PARÂMETROS PARA UM
ESCRITÓRIO CRIATIVO NA
CONTRATAÇÃO DE PESSOAS
RESUMO
Esse trabalho busca esclarecer quais seriam os parâmetros na contratação de pessoas, para setores com foco em criação, principalmente em escritórios criativos que procuram a diversidade na formação de suas equipes, mas circunscritas sobre os ideais propostos pela empresa. Para a formação dessa proposição, levou-se em consideração o discurso apresentado pelos autores: Ostrower (1987), Morin (2015) e Johnson (2011), relacionados, para gerar um embasamento teórico que possa discutir, validar ou propor o balanceamento sobre os métodos tradicionais de seleção utilizados por empresas, abordar os “métodos inovadores” e considerar o exemplo de empresas que se utilizam desses processos como prática, para definição desses parâmetros.
PALAVRAS-CHAVE:
Escritório Criativo; Coworking; Criação; Processo Seletivo; Empresas. ABSTRACT
This work search to clarify what the parameters in the hiring of people, for sectors with a focus on creation, especially in creative offices that seek diversity in the formation of their teams, but circumscribed about the ideaIs proposed by the company. For the formation of this proposition, it took into consideration the speech presented by the authors: Ostrower (1987), Morin (2015) and Johnson (2011), to qenerate a theoretical basis that can discuss, validate or propose a balance between the traditional selection methods used by companies, approach “innovative methods” and consider the companies that use these processes as practice, to define these parameters.
KEYWORDS:
Valéria Feldman
ADMINISTRAÇÃO
1. INTRODUÇÃO
Em seu livro Criatividade e Processos de Criação, Ostrower (Cf. 1987), defende a criatividade como potencial humano e não restrito a poucos escolhidos, discorrendo sobre suas relações com a problemática social, econômica, política e cultural, que acabam por criar obstáculos à criatividade humana. Enfatiza o ambiente como um dos fatores decisórios à criatividade. Morin (Cf. 2015), conceitua no livro Introdução ao Pensamento Complexo a ideia de sistemas — aberto e fechado — e suas articulações enredadas. Reconhece que a inventividade e a criatividade, assim como o acaso — por mais anticientífico que pareça — fazem parte da evolução do homem, em integração com o meio ambiente. Fortalece, o conceito da complexidade como “complexus”, o que é tecido junto, mas constituintes de partes heterogêneas que se associadas, permitem formar paradoxos.
Quanto ao indivíduo, Morin (Cf. 2015, p. 57) afirma que “cada ser tem uma multiplicidade de identidades, uma multiplicidade de personalidades em si mesmo, um mundo de fantasias e de sonhos que acompanham sua vida”. Indica que não apenas a sociedade é complexa, mas “cada átomo do mundo humano” (Morin, 2015, p. 58). Assim como Morin, no livro De onde vêm as boas ideias, Johnson (Cf. 2011), aborda a complexidade como redes, considerando-a como redes de informações, que são tecidas direcionando às descobertas, e que os conhecimentos colidem constantemente com o intuito de gerar a inovação, criando diversos paralelos. Também defende que as grandes inovações não são resultados de trabalhos individuais e prodigiosos, mas que necessitam de ambientes propícios para florescer.
E, como complemento ao embasamento apresentado pelos autores acima, Alencar (1989, p. 13), a partir da psicologia humanística, enfatiza que as diferenças individuais são importantes e “os seres humanos têm talentos diversos, que merecem ser explorados e que devem ter condições para se desenvolver”. RolIo
apud ALENCAR, 1989, p. 13), expoente da psicologia humanística, ressalta que as condições presentes na sociedade devem permitir a liberdade de escolha e ação, de forma a facilitar a diversidade de ideias e possibilidades que reconhecam e estimulem o potencial criador do indivíduo, ou seja, que o ambiente social seja favorável a seu desenvolvimento.
