Av. Paulista, 807 - conj. 2309
01311-100 - São Paulo - SP
e-mail: oscar@oscarmalvessi.com.br
www.oscarmalvessi.com.br
Tel. 11 - 3283-3144
OSCAR MALVESSI
Consultoria em Valor
Remuneração executiva e
geração de valor - 4ª edição - 2018
(resumo)
Práticas de remuneração e desempenho econômico das
149 empresas do Índice IGC-Índice de Governança
Corporativa da B3 (Bovespa) - 2010/2016.
oscar@oscarmalvessi.com.br oscar.malvessi@fgv.br
João Lins - Prof. EAESP | Depto ADM e Dir. do FGV In Company
Oscar Malvessi - Prof. EAESP | Depto CFC e coordenador do Núcleo
VBM-Value Based Management-IFIn – FGV EAESP
®
Preservar a fortuna do Acionista:
O impacto da remuneração variável
Todo bônus e remuneração variável
aos gestores que não preserve em primeiro
lugar
a
“remuneração
do
Patrimônio
do
Acionista, destrói a riqueza ao invés de CRIAR =
VEC
®
/EVA™.
É importante ter uma resposta: Como funciona
o alinhamento de interesses na sua Empresa?
®
Criando Valor = Revendo os Conceitos:
Remuneração dos Gestores - IBGC
“
A
remuneração
total
da
Diretoria
deve
estar
vinculada a resultados, com metas de curto e longo
prazos relacionadas, de forma objetiva, à geração de
valor econômico para a organização.
O objetivo é que a remuneração seja uma ferramenta
efetiva de alinhamento dos interesses dos diretores
com os da organização; leia-se gestores, acionistas e
seus stakeholders”.
Importante = provoca mudança no DNA dos gestores:
OBS.: o sublinhado é nosso = foco no VEC®.
®
Objetivo do 4º estudo: 2010-2016
Empresas do IGC - índice de Governança Corporativa
1
.
Compreender as práticas de remuneração dos executivos das
empresas de capital aberto-Índice IGC da B3 (Bovespa)
2. Detalhar o comportamento das Receitas, dos indicadores, a
mensuração de resultados, princípios de meritocracia e o
alinhamento de interesses existente
3. Avaliar a adequação dos modelos de remuneração executiva
vigentes a metodologia VBM-Criação de Valor-VEC®
4. Discussão de caminhos para o melhor alinhamento das
práticas de remuneração com os interesses dos gestores aos
dos acionistas e stakeholders
5. Sugerir um modelo que considere a Remuneração Integrada
com a governança corporativa e a Geração de Valor
6. Apresentar um modelo de roteiro de avaliação para os 5 itens
da remuneração integrada Self assessment.
®
O objetivo do 4º estudo foi compreender as práticas de
remuneração dos executivos das empresas de capital aberto
• Metodologia e características
da amostra:
• Amostra: 149 empresas que
compõem o IGC - Índice de
Governança Corporativa da
B3 (BOVESPA).
• Base para análise:
Demonstrações financeiras de
2010 a 2016 e os Formulários
de Referência de 2010 a 2017.
das empresas apresentaram faturamento acima de
R$ 3 bilhões em 2015
41
%
tem origem de capital nacional
73
%
setores estão representados na amostra, com exceção de
Bancos.
Em destaque:
• Produtos industriais
• Produtos de consumo e varejo
• Energia e serviços de utilidade pública
• Engenharia e construção
• Prestação de serviços
• Entre outros
12
Metodologia e Amostra
Empresas do IGC - índice de Governança Corporativa
®
Principais Conclusões
O grupo de empresas que geram valor
apresentou sensível diminuição nos
indicadores de lucratividade e melhora
na criação de valor e valor de mercado
no último ano.
Elas correspondem a 19% da amostra e
apresentam um maior alinhamento
entre a remuneração executiva e
resultados da companhia.
.
