Instrumento de Autoavaliação de Competências para Gestores de Recursos Humanos 1- Introdução
No contexto do mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), vive-se na atualidade uma grande diversidade de desafios fascinantes, e um dos mais intensos e importantes para se entender refere-se à nova Revolução Tecnológica (RT) ou Quarta Revolução Industrial (QRI), a qual implica a transformação da humanidade, considerando a forma como essa vive, se relaciona, trabalha, e deverá avançar de maneira profunda, do ponto de vista de complexidade, escala e escopo (SCHWAB, 2018).
A QRI muda as expectativas e demandas que os líderes empresariais e funcionários colocam na função de Recursos Humanos (RH). Também oferece novas oportunidades para o RH impactar o negócio, atualizando os recursos da equipe de RH, bem como suas abordagens (GARTNER, 2018). Nesse cenário, entende-se que mudanças tecnológicas, disruptivas e a demanda por novas competências aos profissionais são inevitáveis (SCHWAB, 2018), bem como a necessidade de as empresas estarem preparadas para atuar nesse novo contexto organizacional, impulsionado pelas transformações da era digital (ADAMS, 2017).
Considerando o papel relevante da área de RH e seus profissionais no suporte às mudanças que surgem (ADAMS, 2017), os esforços deste trabalho foram canalizados na elaboração de uma investigação que resultasse em um instrumento de autoavaliação, que respondesse à necessidade de entender a maneira de avaliar as principais competências necessárias aos gestores de RH, para atuarem num contexto organizacional impulsionado pela QRI.
O objetivo principal do estudo global consistiu em identificar, na percepção de especialistas em Gestão de Pessoas, as principais competências provenientes da QRI, necessárias aos Gestores de RH (GRHs) atuantes no Brasil. Neste relato técnico, porém, esse objetivo serviu de base para a elaboração de um instrumento de autoavaliação para que esses gestores identifiquem suas competências e possam se desenvolver para atuar no mundo VUCA.
Espera-se, como impacto, que esse instrumento possa ser usado por empresas, em seus investimentos em capacitação, e que, ao se autoavaliarem, os profissionais de RH tenham autonomia para buscar seu autodesenvolvimento de forma independente e proativa.
2- Referencial
Este referencial tem como temas centrais as Revoluções Industriais e as Competências.
2.1 As Revoluções Industriais
Com o intuito de se apresentar um resumo sobre o marco histórico e período de cada RI, elaborou-se o Quadro 1.
Quadro 1 – Evolução da Revolução Industrial no Mundo
Revolução Marco Histórico Período
1.ª Revolução Industrial
Introdução da máquina a vapor, comunicações por meio de código Morse.
Metade do século XVIII
2.ª Revolução
Industrial Introdução da produção em massa, uso da energia elétrica, automóvel, Teorias de Taylor e Ford, televisão, rádio e comunicações por telefone.
Século XIX e meados do século
XX
3.ª Revolução
Industrial Desenvolvimento de semicondutores, mainframes, computadores pessoais, internet, automação, robôs, comunicação sem fio pelo telefone.
Meados da década de 1940
4.ª Revolução Industrial
Crescimento exponencial da capacidade de computação e combinação de tecnologias físicas, digitais e biológicas. Computação em nuvem, sistemas autônomos, sistemas ciber físicos, Internet das Coisas (IoT, sigla em inglês),
Comunicações Integradas.
Meados da década de 2010
Fonte: Elaborado pelos autores, com base em Stevan et al. (2018, p. 34).
Com o avanço das tecnologias emergentes da QRI, espera-se um impacto positivo no crescimento econômico mundial, porém, num primeiro momento, prevê-se um impacto negativo no mercado de trabalho. Os temores sobre o impacto do avanço da tecnologia sobre o mercado de trabalho e emprego não são completamente novos para as pessoas. Em 1931, o economista John Maynard Keynes já alertava para essa condição, embora, conta a história, seus temores não se tenham concretizado completamente (SCHWAB, 2018).
2.1 As competências
No Quadro 2, apresenta-se um resumo sobre os diferentes conceitos de competências no âmbito individual, coletivo e organizacional.
