ANÁLISE ORGANIZACIONAL NO SETOR DE
SUPERMERCADO A PARTIR DA METÁFORA DO CICLO DE
VIDA
Henrique César Muzzio de Paiva Barroso
Universidade Estadual do Ceará, Mestrado em Administração, Rua 25 de Março 789 Francisco José da Costa
Universidade Estadual do Ceará, Mestrado em Administração, Rua 25 de Março 789 Ana Augusta Ferreira de Freitas
Universidade Estadual do Ceará. Mestrado em Administração, Rua 25 de Março 789
ABSTRACT
Studies on organizational growth shed light on how developmental changes could be efficiently followed by a change in managerial behavior, taking into account enterprise evolution, in order to guarantee organizational survive. A life cycle metaphor was used in this research work in order to study different stages of development, that are at least in part determined by their size. A three-stage model proposed by Machado da Silva, Vieira and Dellagnelo (1992), based on structure, strategy and control organizational variables, was utilized to conduct a multiple case study in six supermarket retail companies. Correlations between size, age, number of hierarchical levels and stage of development are presented, with results compared to previous theoretical hypotheses and findings. In so doing, authors add empirical evidence on organization life cycle model as part of organizational theory, enhancing information that will be useful to strategy formulation.
Key-Words
Organizational life cycle, Organizational change, Retail companies
1. INTRODUÇÃO
O campo de estudos organizacionais tem, ao longo do tempo, recorrido a técnicas e termos conceituais derivados de paradigmas, métodos e suposições decorrentes de conversações prévias e a conceitos de categorias já estabelecidas em outros campos científicos na tentativa de explicar a complexidade do fenômeno organizacional e com isso facilitar o entendimento por parte de gestores e teóricos, dos desafios enfrentados no universo organizacional (Guerreiro Ramos, 1981).
Morgan (1996:43) enfatiza o uso de metáforas para compreender as organizações, significando um modo de pensar e uma forma de percepção que permeia a maneira como é visto e compreendido o mundo,dentre elas, destaca-se a que interpreta as organizações como organismos onde a teoria organizacional transformou-se num “tipo de biologia na qual as distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, organizações, populações (espécies) de organizações e a sua ecologia social”.
Na visão orgânica, as organizações são vistas como sistemas abertos que necessitam de uma interação apropriada com o ambiente com vistas a sua sobrevivência. O
uso desta metáfora permitiu o desenvolvimento de estudos que se convencionou chamar de ciclo de vida organizacional.
Entre os trabalhos desenvolvidos neste campo de pesquisa, Greiner (1972) e Quinn e Cameron (1983) descrevem diferentes características estruturais e processuais para os estágios da vida da organização, admitindo, portanto um padrão de elaboração lógico. Os modelos de eficácia apresentam, portanto, características variadas na medida em que a organização difere na sua idade, seu tamanho e na sua complexidade operacional. Além disto, é razoável admitir, segundo os pesquisadores, que esta evolução seqüencial sofra alterações de acordo com o setor da economia estudado.
Dentro de uma ótica interna das características organizacionais, Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1992a; 1992b) observam que as mudanças estruturais e processuais básicas ocorridas nas organizações são acompanhadas por modificações nas formas de controle e nas características tecnológicas destas. Estes autores propõem um modelo analítico com ênfase nos diferentes tipos de controle organizacional e nas variações tecnológicas em cada estágio do ciclo de vida.
Reconhecendo o pequeno número de pesquisas empíricas neste campo, fato evidenciado por Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1992a), para os quais “a concepção da trajetória das organizações em termos de estágios do ciclo de vida necessita de pesquisa empírica que possibilite corroborar ou refutar os modelos propostos” (p. 123), este artigo tem como objetivo elaborar um estudo sobre ciclo de vida organizacional a partir da aplicação do modelo proposto por estes autores.
A análise foi feita no setor de supermercados de Fortaleza. Para alcançar este objetivo, o trabalho foi estruturado de modo a apresentar, inicialmente, uma revisão do referencial teórico sobre ciclo de vida organizacional, seguido de uma exposição sobre o modelo referencial utilizado para este artigo. Estão explicitados, ainda, os procedimentos metodológicos adotados para este trabalho, e por fim são apresentados os resultados do estudo de campo e as considerações finais.
2. O CICLO DE VIDA E A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
O conceito de ciclo de vida foi desenvolvido inicialmente no campo das ciências bio-fisiológicas. Estes estudos visam identificar uma lógica evolutiva e correlacionar mudanças e atributos específicos que caracterizam determinada unidade de análise num determinado momento.
