Gestão da Capacitação por Competência no Serviço Público e em especial
às Praças da Marinha do Brasil
Paulo Silva de Souza – paulinhorio2006@yahoo.com.br – UFF/ICHS
Resumo
Este Relatório Técnico (RT) apresenta a Gestão da Capacitação por Competência no Serviço Público e em especial às Praças da Marinha do Brasil (MB), para melhorar a eficiência no desempenho do serviço militar, com vista as atender a novas demandas sociais e tecnológicas da atualidade, adequando suas especialidades e verificando as necessidades distributivas dos servidores.
A metodologia utilizada para a elaboração deste RT foi baseada na coleta de dados bibliográficos, e obteve como resultado o esclarecimento quanto as atividades exercitadas pelas praças da MB, bem como as medidas para uma eficiente gestão de capacitação por competências.
Palavras-chave: Competência, Capacitação, Praças. 1 - Introdução
O presente Relatório Técnico (RT) visa identificar problemas encontrados na maioria dos órgãos públicos, especificamente na Marinha do Brasil (MB), devido a falta de pessoal e no que concerne a alocação, não se atendendo em alguns casos, à qualificação do servidor, bem como a devida capacitação, tendo em vista a falda de recursos para investimento nas referidas áreas.
Tais fatores são causados pelas novas alterações ocorridas nas demandas sociais e da modernização dos meios, havendo a necessidade de se implantar a gestão da capacitação por competência, com o objetivo de melhor qualificar os militares e de rever as Tabelas de Lotação (TL) de todas Organizações Militares (OM), visando a distribuição adequada dos militares, e ainda, aperfeiçoar as especializações existentes e criar outras de acordo com as necessidades da instituição.
Como o Estado deve atender ao interesse público de forma eficiente, princípio explícito, previsto no caput do Art.37, da Constituição Federal de 1988, é de suma importância a implantação desta Gestão.
Tendo em vista as metas traçadas anteriormente o RT terá a seguinte estrutura:
Inicialmente o item 2 traz a apresentação do caso onde será explicitada a missão e a visão da Marinha, os problemas e os objetivos, as formas de incorporação das Praças e o programa em desenvolvimento.
O item 3 apresentará o referencial teórico com um breve histórico da Gestão de Pessoas na Administração Pública Federal, com a implantação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), com sua evolução e mais recente atualização por meio do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, tendo como finalidades a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos; desenvolvimento permanente do serviço
público; adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos da instituição; e a racionalização e a efetividade dos gastos com capacitação.
O conceito do termo competência, sendo adotado aquele atinente ao Guia da Gestão da Capacitação por Competência do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG).
Será abordada a gestão de competência e sua classificação em níveis individuais e organizacionais, o sistema de Gestão da Capacitação por Competência, do MPOG, com vista a estruturação da capacitação dos servidores públicos, por meio de mapeamento de suas respectivas organizações. A apresentação do modelo de gestão por competências como referência para gestão da capacitação de acordo com o PNDP e das fases da gestão da capacitação de competências.
Seguindo essa linha, analisar-se-á a Gestão de Capacitação por Competência, onde serão apresentadas as etapas que devem ser seguidas como: a definição das áreas prioritárias de capacitação, desenvolvimento e planejamento das ações de capacitação para desenvolvimento das competências selecionadas. Para se atingir os objetivos estratégicos das organizações, com as etapas de mapeamento e diagnóstico concluídas.
Abordará ainda a Carreira das Praças da MB, seus meios de incorporação, promoção, qualificação, corpos e quadros, além das OM que deverão incorporar, podendo estas serem unidades administrativas ou operativas.
E, por fim, a Gestão de Capacitação por Competência das Praças na MB, onde será apresentada a forma como a Marinha vem tratando a capacitação para que seus militares possam realizar suas competências.
O item 4 traz a ação a ser implementada pela MB, com vista a atender as novas demandas sociais, devido a modernização dos meios, havendo a necessidade de qualificar seus militares a operarem com novas tecnologias, executando atividades de mapeamento por todas OM, para identificar as reais necessidades e traçar as devidas correções.
No item 5 tem-se a conclusão onde é apresentada a tentativa de sanar o problema ora apresentado.