1
Ainda que o crescimento seja um
componente importante da
estratégia de muitas empresas,
percebe-se que ele não garante a
Criação de Valor, o capital investido
pelo acionista e a prosperidade
econômica. Uma quantidade
significativa de empresas apresenta
crescimento no período, mas não
gera valor historicamente.
.
3
A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas que
geram valor, enquanto tiveram historicamente comportamentos opostos
nas empresas que não geram valor.
4
O uso de comitês de remuneração e sua composição são
exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos
de governança.
5
Remuneração e
crescimento
caminham na mesma
direção
Apresentando sinais de
melhora, as empresas
que geram valor
continuam a
remunerar melhor seus
executivos e acionistas
Remuneração e lucratividade apresentam
maior alinhamento nas empresas que
geram valor
Modelos de governança
corporativa precisam aprimorar o
tratamento da remuneração
executiva
Embora a teoria sobre remuneração e
recompensas enfatize a importância
de adaptar as políticas às condições
específicas da empresa, os resultados
da pesquisa indicam que as empresas da
amostra adotam modelos muito
semelhantes. A diferença de resultado entre
as empresas que geram valor e as
demais pode estar relacionada, portanto, com
a maneira como elas aplicam
tais políticas.
As políticas descritas
indicam um alto grau de
padronização nos
modelos de
remuneração
®
Apesar da queda expressiva
da rentabilidade no último
ano, 24%
da amostra
apresenta
um
bom
alinhamento
entre
a
remuneração executiva e
resultados da Cia.
Evolução do VEC® nas empresas que geram valor
Período de 2010 a 2016 - em milhões de reais*
Base: 28 empresas
* Os valores estão em moeda constante, considerando o IPCA médio.
1.0. Comportamento histórico: Valor de Mercado
Empresas que geram valor
6.213
6.595
6.597
8.760
6.718
1.618
2.254
100%
106%
106%
141%
108%
26%
36%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
®
Evolução da remuneração nas empresas que geram valor
Remuneração total e variável: de 2010 a 2016 -
em milhões de reais
Base: 28 empresas
1.1. Comportamento da Remuneração Executiva
Empresas que geram valor
758
487
727
471
693
423
763
482
767
465
776
476
707
398
100%
96%
92%
101%
101%
102%
93%
100%
97%
87%
99%
96%
98%
82%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total
Mesmo com a retomada
da criação de valor, a
remuneração
apresentou queda em
2016.
®
Base: 121 empresas
Evolução do VEC® nas empresas que não geram valor
Período de 2010 a 2016 - em milhões de reais
1.2. Comportamento histórico: Valor de Mercado
Empresas que não geram valor
(66.385)
(75.751)
(105.030)
(98.062)
(105.968)
(150.665)
(118.334)
-100%
-114%
-158%
-148%
-160%
-227%
-178%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
VEC Total Empresas Crescimento VEC
81% das empresas ainda
apresentam evolução
negativa do VEC® no
período.
®
Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor
Remuneração total e variável: de 2010 a 2016 -
em milhões de reais
Base: 121 empresas
Embora com o
comportamento de
queda no VEC, a
remuneração nesse
grupo de empresas
apresentou sensível
redução nos valores
.
1.3. Comportamento da Remuneração Executiva
Empresas que “não” geram valor
1.637 950 1.802 1.032 1.782 1.000 1.967 1.153 1.944 1.080 1.857 1.027 1.577 828 100% 110% 109% 120% 119% 113% 96% 100% 109% 105% 121% 114% 108% 87%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
®
1.4. Mediana da remuneração total por Executivo:
empresas que geram valor versus as que não geram
Mais uma vez, a análise deste ano indica que os
Executivos tendem a ser melhor remunerados nas
empresas que geram valor.
Base: 149 empresas
Nelas, não apenas a
remuneração é mais
alinhada com os
interesses dos
acionistas, como a
competitividade é maior
em relação ao mercado.
A comparação das
medianas de
remuneração nos dois
grupos de empresas
comprova esta relação,
exceto no primeiro ano
do período analisado.