A busca da identificação de fases na existência das organizações, através de características ou padrões de comportamentos específicos relacionados com os estágios de seus desenvolvimentos está presente na literatura que procura identificar especificidades de características como complexidade, formalização, tomada de decisão e critérios de eficácia em determinados momentos que caracterizarão os vários estágios do ciclo de vida (Greiner, 1972; Kimberly, 1987; Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo, 1992).
A associação de fases das organizações ao ciclo biológico dos seres vivos gera alguma controvérsia. A morte é um exemplo, pois, nos seres vivos é um fato certo, apenas dependente da variável tempo. Já nas organizações, não necessariamente isto é verdade. A idade cronológica também, não necessariamente, está associada ao ciclo de desenvolvimento, conforme argumenta Kimberly (1987). A variável idade, no entanto, é alvo de várias outras pesquisas (e.g. Henderson, 1999 e Sorensen e Stuart, 2000) e seu efeito no desenvolvimento organizacional ainda não apresenta um consenso.
Greiner (1972), defende que a estrutura empresarial influencia na expansão futura da firma e indica a existência de cinco fases pelas quais passam as organizações: início,
transposição entre as fases se dá em um processo de crises. Neste modelo, cada período de evolução está associado a um estilo gerencial dominante e cada fase é ao mesmo tempo conseqüência da fase anterior e causa para a fase posterior.
Macedo (1997), corroborando com Greiner (1972), analisa o ciclo de vida organizacional a partir de um modelo onde, para cada fase de evolução (crescimento por criatividade, direção, delegação, coordenação e cooperação), intercalam-se períodos de revolução (crise de limitações executivas, de comunicação, do controle, de excesso de burocracia e de realização).
Para os autores que reconhecem a existência de fases intermediárias de revolução entre as etapas dos modelos de ciclo de vida, a tarefa mais crítica em cada período revolucionário é o de encontrar um novo conjunto de métodos empresariais que se torne a base para administrar o período seguinte da expansão evolutiva. Segundo Kotter e Schlesinger (1986), como resultado da evolução entre estes estágios, os dirigentes devem empreender alterações organizacionais importantes a cada quatro ou cinco anos.
Adizes (1990), define duas variáveis fundamentais, controlabilidade e flexibilidade, que caracterizam dez fases de evolução da empresa, entre crescimento e envelhecimento. São elas: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude, estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte. Segundo o autor, é possível definir um estilo gerencial que maximiza a eficiência organizacional, desde que se reconheça a fase organizacional e sua perspectiva de evolução.
Miller e Friesen (1984) defendem um modelo composto por cinco fases: nascimento, crescimento, maturidade, renovação e declínio, onde cada estágio apresentaria características peculiares em virtude do crescimento e da complexidade crescentes. Para os autores, seriam notadas fases inovadoras (nascimento, crescimento, e renovação) e fases mais conservadoras (maturidade e declínio) onde a ênfase seria na busca da eficiência.
Quinn e Cameron (1983) fazem uma síntese de nove modelos conceituais de ciclo de vida, tais como estrutura, atividades e controle, e propõem um modelo de análise com quatro estágios: empreendedor; coletivo; de formalização e controle; de elaboração da estrutura. Estes autores destacam que determinados modelos de eficácia têm importância para determinado estágio do ciclo de vida, porém são restritos a outros. Deste modo, o estágio da organização terá influência nas formas de controle organizacional.
3. O MODELO REFERENCIAL
Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo, a partir de modelos conceituais sintetizados por Quinn e Cameron (1983) e de resultados de pesquisa de Miller e Friesen (1984), propuseram um modelo de ciclo de vida. Segundo eles, o desenvolvimento organizacional pode ser representado por três estágios de evolução: empreendimento, formalização e flexibilização, sendo que um quarto estágio relacionado ao declínio pode ocorrer em qualquer momento.