Quadro 2 – Diferença entre os Conceitos de Competência nos Âmbitos Individual, Coletivo e Organizacional
Autores Conceito
Dutra et al. (2008, p. 16) “Competências individuais e/ou gerenciais: refere-se à competência de indivíduos,
cuja entrega é resultado de trabalho individual, na perspectiva de Parry (1988), Le Boterf (1995), Zarafian (2001), Dutra (2004). ”
Dutra et al. (2008, p. 16) “Competências coletivas e/ou grupais: referem-se às competências coletivas, cuja
entrega é resultado de trabalho coletivo, na perspectiva de Dejoux (2001), Le Boterf (2000), Figueiredo (2003), Ruas (2005). ”
Dutra et al. (2008, p. 17) “Competências Organizacionais: refere-se a competências que dizem respeito à
estratégia da empresa e são evidentemente também competências coletivas, na perspectiva de Hamel e Prahalad (1995), Fleury e Fleury (2000, 2004) e Ruas (2005). ”
Fonte: Adaptado de Dutra et al. (2008, p. 16-17)
Há diferentes enfoques, do ponto de vista de Gestão de Pessoas, sobre o tema de competências individuais: mapeamento de competências individuais e/ou gerenciais; formação e desenvolvimento de competências; remuneração por competências e avaliação de desempenho por competências (DUTRA et al., 2008).
Com o intuito de se apresentar a comparação de demanda de competências consideradas tendência ou declínio entre 2018 e 2022, elaborou-se o Quadro 3.
Quadro 3 – Comparativo entre Demanda de Competências, 2018 versus 2022 2018 Tendência, 2022 Declínio, 2022 Pensamento analítico e inovação Pensamento analítico e inovação
Destreza manual, resistência e precisão
Resolução de problemas complexos
Aprendizagem ativa e
estratégias de aprendizagem Habilidades de memória, verbal, auditiva e espacial
Pensamento crítico e análise
Criatividade, originalidade e iniciativa
Gestão de recursos financeiros e materiais
Aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem
Design de tecnologia e
programação Instalação e manutenção de tecnologia
Criatividade, originalidade e iniciativa
Pensamento crítico e análise Habilidades de leitura, escrita,
matemática e escuta ativa
Atenção aos detalhes, confiabilidade
Resolução de problemas
complexos Gestão de pessoal
Inteligência emocional
Liderança e influência social Controle de qualidade e
conscientização de segurança Raciocínio, resolução de
problemas e ideação
Inteligência emocional Coordenação e Gestão do Tempo
Liderança e influência social
Raciocínio, resolução de
problemas e ideação Habilidades visuais, auditivas e de fala
Coordenação e gerenciamento de tempo
Avaliação e Análise de Sistemas Uso, monitoramento e controle de
tecnologia
Fonte: Adaptado de World Economic Forum (2018)
O Quadro 3 reflete a tendência de demanda das principais competências e inclui, por um lado uma queda contínua na demanda por competências manuais e físicas, uma diminuição na demanda por competências relativas à gestão de recursos financeiros e outros recursos, bem como competências básicas de instalação e manutenção de tecnologia. Por outro, as competências que continuam a crescer em proeminência até 2022 incluem o pensamento analítico e a inovação, bem como estratégias ativas de aprendizagem. A crescente importância de competências como design de tecnologia e programação destaca a crescente demanda por várias formas de competência tecnológica identificadas pelos empregadores pesquisados.