1,94
1,93
1,92
2,18
2,13
2,22
2,02
2,09
2,63
2,43
2,63
2,81
2,82
2,72
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
®
1.4.1 Mediana da remuneração total por CEO:
empresas que geram valor versus as que não geram
2,48
2,99
2,64
2,81
2,61
2,58
2,16
2,96
3,51
3,65
3,20
2,71
2,62
2,99
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Destrói Valor Cria Valor
Base: 100 empresas
No período a remuneração
dos CEO das empresas que
não criam valor ficou em
média 18,9% abaixo dos
CEOs das empresas que
criam valor. Enquanto que
no total dos executivos
essa diferença é de 26,6%.
A amostra é de apenas
100 empresas do total de
149 empresas. Das 49
excluídas, 34 não
disponibilizam infos do
item 13.11 do Formulário
de Referência com base
em liminar obtida pelo
IBEF. As demais 15
excluídas, apresentaram
infos incompletas
.
É o 1° ano do estudo sobre a remuneração dos CEOs:
Ela é maior nas empresas que geram valor, mas a diferença
tende a ser menor neste cargo em comparação com o total dos
executivos
.
®
1.5. Conclusão: A resposta é a mesma se usarmos o
TSR ou o VEC® como medida de geração de riqueza
Para complementar a análise do desempenho das empresas, utilizamos também uma outra
métrica de análise de geração de valor: o Retorno Total do Acionista, conhecida por TSR
-Total Shareholder Return.
O objetivo do TSR: é medir o quanto o acionista está obtendo de resultado em cada período
e, portanto, a eficiência da administração tem relação direta com os resultados do TSR.
Desta forma, a TSR líquida que representa a geração de valor de um investimento, é o TSR
que excede o WACC-Weighted Average Cost of Capital, dado pela seguinte fórmula:
𝑻𝑺𝑹
𝑳í𝒒𝒖𝒊𝒅𝒐
= TSR - WACC
Conclusões: Com a TSR líquida chegamos a conclusões semelhantes às da análise da geração
de valor-VEC®, ou seja, constatamos que as empresas geram valor, e nelas a evolução da
remuneração dos executivos demonstrou estar mais alinhada aos interesses dos acionistas.
Em 2016, devido a posição macroeconômica, as empresas apresentaram de uma forma
geral melhora relevante em seus valores de mercado, demonstrando em um terço da
amostra uma inversão do TSR. De uma desvalorização em 2015, para forte valorização em
2016. Considera-se assim um ano outlier para a avaliação do TSR, dado que, tanto as
empresas de Criação de Valor, como as empresas de destruição, apresentaram forte
valorização do TSR líquido perante 2015.
®
Base: 28 empresas
196.151 245.935 242.302 346.223 344.699 333.343 275.205 281.056100%
125%
124%
177%
176%
170%
140%
143%
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado
Base: 121 empresas
Evolução do Valor de Mercado nas empresas
que geram valor -
em milhões de reais
•
Nas 28 empresas que geram valor pela metodologia do
VEC, encontramos o TSR com a taxa líquida de 3,7% ao
ano no período analisado. No ano anterior, o TSR líquido
foi de 1,5% para esta mesma amostra.
Evolução do Valor de Mercado nas empresas
que não geram valor -
em milhões de reais
•
Já nas 121 empresas que não apresentam geração de
valor no período analisado, encontramos o TSR líquido do
custo de capital de 1,5% ao ano, no mesmo período. No
ano anterior, TSR líquido foi de -4,7% para esta mesma
amostra.
1.6. TSR - Comportamento do Valor de Mercado
Empresas que geram e “não” geram valor
856.691 858.024 762.780 860.326 817.659 717.821 570.501 641.738
100%
100%
89%
100%
95%
84%
67%
75%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016®
As políticas descritas pelas empresas
indicam alto grau de padronização nos
modelos de remuneração
15
Embora
a
teoria
sobre
remuneração
e
recompensas enfatize a importância de adaptar
as políticas às condições específicas da empresa,
de forma recorrente, os resultados da pesquisa
indicam que as empresas adotam modelos
muito semelhantes. A diferença de resultado
entre as empresas que Geram Valor e as demais
pode estar relacionada, portanto, com a
maneira como elas aplicam tais políticas.
