Porque BPM

(1)

EXECUTIVE

brIEfIng

gUIa EXECUTIVo para dECIsõEs EsTraTégICas

Os sismas  BPM - m

Os sismas  BPM - m conjno 

conjno 

mooogias, inicaos  mapas 

ngoba açõs  panjamno, oçamno,

aóios, saégia  csos -, aam pa

pomssa  mhoia os pocssos 

ngócios  saos. Saiba como sfa

as vanagns ssa cnoogia ns

Executive Brieng do

COMPuterwOrld.

POr que

bpm?

I



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2

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1

4

4 Como uma ua

Como uma ua

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2

5

5 Aju o ou aado

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C

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3

6

6 Iraão BPM  BI

Iraão BPM  BI

C



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í





l



4

7

7 Roro araido

Roro araido

Em busca de excelência e competitividade,

Em busca de excelência e competitividade, cresce o número de empresas

cresce o número de empresas

de diferentes portes que descobriram as vantagens de uma gestão

mais inteligente, apoiada em Business Process Management

(2)

Executive Briefng Computerworld 2 Por que BPM?

e

m mpo  cis,

o Bsinss Pocss

Managmn

(BPM) ajuda a identicar

o  é van paa

a saú a mpsa  a

agi  foma pvniva

na conção a mpsa

m sa oaia, sja

na área nanceira,

 manfaa o 

csos hmanos.

Gaani o bom

anamno os ngócios é o gan nfo o BPM, mas a impoância ssas famnas vai aém ss fao, na mia m  aa a gsão oinaa aos pocssos. um pojo  BPM bm impmnao po gaani ma voção conína paa a companhia ao sabc inicaos  faz mnsaçõs as açõs  ngócios a sm omaas, pincipamn m m momno  cis, po a o mno sá aavssano. É mpo  coa goas, v invsimnos, pocssos  saégias,  a famna inicaa é o BPM.

Com ma gsão mais inign, é possív

checar o uxo de ações,

sa a ncssia  s as gas  ngócios são m consonância com os objivos copoaivos. Oo fao impoan  sa a aoção ssas famnas é  s po via fsaçõs com fahas  ingação o aação à mana a companhia, no m visa  as paaas pvnivas

paa visão, oimização  aação os apicaivos às novas ncssias a mpsa são xinas.

Na sfa goba, ss mcao  coném as sigas CPM, ePM  mais vaians  PM v gia uS$ 2,5 bihõs ns ano  uS$ 6,5 bihõs m 2011, sno  apnas ês anos aás o sgmno giso vom  uS$ 500

mihõs. ess cscimno

pode ser justicado pelo

fao  as mpsas m invsio psao m sismas  CrM, Sppy Chain  erP  pcisavam inga os pocssos  ngócios. O avanço a s gisao aina ns ano - BPM s sobssai no cscimno m sofa - po s ciao m pa à cis conômica aa, já  mpsas  oo po ão  sa mio bm ans  conaa aaizaçõs cnoógicas, ança

poos, abi scióios, aiza aisiçõs  fsõs.

As aisiçõs 

companhias faas pas gigans o mcao nos úimos anos noam a impoância  famnas  gsão  ngócios: m 2007 a IBM, po xmpo, aii a Cognos,  ox no paco a Appix, spciaizaa m famnas paa gnciamno  smpnho  ngócios o PM (Pfomanc Managmn). A SAP

compo a Bsinss Objcs

(BO), companhia  BI  acabaa  compa a Casis, pna mpsa

voltada especicamente paa Pfomanc Managmn. Paa compa o pofóio nss campo, a companhia amã  erP já havia incopoao a OookSof, cjo foco a m famnas

nanceiras voltadas para

PM, govnança, isco  confomia às gisaçõs  nomas.Po sa vz, a Oac  já possía no pofóio ma séi  famnas  BI  ma poíica fo m ePM (enpis Pfomanc Managmn), aii a Hypion, oa gan no campo  BI  com famnas  PM.

p et 

tecli

BPM po psna m conjno  mooogias, inicaos  mapas saégicos  ngoba açõs  panjamno, oçamno, consoiação nanceira, relatórios, saégia,  csio ABC (csos basaos m aivias), igao à monagm  cso  poos. Fazm pa ss conjno ambém o Baanc Scoca (BSC)  Sis Sigma, ambos focaos na mhoia os pocssos  ngócios.