Sob os diversos aspectos abordados por esses pensadores, as relações sao tecidas, como uma trama, uma rede que vai entremeando-os, com o intuito de responder quais parâmetros podem ser estabelecidos para a seleção de pessoas para um ambiente criativo. No entanto, sem a pretensão de reduzir ou homogeneizar as conclusões, poiscomo Morin (2015, p. 107) discorre no que se refere à ciência:
Nunca encontramos o que procuramos. Até mesmo encontramos o contrario do que procuramos. Acreditamos ter encontrado a chave, acreditamos encontrar o elemento simples e encontramos alguma coisa que relança ou reverte o problema. (MORIN, 2015, P. 107).
2. COMO TUDO COMEÇA
A proposição de redes é abordada por Morin (Cf. 2015) e Johnson (Cf. 2011) para justificar um modo de organização interligada. Morin coloca dois tipos de sistema: o fechado e o aberto, comparando o sistema fechado com uma pedra, em estado de equilíbrio, em que as trocas com o meio são nulas, e sistema aberto, em que uma troca constante com as partes que o compõem; a fonte energética que o nutre esta circunscrita a ele, como um sistema vivo em que o desequilíbrio alimentador proporciona um aparente equilíbrio que somente sera quebrado se a alimentaçao não ocorrer. Essas estruturas organizacionais podem ser comparadas ãs estruturas de uma diversidade de empresas, que possuem
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sistemas mais fechados e tradicionais e sistemas abertos, com propostas mais inovadoras.
Johnson traz uma percepção muito interessante quando compara a rede à biologia, em que coloca que a criação da Terra se origina justamente de todas as ligações e conexões essenciais que deram origem à vida. Ele coloca que toda essa auto-organização foram sinais da boa ideia da vida e que a história da Terra começa numa rede líquida, onde surge a sopa primordial. Nesse mesmo contexto, Christopher Langton(1992 apud JOHNSON, 2011, p. 47), cientista da computação, usa os estados da matéria como metafora para descrever as diferentes formas de rede, abordando o comportamento das moléculas como condição para caracterizar suas diferenças. Na forma gasosa, o caos prevalece; na sólida há estabilidade e as moléculas são incapazes de mudança, porém na forma líquida o sistema pode explorar formas variadas, diversas possibilidades. Isso soa como ambiente favorável à liberdade criativa,
embora Langton coloque que sistemas inovadores tendem à direção do caos. A zona fértil é concebida entre o excesso da ordem e o excesso da anarquia, que também permeia o conceito do “possível adjacente” de Stuart Kauffman2.
Na atualidade, diversas empresas começam a surgir pautadas numa forma mais líquida em seus sistemas, em que estruturas colaborativas, baseadas no compartilhamento do espaço, das ideias e dos processos se moldam de acordo com ideais abertos. Johnson coloca esse compartilhamento como um “transbordamento” em que as ideias fluem.
Esse meio termo que coloca o equilíbrio entre os excessos propicia o ideal para o desenvolvimento criativo. Morin (2015, p. 61) discorre que de acordo com o segundo princípio da termodinâmica, o universo possui uma tendência à entropia geral, a uma total desordem. E que, por outro lado, este mesmo universo se organiza, se complexifica e se desenvolve. Ou seja, esse caos aparente é o meio gasoso que propicia a organização
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líquida, produtiva e que permite a mudança. Ou seja, “Num universo de pura ordem, não haveria inovação, criação, evoluçao. Nao haveria existôncia viva nem humana (Morin, 2015, p. 89). Morinjustifica desta forma:
A c o m p l e x i d a d e d a r e l a ç ã o ordemfdesordem/organização surge, pois, quando se constata empiricamente que fenômenos desordenados são necessários em certas condições, em certos casos, para produção de fenômenos organizados, os quais contribuem para o crescimento da ordem. (MORIN, 2015, p. 63)
Neste contexto, foi analisado o caso da bem-sucedida cervejaria alemã Heineken, que aplicou um processo seletivo diferente para a contratação de um novo estagiario, o que permitiu testar o grau de sensibilidade, atitude, suscetibilidade, grau de iniciativa e até mesmo o caráter dos candidatos. O entrevistador passava mal, um salvamento era solicitado no entremeio da conversa, a secretaria interrompia avisando sobre o alarme e perigo avisando sobre o alarme e perigo de incêndio, ou seja, varias situações inesperadas ocorriam durante as entrevistas. Todos os candidatos foram filmados, sem que soubessem, sob essa diversidade de situações, das mais corriqueiras às mais inusitadas. Suas reações foram analisadas, pelos próprios funcionários da empresa, e através de uma rede social interna três deles foram escolhidos. Ao final, o selecionado teve seu nome divulgado num telão diante de milhares de torcedores durante um jogo da Champions League. Esse processo resultou no vídeo “O Candidato”.