3- Metodologia
Foram realizadas entrevistas com cinco especialistas em Gestão de Pessoas, reconhecidos no mercado de RH como formadores de opinião. Foi elaborado um roteiro semiestruturado baseado na
literatura acadêmica e os resultados foram analisados por meio da análise de conteúdo. Tanto o roteiro quanto a análise tiveram como base as seguintes perguntas centrais: 1- Qual a sua percepção sobre o papel do RH neste novo contexto organizacional, impulsionado pela transformação do mundo pela tecnologia digital?; 2- Quais são as principais competências, ou seja, conjunto de habilidades, comportamentos, atitudes e conhecimentos requeridos dos GRHs, a fim de estarem preparados não apenas para atuar eficazmente, como também dar suporte às respectivas organizações, frente à QRI?. Foi adotado o seguinte protocolo para a codificação das entrevistas (ALMEIDA et al., 2019; MARTINS e TEÓPHILO, 2009; BARDIN, 2011):
1. definição da segmentação no roteiro de entrevista semiestruturada, com base nos objetivos da pesquisa e referencial teórico. Dessa forma, adotaram-se duas segmentações nesta pesquisa: Papel do RH na Era Digital e Competências;
2. gravação das entrevistas, com autorização prévia dos cinco entrevistados; 3. transcrição literal das cinco entrevistas gravadas;
4. revisão de todas as transcrições;
5. leitura flutuante das transcrições para a identificação das primeiras reflexões em cada pergunta;
6. anotação das reflexões e palavras-chave;
7. identificação de similaridades e temas-chave entre os entrevistados; 8. identificação de subcategorias (codificação indutiva);
9. primeiro agrupamento das subcategorias por similaridade;
10. redução dos nomes das subcategorias, utilizando-se critério de similaridade de conteúdo e/ou conceito;
11. redução de dados, ou seja, utilização de fragmentos do discurso de cada entrevistado, à luz das subcategorias pré-identificadas, com o intuito de exemplificar e sustentar as subcategorias respectivamente;
12. revisão das transcrições em cada subcategoria;
13. definição das categorias, com base no referencial teórico, repertório profissional dos pesquisadores e análise das transcrições das entrevistas.
4- Resultados
Os resultados dividem-se em três partes, blocos de competências requeridas dos gestores de RH, recomendações práticas a esses gestores e instrumento de autoavaliação.
4.1 Blocos de competências requeridas dos gestores de RH
Como resultado das entrevistas, apresentam-se aqui os Dez Blocos de Competências que serão requeridas dos gestores de RH, a partir da QRI. Esses blocos são resultantes da análise crítica, processo de redução e incorporação das competências identificadas, observando-se o critério adotado para a reorganização da sequência dos blocos: 1) ordem alfabética; 2) competências consideradas mais humanas, sociais ou colaborativas; 3) competências consideradas mais técnicas:
• Bloco 1 - Adaptabilidade/Flexibilidade e Autocontrole • Bloco 2 - Aprendizagem Ativa e Espírito Transformador
• Bloco 3 - Cooperação, Preocupação com os Outros e Percepção Social • Bloco 4 - Iniciativa, Originalidade e Criatividade
• Bloco 5 - Liderança, Influência Social, Mobilização e Direcionamento
• Bloco 6 - Habilidades Quantitativas, Geração de Ideias e Habilidades de Raciocínio • Bloco 7 - Inovação e Pensamento Analítico
• Bloco 8 - Pensamento Crítico
• Bloco 9 - Resolução de Problemas Complexos • Bloco 10 - Visão Estratégica e Visão de Negócio
4.2 Recomendações práticas aos gestores de RH
Durante o processo de entrevista, foram coletadas percepções dos entrevistados, acerca de recomendações práticas aos GRHs, com o intuito de terem uma atuação diferenciada em suas respectivas organizações, à medida que mudanças emergem com o avanço da QRI. Seguindo o protocolo de análise de conteúdo, identificaram-se as seguintes recomendações:
1) Seja um Líder da Mudança - diante das transformações oriundas do avanço das
tecnologias e gerações nas organizações, torna-se fundamental que a mudança inicie pelo próprio RH
2) Eleve e transforme o RH - essa recomendação envolve assegurar a eficiência, no dia a dia,
dos processos core do RH, ou seja, os processos básicos.
3) Fomente a confiança - envolve a capacidade do GRH de permitir e criar um ambiente
inclusivo na organização, ou seja, integrar profissionais com mentalidades diferentes, com visões diferentes no contexto organizacional.
4) Olhe para além da companhia - é fundamental ao RH praticar o inside-out, ou seja, sair
de dentro da empresa e olhar outras possibilidades, trocar experiências com outras empresas, outros segmentos e aprender com os outros;
5) Seja ágil - recomendação que envolve não só a agilidade em aprender coisas novas, como
também em executar, transformar, capacidade de tomar risco, lidar com a incerteza e trabalhar bem a questão da ambiguidade nas organizações;
6) Tenha disciplina e foco - isso significa realizar o que foi comprometido, por meio da
estruturação e execução de um plano, bem como ter foco naquilo que precisa ser feito, canalizar energia para a mudança efetivamente acontecer, ou seja, capacidade de realizar e impulsionar questões-chave;
7) Fomente a conectividade - num mundo que avança em plataformas e redes, já não é mais
possível viver isolado ou sozinho.
