Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina

Gestão da Qualidade:

Gerenciamento da Rotina

Curso de Especialização em Gestão da Produção Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann

UNESP – Universidade Estadual Paulista

FEG – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá DPD – Departamento de Produção

2

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina

MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE

Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005

Objetivos

Apresentar o Gerenciamento da Rotina (Gerenciamento do

Dia-a-Dia) como um processo de suporte ao Gerenciamento por

Processos e ao Gerenciamento das Diretrizes (Gerenciamento por

Políticas), através do desdobramento em microprocessos e

atividades, enfatizando as ferramentas utilizadas em cada um dos

níveis de desdobramento desse processo

4

Introdução

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

Integração entre Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento por

Processos e Gerenciamento das Diretrizes, para composição dos

mecanismos de desdobramento de objetivos e a articulação dos esforços

de melhoria em uma organização

Estratégias ocidentais

para o gerenciamento

da Qualidade Total

Comitê executivo

Comitê operacional

Gerência

por processos

Chefia

do dia a dia

Introdução

Tipos de processos organizacionais

Processos

organizacionais

Processos de

trabalho

Processos

Comportamentais

Processos de

mudanças

A forma mais simples de

transformação é a atividade,

denominada nesta abordagem de

6

Introdução

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

Principais etapas do processo gerencial

Direcionamento

Negociação e Venda

O Gerenciamento da Rotina

•

“um processo que pode ser aplicado a qualquer

departamento ou setor de uma organização

•

que tenha como objetivo a plena satisfação do

cliente

•

por meio de controle sistemático e

•

da melhoria contínua de cada micro processo em

base diária e progressiva”

p. 240

8

Campo de Aplicação

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

• é uma responsabilidade do chefe do departamento,

mas

• o processo de melhoria deve ser desenvolvido com a

participação/envolvimento de todos

• deve ser praticado de modo permanente e contínuo

com base diária

Condições para Aplicação

O gerenciamento da rotina é recomendável quando:

• Os micro processos são repetitivos

• Os micro processos estão definidos

operacionalmente

• Há interesse em melhorar o desempenho

• Há interesse de aplicar o conceito na cadeia

cliente-fornecedor

• Há necessidade de dar significado qualidade fora do

âmbito da manufatura/operações

• Há disposição de criar o hábito de trabalhar

sistematicamente, com dados confiáveis e identificar

gargalos e agir sobre eles

10

Metodologia para Implantação do Gerenciamento da Rotina

G e st ã o d a Q u a lid a d e : G e re n ci a m e n to d a R o ti n a . M O E L L M A N N , A .H .

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)

1. Identificar o Micro processo Prioritário

2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário

3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas

4. Identificar os Indicadores da Qualidade

5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle

6. Definir o Sistema de Controle

7. Implementar o Sistema de Controle

Outros Resultados OK ? 8. Resultados OK ? 9. Realizar ações

corretivas via ciclo PDCA

10. Padronizar Transferir para

outro setor O ri e n ta ç ã o P a ra M ic ro p ro c e s s o O ri e n ta ç ã o P a ra o C li e n te O ri e n ta ç ã o P a ra o C o n tr o le d o M ic ro p ro c e s s o O ri e n ta ç ã o P a ra a M e lh o ri a _S N N S

O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação

para a Melhoria

O caminho da melhoria contínua

Trajetória da Melhoria

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D

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12

Evolução dos sistemas empresariais através da melhoria contínua

“Semana” Kaizen

Kaizen DEMAIC-6σσσσ TQC

O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação

para a Melhoria

Orientação para a melhoria contínua

• CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of

Cards)

• Participação das equipes de trabalho

• Uso intensivo de gestão à vista

• Uso intensivo da metodologia de solução de

problemas e das ferramentas de solução de

problemas

• Aplicação sistemática do ciclo PDCA

• Permite monitorar continuamente a evolução de um

projeto e das possíveis melhorias a ele associadas

• Agrupamento, visualização, grande participação,

minimiza reuniões, chama atenção sobre aspectos

importantes, tempo real

14

O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação

para a Melhoria

Orientação para a melhoria contínua

Diagrama CEDAC

(Cause and Effect Diagram with Addition of Cards)