2 – Apresentação do Caso
A Marinha do Brasil é uma instituição militar, subordinada ao Ministério da Defesa, que tem como finalidade a defesa nacional, exercida com a preparação e o emprego do poder naval, garantindo assim os poderes constitucionais, e ainda, atuar em ações com forças conjuntas internacionais, cumprir o previsto em lei, voltado especificamente à Autoridade Marítima, visando a salvaguarda dos interesses nacionais.
Contudo, sendo a MB uma instituição pública, dotada de servidores públicos, também passa pelo mesmo problema de outras instituições, que consiste na ausência da capacitação por competência, que tem como causa: a falta de pessoal, distribuição em desacordo com as especialidades de cada servidor e pouco investimento em capacitação e em modernização dos meios. Tal fato tem como fator principal a escassez de recursos financeiro.
As autoridades navais demonstrando preocupação a estes fatores, deram início ao Programa de Gestão de Pessoas, (PROPES) que tem o objetivo melhorar a capacitação de seus militares e adequar as Tabelas de Lotação de todas OM.
Na MB a incorporação das Praças de carreira, por meio de concurso público, se dá em três situações: concursos para Escolas de Aprendizes-Marinheiros; de Soldado Fuzileiro Naval; e Corpo Auxiliar de Praças da Armada (CAP).
O primeiro meio de acesso, o militar se forma marinheiro (MN) ainda sem qualificação específica e integrando o Corpo de Praças da Armada (CPA) e Quadro de Praças da Armada (QPA), para após um período de três anos ser promovido a Cabo (CB), que será qualificado em curso de especialização com o nível de auxiliar técnico em especialidades específicas, como por exemplo, na especialidade de Escrita da Fazenda (ES), será auxiliar técnico em administração, na especialidade Enfermagem (EF), auxiliar técnico em enfermagem, na especialidade Eletricista (EL), auxiliar técnico em Eletricidade, e assim por diate. Porém, poderá continuar no CPA e Quadro Praça da Armada (QPA) ou migrar para o Corpo Auxiliar de Praças (CAP) e Quadro Auxiliar de Praça (QAP), fato que depende da especialização em que o militar for qualificado.
Já o segundo, após realizar o Concurso, os candidatos serão recrutas, e depois soldados nos mesmos moldes dos marinheiros, porém no Corpo de Fuzileiros Navais (CFN) e Quadro de Fuzileiros Navais (QFN), formando-se Soldados Fuzileiros Navais, e após determinado período de tempo recebem qualificação igualmente como Cabo porém sem alterar os corpos e quadros.
O terceiro, será realizado também por concurso no qual o militar já é incorporado com especialização por curso técnico realizado em instituições de ensino técnico públicas ou particulares, sendo esses pertencentes ao CAP e QAP.
Tanto o primeiro quanto o segundo terão a qualificação de técnico quando promovidos a 3º Sargento (3ºSG), tendo sequência nas promoções 2ºSG, 1ºSG e por fim SubOficial (SO), todos ao mesmo nível de qualificação.
O Programa, denominado como PROPES, tem o propósito no aprimoramento na gestão de pessoal, tendo em vista a cultura naval, fazendo utilização dos meios existentes e novas técnicas atinentes a Gestão de Pessoas por Competência.
O programa foi implementado para um período de três anos em todas as OM da MB de forma gradativa, tendo o trabalho de sua implantação sido efetuado por um grupo executivo designado pela Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha (DGPM) com a contribuição de pessoal das OM para o estabelecimento das Tabelas Mestras de Força de Trabalho, baseado em Mapeamento de Processos.
Seu lema é “A pessoa certa, com a capacitação adequada, no lugar certo”, de forma que cada militar trabalhe na qualificação que possui, por exemplo o 3ºSG-EL deverá trabalhar em qualquer OM, ou outros meios navais na área de eletricidade, fato que não ocorre atualmente, pois muitos aparecem trabalhando em áreas distintas da origem, como em áreas administrativas que seriam a função de um 3ºSG-ES.
A Gestão por Competência é um método da atualidade de gerenciar todas as Organizações, de forma que um indivíduo ocupe um cargo de acordo com sua especialização e a respectiva atribuição do cargo, ou seja, sua competência.