8) Pratique o empoderamento e alinhamento - à medida que o profissional evolui, o que
não está literalmente atrelado às questões hierárquicas, o conceito de empoderar, no sentido de permitir troca com outros, torna-se fundamental.
9) Comunique e estabeleça relações - recomendação que envolve fomentar abertura e
transparência nos relacionamentos, bem como aceitar e valorizar as diferenças, não somente tolerá-las.
10) Tenha visão crítica do seu trabalho - a recomendação indica fazer uma revisão mais
profunda do seu papel, da sua função na organização.
11) Tenha coragem - envolve a capacidade do GRH apresentar e facilitar o debate, entre os
líderes da organização, de temas considerados críticos, bem como coragem para tomar decisões, com o intuito de se acelerar o processo de transformação;
12) Humanize as organizações - por mais eficaz, por mais efetiva que seja a tecnologia e a
sua capacidade altamente revolucionária, ainda assim, fala-se de pessoas, de talentos, de mentes, de formas de pensar diferentes, diferentes formas de mobilizar.
4.3 Instrumento de Autoavaliação de Competências
Com o compromisso de contribuir com o processo de desenvolvimento dos GRHs, desenvolveu-se o instrumento denominado “Autoavaliação das Competências requeridas para a QRI”. No Quadro 4 e no Quadro 5, são apresentadas a primeira e a segunda parte desse instrumento, que considera uma escala de avaliação binária (0 e 1), com quatro níveis (nível básico, médio, alto e avançado), possibilitando a mensuração e o entendimento do grau de maturidade do GRH na respectiva competência.
Quadro 4 –Autoavaliação de Competências Requeridas dos GRHs e aplicáveis à QRI - Parte I - Competências
Humanas, Sociais ou Colaborativas
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos resultados das entrevistas e nas competências listadas no World Economic Forum (2018)
Ní v e l I B á s ic o Ní v e l I I Mé d io Ní v e l I II Al to Ní v e l I V Av a n ç a d o In di ca n oç ão d o as su nt o. Sa be d o qu e se tra ta , m as não é capaz de op era r A pre se nt a es ta co m pe tê nci a de fo rm a pa rc ia l. Na ve ga e m u m âm bi to si m pl es , po ré m n ão e m u m co m pl ex o A pre se nt a es ta co m pe tê nci a de fo rm a ba st an te co m pl et a. A in da não es tá apt o a lid ar co m si tu açõ es at íp ica s T ra ta -s e de u m ex pe rt n es ta co m pe tê nci a. É re co nh ec id o de nt ro e fo ra d a org an iz aç ão c om o um a re fe rê nc ia A d ap ta b ili d ad e / Fle xibilida de 0 0 0 0 A u to co n tr o le 0 0 0 0 Ap re n d iz ag e m A ti v a 0 0 0 0 Es p ír ito T ra n sfo rm ad o r 0 0 0 0 Co o p e ra çã o 0 0 0 0 Pr e o cu p aç ão c o m O u tr o s 0 0 0 0 Pe rc e p çã o So ci al 0 0 0 0 In ic ia ti v a 0 0 0 0 Or ig in al id ad e 0 0 0 0 C ri ati v id ad e 0 0 0 0 Lide ra nç a 0 0 0 0 In fl u ê n ci a So ci al 0 0 0 0 Mo b ili za çã o 0 0 0 0 D ir e ci o n am e n to 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% Ad ap tab ilid ad e, Fle xib ilid ad e e A uto Co ntr ole En vo lv e es ta r ab ert o a um a co ns id erá ve l v ari ed ad e de m ud an ça s (p os iti va s ou n eg at iv as ), n o am bi en te d e tra ba lh o En vo lv e m an te r a co m po st ura , m an te r as e m oç õe s so b co nt ro le , c on tro la r a ra iv a e ev ita r co m po rt am en to s ag re ss iv os , m es m o em s itu aç õe s m ui to d ifí ce is . A U T O A V A L IA Ç Ã O - C O M PET ÊN C IA S R EQ U ER ID A S E A PL IC Á V EI S A O S G R H s PA R A A Q U A R T A R EV O L U Ç Ã O IN D U ST R IA L (Pa rte I - C o m p e tê n c ia s H u m a n a s , So c ia is o u C o la b o ra ti v a s ) U se a e sc a la a ba ix o p a ra c la ss ifi ca r o s e u ní ve l d e m a tu ri da de e m c a da c o m pe tê nc ia (a tri bu a a n o ta 1 p a ra c a da e sc o lh a ) Apre nd iza gem Ati va, Es pír ito Tra nsfo rm ad or En vo lv e co m pre en de r as im pl ic aç õe s de n ov as in fo rm aç õe s pa ra a s ol uç ão d e pro bl em as at ua is e fu tu ro s e pa ra a to m ad a de d ec is õe s En vo lv e a ca pa ci da de d e tra ns fo rm ar-s e a si m es m o, a fi m d e es ta r pre pa ra do p ara pa tro ci na r e ap oi ar a tra ns fo rm aç ão o rg an iz ac io na l. En vo lv e ag ir de fo rm a co la bo ra tiv a, e pre di sp os iç ão a in ov ar e a tra ns fo rm ar a re al id ad e da e m pre sa . Coo pera ção , Preo cu paç ão co m Ou tro s, Pe rce pçã o Soci al En vo lv e se r ag ra dá ve l c om o s ou tro s no tra ba lh o e ex ib ir um a at itu de c oo pe ra tiv a e be m -hu m ora da En vo lv e se r se ns ív el à s ne ce ss id ad es e s en tim en to s do s ou tro s e se r co m pre en si vo e ú til n o tra ba lh o En vo lv e es ta r ci en te d as re aç õe s do s ou tro s e en te nd er po r qu e el es re ag em a ss im N ív e l d e M a tu ri d a d e n a C o m p e tê n c ia D e s c ri ç ã o d a s C o m p e tê n c ia s (H u m a n a s , So c ia is o u C o la b o ra ti v a s ) 10 B lo co s de C o m p e tê n c ia s Q U A N T ID A D E R E LA T IV A E M C A D A N ÍV E L 1. U ti liz e o to ta l d e p o n to s atr ib u íd o s n e ste n ív e l 2. D iv id a p e lo n ú m e ro to ta l d e c o m p e tê n ci as H u m an as , So ci ai s o u C o la b o ra ti v as (1 4) 3. M u lti p liq u e p o r 10 0 p ar a o b te r o p e rc e n tu al (% ) In ici ati va, Orig in alid ad e, Cri ati vid ad e En vo lv e a di sp os iç ão p ara a ss um ir re sp on sa bi lid ad es e d es af io s En vo lv e a ca pa ci da de d e ap re se nt ar id ei as in co m un s ou in te lig en te s so bre u m d et erm in ad o tó pi co o u si tu aç ão , o u de se nv ol ve r m an ei ra s cri at iv as d e re so lv er um p ro bl em a En vo lv e a ca pa ci da de d e fa ze r ex pe rim en to s co m s ua s pró pri as id ei as Lidera nça, In flu ên cia So cia l, Mob iliz açã o, Dir eci on am en to En vo lv e di sp os iç ão p ara li de ra r, e nc arre ga r-s e e of ere ce r op in iõ es e d ire çã o A U T O R R EF L EXÃ O N e st e ca m p o , a no te su a s re fle xõ e s e in si g h ts so b re a çõ e s p rá tica s q ue p o d e m se r im p le m e nt a d a s co m o in tu ito d e se d e se nv o lv e r a r e sp e ct iv a co m p e tê nci a En vo lv e te r im pa ct o so bre o s ou tro s na o rg an iz aç ão e d em on st ra çã o de e ne rg ia e li de ra nç a En vo lv e ca pa ci da de d e de fin ir e pro ve r um p ro pó si to p ara a o rg an iz aç ão , g ara nt ir su a in cl us ão n a es tra té gi a org an iz ac io na l, be m c om o m ob ili za r e en erg iz ar as p es so as p ara a re al iz aç ão e c on cre tiz aç ão d e re su lta do s, à lu z de ss e pro pó si to . En vo lv e a ca pa ci da de d e of ere ce r di re ci on am en to , a nt ev