Indicadores de Desempenho

Objetivos

Cartões

Plano de Ação

Efeito

$

Comparativo entre o Gerenciamento da Rotina e o gerenciamento

das Diretrizes

Gerenciamento das

Diretrizes

Gerenciamento da Rotina

Finalidade

Melhorias drásticas

(ruptura)

Manutenção e melhoria

Padrões

Reprojeto

Acompanhado e melhorado

Atividades básicas

Desdobramento das

diretrizes

Manutenção e

padronização do processo

Principal Processo

Localizando as coisas

certas a fazer

Fazendo as coisas de modo

correto

Ponto de partida e

gerenciamento

Direção superior

Gerentes de cada uma das

unidades

Pessoas envolvidas no

planejar

Da direção até o nível

médio de gerência

Gerentes de unidades

Pessoas envolvidas no

executar

Qualquer um que possa

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Os Processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidade

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

Diretrizes da Organização

Avaliação dos Resultados do Ano Anterior

Plano do Negócio

Plano do Negócio

Plano Operacional da Qualidade

Satisfação dos Clientes Internos (Rotina)

Objetivos do Gerenciamento por Processos

Gerenciamento das Diretrizes

Ao integrar os três processos de gerenciamento (gerenciamento

das diretrizes, gerenciamento por processos e gerenciamento

da rotina), consegue-se compor um plano de qualidade

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

F

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)

1. Identificar o Micro processo Prioritário

2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário

3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas

4. Identificar os Indicadores da Qualidade

5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle

6. Definir o Sistema de Controle

7. Implementar o Sistema de Controle

Outros Resultados OK ? 8. Resultados OK ? 9. Realizar ações

corretivas via ciclo PDCA

10. Padronizar Transferir para

outro setor O ri e n ta ç ã o P a ra M ic ro p ro c e s s o O ri e n ta ç ã o P a ra o C li e n te O ri e n ta ç ã o P a ra o C o n tr o le d o M ic ro p ro c e s s o O ri e n ta ç ã o P a ra a M e lh o ri a _S N S

18

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

Aplicação: débito automático em conta corrente

Desenvolvida por equipe de gerentes operacionais de um dos

três maiores bancos comerciais brasileiros

Motivação: excessivo número de reclamações de correntistas

com relação ao débito automático em conta corrente

Trabalho executado num espaço de pouco mais de 90 dias

Monitoração dos resultados por mais 6 meses

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Micro Processo

Pesos

Solicitação de

Débito

bancário

Contratação

/ Efetivação

Cliente com a

Conta Quitada

Desempenho Atual

Repercussões de Eventuais

Erros

Custo de Eventuais Erros

4 4 3 3

Potencial para Melhoria

5 4 5 3

Coerência com as Políticas e

Estratégias

4 5 3

PONTUAÇÃO PONDERADA TOTAL

X

LEGENDA X: avaliação simples atribuída ao micro processo para o critério em questão Y: avaliação ponderada atribuída ao micro processo em função do peso do critério

Critérios de

avaliação

1 . Orientação para o micro processo – Identificar o micro processo prioritário

20

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

1 . Orientação para o micro processo – Identificar o micro processo prioritário

CRITÉRIOS DE

AVALIAÇÃO

INTERPRETAÇÃO

Desempenho atual Poucas queixas/Reclamações 1 _____ 5 Muitas queixas de elevada gravidade