Os autores reconhecem a existência de estados híbridos. No modelo referencial não existem indicações e pressupostos que defendam que tais estados signifiquem ineficiência organizacional. Estas podem representar situações de transição que acompanham naturalmente o processo de desenvolvimento das organizações. Tais fases de transição podem ainda ser relacionadas às fase de revolução reconhecidas por Greiner (1972). (cf. item 2)
Quadro 1: Ciclo de Vida Organizacional: características dos estágios
Estágio de Empreendimento Estágio de Formalização Estágio de Flexibilização estrutura organizacional fluida estrutura organizacional funcional estrutura organizacional
divisionalisada e semi-autônoma regras e procedimentos
personalisados
políticas, regras e procedimentos institucionalizados
políticas, regras e procedimentos institucionalizados mais flexíveis planejamento e coordenação
incipientes
planejamento e coordenação sistemáticos
planejamento sistemático de longo prazo
poder altamente centralizado poder relativamente centralizado poder descentralizado
ênfase em inovação e criatividade ênfase no conservadorismo ênfase em inovação e criatividade estratégia de expansão de alto risco
em relação ao mercado estratégia de estabilidade e eficiência estratégia de diversificação de domínio informações gerenciais: predominantemente informais e rudimentares
sistema de informações gerenciais predominantemente centralizado
sistema de informações gerenciais predominantemente
descentralizados formação de nicho relacionamento estável com o
ambiente externo
relação adaptativa com o ambiente externo
captação e ordenação de recursos
Fonte: Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1992a)
O estágio de empreendimento é caracterizado por uma estrutura fluida e atividade empreendedora com tentativas de obtenção de legitimidade e necessidade de captação de recursos do ambiente para garantir a sobrevivência. O poder é concentrado pelo empreendedor com regras personalizadas. Aqui a organização enfoca um nicho de mercado através de uma ênfase na criatividade e na inovação. O sistema de informações é ainda informal ou pouco estruturado e a estratégia para o mercado é considerada de risco elevado.
O estágio de formalização é distinguido pelo processo de elaboração de regras, de procedimentos operacionais e ainda pela institucionalização organizacional. Há ainda a existência formal de objetivos e processo racional de decisão Aqui a capacidade de inovação é reduzida, com ênfase na eficiência e num relacionamento mais estável com o ambiente externo. Quanto ao poder, este se apresenta menos centralizado que na fase anterior e ainda com a observação de planejamento mais sistemático.
Na última fase, flexibilização, o poder é descentralizado com ênfase na criatividade e busca pela inovação com o uso de um planejamento voltado para o longo prazo e feito de maneira sistemática. As regras e procedimentos são mais flexíveis e a estrutura organizacional é semi-autônoma com o uso de um sistema de informações mais descentralizado. Produtos e clientes são mais diversificados com flexibilização da linha de produção e ênfase na pesquisa e desenvolvimento.
4. METODOLOGIA
O trabalho de verificação empírica foi feito através de estudo de casos múltiplos, no setor de supermercados de Fortaleza. O estudo constitui, portanto, uma pesquisa do tipo analítico-descritiva.
Considerou-se a possibilidade de levantar características explicativas significativas para o setor de estudo, sem que haja necessidade de uma pesquisa mais ampla, e ainda de proceder à generalização de proposições a nível teórico (analítico) da verificação de
supermercados constitui conhecimento relevante para as empresas e órgãos corporativos que compõem o setor, notadamente para as unidades de pequeno e médio porte, que se encontram hoje ameaçadas pela entrada de grandes grupos de atuação nacional.
Na seleção das unidades de pesquisa tomou-se como referência sete supermercados, filiados à Associação Cearense de Supermercados (ACESU), que integram uma aliança chamada Super Rede. Os supermercados selecionados para este estudo foram: Super Lagoa, Frangolândia, Chalana, Super do Povo, Cometa, Super Família e Mercadinho São Luiz. Para o levantamento, um supermercado não respondeu à pesquisa, de modo que os resultados são referentes a seis das sete empresas que compõem a aliança.
O instrumento de levantamento de dados foi o questionário do tipo estruturado e não-disfarçado, com questões que objetivavam identificar elementos básicos para caracterização da empresa. Os respondentes foram os diretores das empresas, ou pessoas indicadas, que dispunham das informações relevantes para tal.
Este trabalho classificou as empresas, quanto ao porte econômico, entre pequena e média empresa (PME). Os critérios e limites de classificação destas unidades organizacionais ainda não oferecem um consenso. Leone (1991:55) afirma que “não existe uma definição universalmente aceita de PME, portanto a noção é ainda puramente relativa” e que “a heterogeneidade dos critérios é devida, em parte, ao fato de o conceito de PME se definir em consonância com as condições gerais de cada país e de cada região”.