er ce ná rio s, a nt ev er po ss ib ili da de s qu e vã o aj ud ar as o rg an iz aç õe s a sa íre m à fre nt e de s eu s co nc orre nt es e s e an te ci pa re m à s de m an da s. In cl ui a in co rp ora çã o de p ers pe ct iv as d e te rc ei ro s, b em c om o pe rs pe ct iv as d e di ve rs id ad e e in cl us ão , c on si de ra nd o qu e sã o el em en to s ca ta lis ad ore s nu m p ro ce ss o de in ov aç ão c on tin ua da d as o rg an iz aç õe s. (A ) T O T A L A T R IB U ID O PA R A C A D A N ÍV EL D E M A T U R ID A D E (So m e o to ta l d e p o n to s atr ib u id o p ar a ca d a n ív e l)
Quadro 5 –Autoavaliação de Competências Requeridas dos GRHs e Aplicáveis à QRI - Parte II - Competências
Técnicas
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos resultados das entrevistas e nas competências listadas no World Economic Forum (2018)
Conforme os Quadros 4 e 5, trata-se de um instrumento prático, cujo objetivo principal é possibilitar uma autoavaliação do GRH, tendo como referência sua trajetória profissional, experiência e vivência organizacional, acerca de suas fortalezas e principais oportunidades de desenvolvimento, frente as competências requeridas para atuar num contexto de transformação organizacional, impulsionado pelo avanço da QRI.
Ní v e l I B á s ic o Ní v e l I I Mé d io Ní v e l I II Al to Ní v e l I V Av a n ç a d o In di ca n oç ão d o as su nt o. Sa be d o qu e se tra ta , m as não é capaz de op era r ne st a co m pe tê nci a A pre se nt a es ta co m pe tê nci a de fo rm a pa rc ia l. Na ve ga e m u m âm bi to si m pl es , po ré m n ão e m u m co m pl ex o A pre se nt a es ta co m pe tê nci a de fo rm a ba st an te co m pl et a. A in da não es tá apt o a lid ar co m si tu açõ es at íp ica s T ra ta -s e de u m ex pe rt n es ta co m pe tê nci a. É re co nh ec id o de nt ro e fo ra d a org an iz aç ão c om o um a re fe rê nc ia Ha b ili d ad e s Q u an ti ta ti v as 0 0 0 0 Ge ra çã o d e Id e ia s e H ab ili d ad es d e Ra ci o cí n io 0 0 0 0 Inov aç ão 0 0 0 0 Pe n sa m e n to A n al íti co 0 0 0 0 Pens am ento Crí tico Pe n sa m e n to C rí ti co 0 0 0 0 Reso lu ção d e Pro ble mas Com ple xos Re so lu çã o d e Pr o b le m as Co m p le xo s 0 0 0 0 V is ão Es tr até g ic a 0 0 0 0 Vi sã o d e N e g ó ci o 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% In ova ção , Pe nsa men to An alíti co En vo lv e cri at iv id ad e e pe ns am en to a lte rn at iv o pa ra d es en vo lv er no va s id ei as e re sp os ta s a pro bl em as re la ci on ad os a o tra ba lh o En vo lv e ca pa ci da de d e an ál is e de in fo rm aç õe s e us o de ló gi ca p ara e nd ere ça r as su nt os re la ci on ad os a o tra ba lh o e pro bl em as Habi lid ade s Qu anti tati vas , G era ção de Ide ias e Habilida des de R acioc íonio En vo lv e ha bi lid ad es q ue in flu en ci am a s ol uç ão d e pro bl em as , e nv ol ve nd o re la çõ es ma te má tic as En vo lv e ha bi lid ad es q ue in flu en ci am a a pl ic aç ão e m an ip ul aç ão d e in fo rm aç õe s na re so lu çã o de p ro bl em as . En vo lv e a ca pa ci da de d e re al iz ar e im pl em en ta r id ei as , i ni ci at iv as , p ro gra m as , en tre o ut ro s, e a lc an ça r re su lta do s ef et iv os . A U T O R R EF L EXÃ O N e st e ca m p o , a no te su a s re fle xõ e s e in si g h ts