2. Comportamento das
políticas de remuneração
®
2.1. Comportamento do mix de
remuneração dos executivos
Empresas que geram valor
Empresas que não geram valor
Base: 121 empresas
Base: 28 empresas
Constata-se que tanto a política quanto ao mix de remuneração entre os dois
grupos de empresas apresentam comportamentos semelhantes.
35,8% 35,2% 39,1% 36,8% 39,4% 38,7% 43,7% 49,4% 44,8% 40,8% 46,0% 44,1% 44,2% 39,3% 14,9% 20,0% 20,2% 17,2% 16,6% 17,2% 17,0% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Remuneração Variável de longo prazo Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Fixa
41,9% 42,7% 43,9% 41,4% 44,5% 44,7% 47,5% 37,2% 35,2% 36,4% 34,8% 34,7% 34,5% 31,4% 20,8% 22,0% 19,7% 23,8% 20,8% 20,7% 21,1%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Remuneração Variável de longo prazo Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Fixa
®
Base: 28 empresas
Base: 121 empresas
Importante: Os indicadores utilizados para mensurar não contemplam e estão
desalinhados aos conceitos de Criação de Valor e aos princípios de meritocracia
Indicadores utilizados pelas empresas que
geram valor
Indicadores utilizados pelas empresas que
não geram valor
2.2. Os indicadores utilizados para mensuração
e remuneração variável
57% 46% 43% 29% 29% 18% 18% 14% 11% 11% 7% 7% 7% 7% 4% 0% 0% 4% Avaliação Desempenho Lucro Líquido EBITDA Receita Líquida ROIC Satisfação dos Clientes Volume de Vendas Capital Empregado Lucro Operacional VEC / EVA Custos Fluxo de caixa Retorno s/ investimento Desempenho das Ações TSR NOPAT WACC Outros 64% 55% 39% 18% 15% 12% 12% 8% 7% 6% 5% 4% 4% 2% 1% 0% 2% Avaliação Desempenho EBITDA Lucro Líquido Fluxo de caixa Receita Líquida Lucro Operacional Capital Empregado Custos Volume de Vendas ROIC VEC / EVA Satisfação dos ClientesTSR Retorno s/ investimento Desempenho das Ações WACC Outros
®
2.3. Além do mix de remuneração e indicadores, analisamos
também os objetivos dos modelos de remuneração
Base 121 empresas
Base 28 empresas
Objetivos do modelo de remuneração das empresas que geram valor
Objetivos do modelo de remuneração das empresas que não geram valor
77% 61% 45% 26% 23% 13% 13% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas Atrair, Motivar e Reter os Executivos Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Outros Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia Não Divulgado 69% 61% 34% 21% 18% 16% 3% 2% 0% 20% 40% 60% 80%
Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas Atrair, Motivar e Reter os Executivos Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Outros Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia Não Divulgado
®
3. Empresas que geram valor se diferenciam pela
integração da remuneração com outros aspectos da gestão
A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios,
descrita de maneira clara e com razoável detalhamento.
O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de
desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos
na organização.
O uso de princípios de Geração de Valor.
A valorização da meritocracia na distribuição de recompensas.
Após o estudo de 7 anos dos resultados das empresas e da remuneração dos seus
executivos, combinando análise quantitativas, qualitativas e entrevistas em
algumas das empresas da amostra, foi possível perceber alguns elementos como
®
3.1. Remuneração e crescimento das empresas
caminham mais alinhados
Encontramos correlação positiva entre crescimento das empresas e a remuneração
dos executivos. Embora a Receita tenha evolução, a remuneração não
.
