e longo prazo e

benefícios) devem estar

integrados. Deve existir

sinergia com a estratégia,

com o modelo de gestão e

com a governança da

empresa, ao mesmo tempo

que se alinha com os

requisitos impostos pelo

ambiente externo,

atendendo às expectativas

dos executivos,

reconhecendo e

recompensando

comportamentos coerentes

com os interesses dos

acionistas e valorização da

empresa.

Como a sua empresa se

posiciona em relação à esta

integração? Responda o self

assessment a seguir para

um rápido diagnóstico dos

onde a integração pode ser

aprimorada.

a) A estratégia está alinhada ao mix

de remuneração e considera o estágio de evolução no ciclo de vida dos negócios?

b) É clara a vinculação entre a

remuneração variável aos objetivos de curto, médio e longo prazo?

c) Desdobra-se a estratégia em

objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, visando gerar integração e sinergia de esforços?

d) As alavancas de geração de valor

estão direcionadas aos objetivos e metas estratégicas?

a) Os princípios e indicadores de

geração de valor estão inseridos no planejamento e DNA da

organização?

b) Os indicadores utilizados

permitem avaliar de forma

adequada a geração de caixa, o ROIC e a preservação do patrimônio dos acionistas?

c) A cultura da organização está

direcionada aos resultados com foco em geração de valor?

a) O modelo de remuneração segue

os princípios da boa governança corporativa, orientado para o alinhamento de interesses entre executivos e acionistas?

b) O comitê de remuneração está

vinculado ao conselho, com membros independentes, que apoiam e orientam o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração?

a) Princípios meritocraticos orientam

a avaliação de desempenho e competências, e consequentemente, o pagamento de recompensas?

b) As características do modelo de

remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa?

c) O alinhamento de interesses faz

parte do DNA da empresa?

a) O modelo de remuneração

executiva estabelece uma estratégia específica e considera valores e práticas de mercado, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão estratégica da Cia.?

b) Existem procedimentos

estruturados para capturar tendências de mercado, boas práticas, mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação como feedback para a estratégia de remuneração?

(34)

®

5.2. A metodologia de Criação de Valor-VEC

em nível estratégico

a) É importante desdobrar os princípios de Criação de Valor-VEC para o nível de gestão, sendo

necessário estabelecer indicadores (value drivers) e metas, em todos os níveis vinculados às

alavancas de geração de valor na empresa.

b) Destacam-se os principais direcionadores de valor, itens essenciais que compõem as informações

para encontrar o retorno do capital investido (ROIC), o cálculo do custo de capital (WACC) e a

Criação de Valor-VEC.

Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers – nível estratégico

(35)

®

5.3. A metodologia de Criação de Valor-VEC

em nível gerencial

Sugere-se desdobrar os BSC’s dos gestores de todas as áreas gerenciais respondendo uma simples

pergunta:

Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers – nível gerencial

*Fonte: Adaptado do Caderno 18 de Governança Corporativa – Monitoramento de Desempenho Empresarial. Pág. 29 - IBGC, 2017.7

.

Patrimônio Líquido

(36)

®

5.4. O sistema de remuneração e a

geração de valor - Figura 4

* Fonte: Monitoramento de Desempenho Empresarial Caderno 18 -IBGC pgs. 36 a 38 - item 2.3 - Sistema de Remuneração de Executivos.

A figura* ilustra a importância de a organização manter um sistema de

remuneração bem estruturado e relacionado ao conceito de geração de valor

Geração

de Valor

Estar atrelada a um conjunto de

métricas alinhado às estratégias e aos

fatores críticos do sucesso do negócio.

Alinhamento dos interesses dos

acionistas e participantes vis a vis

a estratégia do negócio.

Essência/sistema

de gestão da

remuneração fixa

e variável.

$

$$$

Geração

de Valor

Atração e retenção de

pessoas qualificadas.

(37)

®

3. Principais conclusões

• Elaboramos um roteiro de “self assessment” para

diagnóstico com os 5 itens elencados para um

modelo de Remuneração Integrada (item 5.1).

Remuneração executiva e geração de valor – 3ª edição, 2016

5.5. Como a sua empresa se posiciona em

relação à esta integração?

(38)

®

Dimensão Questão Discordo

Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente Estratégia e Estrutura

1 A composição do modelo de remuneração, isto é, a remuneração fixa e

remuneração variável de curto e longo prazo está alinhada com o direcionamento estratégico da organização.

2 A composição do modelo de remuneração considera as características e o estágio de evolução do ciclo do negócio, ou seja, as fases em que a empresa se encontra: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

3 A remuneração variável está claramente vinculada aos objetivos de curto, médio e longo prazo da empresa.

4 A estratégia da empresa encontra-se desdobrada adequadamente em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, de maneira a gerar integração e sinergia de esforços.

5 O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor*

Modelo de Gestão

6 Os indicadores de desempenho utilizados e sistemas de informações gerenciais permitem o planejamento e controle das ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo.

7 Os indicadores econômicos e financeiros utilizados pela empresa permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas.

8 A cultura de gestão organizacional é direcionada para obtenção de resultados com foco em geração de valor no longo prazo, ou seja, na valorização e perenidade da empresa.