Leone (1991,1999) apresenta critérios quantitativos (faturamento, número de empregados, capital social); qualitativos (estilos de direção, perfil e atividade do dirigente, estrutura organizacional) e mistos, que são conjugações dos critérios anteriores, mas com independência. A autora afirma ainda que os critérios qualitativos não podem ser tomados isoladamente para uma classificação. Esta pesquisa utilizou o critério misto para classificar as empresas quanto ao porte econômico. No aspecto quantitativo utilizou o número de check-outs (caixas registradoras) de cada empresa. No aspecto qualitativo foram utilizados três parâmetros: não filiação a grupos nacionais de supermercados; profissionalização da administração e estrutura organizacional.
5. RESULTADOS
Todas as empresas são sociedade por cotas de responsabilidade limitada. Para a classificação do porte econômico, a variável quantitativa, apresentou a seguinte realidade, em número de caixas registradoras: empresa 1- 13; empresa 2 – 55; empresa 3 – 24; empresa 4 – 31; empresa 5 – 31 e empresa 6 – 28. Considerando estes dados, juntamente com as informações qualitativas fornecidas, obteve-se a seguinte classificação do porte econômico: Empresa 1 – Pequena; Empresa 2 – Média; Empresa 3 – Média; Empresa 4 – Média; Empresa 5 – Média e Empresa 6 – Média.
As seis empresas estão no mercado há pelo menos dez anos. Quanto à estrutura organizacional, apenas uma das empresas não possui uma estrutura formalizada em um organograma, e ainda não foi observada a formalização no uso de regras e procedimentos.
Para o processo decisório foi apontada, em cinco das organizações, a presença e dominância da figura do sócio-gerente. Apontou-se em três empresas o predomínio da intuição nas decisões estratégicas. Questionadas sobre as iniciativas empreendedoras e de inovação, todas as unidades da pesquisa afirmam estarem incorporando as atuais mudanças no segmento de supermercado.Em relação ao faturamento, todas as empresas pesquisadas responderam que houve crescimento real nas vendas nos últimos três exercícios fiscais.
De acordo com o questionário, os supermercados foram classificados, baseando-se no modelo referencial. Para facilitar a compreensão dos critérios de classificação proposto pelos autores do modelo, indicadores próprios para o setor em análise foram desenvolvidos (Quadro 2), seguindo os passos do trabalho de Lucena e Vieira (1997).
Quadro 2: Indicadores Organizacionais do Estágio de Empreendimento e Formalização Características e Indicadores do Estágio de
Empreendimento
Características e Indicadores do Estágio de Formalização
Estrutura Organizacional Flúida: inexistência de organograma formal; empresa dirigida pelos proprietários e/ou familiares próximos apenas; linha intermediária insignificante; supervisão se reportando
ao principal dirigente
Estrutura Organizacional Funcional: existência de organograma formal; empresa dirigida pelos proprietários e gestores profissionais; existência de
linha hierárquica intermediária. Regras e Procedimentos Personalizados a maioria
das decisões gira em torno do empreendedor; inexistência de um manual de normas adequado; estratégia e procedimentos refletindo as crenças do
principal dirigente.
Políticas regras e procedimentos institucionalizados: proliferação de normas e regulamentos formais; impessoalidade nos cargos ocupados na empresa
Planejamento e Coordenação Incipientes: inexistência, em termos de formação e experiência profissional, de um corpo gerencial profissionalizado;
falta de planejamento adequado em algumas decisões estratégicas; inexistência de um documento formal.
Planejamento e Coordenação Sistemáticos: existência de um corpo gerencial profissionalizado; direção e gerência utilizam indicadores consistentes acerca do
processo de vendas. Poder Altamente Centralizado: a empresa é uma
sociedade limitada; direito de propriedade concentrado nas mãos do(s) gerente(s); a figura do
sócio-gerente é presente e dominante na organização
Poder Relativamente Centralizado: a empresa é uma sociedade anônima; direito de propriedade não é concentrado nas mãos do(s) sócio-gerentes(s); redução
da dominação da figura do fundador Ênfase em Inovação e Criatividade: empresa
incorporando as atuais mudanças no segmento dos supermercados
Estratégia de Estabilidade e Eficiência: a empresa apresenta sinais de estabilidade no volume de vendas nos últimos três anos; utilização efetiva de controles
econômico-financeiros informatizados. Informações Gerenciais: inexistência de relatórios
gerenciais que avaliem a eficiência do setor de vendas; principal dirigente possuindo informações sobre quase toda a organização; predomínio do modo intuitivo nas
decisões.