Evolução da Receita Líquida nas empresas
que geram valor - em milhões de reais
Evolução da Remuneração nas empresas
que geram valor - em milhões de reais
153.661 164.448 177.369 192.372 201.842 206.941 197.880
100% 107%
115% 125%
131% 135% 129%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas
Base: 28 empresas 758 487 727 471 693 423 763 482 767 465 776 476 707 398 100% 96% 92% 101% 101% 102% 93% 100% 97% 87% 99% 96% 98% 82% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Remuneração Total
Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total
®
3.2. Remuneração e lucratividade apresentam alinhamento
nas empresas que geram valor...
Base: 28 empresas
A lucratividade das empresas que geram valor acompanhou: o crescimento nas receitas e
apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: EBITDA, LOLIR e LL.
Evolução do EBITDA nas
empresas que geram valor
-em milhões de reais
Evolução do LOLIR nas
empresas que geram valor
-em milhões de reais
Evolução do Lucro Líquido nas
empresas que geram valor
-em milhões de reais
26.039 27.458 29.522 33.290 33.566 34.921 32.857 100% 105% 113% 128% 129% 134% 126% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA 16.207 17.028 18.102 21.098 21.207 22.031 20.470 100% 105% 112% 130% 131% 136% 126% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR
15.274 15.160 16.372 19.173 18.954 17.926 16.393 100% 99% 107% 126% 124% 117% 107% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido
®
Base: 121 empresas
Evolução da Receita Líquida nas empresas
que não geram valor -
em milhões de reais
Evolução da Remuneração nas empresas
que não geram valor -
em milhões de reais
3.3. A remuneração e crescimento das empresas
não caminham na mesma direção
Nas empresas que não geram valor, observa-se crescimento das receitas e das
remunerações, embora apresente diminuição em 2015.
768.706 853.188 855.286 889.453 944.939 928.540 834.834 100% 111% 111% 116% 123% 121% 109%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas
1.637 950 1.802 1.032 1.782 1.000 1.967 1.153 1.944 1.080 1.857 1.027 1.577 828 100% 110% 109% 120% 119% 113% 96% 100% 109% 105% 121% 114% 108% 87%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Remuneração Total Remuneração Variável Total
®
3.4. ...ao contrário do que ocorreu nas
empresas que geram valor
Base: 121 empresas
Evolução do EBITDA nas e
empresas que não geram valor
-
em milhões de reais
Evolução do LOLIR nas e
empresas que não geram valor
-
em milhões de reais
Evolução do Lucro Líquido nas
empresas que não geram valor
-
em milhões de reais
Foi inverso o comportamento das empresas que não geram valor.
Apresentam quedas em todos indicadores: no EBITDA, LOLIR e L. L., embora em níveis
diferentes.
147.047 140.471 120.372 131.017 144.811 140.890 119.528 100% 96% 82% 89% 98% 96% 81% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA
79.734 74.249 59.660 67.055 73.259 66.049 53.981 100% 93% 75% 84% 92% 83% 68% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR
65.219 46.800 36.636 32.808 31.227 1.233 14.340 100% 72% 56% 50% 48% 2% 22% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Lucro Líquido Total Empresas
®
4. Aprimorar os modelos de governança
corporativa no tratamento da remuneração executiva
O uso de comitês de
remuneração e sua composição
são exemplos de aspectos a
serem melhorados nos modelos
de governança.
A criação do comitê de
remuneração vinculado ao
conselho de administração é um
dos mecanismos mais efetivos
para possibilitar as melhores
práticas de Governança
Corporativa, para tratar a
remuneração executiva.
57
%
das empresas que
Geram Valor
possuem comitê de
remuneração
50
%
das empresas que não
geram valor possuem
comitê
®
Empresas que
geram valor (%)
Empresas que não
geram valor (%)
Conselho de Administração
25%
13%
Conselho de Administração e Conselheiros
Independentes
21%
17%
Conselho de Administração e Diretoria
7%
2%
Somente Conselheiros Independentes
4%
6%
O comitê existe, porém sua composição não é
específica
4%
7%
Diretoria
0%
2%
Conselheiros Independentes e Diretoria
0%
2%
Base: 149 empresas
Composição dos comitês de remuneração: Os dois grupos de empresas
4.1. Necessidade de aprimoramento da governança
corporativa vista pela composição dos comitês
®
A transparência é um aspecto importante para garantir a aplicação de boas
práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos
Itens divulgados nos formulários de referência: frequência de informações fornecidas pelas empresas
4.2. A transparência no modelo de governança
necessitam de aprimoramento
3%
37%
64%
69%
74%
89%
Níveis de premios para metas (pagas por atingir 100% das metas)
Mecanismos de compensação variável (% lucro, bonus, ações, opções de
ações, etc.)