Essa seleção líquida nos coloca num ponto de observação em relação às reações e comportamento diversos dos candidatos ao novo padrão proposto. Todos estavam preparados para perguntas arquetípicas, comportamentos pré-moldados, nada fora de um contexto tradicional de seleção, em que nada inusitado é sugerido. São valores culturais pré-estabelecidos que acabam
direcionando a maneira como agem. Em sua complexidade, Morin coloca que é se desintegrando que o mundo se organiza. Desordem para chegar à ordem e assim, desintegrar conceitos para se criar novos. Ele ainda relaciona a criatividade com a liberdade, sugerindo que essa complexidade surge como uma espécie de confusão, de incerteza.
Ostrower (1987, p. 148) explica que quando os processos de crescimento e maturação do indivíduo são significativos, permitem que ele discrimine e individualize sua visão de vida, promovendo uma maior e mais seletiva atitude em relação ao mundo. Seus níveis de equilíbrio intelectual e emocional são externados no agir e no pensar. Essa seletividade revela maior espontaneidade - que pode ser percebida neste processo seletivo interativo. Nessa espontaneidade seletiva, se estabelecem os comportamentos criativos. Significa que ao responder de maneira mais aberta, líquida, sem rigidez, ante o futuro imprevisível, consequentemente somos mais flexíveis aos acontecimentos e respondemos com reações mais naturais e espontâneas.
Desta forma, o processo seletivo analisado, coloca os candidatos, que não sabem o que está acontecendo, dentro de um processo complexo e criativo. As palavras de Morin (2015) nesta citação descrevem perfeitamente o caso proposto pela Heineken:
Pode-se dizer, a grosso modo, que quanto mais complexa uma organização, mais ela tolera a desordem. Isso lhe dá vitalidade, pois os indivíduos estão aptos a tomar iniciativa para resolver tal ou tal problema sem ter de passar pela hierarquia central. E uma maneira mais inteligente de responder a certos desafios do mundo exterior. Mas um excesso de complexidade finalmente ó desestruturador. No máximo, uma organização que só tivesse liberdades, e muito pouca ordem, se desintegraria a menos que houvesse em complemento
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profunda entre seus membros. A verdadeira solidariedade é a única coisa que permite o incremento de complexidade. Finalmente, as redes informais, as resistências colaboradoras, as autonomias, as desordens são ingredientes necessários para a vitalidade das empresas (MORIN. 2015. p. 93).
A ciência concebe que a espécie humana é singular, mas há muito se percebeu que cada indivíduo é um ser único e que podemos compreendê-los melhor estudando seu comportamento em diferentes contextos. E, ao analisar a complexidade de cada indivíduo, Morin (2015, p. 57) conclui que “[...] cada ser tem uma multiplicidade de identidades, uma multiplicidade de personalidades em si mesmo, um mundo de fantasias e de sonhos que acompanham sua vida”. Na linguagem da teoria da complexidade, padrões de inovação e criatividade são fractais e, quando o problema é abordado de forma fractal, transdisciplinar, novas percepções são possíveis (JOHNSON, 2011, p. 20-22).
Numa análise da inovação na escala de indivíduos e organizações, dentro de protocolos comuns, Johnson discorre que, pode ocorrer uma distorção em nossa visão, criando uma competição que favorece a sobrevivência dos mais aptos. Isso não nos permite ver que, a abertura e a conectividade são muito mais valiosas à inovação do que estruturas puramente competitivas. Com razão coloca que “Poderemos pensar de maneira mais criativa se abrirmos nossas mentes para os muitos ambientes conectados que tornam a criatividade possível” (Johnson, 2011, p. 23), sob uma perspectiva transdisciplinar.