Por fim, tem-se a Gestão de Capacitação por Competência como um dos requisitos ao atendimento do princípio da eficiência, princípio explícito, previsto no caput do Art.37, da Constituição Federal de 1988.
3 – Referencial Teórico
3.1 – Gestão de Pessoas na Administração Pública Federal
A Gestão de Pessoas na Administração Pública Federal percorreu um longo caminho até a implantação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) sendo
dividida em fatos históricos ao longo dos anos, em quatro períodos, a década de 30, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público (Lei 284, de outubro de 1936, e do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) (Decreto-Lei 579, de junho de 1938; os anos 60 e 70, com a publicação do Decreto-Lei 200, sendo um determinante para a reforma administrativa; inicio dos anos 90, com a edição do Regime Jurídico Único (Lei 8112/90), no âmbito da Administração Pública Federal; e a segunda metade da década de 90, fase que culminou a PNDP por meio da edição do Decreto 2.029, de 11 de outubro de 1996, que foi o primeiro esforço da Administração Pública Federal para normatizar a participação dos servidores públicos em eventos similares de capacitação, revogado pela edição do Decreto 2.794, de 1º de outubro de 1998 que institui a Política de Capacitação dos servidores integrantes dos Órgãos e entidades que compõem à Administração Pública Federal de estrutura direta, autárquica e fundacional, também revogado pelo Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, onde a referida Política teve como finalidades a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos; desenvolvimento permanente do serviço público; adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos da instituição; e a racionalização e a efetividade dos gastos com capacitação, Ainda houve a edição da Portaria nº 208/MP, de 25 de julho de 2006, que disciplinou os instrumentos de apoio ao PNDP e finalmente a Portaria nº 1.547, de 8 de junho de 2011, que institui a Rede de Desenvolvimento de Pessoas e suas finalidades.
A PNDP visa adequar as competências dos servidores as necessidades de alcance dos objetivos e os resultados, e tratam a gestão por competências como um instrumento para a capacitação, ou seja, de acordo com o que compete aos serviços serão elaborados seus modelos para capacitação, tendo a política consolidada pela Guia para Gestão da Capacitação por Competência nos Órgãos da Administração Pública Federal. Então com o foco na modernização de gestão de pessoas as competências assumem um caráter centralizado no que tange aos processos de Capacitação e desenvolvimento de pessoas da Administração Pública, com os Seguintes objetivos de acordo com o Guia do MPOG:
- Nivelar e disseminar as referências conceituais da gestão da capacitação por competências a todos os órgãos da Administração Pública Federal.
- Divulgar em uma linguagem acessível os conceitos e metodologias já existentes relacionados à gestão por competências.
- Consolidar e uniformizar na Administração Pública, os procedimentos para mapear, diagnosticar e desenvolver as competências.
- Fornecer subsídios aos Órgãos da Administração Pública para viabilizar a efetiva implantação da gestão da capacitação por competências (MPOG, 2012, p. 5)
Podemos resumir os marcos legais da Política de Gestão das Pessoas da Administração Pública Federal de acordo com a Tabela 1:
Tabela 1: Marcos legais da Política de Gestão das Pessoas da Administração Pública Federal Período Marcos legais Implicações
Década de 1930
Lei nº 284, de 28 de
outubro de 1936 Criação do Conselho Federal do Serviço PúblicoFederal Decreto-Lei nº 579,
de 30 de julho de 1938
Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP)
Decreto-Lei nº 1.713, de 28 de outubro de 1939
Estabelecimento de novos sistemas de classificação de cargos para a estruturação de quadros de pessoal, regulamento e relação entre Estado e servidores.