Número de clientes envolvidos Poucos Clientes 1 _____ 5 Muitos clientes

Repetibilidade Pouca repetibilidade 1 _____ 5 Muita repetibilidade

Controlabilidade Pequena Controlabilidade 1 _____ 5 Muita Controlabilidade

Carga de trabalho Pequena carga de trabalho 1 _____ 5 Muita carga de trabalho

Repercussões de eventuais erros Baixa gravidade 1 _____ 5 Elevados desembolsos

Custo de eventuais erros Pequenos desembolso 1 _____ 5 Pequenos desembolso

Potencial para melhoria Pequeno potencial 1 _____ 5 Grande potencial

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

2 . Orientação para o micro processo –

QUESTÕES

RESPOSTAS

Quem é o meu fornecedor para este processo? Todos os funcionário das agências e os canais eletrônicos. Quais são as entradas que me fornece? Contratação de débitos automáticos.

Quem são os meus clientes para este micro processo? Todos os clientes.

Quais são as saídas deste micro processo? Débitos automáticos com sucesso na respectiva conta. Qual é a freqüência dessas saídas? Diária.

Como são aproveitadas essas saídas pelos clientes? A comodidade de não se preocupar com as contas a pagar, tempo livre para outras atividades.

Qual a real destinação que os clientes dão as saídas do micro processo?

Pagamento de contas, por exemplo: água, luz telefone etc.

Quais são as conseqüências para os clientes dos erros cometidos no micro processo?

Insatisfação com o pedido e até mesmo cancelamento do contrato.

O que aconteceria se amanhã o micro processo deixasse de existir? Insatisfação dos clientes, pois ficariam sem a comodidade do débito em conta.

Como o micro processo é descrito pelo cliente? Comodidade e tranqüilidade no pagamento de suas contas evitando o deslocamento a agência

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O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

2 . Orientação para o micro processo –

Finalidade do microprocesso

Fornecer aos clientes da agência do banco o débito automático

em conta, de diversas concessionárias de serviços,

proporcionando aos clientes comodidade e tranqüilidade no

pagamento de suas contas, evitando o deslocamento à agência,

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

3 . Orientação para o cliente –

Figura 8.13 Diagrama em árvore das necessidades, agrupadas por afinidades

Confiabilidade e

Conforto

Precisão

Prevenção de

Problemas

Facilidade ,

simplicidade

Obediência aos prazos

Sem necessidade de presença física

Exatidão no débitos

Aviso sobre problemas com saldo

Aviso sobre contas anômala

24

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

3 . Orientação para o cliente –

Tabela 8.5 Fatores de avaliação

Y

X

LEGENDA X: avaliação simples atribuída ao micro processo para o critério em questão Y: avaliação ponderada atribuída ao micro processo em função do peso do critério Y = X * Peso

FATORES DE AVALIAÇÃO / PONDERAÇÃO

NECESSIDADE

Peso

Precisão

Prevenção de problemas

Simplicidade

Interpretação para os critérios de avaliação

15 20 15 9 9 6

21

29

24

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Tabela 8.6 Indicadores da qualidade para o micro processo em estudo

4 . Orientação para o cliente –

Características

mensuráveis

Insatisfação com o

serviço

Falta de

acompanhamento

cliente / agência

Treinamento dos

funcionários das

agências

Simplicidade

3

2

3

Prevenção de problemas

2

2

3

Precisão

3

3

3

Indicadores da qualidade

Débito não efetuado / cliente não contratado

Nota de aprova de qualificação acima de 9,0

Direção de melhoria

1 – Relacionamento fraco 2 – Relacionamento médio 2 – Relacionamento forte

Necessidades

26

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

5 . Orientação para o controle do micro processo –

Tabela 8.7 Objetivos a alcançar com o micro processo

Indicadores de qualidade

Valor atual

Valor desejado /

Valor objetivo

Número de contratos cancelados pelos

clientes

6%

0%

Débitos não efetuados / clientes não

contratado

25%

0%

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

6 . Orientação para o controle do micro processo –

Figura 8.14 Diagrama de causa e efeito para o efeito do micro processo

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Micro processo

28

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

6 . Orientação para o controle do micro processo –

Tabela 8.8 Sistema de controle do micro processo

Controle do produto

Controle do Processo

Etapas do

micro

processo

Produto

da etapa

Característica

Método

Freqüência

Parâmetro

Método

Freqüência

Cadastro do débito automático Débito automático Comodidade Efetivação do débito em conta corrente Datas de vencimento das contas Número de contratações de débito por cliente • Número de conta – corrente ativas • Número de contas de concessionárias • A cada abertura de conta • A cada débito automático de conta