No conceito da multiplicidade e transdisciplinaridade, um escritório criativo se justifica em suas escolhas seletivas, num trecho muito bem colocado por Johnson (2011):
O poeta e o engenheiro (e o recife de corais) podem estar a um milhão de quilômetros um do outro em suas formas particulares de conhecimento, mas, quando trazem boas ideias ao mundo, padrões semelhantes de desenvolvimento e colaboraçao moldam esse processo. Se há uma única máxima [...] é que em geral somos mais bem-sucedidos ao conectar ideias do que ao protegê-las [...] ambientes que constroem muros [...] tendem a ser menos inovadores [...]. Boas ideias podem não querer ser livres, mas querem se conectar, se fundir, se recombinar. Querem se reinventar.... Querem tanto se completar umas às outras quanto competir (JOHNSON. 2011. p. 24).
Pode-se nessas relações tão ricas encontrar uma mente talentosa, que de algum modo possa enxergar além do que já esta engessado, comparada à sopa primordial citada por Johnson, onde diversas trocas, combinações e recombinações entre moléculas puderam se transformar nos elementos basicos da vida.
2.1. O AMBIENTE
Que ambiente gera boas ideias? pergunta Johnson. E, coloca que, ambientes inovadores são melhores para ajudar seus habitantes a explorar o possível adjacente, apresentando diversas peças e possibilitando novos modos de recombiná-las. Em ambientes que bloqueiam ou limitam essas novas combinações, punindo a experimentação, não permite que se experimente suas bordas, o que em geral vai gerar menos inovações. Quanto mais peças sobre a mesa, mais possibilidades para assegurar que não se estão reciclando os mesmos velhos ingredientes. O livro The Act of Creation, publicado por Arthur Koestler(1969 apud JOHNSON, 2011, p. 53), tenta explicar como surgem ideias revolucionárias nas ciências e nas artes.
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Ao contrário, Koestler defende que o ato de criação ocorre exclusivamente na mente do indivíduo, independentemente do habitat que estimula ou sustenta a inovação. Acredita que a capacidade criativa surge quando diferentes disciplinas intelectuais colidem, com pouco interesse nos ambientes que tornam essas colisões possíveis.
Johnson (Cf. 2011, p. 53) concorda que em um nível básico, as ideias acontecem dentro das mentes, mas que essas mentes estão invariavelmente conectadas a redes externas que modificam, alimentam, inspiram e moldam as informações e a partir das quais as grandes ideias são desenvolvidas. Uma boa ideia então é uma rede e não algo único.
O cientista da computação e músico Jaron Lanier (2010 apud JOHNSON, 2011, p. 52-53) critica que grandes coletividades raramente são capazes de verdadeira criatividade e inovação. Parece controverso, mas ele defende que a rede em si não é inteligente, mas sim os indivíduos que lhe estão ligados. Johnson evidencia o psicólogo Kevin Dunbar, da McGill University, (DUNBAR apud JOHNSON, 2011, p. 54), que numa espécie de pesquisa inovadora, decidiu observar, como em um reality show, vários cientistas trabalhando. A partir de quatro câmeras, registrou o máximo de suas atividades, e qualificou sua pesquisa como in vivo ao invés de in vitro. Ele percebeu que, nos estudos tradicionais baseados em entrevistas, em que as pessoas tendiam a condensar, ou mesmo arrumar suas narrativas, esquecendo os caminhos interessantes que trilharam para chegar às ideias, dessa forma, ao contrario, estavam naturais em seus habitats, permitindo observação e conclusões reais.
Muito parecido com o processo seletivo da Heineken, em que os entrevistados não sabiam que estavam sendo filmados. O que se concluiu é que a maioria das ideias importantes surgiam durante as reuniões regulares no laboratório, de maneira informal, durante as discussões e não quando estavam ao microscópio. A mesa de reunião, o contato com os parceiros, a troca, fomentavam os insights e se transformavam inputs complementares em suas
pesquisas, complementando raciocínios. Mesmo com todo avanço tecnológico, o que se percebeu é que a melhor ferramenta para gerar boas ideias, ainda é “um círculo de seres humanos sentados em volta de uma mesa, discutindo questões de trabalho” (Johnson. 2011, p. 55). A conversa em grupo transforma o aspecto sólido da pesquisa, numa rede líquida, de transbordamento. O espaço físico e o espaço simbólico se complementam, neste último, cada qual com seu capital cultural.