Década de 1960 e 1970
Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de
1967
Instituição de princípios como a descentralização de atividades, a coordenação e planejamento de ações, o controle e a delegação de competência regimentais
Primeira metade da década de 1990 em diante Decreto nº 2.029, de 11 de outubro de 1996
Normatização da participação de servidores públicos em eventos de capacitação e treinamento
Decreto nº 2.794, de 1º de outubro de
1998
Instituição da Política Nacional de Capacitação dos Servidores, com escolha de diretrizes para a capacitação e o reconhecimento do servidor público ao longo do processo de capacitação permanente
Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de
2006
Instituição da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal – PNDP, que se baseia nos conhecimentos demandados pela organização, na flexibilização dos conceitos de postos de trabalho e na responsabilização do indivíduo com seu desenvolvimento
Fonte: Guia da Gestão da Capacitação por Competências do MPOG 3.2 – Conceito de Competência
Observa-se então a evolução da Gestão de Pessoas na Administração Pública, e dentre o que foi mencionado, tem-se agora que especificar o que vem a ser competência. Foram-se adotados aqui, dentre os diversos conceitos, a definição do Guia do MPOG, por tratar especificamente no contexto do PNDP, que pode ser entendida como “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição” (MPOG, 2012, p.11) e também o conceito referente a discussão sobre competência que também é necessário para o PNDP, que segundo Freitas e Brandão (2006) que definem competência como “uma combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional” (MPOG, 2012, p.12). Tendo como suas dimensões os conhecimentos todas informações que o indivíduo acumula ao longo de sua vida, dando sentido a tudo ao seu redor; as habilidades que é forma que utiliza-se do conhecimento produtivamente; e as atitudes que refere-se a como o homem se relaciona no ambiente de trabalho.
Quanto a Classificação de competência serão abordados os níveis de análises individuais e organizacionais onde Carbone e colaboradores (2006) acreditam que, no nível do indivíduo, as competências humanas ou profissionais referem-se às competências do servidor ou de pequenas equipes de trabalho, que também podem ser chamadas de competências individuais. Já as competências organizacionais estão relacionadas à organização ou às suas unidades produtivas e representam os atributos que a tornam eficaz.
Na Administração Pública, as competências organizacionais podem ser entendidas como as capacidades necessárias àquela instituição percebidas pela sociedade (MPOG, 2012, p. 15). Essas competências constituem mais do que o simples somatório das competências individuais, pois as interações entre as pessoas promovem sinergia e potencialização dos conhecimentos, habilidades e atitudes que resultam na competência organizacional.
Tem-se ainda que as competências individuais, que podem ser classificadas, como técnicas ou gerenciais. As competências técnicas são aquelas necessárias ao desempenho de atividades operacionais ou de assessoramento, sem o exercício formal da liderança, já as competências gerenciais se referem aos comportamentos requeridos daqueles que exercem funções de supervisão ou direção (COCKERILL,1994). Já as competências organizacionais são classificadas de acordo com suas especificidades. Essas classificações são diversificas em meio ao seu universo, porém adotaremos apenas o sistema de Gestão da Capacitação por Competência, do MPOG, com vista a estruturação da capacitação dos Servidores Públicos, por meio de mapeamento de suas respectivas organizações.
Tal sistema adota três categorias de competências quais sejam Competências Transversais Governamentais que abrangem todos os servidores da Administração Pública Federal; Competências Transversais Organizacionais que é comum apenas aos servidores de determinado Órgão; e Competências Setoriais comuns aos servidores de uma unidade setorial e é subdividido em Competências técnicas comum aos servidores de uma equipe da unidade e Competências gerenciais atinentes aos gerentes de equipes da unidade.
3.3 – Gestão por Competência
O estudo da Gestão na instituição tem como base o Guia da Gestão da Capacitação de Competência do MPOG, que em seu teor busca a melhoria da eficiência, da eficácia e qualidade dos serviços prestados além de um desenvolvimento permanente dos servidores, fatos consolidados pela Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, instituída em 2006, pelo Decreto 5.707.
Carbone e colaboradores (2006) mencionam que a gestão por competências propõe-se a orientar os esforços da organização para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos. Esse modelo tem a capacidade de interação estendida a todas as unidades da organização e dando base às atividades de gestão de pessoas, podendo ainda servir de auxiliar no processo de planejamento da força de trabalho, servindo de ferramenta para possivelmente traçar os perfis profissionais de acordo com as competências atinentes ao determinado posto. No entanto, para que seja gerado resultados efetivos é necessário que para a adoção e implantação o coletivo da organização e a alta direção estejam envolvidos no processo.