É ncssáio nn

o signicado do P

(Pfomanc o Pocss), já  o foco ma a

pfomanc paa os pocssos , aina, nn como as vaians  soçõs  mooogias pom s iizaas no campo copoaivo, spciamn no sgmno as pnas  méias mpsas (PMes).

Na visão o Fos Insi, o mo ia a s sao é BPS (Bsinss Pfomanc Soions), o

qual conteria as ramicações

BPM (Bsinss Pocss Managmn), CPM (Copoa Pfomanc Introduço Soluções de BPM auxiliam prossionais e executivos a enxergar de forma transparente os processos de negócio e tem indicadores para auxiliar o controle e conseqüentes alterações no uxo de trabalho. Conra abaixo alguns dos benefícios que podem ser conquistados.

• ROI imediato (retorno de investimento);

• Redução do TCO ( custo total de propriedade);

• Auxilia a estar em conformidade com normas e leis;

• Redução de margem de erros nos processos; • Agilidade, mudanças

e inovações nos processos; • Retenção de clientes; • Agilidade de processos; • Respostas rápidas e claras

para a tomada de decisão.

(3)

smpnho copoaivo psnam ma

xcn oponia  cscimno paa ss foncos,  aé poco mpo aás vniam BI.

d foma smia, xism as açõs paa PM: ano s faa m Pfomanc Managmn, aa-s o panjamno  pocssos

incluindo o nanceiro;

o Pocss Managmn é voao apnas paa pocssos. O PM é ma iscipina  gsão mpsaia  inga

prossionais, conteúdo,

sismas  apicaçõs, mscano açõs cnaas m pocssos  m ips  paamnos ivsos.  oimização os ngócios.

O sao é a obnção  bnfícios ais como amno o faamno  os cos.

Mas não paa po aí a ciação  concios  sigas. Aina  acoo com o Gan, xism ois concios  pom faz a ivisão n o PM  o BI. O CPM, no caso, conmpa o panjamno  ongo pazo,  m o inio  visaiza váios cnáios, paa pois azi as opçõs m saégia, sabcno objivos  açõs paa, pois, aaca o oçamno  a xcção as açõs paa va as infomaçõs paa a mpsa  foma gncia. Já o Managmn)  ePM

(enpis Pfomanc Managmn). Na páica, o BPS é a camaa 

ca entre os repositórios

 aos  as apicaçõs como aaahos, erP  CrM com a infac os sáios,  po s psnao po ashboas, poais  mais famnas  anáis, como Bsinss Inignc (BI).

Paa o Gan,  invsiga  cio boa pa as méicas igaas ao

BPM, o termo é denido

como soçõs, cnoogias  paafomas  ajam as oganizaçõs a agga vao à infomação   a iizam como insmno paa a omaa  cisõs

sgno concio é o BI Pafom,  é a nga 

dados para o usuário nal.

...eve 

miti

É pciso, no nano, sa ano na hoa  scoh a soção mais aaa  sab  BPM, CPM, ePM o a oa vaian  PM é ma ma fomaia paa caaciza  isingi os poos  caa fonco. É ma pon paa issmina a pópia ca  conisa

cins. Po mais  haja iscoância no  iz spio à nomncaa, há m consnso: as soçõs  gsão o

(4)

Executive Briefng Computerworld 4

Como já citado, o primeiro passo é avaliar o cenário, mas especicamente, no primeiro momento, integrar a colaboração e a comunicação unicada, tornando o custo e o gerenciamento mais ecientes. Já a gestão de projeto é sazonal e depende da vertical. Uma dica é utilizar o BI com a visão de gestão de performance.

Um dos calcanhares de Aquiles é o controle do orçamento em longo prazo. Diante disso, a questão

de produtividade passa a ser mandatória e a visão dos negócios precisa ser mais abrangente. A idéia de investimento depende muito da situação da empresa. Não pode se perder de vista que implementar soluções e metodologias tem um custo, e os projetos não trazem um retorno tão imediato. Mesmo o BI, que é mais disseminado, sofre os mesmos problemas, seja pelo uso errado do conceito que suporta, seja pela subutilização dos recursos.