2.2. A CULTURA
O contexto cultural em que estamos inseridos, rege de certa forma as visões de vida dos indivíduos. Ostrower (Cf. 1987, p. 103) afirma que cada homem é um indivíduo. Ao reagir, interage com o mundo. Eventual mente ele agirá sobre o próprio contexto cultural.
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No entanto, no cenário atual, a diversidade de valores não se compara a outras épocas em que alguns pré-conceitos os emoldurava. Diversas culturas coexistem, há amplitude de valorações, diferentes sistemas de relações sociais e se antes, certezas e verdades podiam ser afirmadas, hoje podem variar de acordo com seu contexto cultural. Ostrower (1987, p. 38) aponta que “todos os acontecimentos, tudo o que nos possa afetar e o que possamos querer saber, têm em comum o homem e a cultura humana”.
No processo seletivo da Heineken, a solicitação aos candidatos - de forma inconsciente-à consciência e sensibilidade, aos estímulos propostos, remete às suas heranças biológicas, às suas capacidades comportamentais inatas, ao passo que a cultura representa o desenvolvimento social do homem, direcionando suas reações e formas de lidar com os problemas sugeridos. Apesar de as ciências biológicas nos mostrarem que a espécie humana possui um padrão singular extremamente preciso, a verdade é que os indivíduos são muito diferentes uns dos outros. E, para
sermos autônomos, dependemos de fatores culturais e sociais. Essa autonomia, no entanto, se alimenta da dependência.
Sobre isso, Morin (Cf. 2015, p. 66) justifica que nós dependemos de uma educação, de uma linguagem, de uma cultura, de uma sociedade e claro, de nossos genes. Ao associar a cultura a todos os elementos que nos interessam, podemos desenvolver nossas próprias ideias e repertório. A isso, agrega-se à capacidade inata de nossa mente a conexão com as redes externas, que moldam o fluxo da informação e inspiração e como resposta, grandes ideias podem ser formadas. Sob esse aspecto, Ostrower (1987, p. 5) afirma que “a natureza criativa do homem se elabora no contexto cultural”.
2.3. LIBERDADE X TENSAO PSÍQUICA Falar de criaçao abrange a capacidade de compreender, de ter consciência, ou seja, só faz sentido frente à atuação de um ser consciente. Num sentido amplo, Ostrower entende que ao criar, o indivíduo está integrando o agir e o viver humano. Tudo está interligado: o nível individual, o nível cultural e o sensível. Mas há que
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se pensar que a liberdade criativa precisa de mecanismos que possam injetar uma força crescente, que a retroalimente, como o sistema aberto de Morin, em que se dá uma troca constante entre as partes que o compõem, a fonte energética que o nutre lhe esta circunscrita a, como um sistema vivo na geração de ideias líquidas. E, como diz Ostrower (1987, p. 27), “a criatividade como potência se refaz sempre”.
A isso devemos incluir a tensao psíquica, que somada ao potencial criador resulta em processos construtivos. A intensidade psíquica empenhada à criação, deve tentar ser mantida e não descarregada, como coloca Ostrower (Cf. 1987, p. 28), embora conflitos emocionais possam supor condição de crescimento ao processo criativo. Morin (Cf. 2015, p. 93) ao relacionar a criação com liberdade ao mesmo tempo em que ela pode ocasionar a incerteza, coloca um problema que conclui ser histórico global, de como as empresas podem integrar liberdades e desordens, de maneira que tragam adaptabilidade e inventividade, mas ao mesmo tempo a decomposiçao e morte? Ou seja, uma ambiguidade que traga resultados?