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) institui a gestão por competências como exemplo para a gestão da capacitação na Administração Pública Federal. Sendo as principais fases para implantação da gestão da capacitação por competências: a Estratégia Organizacional onde encontramos a missão da organização, da visão, dos objetivos ou metas e dos indicadores que serão utilizados para seu controle; as competências organizacionais onde as competências são apresentadas de acordo com a missão, a finalidade e o objetivo da organização; Mapeamento de competência que consiste em saber identificar o profissional para exercer a função a que o couber; Diagnóstico das competências que diz respeito a identificação de lacunas onde se diferencia o que a organização possui e o que lhe falta; e Acompanhamento e Avaliação é a fase responsável por identificar onde a estratégia adotada acertou ou onde errou, para ser tomadas as respectivas medidas corretivas.
3.4 – Gestão da Capacitação por Competência
Para se atingir os objetivos estratégicos das organizações, é importante que as etapas de Mapeamento e Diagnóstico estejam concluídas, desta forma as seguintes etapas devem ser seguidas: A definição das áreas prioritárias de Capacitação e Desenvolvimento e Planejamento das ações de capacitação para desenvolvimento das competências selecionadas (MPOG, 2012, p. 37, 38 e 40).
Após o planejamento e a execução das ações de capacitação por competências, têm-se a avaliação com o estabelecimento de critérios e instrumentos para estas ações, sendo coerente com os objetivos estratégicos da organização e com os planos de capacitação planejados. Essa avaliação nos apresentará resultados atinentes as informações gerenciais para deduzirmos se estamos sendo eficazes, além de fornecemos subsídio para possíveis correções.
Por fim tem-se como exemplo, a tentativa de difusão da gestão da capacitação por competência nas Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), através de processos de ensino e aprendizagem, para que se tenha uma contribuição no desenvolvimento das competências das instituições segundo as competências individuais, tendo o Sistema de Capacitação Baseado em Competências (SCBC) para suprir a necessidade de um modelo de Gestão da Capacitação por Competências nas IFES (AYRES, SILVA, 2013, p. 2).
3.5 – Carreira das Praças da MB
A Carreira das Praças da MB é baseada nos Corpos e quadros, as graduações, os cargos e os cursos de carreira. Os corpos e quadros estão relacionados com suas naturezas e especialidades, as graduações aos níveis de hierarquia, e os cursos com a capacitação de tais militares, a promoção à ascensão a graduação superior, os cargos estão relacionados com as funções a serem exercidas pelas praças de acordos com as TL das OM.
O ingresso na Carreira se dá pelo ingresso nos Quadros do CPA, CPFN e CAP, com início em curso de formação que segue uma sequência nos níveis superiores das graduações, em algumas com a realização de cursos de qualificação.
Será apresentado uma tabela ilustrativa do desenvolvimento da carreira das praças de acordo com seus corpos e quadros.
Fonte: Plano de Carreira de Praças da Marinha (Portaria nº 342/MB de 2007)
Obs. RC-FN – Recruta Fuzileiro Naval, AFSG – Aluno de Escola ou Centro de Formação de Sargentos, GR – Grumete, AM – Aprendiz-Marinheiro, QEPA – Quadro Especial de Praças da Armada, QEAP – Quadro Especial Auxiliar de Praças, QATP – Quadro Auxiliar Técnico de Praças, QTP – Quadro Técnico de Praças, QEFN – Quadro Especial de Fuzileiro Navais, QMU – Quadro de Músicos.
3.6 – Gestão por Capacitação de Competência das Praças da Marinha do Brasil
A Marinha do Brasil como qualquer outra instituição, apresenta dificuldades no que se refere à Gestão de Competências, formada por servidores militares, divididos em corpos e quadros, encontra-se ultrapassada quanto a capacitação e distribuição eficiente de seu pessoal, devido a falta de recursos para investimentos nessa área, bem como a falta de meios mais modernos para sua implementação.
A Capacitação dos militares é realizada por meio da Política de Ensino da Marinha que tem como propósito estabelecer os objetivos do ensino naval, assim como as diretrizes a serem seguidas por todas OM, que fazem parte do Sistema de Ensino Naval (SEN). Assim como em toda Administração Pública Federal, a necessidade de capacitação surge com a competência que os servidores deverão desempenhar, e os militares ao longo de sua carreira serão capacitados por meio de cursos de ascensão profissional, como já mencionado.
