O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS COMO FATOR DE SUCESSO NA REALIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS

O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS COMO

FATOR DE SUCESSO NA REALIZAÇÃO DE

EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS

Oscar Fernando Osorio Balarine

PUCRS - Av. Ipiranga, 6681 - 90619-900 Porto Alegre(RS) balarine@music.pucrs.br

Abstract - This paper aims to identify the role of project management in achieving property

development success. It identifies project management as an integrative process that serve to organize the ongoing activity of the enterprise using three basic management processes: planning, executing and controlling.

Área e Sub-Área - 1. Gerência de Produção; 1.5. Gerência da Construção Civil.

Keywords - Project Management. Property Development. Organization.

1. Introdução

Entendido como um ramo avançado e bastante especializado das Ciências da Administração, o processo de Administração de Projetos representa importante papel no alcance do sucesso esperado das incorporações imobiliárias.

Classificadas as incorporações imobiliárias como projetos, verifica-se plena conveniência em utilizar o conjunto de princípios associados à Administração de Projetos para o planejamento, execução e controle de tais empreendimentos.

Isto se torna bastante claro, a partir da definição de projeto como um empreendimento "... não rotineiro, não repetitivo, de execução única, normalmente com tempo, dinheiro e objetivos discretos, requerendo a dedicação de inúmeras habilidades e recursos..." (Ratcliffe, 1991, p.60).

Portanto, é de se esperar que o domínio dessas técnicas possam auxiliar a estruturação e monitoramento dos empreendimentos imobiliários, facilitando as comunicações sobre o que deve ser feito e de que forma, além de definir claramente quais objetivos atingir quanto às tríplices restrições indicadas por Rosenau (1992, pp.15-22), ou seja, o esboço do desempenho, a programação do tempo e o controle orçamentário do projeto.

Assim, com o objetivo de colaborar para o alcance do sucesso esperado na execução de projetos, este artigo descreve, de forma sucinta, as estruturas pretendidas para empresas e empreendimentos, seguindo-se com a indicação de estágios e ações integrativas desejáveis.

2. As Estruturas da Organização e do Projeto

Estudo realizado nos EUA por Baker, Murphy & Fisher (1983), a partir do levantamento de 650 projetos, identificou dois fatores-chave para o alcance de sucesso nos empreendimentos: (1) estruturas organizacionais apropriadas; e (2) mecanismos de planejamento e controle adequados. Isto porque, em qualquer empreendimento, integração sempre é o fator crítico, dada a complexidade inerente aos projetos, que exigem o gerenciamento de inúmeros colaboradores especializados, envolvem o domínio de múltiplas disciplinas e, ainda, carecem de cuidados especiais com o interelacionamento entre os diversos departamentos da empresa (além da manutenção de interfaces com outras organizações como, por exemplo, as subempreiteiras). Isto leva à necessidade da montagem de uma estrutura organizacional complexa, que fuja das departamentalizações funcionais típicas, em suas dimensões horizontal e vertical. Assim, a sugestão inicial que se indica é a montagem de uma estrutura organizacional projeto-orientada, que pode assumir o padrão matricial apresentado na Figura 1, em apenso (Anexo A).

De outro lado, também o empreendimento carece de estruturação interna, a qual irá definir as relações entre as diversas pessoas e grupos de trabalho, numa visão do projeto como entidade independente da estrutura-mãe (incorporadora imobiliária). Evidentemente, tal estrutura interna irá variar em função do tamanho e tipo do projeto mas, em princípio, não deverá fugir do formato organizacional básico identificado na Figura 2, a seguir:

Gerente do

Projeto "A"

3. O Projeto e a Administração do Projeto

Na definição de um projeto, verifica-se a existência de estágios distintos que, no caso das incorporações imobiliárias, podem ser identificados pelo diagrama (Figura 3) a seguir:

PLANEJAM ENTO FINANCEIRO * Fontes Disponíveis (próprias / de 3ºs) * Financiamento (produto/pot.compradores) IMPULSO EMPRESARIAL PLANEJAM ENTO DO PRODUTO * Abiente Sócio-Econômico * Tendências Demográficas * Identificação da Demanda * Localização * Definição do P roduto ATENDIMENTO PÓS-ENTREGA PLANEJAM ENTO DA PRODUÇÃO

* P lanejamento das Obras * P lanejamento dos Recursos

(integração das tarefas no tempo) M ARKETING E VENDAS * Força de Vendas * Comunicação * Seviço P ós-Transação M ONTAGEM D A INCORPORAÇÃO * Aspectos Legais * Sistemas de Informação

Figura 3 - Estágios de Montagem das Incorporações Imobiliárias (Fonte: Balarine, 1995, p.6)

A descrição clara dos estágios do empreendimento permite montar sua posterior organização, através da composição do processo de administração do projeto.

Antes convém distinguir projeto de administração do projeto, como indicado por Munns & Bjeirmi (1996, pp.81-2). Enquanto o projeto pode ser considerado representar a obtenção de um objetivo específico, envolvendo uma série de atividades e tarefas consumidoras de recursos, já a administração do projeto envolve o processo de controlar a obtenção dos objetivos do processo. Desse modo, percebe-se o projeto como realização de longo prazo, que na área imobiliária pode gerar benefícios por mais de 50 anos. Já a administração do projeto, por sua natureza típica (planejamento, execução e controle), envolve o conceito de realização no curto prazo (2 a 3 anos), através das preocupações com sua execução no tempo certo, dentro de um orçamento restrito, com alcance de padrões de desempenho apropriados.