Por od comar?

É inssan, aina, scoh o psao  sviços  vai nga o pojo o mais póximo o ia , s ncssáio, aiza pnos

compmnos, s  ingaos. Va ssaa  ma PMe v s aina mais caosa  i impmnano aos pocos.

p cet  lv

uma infa-sa

eciente e uma boa base

 aos são pé-isios paa ma mpsa inicia ma impmnação  PM  sa as mooogias mais inicaas paa gncia  impmna a saégia a mpsa no méio  co pazos. Aém isso, é impaivo o nvovimno o copo iivo no

pojo,   m gso paa acompanha os inicaos.

Como pom oco

Cap.1 AvAlIAçO

Antes de escolher entre as opções de mercado e iniciar um

projeto de Performance ou Process Management, o CIO

deve identicar quais são os reais problemas e avaliar

se deve realmente investir e implementar essas

tecnologias e metodologias. Saiba como

Como uma luva

A

ns  o,

o Gan

aconsha a

bsca o axíio 

consos xnos,

ano  tI como 

ngócios paa mho

aiogafa o ambin.

Impmnaçõs

ecientes de CPM

gamn m

a ngnhaia

os pocssos 

ngócios, incino o

snvovimno 

méicas  mooogias

 panjamno.

“S faam csos

 habiias paa a

copoação, é pciso

conaa m povo

 sviços apopiao”,

fnm os consos

John e. Van dck

 Ax Sojao no

so “Scing

Pofssiona Svics

fo Copoa

Pfomanc

Managmn”, ivgao

po Gan m 2008.

manças sais, oas as áas vm sa isposas  aano m conjno. ess

nvovimno po s conisao com o incnivo  o paocínio a aa ição a mpsa. ess compomisso é fnamna paa  o pojo saia o pap. uma foma  nvov a oos no pocsso  acamno é abaha com o rH , m agns casos, aa saos a

bônus nanceiros.

do ao cnoógico, m ambin com

ifns sismas acaba sno hosi. Poano, a paonização o sofa  a cnaização  posióios  aos isinos é comnáv. essa posa va ambém paa as mpsas  méio  pno pos

É pn  o pojo não sja ampo, oa  isio. Ao conáio, v-s – com a aja  consoia xna o não –, anaisa os pocssos,

sa o  po s fio, sm pnsa somn no âmbio cnoógico. Aém isso, é pciso via cnoogias mio hogênas,  onm o ambin compxo. tnha smp m mn  cnoogia agma spon a 100% as ncssias.

Aspcos como ma maio anspaência nos ngócios pom s cisivos na hoa  invsi. um consho a consoia IdC Basi paa as mpsas  abiam capia  pcisaam sgi váias gas, no  s aa sano govnança: “o BPM po aja nss campo”, iz rinao rovi, anaisa sênio  Infa-sa  Amaznamno a IdC.

(5)

a gsão saégica o sgmno acaba ohano o méio  ongo pazos m oo momno. As méias mpsas são

se prossionalizando

apiamn, já   ma visão os csos  anaisa a nabiia é fnamna.

taz os concios  PM paa o mno a  sabc ssa conxão

é o grande desao.

Ob caivia é a ma  oos, po isso, os mcanismos paa gi ma mpsa são os msmos, mas com imnsõs ifns, cao. essa ifnça povoca ma oa foma  panjamno. Há pnos sáios  apicam as mhos páicas, mas não êm gsão  smpnho, po xmpo.

Ajustes fnos

ou afnados

Melhores práticas, combinação de sistemas e gestão de

desempenho são algumas ações necessárias para a obtenção

de resultados mais consistentes para as empresas

Cap.2 PROCessOs

A

scaaa o BPM

nas mpsas

 mno po

sá s iniciano, assim

como a visão  

as vaiaçõs  PM,

inpnnmn

s Pfomanc o s

Pocss Managmn,

comça a s mho

pcbia po companhias

com esse perl. Com a

acomoação a inúsia

(hoj são 27 foncos

 BPM fn aos 150 

2006) e a simplicação

as soçõs, pcb-s

a intensicação do uso.