As principais características de qualquer opção de plano de ação (ILP)
A descrição dos benefícios oferecidos
Indicadores/métricas de performance no programa de compensação
variável
O potencial e o Mix pago (em porcentagem) do total da compensação e
quantidade de cada parte representada no total
®
4.3.1. A preocupação com a “Remuneração Justa” e os critérios
distributivos tem se tornado uma preocupação global
Fatores que impulsionam esta tendência
:
Desafio da atração e
retenção de talentos
no Século XXI:
A Geração Y é atraída
por marcas que eles
admiram como
consumidores.
Crise de Confiança
nas Empresas:
Existe uma crescente
falta
de confiança
em corporações,
governos e ONGs.
Ambiente político
e distribuição de renda
nos países:
A remuneração de
executivos é
economicamente
justificada porém
politicamente
inaceitável.
Comprometimento da
força de trabalho
e resultados
empresariais:
Existe um crescente
reconhecimento que o
bom tratamento de
funcionários resulta em
melhor desempenho a
longo prazo.
Importância dos
valores e da cultura:
86% da geração Y
consideraria deixar
um empregador
cujos valores não
atendessem mais suas
expectativas.
®
4.3.2. A preocupação com a “Remuneração Justa” e os critérios
distributivos tem se tornado uma preocupação global
• Existem requisitos de governança
corporativa e requisites de divulgação
obrigatória/relatórios requeridos
relacionados à equidade e justiça
• Na Grã Bretanha, a extensão da missão
do Comitê de Remuneração deve
resultar em requerimentos mais
abrangentes sobre a divulgação de
remuneração justa
• Isso irá requerer que conselhos
divulguem seus princípios de
remuneração justa e
as ações tangíveis sendo implantadas
®
4.3.3. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da
“Remuneração Justa” na visão dos executivos
•
Em abril de 2017, em colaboração com a London
School of Economics, a PwC realizou uma pesquisa
com representantes da gerência sênior dentro de
grandes organizações sobre sua visão de justiça
distributiva.
•
Nossa pesquisa forneceu aos participantes noções
básicas sobre 6 teorias chave sobre justiça
distributiva, e perguntou qual eles consideram que
existe atualmente em sua sociedade ou empresa,
qual eles gostariam que existisse em sua sociedade
ou empresa, e qual eles preferiam em relação às
outras.
•
75%
dos
respondentes
no
Brasil,
consideram que a estratégia de remuneração
deve levar em consideração critérios de
justiça distributiva
®
4.3.4. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da
“Remuneração Justa” na visão dos executivos
®
4.3.5. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da
“Remuneração Justa” na visão dos executivos
•
Foi possível identificar 4
clusters na maneira de
pensar dos respondentes.
•
Questão crítica: qual deve
ser a cultura remuneratória
na minha organização?
•
A análise estatística nos
possibilita identificar
clusters a partir dos dados,
onde grupos de
respondentes com
pensamentos parecidos
possuem uma perspectiva
similar sobre as diferentes
dimensões de justiça
mostrados ao lado. Os
dados se agruparam em
quatro clusters distintos
com aproximadamente o
mesmo tamanho.
®
5.1-Remuneração
Integrada
5.6-Self assessment
5
As Recomendações
®
5.1. Remuneração Integrada*
: Caminho para alinhar a
remuneração executiva com a Criação de Valor
A Geração de Valor não
pode ser vista como a
somatória de iniciativas
isoladas, pois depende da
integração de diversos
aspectos da gestão da
empresa.