9 A definição e manutenção da remuneração executiva está relacionada à maximização de valor gerada para o acionista e às partes interessadas

*

Entende-se por alavancas de geração de valor, premissas e direcionadores de negócio que permitem gerar impacto positivo na qualidade dos resultados

possibilitando o aumento no valor da empresa para os acionistas e stakeholders.

5.5 - 1. Self Assessment

roteiro para avaliação

(39)

®

Dimensão Questão Discordo

Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente Governança Corporativa

10 O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa**

11 A empresa possui um comitê de remuneração vinculado ao conselho, que apoia e orienta o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração da empresa.

12

O comitê de remuneração vinculado ao conselho conta com a participação de membros independentes.

13 As práticas de remuneração garantem um balanceamento adequado de riscos, ou seja, não estimulam os executivos a adotar medidas de curto prazo sem sustentação ou que, ainda, prejudiquem a organização no longo prazo.

14

As práticas de remuneração estão orientadas para alinhar os interesses entre executivos e acionistas.

15

A empresa possui um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração aos executivos.

** Entende-se por princípios da boa governança corporativa:

-Remuneração vinculada a objetivos e metas relacionados à Geração de Valor na empresa e a preservação do patrimônio do acionista;

-Existência de um procedimento formal e transparente de aprovação das políticas de remuneração;

-Definição de política de remuneração que estimule os executivos a adotar medidas que beneficiem a organização no longo prazo;

-Existência de sistema de freios e contrapesos do modelo de incentivos, que indique os limites de atuação dos envolvidos;

-Divulgação da composição e valores de remuneração.

5.5 - 2. Self Assessment

roteiro para avaliação

(40)

®

Dimensão Questão Discordo

Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente Executivos

16 A empresa possui proposta de valor definida e formalizada para os executivos.

17 A proposta de valor para os executivos abrange além da remuneração, variáveis não financeiras como, por exemplo, alinhamento de valores, desenvolvimento pessoal e profissional, clima organizacional, entre outros.

18 O sistema de recompensas direciona e reconhece as competências e comportamentos esperados do executivos.

19 A avaliação de desempenho e o pagamento de recompensas é orientado por princípios meritocráticos, ou seja, possui critérios de mensuração do desempenho e reconhece o atingimento das metas e resultados.

20 As características do modelo de remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa.

Ambiente Externo

21 O modelo de remuneração considera valores e práticas de mercado, mas estabelece uma estratégia específica, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão da empresa.

22 A definição e atualização da estratégia de remuneração da empresa considera tendências de mercado, boas práticas, e mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação.

23 A empresa promove sua marca empregadora influenciando positivamente a percepção dos públicos de interesse.

24 A empresa promove sua marca empregadora buscando melhorar sua atratividade junto aos executivos.

5.5 - 3. Self Assessment

roteiro para avaliação

(41)

®

6. Artigos, reportagens e links

 Pesquisa Remuneração Executiva e Geração de Valor - 1ª edição - Março 2015:

 Pesquisa Remuneração Executiva e Geração de Valor - 2ª edição - Abril 2016:

 Pesquisa Remuneração Executiva e Geração de Valor - 3ª edição - Abril 2017:

http://www.oscarmalvessi.com.br/artigos.cfm?id=14&categoria=Remunera%C3%A7%C3%A3o+Executiva+e+Gera%C3%A7%C3%A3o+Va

lor-VEC+-+Atualiza%C3%A7%C3%B5es+da+Tese:+8%C2%AA,+9%C2%AA+e+10%C2%AA

 Impacto da Remuneração Executiva na Geração de Valor - Artigo - GV Executivo - 01/06/2016

http://www.oscarmalvessi.com.br/downloads/artigos/267/Remuneracao-Executiva-GVExecutivo-06-2016-OMalvessi-JLins.pdf

 Companhia vai mal, executivos vão muito bem-Reportagem: Jornal Valor - 07/04/2016

http://www.oscarmalvessi.com.br/downloads/artigos/275/Cia-vai-mal-executivos-vao-muito-bem-Jornal-Valor-pg-B2-7-4-2016.pdf

 Remuneração Executiva e o impacto na Geração de Valor - Artigo - Reficont - 01/01/2016

http://www.oscarmalvessi.com.br/downloads/artigos/244/Artigo_Remuneracao_Executiva_e_Geracao_de_Valor_OMalvessi_JLins_Rev

_Reficont_Unimep_Jan%202016.pdf

 Remuneração de Executivos e Geração de Valor - Artigo - Revista RI - 15/06/2015

http://www.oscarmalvessi.com.br/downloads/artigos/171/Artigo_Revista%20RI_Remunera%C3%A7%C3%A3o%20Executivos_Joao%20L

ins%20e%20Oscar%20Malvessi_pg%2012-29-n%20194-Junho%202015.pdf

 Só o Bônus Cresceu - Reportagem - Revista Exame - 1º abril 2015

http://www.oscarmalvessi.com.br/downloads/artigos/170/Artigo_EXAME_S%C3%B3%20o%20B%C3%B4nus%20Cresceu_1-4-2015.pdf

 Monitoramento de Desempenho Empresarial - fevereiro 2017 - Caderno 18 – IBGG – Governança Corporativa

http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/CG18_MonitoramentoDesempenho.pdf

ou =

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