ess amno a mana, acaba po povoca combinaçõs  BPM com sismas  coaboação, poais, Ged  SOA, aém  BI. um xmpo o  a inúsia vm pomovno  mania mais innsa é o incnivo à combinação  BPM  SOA. usáios  conjgaam as as iniciaivas obivam

Po oo ao, como pa a soção  BPM é écnica, mas oa é oganizaciona, pom oco fahas nss pono. Mais  poos, sss pojos pcisam 

maia oganizaciona, aém  m oha sob pocssos  ngócios. Po cona isso, há mais

dois desaos a serem enfrentados: justicar o

invsimno  faz com  a iéia sja compaa pas áas  ngócios, incsiv. em sma, é pono-chav nn  baias pcisam s baas paa  o BPM cmpa a fnção pnamn  m sa oaia. Va foça

que os desaos envolvidos

na impmnação são mais cacaos m pssoas  pocssos o  m cnoogia.

saos mais consisns o  mpsas 

aoaam apnas o BPM. O concio sá sno sao paa gsão  pocssos  nvovm váios sismas. Há so no mcao aponano  65% os pojos ingaam ês o mais sismas,  60% foam impmnaos m mnos  sis mss. Na bsca po apimoamno os pocssos, as copoaçõs pcisam abaha a mooogia m conjno com as soçõs, mas nm smp ss pocimno é fáci o ápio. Jna o concia com o ferramental é um desao  ganha maios popoçõs m pojos  BPM e ans. dian  anos

concios, é ao ca m ga vao  maia ano ao ma jno às PMes, no m visa 

• Documente os processos – BPM é gerenciamento de processos de negócios, não um aplicativo. Entender os processos críticos é o primeiro passo para qualquer implementação, por isso é bom investir algum tempo entendendo o fluxo de informações na empresa; • Busque ajuda – companhias de classe mundial sabem que

consultores de gerenciamento são fundamentais para ampliar os negócios. Há recomendações para que uma consultoria seja incluída desde o início do projeto e participe da escolha das ferramentas; • Planeje a convergência corporativa

– se já utiliza soluções isoladas, a recomendação de especialistas é que busque os meios de juntá-las em um sistema integrado.

(6)

Por que BPM? Executive Briefng Computerworld 6

ncssia  inação m pojos  Pfomanc Managmn? espciaisas o so sponm

 famnas paa consoia  paoniza ss ipo  infomação são isponívis no mcao. Incsiv com aibos  nnm o

perl de comportamento

a mnsagm, o sja, s é posiiva o ngaiva paa a mpsa. ess ipo  soção po apona, n oos vnos, a foi o momno m  o innaa sai o

Web site; formas de se estabelecer pers de clientes

 possibiia  cza ssas infomaçõs com aos saos.

a mu  xpM

em m pojo 

Pfomanc Managmn (ePM, BPM o xPM,  acoo com o ciéio o fonco  soção  mooogia), as famnas  Bsinss Inignc são as gans sas, já  são as moas popsoas paa  o invsimno sja viáv.

Paa agns anaisas  mcao, os sismas  Bsinss Inignc são sinônimo  Pfomanc Managmn no momno  confona objivos  mas m m pojo. Com bas

nessa armação, um ponto

a s ssaao é o fao , m agmas apicaçõs  ePM, os fonns sm os msmos móos  BI, sno assim, ma anáis

Laços

estreitos

Obter dados uniformes e conáveis é o que objetiva

a integração de ferramentas PM com BI que, juntas,

irão viabilizar o investimento no projeto

Cap.3 IntegRAçO BPM e BI

A

pós denir

oos os ins

o pojo –

sas bass,

gsos, oçamno 

csos isponívis –,

é hoa  cooca a mão

na massa  o pimio

ingin é inga

as bass  aos. É

pciso sabc a

inopabiia n

oos os bancos  aos

xisns  famnas

 BI, aé os sismas

 gsão (os erPs) 

apicaivos  pmim

a ingação  a oca as

infomaçõs.

A ingação pomovia po m pojo  PM m

como nalidade fazer com

 os sismas gm infomaçõs paonizaas. Fica o aa   ss pocsso é compxo, no m visa  caa m s s snvov ao msmo mpo  a pai  ifns ncssias.