O montante, as políticas e
os critérios para o
tratamento dos principais
componentes da
remuneração total dos
executivos (remuneração
fixa, remuneração variável
de curto e longo prazo e
benefícios) devem estar
integrados. Deve existir
sinergia com a estratégia,
com o modelo de gestão e
com a governança da
empresa, ao mesmo tempo
que se alinha com os
requisitos impostos pelo
ambiente externo,
atendendo às expectativas
dos executivos,
reconhecendo e
recompensando
comportamentos coerentes
com os interesses dos
acionistas e valorização da
empresa.
Como a sua empresa se
posiciona em relação à esta
integração? Responda o self
assessment a seguir para
um rápido diagnóstico dos
onde a integração pode ser
aprimorada.
a) A estratégia está alinhada ao mix
de remuneração e considera o estágio de evolução no ciclo de vida dos negócios?
b) É clara a vinculação entre a
remuneração variável aos objetivos de curto, médio e longo prazo?
c) Desdobra-se a estratégia em
objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, visando gerar integração e sinergia de esforços?
d) As alavancas de geração de valor
estão direcionadas aos objetivos e metas estratégicas?
a) Os princípios e indicadores de
geração de valor estão inseridos no planejamento e DNA da
organização?
b) Os indicadores utilizados
permitem avaliar de forma
adequada a geração de caixa, o ROIC e a preservação do patrimônio dos acionistas?
c) A cultura da organização está
direcionada aos resultados com foco em geração de valor?
a) O modelo de remuneração segue
os princípios da boa governança corporativa, orientado para o alinhamento de interesses entre executivos e acionistas?
b) O comitê de remuneração está
vinculado ao conselho, com membros independentes, que apoiam e orientam o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração?
a) Princípios meritocraticos orientam
a avaliação de desempenho e competências, e consequentemente, o pagamento de recompensas?
b) As características do modelo de
remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa?
c) O alinhamento de interesses faz
parte do DNA da empresa?
a) O modelo de remuneração
executiva estabelece uma estratégia específica e considera valores e práticas de mercado, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão estratégica da Cia.?
b) Existem procedimentos
estruturados para capturar tendências de mercado, boas práticas, mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação como feedback para a estratégia de remuneração?
®
5.2. A metodologia de Criação de Valor-VEC
em nível estratégico
a) É importante desdobrar os princípios de Criação de Valor-VEC para o nível de gestão, sendo
necessário estabelecer indicadores (value drivers) e metas, em todos os níveis vinculados às
alavancas de geração de valor na empresa.
b) Destacam-se os principais direcionadores de valor, itens essenciais que compõem as informações
para encontrar o retorno do capital investido (ROIC), o cálculo do custo de capital (WACC) e a
Criação de Valor-VEC.
Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers – nível estratégico
®
5.3. A metodologia de Criação de Valor-VEC
em nível gerencial
Sugere-se desdobrar os BSC’s dos gestores de todas as áreas gerenciais respondendo uma simples
pergunta:
Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers – nível gerencial
*Fonte: Adaptado do Caderno 18 de Governança Corporativa – Monitoramento de Desempenho Empresarial. Pág. 29 - IBGC, 2017.7
.Patrimônio Líquido
®
5.4. O sistema de remuneração e a
geração de valor - Figura 4
* Fonte: Monitoramento de Desempenho Empresarial Caderno 18 -IBGC pgs. 36 a 38 - item 2.3 - Sistema de Remuneração de Executivos.
A figura* ilustra a importância de a organização manter um sistema de
remuneração bem estruturado e relacionado ao conceito de geração de valor
Geração
de Valor
Estar atrelada a um conjunto de
métricas alinhado às estratégias e aos
fatores críticos do sucesso do negócio.
Alinhamento dos interesses dos
acionistas e participantes vis a vis
a estratégia do negócio.
Essência/sistema
de gestão da
remuneração fixa
e variável.
$
$$$
Geração
de Valor
Atração e retenção de
pessoas qualificadas.