A ‘tensão psíquica’, de que fala Ostrower, pode responder e funciona como um contraponto. A necessidade de se obter resultados e revides aos desafios propostos, através de reflexões, tensões e respostas, além dos conflitos emocionais criados para os problemas propostos, podem ser a resposta. Propõe uma noção de renovação constante do potencial criativo. E um aspecto relevante para a criação em todos os sentidos. Em contraposição, Johnson (2011, p. 80) coloca como exemplo o Innovation Time off, instituído pelo Google, que sugere que parte do tempo de trabalho de seus funcionários, em torno de 20% dele, seja dedicado a projetos próprios. Essa ideia provou que os trabalhos desenvolvidos neste tempo “ocioso”, sem tensão, também podem ser infinitamente criativos e rentáveis tanto quanto projetos desenvolvidos com maior tensão.
Mas, apesar do ambiente cool, a cobrança de resultados é bastante alta. Acreditam em pessoas realizadoras, que fazem a diferença, mas que, somadas a um ambiente agradável, com jogos e comida ã vontade, tornam-se ainda mais produtivas. Um ambiente sério, tenso, nao gera resultados. Pelo contrário. Pessoas relaxadas e felizes rendem muito mais. Instituir uma ordem implacável à organização é no mínimo desestabiliza-la, pois como Morin coloca, a desordem proporciona a ordem e não o contrário. A liberdade de iniciativa dada a cada indivíduo é o que enriquece a instituição, gera de forma espontânea o colaborativo e, consequentemente, os resultados. Esses comportamentos instintivos percebidos no caso da Heineken, ou na observaçao no laboratório por Kevin Dunbar, da McGiI lUniversity por exemplo, expõem o caráter criativo, atitudinal, espontâneo e colaborativo das pessoas.
3. COMO TUDO TERMINA
Johnson (Cf. 2011, p. 182) coloca, a partir de uma adaptação do livro The Wealthof Networks de Yochai Benkler, uma estrutura com quatro quadrantes, para classificar e concluir sobre empresas, mercado e inovações. O quarto seria o “quadrado mágico” onde o trabalho acontece em “rede”, ou seja, em processos coletivos, em ambientes descentralizados e não baseados no mercado - não como ponto de partida, mas sim o de chegada. E, em sua análise, na atualidade é o espaço em que mais florescem e prosperam boas ideias, apesar do pouco incentivo financeiro, mas que, no entanto, o sistema aberto proporciona.
Este quadrante englobaria um escritório criativo: estufa para a inovação com formação em rede com “arquitetura aberta”, em que ideias latentes podem surgir para assim então prover ao mercado. Processos coletivos são estimulantes, neste contexto, pois promovem a troca de experiências, contextualizando uma rede de ideias, na
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que o criador individual nem sempre é sozinho o provedor da ideia, mas sim alguém que conseguiu fazer novas conexões com ideias e inovações anteriores que puderam inspirar ou sustentar as suas. Um ambiente que permite a experimentaçao, com vistas a resultados surpreendentes, pode encontrar uma mente talentosa, que poderá de alguma forma enxergar além do que está engessado.
Seleções tradicionais sao pré-definidas pela lógica de mercado, e rejeitam tudo que não corresponde a um modelo e despreza o que não tenha comprovação científica, além de mais facilmente aplicáveis. No entanto, em seleções consideradas líquidas há alguns fatores limitadores, pois para esse tipo de estratégia, é necessária uma estrutura bem pensada, recursos, pessoas disponíveis e dispostas a realizar suas atividades com êxito.
E importante lembrar que, não apenas no Brasil, as receitas utilizadas nas seleções tradicionais ou mesmo consideradas
inovadoras, são importadas e normalmente elaboradas a partir de receitasjá testadas com algumas inovações aplicadas.
No entanto, ainda assim, se constituem num fator surpresa ao candidato que, ao ser surpreendido, tera reações mais naturais, pois em seleções em que se instituem regras e construções pré-estabelecidas, a moldagem pessoal ja vem pronta. E no inesperado que se pode perceber reflexos atitudinais que expõem o caráter criativo e espontâneo do candidato. Ostrower (Cf. 1987) confirma sob esses aspectos:
A e s s a m e l h o r s e l e t i v i d a d e correspondera maior espontaneidade. Na espontaneidade seletiva se fundamentam os comportamentos criativos, Poder responder de maneira espontânea aos acontecimentos significa dispormos de uma real abertura, sem rigidez ou preconceitos, ante o futuro imprevisível. Espontâneos, tornamo-nos flexíveis (OSTROWER, 1987, p. 148).