Mas, ao nal, o resultado é

 o BI popociona aos mais anaíicos o , po xmpo, m erP.

oçamnáia po va a ma apicação  BI.

Va ssaa ambém  é pciso  ma boa infasa, famna, pssoas  ipamnos, mas é o BI  apóia  agiiza m pojo  PM,  foma paica o BI anaíico,  gaan mho pvisão as infomaçõs. Com , é possív iciona panjamnos, açõs  invsimnos com bas m novas infomaçõs. O fao  conf o scsso ao BI é a fnção o coo  infomaçõs,  pxa aos ano  bancos  aos, como o erP, com a fncionaia  anáis.

Como nm o é m ma  osas, agmas siaçõs pom ofsca o biho a sa os pojos  PM. Ao conáio as méias mpsas, na maioia as copoaçõs, váios paamnos conam com

sistemas de BI especícos,

 gam visõs isinas  paciais as infomaçõs os ngócios. Isso

pjica o anamno  os saos  m pojo  Pfomanc Managmn. O ia, confom spciaisas, é man apnas m sisma. As anaivas paa sov ma siação como ssa,  ivsia  BI, são a consoiação  o so  apnas ma famna, no sio Pvasiv BI, o

a integração e a ltragem

as váias famnas,

unicando os dados.

em sma, a concsão não sá saisfaóia s a ingação as infomaçõs não s sabc. um pojo  ePM aciona-s à são a aia a infomação, o sja, não s aa apnas o pocsso  xação, mas  como gaani  a sja coa.

É sabio  o

cscimno o vom  aos gaos é asonômico. Aém  amna  foma xponncia, os aos vêm aiino novos

pers, como o aumento

as infomaçõs não saas,  chgam via -mais,vío  voz. essas infomaçõs – m aga scaa nas mpsas –, vm s amaznaas

 isponibiizaas  foma

clara, rápida e conável,

pincipamn a pai os concios  wb 2.0  vêm ganhano apos m sis copoaivos.

dian ss ao, sg a são: como sa as infomaçõs não saas fn à

(7)

Retorno

garantido

A melhoria dos processos de negócios é almejada por todo

tipo e porte de empresa que tem no BI apoio para conquistar

esse objetivo, como é o caso da Elster e da Armco

manças na foma  gi ngócios, na mia m  incmnamos a iização os inicaos o BI”,

arma Marcos Fernandes

Pia, gn  tI a es,  conao a dBC Company paa a impmnação o BI Micosagy.

Hoj, com os aóios gaos pos inicaos

de BI, é possível estraticar a movimentação nanceira,

s pagamnos aé soiciaçõs  compas. Ans, com o cono

manual, o uxo era muito

ifn: a chcagm os gasos a aizaa

somente ao nal de cada

mês, sno  paa fiva a consoiação sss

aos am ncssáios ois ias. A soção  Bsinss Inignc a Micosagy popociono aaçõs aminisaivas impoans, como aaizaçõs iáias  conomia  csos, mia m ais. A es,  no Basi

tem perl de empresa

 méio po, poém gobamn é consiaa ma companhia gan,

modicou a forma de

abaho ao consgi ga aóios anaíicos pcisos   fáci compnsão paa oos os ss pocssos. Com s no País na cia  Cachoiinha, no rio Gan o S, cona com 430 coaboaos  fabica, m méia, 70 mi mios  ngia po mês.

Foncoa  soçõs m mição  ngia paa as concssionáias m váios paíss o mno,

Cap.4 teCnOlOgIA e negóCIOs a companhia foi fnaa

m 1848 m Bin, Amanha. tono-s fência mnia,  hoj ofc váias cagoias  poos como

mios omcânicos  ônicos, chavs

 afição  sismas ingaos.

Nos panos a es, consam a iização os bnfícios o BI paa ob cono igooso  pças  so, ação  vai

reetir positivamente nos

saos  ngócios. e, aina, mhoa os inicaos  nívis  pças socaos,

identicando itens de menor

gio, compaano compas  consmo , a pai ssas infomaçõs, imini  aa a ogísica. Com

isso, será possível rmar

conaos com aas coas  nga  mho an os cins.