Informações Gerenciais : Existência de relatórios gerenciais que avaliem a eficiência do setor de vendas;
existência de conjunto de relatórios que apoiam a análise econômica-financeira; predomínio no modo
analítico nas decisões. Captação e Ordenação dos Recursos: Empresa
promoveu, nos últimos 2 anos, mudanças estratégicas na comercialização de seus produtos.
Fonte: Adaptado de Lucena e Vieira (1997)
A ausência do modelo de flexibilização reside no fato de que nenhuma empresa pesquisada encontrava-se nesta fase de desenvolvimento. Constatou-se que uma empresa encontra-se no estágio de empreendimento e trêsno estágio de formalização. Há aindadois supermercados em um estágio híbrido: empreendimento/formalização.
Em relação ao relacionamento entre estágio do ciclo de vida e porte da empresa (Quadro 3), percebe-se que a empresa 1 apresenta características da fase de empreendimento e tamanho considerado de pequeno porte. Estas características da fase de empreendimento são essencialmente evidenciadas pelo poder altamente centralizado, regras e procedimentos personalizados e ineficiente sistemas de informações gerenciais.
As empresas 2, 4 e 6, de porte médio, estão no estágio de formalização, as empresas 3 e 5, de porte médio, apresentam-se em um estágio híbrido entre empreendimento e formalização. Em uma análise comparativa com outra atividade econômica (Lucena e Vieira, 1997), também com a aplicação do modelo referencial, obteve-se resultados semelhantes quanto à classificação de empresas de maior porte em estágios de desenvolvimento mais avançados. A existência de resultados coincidentes em outra
Quadro 3: Classificação estágio ciclo de vida x porte da empresa x níveis gerenciais x idade cronológica.
Empresa Estágio do ciclo de vida Porte Níveis Gerenciais Idade Cronológica
1 empreendimento pequeno um 11 anos
2 formalização médio três 29 anos
3 empreendimento /
formalização médio três 12 anos
4 formalização médio dois 10 anos
5 empreendimento /
formalização médio dois 29 anos
6 formalização médio quatro 13 anos
Fonte: pesquisa direta
Da análise dos níveis gerenciais dos respondentes e da classificação do ciclo de vida de acordo com o modelo referencial (Quadro 3), constata-se que os níveis gerenciais, aqui entendido como o número de camadas hierárquicas, variam de um a quatro. Evidencia-se que a empresa com menor número de níveis gerenciais (um) é a classificada como no estágio de empreendimento (empresa 1). As empresas classificadas no estágio híbrido empreendimento/formalização apresentaram dois ou três níveis hierárquicos. As empresas no estágio de formalização variam o número de níveis gerenciais de dois a quatro. Estes resultados indicam um grau relativamente forte de correlação entre transposição do estágio de empreendimento para formalização e um número maior de níveis hierárquicos. Os resultados comparativos entre estágio do ciclo de vida e idade cronológica mostraram uma baixa correlação (Quadro 3). A empresa 1, classificada no estágio de empreendimento possui idade cronológica maior que a empresa 4, classificada no estágio de formalização. A empresa 5, no estágio de empreendimento/formalização atua há 29 anos. Estes resultados corroboram com aqueles encontrados em Adizes (1990) e Kimberly (1987).
6. CONCLUSÃO
Quanto à aplicação do modelo referencial, os resultados indicam que o conhecimento do ciclo de vida organizacional poderá contribuir na melhoria do comportamento gerencial na medida em que: i) pode ser útil ao entendimento das mudanças associadas à estrutura e aos processos organizacionais ao longo do tempo ou que tais processos precisam evoluir de acordo com a evolução da organização; ii) pode embasar o processo de escolha de estratégias empresariais mais apropriadas com o ciclo de vida organizacional, como por exemplo, empresas novas, classificadas no estágio de empreendimento podem obter melhores resultados ao utilizarem estratégia de nicho de mercado ou buscar algum tipo de aliança com empresas de porte semelhante para se fortalecer frente a concorrentes maiores; iii) pode incentivar nos gestores empresariais o uso de decisões associadas a empresas mais maduras, tais como: utilização efetiva de controles econômico-financeiros, presença de administradores profissionais, planejamento sistemático de longo prazo, relação adaptativa com o ambiente externo.
Visto a carência na literatura de pesquisa empírica sobre ciclo de vida organizacional, este estudo vem a contribuir para um maior conhecimento do desenvolvimento das organizações de acordo com determinados padrões de ciclo de vida. Com isto, espera-se contribuir com a área de teoria e de estratégia organizacional, a medida que se produz evidências que ajudam na consolidação empírica do referencial teórico.
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