®
3. Principais conclusões
• Elaboramos um roteiro de “self assessment” para
diagnóstico com os 5 itens elencados para um
modelo de Remuneração Integrada (item 5.1).
Remuneração executiva e geração de valor – 3ª edição, 20165.5. Como a sua empresa se posiciona em
relação à esta integração?
®
Dimensão Nº Questão Discordo
Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente Estratégia e Estrutura
1 A composição do modelo de remuneração, isto é, a remuneração fixa e
remuneração variável de curto e longo prazo está alinhada com o direcionamento estratégico da organização.
2 A composição do modelo de remuneração considera as características e o estágio de evolução do ciclo do negócio, ou seja, as fases em que a empresa se encontra: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
3 A remuneração variável está claramente vinculada aos objetivos de curto, médio e longo prazo da empresa.
4 A estratégia da empresa encontra-se desdobrada adequadamente em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, de maneira a gerar integração e sinergia de esforços.
5 O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor*
Modelo de Gestão
6 Os indicadores de desempenho utilizados e sistemas de informações gerenciais permitem o planejamento e controle das ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo.
7 Os indicadores econômicos e financeiros utilizados pela empresa permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas.
8 A cultura de gestão organizacional é direcionada para obtenção de resultados com foco em geração de valor no longo prazo, ou seja, na valorização e perenidade da empresa.
9 A definição e manutenção da remuneração executiva está relacionada à maximização de valor gerada para o acionista e às partes interessadas
*
Entende-se por alavancas de geração de valor, premissas e direcionadores de negócio que permitem gerar impacto positivo na qualidade dos resultados
possibilitando o aumento no valor da empresa para os acionistas e stakeholders.
5.5 - 1. Self Assessment
roteiro para avaliação
®
Dimensão Nº Questão Discordo
Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente Governança Corporativa
10 O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa**
11 A empresa possui um comitê de remuneração vinculado ao conselho, que apoia e orienta o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração da empresa.
12
O comitê de remuneração vinculado ao conselho conta com a participação de membros independentes.
13 As práticas de remuneração garantem um balanceamento adequado de riscos, ou seja, não estimulam os executivos a adotar medidas de curto prazo sem sustentação ou que, ainda, prejudiquem a organização no longo prazo.
14
As práticas de remuneração estão orientadas para alinhar os interesses entre executivos e acionistas.
15
A empresa possui um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração aos executivos.
** Entende-se por princípios da boa governança corporativa:
-Remuneração vinculada a objetivos e metas relacionados à Geração de Valor na empresa e a preservação do patrimônio do acionista;
-Existência de um procedimento formal e transparente de aprovação das políticas de remuneração;
-Definição de política de remuneração que estimule os executivos a adotar medidas que beneficiem a organização no longo prazo;
-Existência de sistema de freios e contrapesos do modelo de incentivos, que indique os limites de atuação dos envolvidos;
-Divulgação da composição e valores de remuneração.
5.5 - 2. Self Assessment
roteiro para avaliação
®
Dimensão Nº Questão Discordo
Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente Executivos
16 A empresa possui proposta de valor definida e formalizada para os executivos.
17 A proposta de valor para os executivos abrange além da remuneração, variáveis não financeiras como, por exemplo, alinhamento de valores, desenvolvimento pessoal e profissional, clima organizacional, entre outros.
18 O sistema de recompensas direciona e reconhece as competências e comportamentos esperados do executivos.
19 A avaliação de desempenho e o pagamento de recompensas é orientado por princípios meritocráticos, ou seja, possui critérios de mensuração do desempenho e reconhece o atingimento das metas e resultados.
20 As características do modelo de remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa.
Ambiente Externo
21 O modelo de remuneração considera valores e práticas de mercado, mas estabelece uma estratégia específica, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão da empresa.
22 A definição e atualização da estratégia de remuneração da empresa considera tendências de mercado, boas práticas, e mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação.
23 A empresa promove sua marca empregadora influenciando positivamente a percepção dos públicos de interesse.
24 A empresa promove sua marca empregadora buscando melhorar sua atratividade junto aos executivos.