Mutu 

eciêci

O msmo ga  saisfação foi aingio pa Amco. A mpsa é voaa paa a manfaa o aço  cona com 750 fncionáios, ês panas m São Pao  ma fábica m Manas. Não moo, poano, sgi a ncssia  aomaiza o acompanhamno os inicaos, aé não

xcao  foma mana. Aém ss pocsso, a inúsia impmno m poa, po mio o a os aos siam anaisaos com o spo  ma soção  Bsinss Inignc (BI), ambém com xcns saos. anaíicos, pcisos  caos

a fomação os aos paa oos os pocssos a mpsa. Po sa vz, a Amco, spciaizaa na aminação o aço, invsi m Baanc Scoca, spoao po ma soção  BI, com m compo paco  soçõs  m único fonco.

to comço ano a ip inna a es pcb  a impaivo paa a saú a mpsa acompanha

a evolução nanceira

as spsas. Psiso  conao a soção  Bsinss Inignc, a Micosagy, famna  m opação simps  fáci,  fnciona oamn m ambin wb. ea conf aos gsos o po  xc o gnciamno as spsas copoaivas  foma inâmica.

Os saos foam obios m m co píoo   a om  moivaam a xpansão paa oos paamnos a es,

como nanceiro, estoques

 rH. “Aciamos  havá aina mais

C

aa vz mais

mpsas

 ivsas

aivias conômicas

com aos sismas

 Bsinss Inignc

(BI), sja paa gncia

spsas  foma

inâmica, ona o

acompanhamno 

inicaos aomaizao

o anaisa aos. Na

bsca pa mhoia os

pocssos  gsão,

csc o inss po

conhc as soçõs

 BI  ais são os

saos conisaos

po m já as iiza.

dois casos  scsso

vêm  aivias

conômicas isinas: o

pimio é o a es,

inúsia  mios

 ngia,  o oo

xmpo vm a Amco,

mpsa  manfaa

aço. Ambas êm panos

 xai ao máximo

oa a ponciaia

o BI, ino aém o

sao já acançao.

Com a aoção  BI, a es snho ma nova cona  abaho, sao a agiia na gação  aóios

(8)

Por que BPM? Executive Briefng Computerworld 8

O pojo v início com a aomação  m moo  gsão via BSC, com bas na paafoma

Microsoft Ofce System

2003,  spoao po

Microsoft Ofce Solution

Accao fo Bsinss Scoca. Na avaiação as ips  tI nvovias, a soção  o mpacoamno  famnas a Micosof sia a mho sposa po s mais aaa  po ofc mno cso  mcao. Oo pono consiao foi a ingação

total com a suíte Ofce.

dsnvovia ao ongo  ao mss,

a implementação cou a

cago a Sing Consoia  a K2M Soçõs,  pomovam a ingação com oas famnas Micosof, como o winos ShaPoin Svics,

Micosof Sql Sv

Anaisys Svics  Bsinss Scoca Accao. Com isso, foi viabiizaa a ciação  m poa compo  Scocas, apoiao m ma soção  BI, o  gaani o ainhamno a gsão com a saégia a mpsa, mhoano o pocsso a omaa  cisão.

O sisma  BSC é m conjno  famnas  objiva mi o smpnho não apnas

da área nanceira, mas

 pocssos  sas oganizacionais. em confomia com a mooogia Micosof Soions Famok (MSF), os abahos foam iviios m cinco apas: visão, panjamno, snvovimno,

sabiização  coocação m so. d acoo com wa Fazzoai, gn  tI a Amco, o pojo foi aizao no mpo pviso m s snvovimno, com mno cso m compaação às soçõs  mcao  foam coaas. “A cva  apnizao foi ca  pmii a ansfência  cnoogia à ip”, cona Fazzoai. O sao é  oas as aaizaçõs passaam a s fias iaiamn,  mania aomáica, confino maio agiia na obnção os inicaos , consünmn, na anáis saégica os aos  omaa  cisão. “também hov amno a acacia os aos”, apona o gn.

Po sa aivia m manfaa o aço, a mpsa ai maéia-pima  gans

usinas e a benecia

paa a comciaização pincipamn ao so aomobiísico, m  ss maios cins. Paa a áa  tI, sina cca  0,6% o faamno  m maio foco nas áas  panjamno, cono, csos, aminisação 

nanças, além de