O que ocorre é o fato de que o militar capacitado em determinado curso por vezes não desempenham a função para o qual foi capacitado e sim outra diversa, por esse fato está sendo executado em seu âmbito naval, um programa de estudo e implantação em médio prazo, denominado Programa de Gestão de Pessoal da Marinha, localizado em seu Portal, visando o
aprimoramento na gestão de pessoal de acordo com suas especificidades, por meio de mapeamento de processos de todas suas Organizações Militares, cujo o objetivo é, alocar o servidor certo na função certa e rever as TL, para se evitar dispêndio de recursos em suas atividades.
4 – Plano de Ação
Com as demandas modernas do Século XXI, a carreira das praças da Marinha devem se adequar para atender todas as necessidades da instituição, com a criação de novos cursos e especializações, e sobretudo, efetiva capacitação para o acompanhamento das novas tecnologias implementadas, havendo assim a necessidade de aumento de pessoal e correta distribuição por todas Organizações Militares (OM).
Há ainda a necessidade de uma certa adequação, quanto a flexibilidade das organizações, por meio da implantação de sistemas gerenciais, muito utilizados no setor privado, porém, sempre com vista à natureza da atividade militar.
Na tentativa de atender tais demandas a Marinha implantou o PROPES, que encontra-se em execução, executando o mapeamento em todas as OM da MB, de forma detalhada, discriminando cada tarefa executada pela praça na função que exerce, para verificar se há necessidade de a mesma está desempenhando aquela função, que deverá ser com a especialidade adequada, de forma que outros serviços não fiquem defasados por falta de militar de determinada função. Além da sugestão para criação de novas especialidades e as necessidades apresentadas pelas Organizações quanto a criação de cursos expeditos.
Esse estudo deverá atualizar as TL de todas OM, de acordo com as especificidades de cada Organização e demonstrar a necessidade da criação de novas especialidades para atender as novas demandas, bem como, a ampliação de seu quadro de servidores, para não haver dispêndio de recursos, e sobrecarga, devido a falta de militares, atentando-se também quanto a distribuição de seus militares, ou seja “A pessoa certa, com a capacitação adequada, no lugar certo”.
Sobretudo pode-se acrescentar que para uma eficiente implantação do programa há necessidade de conscientização e colaboração de todos os militares, lotados nas diversas Organizações, para isso, há a necessidade de ampla divulgação do programa, bem como, exaustivos treinamentos aos servidores, inserindo no ambiente organizacional a mudança cultural da instituição.
E por fim, como esse programa tem prazo determinado, três anos, para que haja a continuidade dessas atividades é necessário a criação de um setor ou seção nas OM, que seja responsável por controlar as atividades apresentadas no programa, bem como, solicitar com devido embasamento, o atendimento de suas necessidades de pessoal, de criação de cursos de capacitação e expeditos, para manterem suas organizações sempre operacionais. Além de manter-se uma Organização Central para atendimento das necessidades apresentadas.
5 – Conclusão
Por fim, o presente Relatório Técnico trouxe os problemas enfrentados pela MB no trato de seu pessoal quanto a distribuição, qualificação e capacitação, estando este entre as maiores dificuldades na gestão de pessoal não só da Marinha, mais em toda Administração Pública.
A Marinha do Brasil na tentativa de sanar essas dificuldades implantou um programa denominado PROPES, com o objetivo melhorar a capacitação de seus militares e adequar as Tabelas de Lotação de todas OM, estando em estudo e implantação a médio prazo. Tendo como propósito, o aprimoramento na gestão de pessoal, por meio da utilização dos meios existentes e novas técnicas atinentes a Gestão de Pessoas por Competência.
Por fim, há a necessidade de ampla divulgação e contínua implementação do programa por todos os servidores da instituição, bem como a identificação de qual setor será o responsável pela implantação, o acompanhamento e o controle da gestão, para que assim o programa alcance a eficiência pretendida na gestão de pessoas da MB.
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