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

7 . Orientação para o controle do micro processo –

Tabela 8.9 Necessidades organizacionais e instrumentais

Necessidades de Treinamento

Aspectos dos Recursos

Humanos

Necessidades de Organização e

Métodos - Aspectos Estruturais

Necessidades de Instrumentos e

Ferramentas – Aspectos Físicos

e Materiais

• Forma correta para contratação do

débito

• Treinamento dos funcionários

envolvidos na tarefa.

• Correspondência comunicando

eventuais inibições de débitos

automáticos por insuficiência de

saldo

No ato da contratação esclarecer

todas as possíveis dúvidas ao cliente

• Entrega da segunda via do

contrato de débito automático

para o cliente

• Sugerir o acompanhamento do

extrato da conta - corrente

30

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

Orientação para a melhoria

8 – Verificar os resultados

9 - Realizar ações corretivas via ciclo PDCA

10 - Padronizar

Tabela 8.10 Acompanhamento da evolução do indicador

Indicador da Qualidade

Valor Atual

Valor

Desejado

Mês 1

Mês 1

Mês 2

Mês 3

Mês 4

Número de contratos cancelados

pelos clientes

5%

0%

4,2%

3,7%

2,5%

1,3%

0,6%

Débitos não efetuados / Cliente

não contratado

25%

0%

21%

18%

13,5%

8,2%

4%

Treinamento dos funcionários da

O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de

Instrumentos Habilitadores

Orientação para a melhoria

8 – Verificar os resultados

9 - Realizar ações corretivas via ciclo PDCA

10 - Padronizar

Tabela 8.11 Acompanhamento das ações de melhoria

Etapas do

Micro

Processo

Efeitos

Indesejados

Causas

Potenciais

Ações de

melhorias

Sugeridas

Responsáve

l

Prazo

Solicitação do

débito automático

Insuficiência de

saldo

Não

acompanhamento

do cliente /

extrato

Envio de

correspondência

informando a data

do débito

Agências

bancárias / depto.

De comunicação

90 dias

Efetivação da

contratação

Falta de

informações no

momento da

contratação

Pouco tempo para

explicar

Treinamento /

reciclagem

Agência

60 dias

Cliente com suas

contas quitadas

Insatisfação do

cliente / conta

não quitada

Insuficiência de

saldo e

insatisfação do

cliente

Contatar

o cliente

avisando- o sobre

o não pagamento

Agência

60 dias

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Estratégia para implementação do Lean Enterprise

Células de Melhoria Contínua => Evolução Local => Evolução Global

INPUT

OUTPUT

1. Eliminar o desperdício

2. Estabilizar os processos

3. Elevar as interfaces

4. “Puxar” as outras Células de Melhoria Contínua

Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.

Seqüência macro de aplicação das ferramentas - TPS

Elaborar SIPOC (suppliers-input-process-output-customer)

MFA (market feedback analysis)

Obtenção dos CTQs dos Clientes (critical to quality)

Processos da Célula claros e coerentes

Matriz de Impacto-Maturidade

Detecção e priorização dos processos críticos

Mapeamento do Fluxo de Valor

Indicadores de Controle (KPIs)

Kaizen

Gestão da Qualidade dos Produtos e Processos (5S, Análise e

Correção da Causa-raiz, DMAIC, Poka Yoke, Trabalho Padrão,

Projetos de Melhoria).

34 Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.

SIPOC – CTQs – PROCESSOS –

Matriz de IMPACTO-MATURIDADE

Quantificação do subjetivismo (MAD).