Portanto, a administração do projeto deve ser vista como sub-fase do projeto integral e, assim sendo, pressupõe que sua boa administração só possa ser alcançada partindo-se de bons projetos como um todo.

4. O Processo de Organização do Projeto

O processo de organização do projeto caracteriza-se por ações integrativas, que devem prever impactos de uma área afetando as demais. Sem dúvida, o alcance do sucesso na administração do empreendimento requer gerenciamento cuidadoso dessas interações.

Para tanto, visando organizar a execução do produto, Duncan (1993) identifica três processos administrativos básicos, que são: (1) o planejamento, antecipando programas de trabalho destinados a atingir objetivos pré-determinados; (2) a execução, que se traduz na realização dos planos; e (3) o controle, representado pelo monitoramento contínuo do progresso executivo, acompanhado das ações corretivas necessárias.

Dentre os três processos, aquele autor destaca as relações típicas do planejamento do empreendimento, como visto na Figura 4, em apenso (Anexo B).

Tais processos de planejamento dependentes, incluem:

a) definição das intenções: justificativa do projeto, através de documento escrito descrevendo as intenções e objetivos a alcançar;

b) definição do projeto: decomposição das metas a atingir, de forma detalhada e que proporcione melhor controle;

c) definição das atividades: identificação das atividades necessárias ao desempenho desejado, para alcançar os objetivos finais;

d) seqüência das atividades: identificação das dependências entre as diversas atividades; e) estimativa das durações: estimação das durações prováveis das atividades e tarefas; f) desenvolvimento da programação: determinação das datas para as atividades; g) estimativa de custos: desenvolvimento inicial dos custos totais do projeto;

h) orçamentação de custos: desenvolvimento detalhado das estimações de custos para cada atividade; e

i) integração do plano: idealização documentada de um plano coerente para o projeto como um todo.

Cada um dos processos anteriormente descritos será associado ao ciclo de vida do projeto, com suas interações claramente identificadas e monitoradas, através de gerenciamento ativo.

5. Conclusões

Este artigo procurou descrever, em restrito texto, uma seqüência de técnicas e processos destinados a facilitar o entendimento da Administração de Projetos, numa visão simples e integrativa.

Particularmente, quando associadas ao planejamento e execução de empreendimentos imobiliários, tais técnicas podem auxiliar a montagem de planos lógicos e racionais, que assegurem o alcance dos objetivos do projeto.

conhecimentos auxiliares à organização do trabalho, deve ficar claro que tais processos somente se concluem com a finalização do projeto e o alcance da plena satisfação de seus usuários finais. Aliás, esta última afirmação talvez contenha a mais autêntica marca de sucesso atingível num empreendimento, o qual, acima do alcance do tempo certo, dentro da orçamentação e desempenho previstos, deve - necessariamente - satisfazer as expectativas de seus usuários finais.

Bibliografia

Baker, B.N., Murphy, D.C. & Fisher, D. Factors Affecting Project Success, in Cleland, D.I. & King, W.R. Project Management Handbook. New York, Van Nostrand Reinhold, 1983. 563p. Balarine, O.F.O. Contribuições Multidisciplinares ao Planejamento das Incorporações Imobiliárias. Caderno de Engenharia No. CE-50/95. Porto Alegre, UFRGS-CPGEC, 1995. 29p.

Duncan, W.R. The Proccess of Project Management. Project Management Journal. V.XXIV, No.3, September 1993. pp.5-10.

Munns, A.K. & Bjeirmi, B.F. The Role of Project Management in Achieving Project Success. International Journal of Project Management. V.14, No.2, 1996. pp.81-7.

Ratfliffe, J. Project Management - The Triple Constraint. Journal of Real Estate and Construction. V.2, No.1, August 1991. pp.59-70.

Rosenau, M.D. Successful Project Management: a Step by Step Approach with Practical Examples. New York, Van Nostrand Reinhold, 1992. 295p.

Anexo A – Figura 1

Gerente

Geral

Gerente do

Projeto A

Gerente do

Projeto B

Gerente do

Projeto C

B

B

B

C

C

A

C

A

A

Figura 1 – Estrutura Organizacional Projeto–Orientada (Organização Matricial)

7 A n ex o B – F ig u ra 4 P L A N E JA M E N T O D A P R O G R A Ç Ã O / T E M P O D E F IN IÇ Ã O D A S A T IV ID A D E S SE Q Ü Ê N C IA D A S A T IV ID A D E S D E F IN IÇ Ã O D O P R O JE T O E ST IM A T IV A D O S R E C U R SO S / C U ST O S E ST IM A T IV A D A S D U R A Ç Õ E S O R Ç A M E N T A Ç Ã O D O S R E C U R SO S / C U ST O S D E F IN IÇ Ã O D A S IN T E N Ç Õ E S D E SE N V O L V IM E N T O D A P R O G R A M A Ç Ã O IN T E G R A Ç Ã O D O P L A N O F ig u ra 4 – P la n ej a m en to d o E m p re en d im en to – P ro ce ss o s D ep en d en te s (F o n te : D u n ca n , 1 9 9 3 , p . 7 )