so b re a çõ e s p rá tica s q ue p o d e m se r im p le m e nt a d a s co m o in tu ito d e se d e se nv o lv e r a r e sp e ct iv a co m p e tê nci a A U T O A V A L IA Ç Ã O - C O M PET ÊN C IA S R EQ U ER ID A S E A PL IC Á V EI S A O S G R H s PA R A A Q U A R T A R EV O L U Ç Ã O IN D U ST R IA L (Pa rte II - C o m p e tê n c ia s T é c n ic a s ) U se a e sc a la a ba ix o p a ra c la ss ifi ca r o s e u ní ve l d e m a tu ri da de e m c a da c o m pe tê nc ia (a tri bu a a n o ta 1 p a ra c a da e sc o lh a ) 10 B lo co s de C o m p e tê n c ia s D e s c ri ç ã o d a s C o m p e tê n c ia s (T é c n ic a s ) N ív e l d e M a tu ri d a d e n a C o m p e tê n c ia S C O R E F IN A L - Q U A N T ID A D E R E L A T IV A E M C A D A N ÍV E L a) So m e o to ta l d e p o n to s atr ib u íd o s n e ste n ív e l b ) D iv id a p e lo n ú m e ro to ta l d e c o m p e tê n ci as A + B c) M u lti p liq u e p o r 10 0 p ar a o b te r o % (B ) T O T A L A T R IB U ID O PA R A C A D A N ÍV EL D E M A T U R ID A D E N A C O M PET ÊN C IA (So m e o to ta l d e p o n to s atr ib u id o p ar a ca d a n ív e l) Q U A N T ID A D E R E LA T IV A E M C A D A N ÍV E L 1. U ti liz e o to ta l d e p o n to s atr ib u íd o s n e ste n ív e l (B ) 2. D iv id a p e lo n ú m e ro to ta l d e c o m p e tê n ci as té cn ic as (8 ) 3. M u lti p liq u e p o r 10 0 p ar a o b te r o p e rc e n tu al (% ) SC O R E F IN A L N ÍVEL D E M A T U R ID A D E N A S C O M PET ÊN C IA S (C ) So m e o to ta l d e p o n to s atr ib u id o p ar a ca d a n ív e l A + B En vo lv e us ar ló gi ca e ra ci oc ín io p ara id en tif ic ar os p on to s fo rt es e fra co s de s ol uç õe s al te rn at iv as , c on cl us õe s ou a bo rd ag en s pa ra p ro bl em as En vo lv e id en tif ic ar pro bl em as c om pl ex os e re vi sa r in fo rm aç õe s re la ci on ad as p ara de se nv ol ve r e av al ia r op çõ es e im pl em en ta r so lu çõ es Visã o Es traté gic a e Vi são d e N egó cio En vo lv e a ca pa ci da de d e fa ze r a le itu ra d o am bi en te o rg an iz ac io na l, ou s ej a, d o ec os si st em a no q ua l o R H e st á in se rt o, e tra ze r el em en to s pa ra o p ro ce ss o de d ec is ão , re co m en da çõ es co nc re ta s, im pl em en tá ve is e ta ng ív ei s pa ra a o rg an iz aç ão . En vo lv e co ne ct ar su a org an iz aç ão a o qu e es tá a co nt ec en do n o m erc ad o, n ão s om en te n o se gm en to e m q ue a tu a, m as e m o ut ro s se gm en to s, in cl ui nd o na s em pre sa s di sru pt iv as e e nt en de r os fa to re s ex te rn os q ue p od em im pa ct ar su a org an iz aç ão , d o po nt o de v is ta d e at ra tiv id ad e pa ra s eu s pro fis si on ai s. En vo lv e a ca pa ci da de d e ve r a su a em pre sa n ão s om en te d e de nt ro p ara fo ra , m as d e fo ra pa ra d en tro , n um c on te xt o m ai s am pl o, o lh an do ta nt o os p la ye rs tra di ci on ai s – qu e sã o os se us c on co rre nt es d ire to s – co m o os p la ye rs in ov ad ore s ou d is ru pt iv os . En vo lv e vi ve nc ia r o co nce ito d e open inov at ion , o u se ja , a pre nd er na p on ta c om o s se us c on co rre nt es , c om o m erc ad o em g era l, co m a s st art up s , c om o e nt orn o ex te rn o a su a org an iz aç ão .
Referências
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