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Podemos nos perguntar se alguém pode se constranger diante de tais provações. Mas, se levarmos em conta o perfil da empresa proponente, o perfil que se espera do pretendente é o de estar aberto a desafios por mais adversos que lhe pareçam. Morin (Cf. 2015, p. 91) nos diz que o fator “jogo” é um fator de desordem, mas também de flexibilidade: a vontade de impor no interior de uma empresa uma ordem implacavel não é eficiente. [...]. E preciso deixar uma parcela de iniciativa a cada escalão e a cada indivíduo. E, em verdade, “a empresa tem suas regras de ftincionamerito e no interior da qual vigoram as leis de toda a sociedade” (Morin, 2015, p. 88). Por mais que o caso Heineken, com o processo de seleção “O Candidato”, tenha se mostrado uma ferramenta de marketing poderoso para a empresa, sua proposta inovadora de seleção confirma seus ideais abertos e criativos.
E, em resposta à Morin, é possível integrar nas empresas as liberdades, e desordens que trazem a adaptabilidade e a inventividade, equilibrando a mistura entre ordem e desordem, liquido e sólido, além da organização. Todas as empresas, como organismos vivos, necessitam desses fenômenos. Empresas criativas, de ideais abertos e líquidos, ao quebrar padrões pré-moldados, estabelecem novos parâmetros. Esses parâmetros sob um contexto cultural abrangente permitem o transbordamento de ideias, a transdisciplinaridade, as trocas, as combinações e recombinações com o meio, estabelecendo um perfil organizacional de multiplicidade. As empresas, as pessoas, o ambiente e a cultura, aliados ao talento e à criatividade, devem ser fatores propícios à inovação.
Nao há uma só receita. Os parametros devem ser definidos por cada empresa, de acordo com seus ideias, metas, crenças e valores. E, sob aspectos colaborativos, devem sugerir iniciativas seletivas que proponham alternativas centradas em valores humanos e que elaborem novas formas de definir o mais apto. A afirmaçao de Johnson (Cf. 2011, p. 23) desfecha de maneira oportuna: uma
análise da inovação na escala de indivíduos e organizações, dentro de manuais comuns, pode distorcer nossa visão, criando uma competição que favorece a sobrevivência dos mais aptos. Isso não nos permite ver que a abertura e a conectividade são muito mais valiosas à inovação do que mecanismos puramente competitivos.
4. NOTAS
1 - MAY, Rollo. A Coragem de Criar. Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1982.
2 - Johnson (2011, p. 30-31) define “o possível adjacente” do cientista Stuart Kauffman como “A expressão capta tanto os limites quanto o potencial criativo de mudança e inovação”. [...] cada combinação introduz novas combinações no possível adjacente. [...] O mesmo padrõo reaparece ao longo de toda a evolução da vida.
5. REFERÊNCIAS
ALENCAR, Eunice M.L. Soriano de. A repressão ao potencial criador. Revista Psicologia Ciência
e Profissão. p. 9. 11-13. 1989.
LANGTON, Christopher G. et al. Life at the Edge
of Chaos, Artificial Life vol. II, n. 10, 1992.
JOHNSON, Steven. De onde vêm as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
KOESTLER, Arthur. The Act of Creation. Londres, Hutchinson, 1969.
LANIER, Jaron. You Are Not a Gadget: A
Manifest. Waterville, Maine, Thorndike Press,
2010.
MAY. Rollo. A coragem de Criar. Rio de Janeiro, Nova Fronteira. P. 41-91.1989.
MORIN, Edgar. lntrodução ao pensamento
complexo. 5. ed. Porto Alegre: Editora Sulina,
2015.
OSTROWER, Fayga. Criatividade e Processos
de Criaçao. Petrópolis: Vozes, 1987.
BIRGMAN, Rudi. Heineken The candidate. 2013. Disponível em: <https://www.youtube. com/watch?v=zKeFBsU5Z5k>
